CULTURA ORGANIZAIONAL I EFICIENA UNEI FIRME

Barda Petru, prof. univ. dr. Rotaru Simona, lector. univ. dr. Universitatea Spiru Haret Bucureti Facultatea de Management Financiar Contabil Craiova

Abstract: La culture dorganisation est un phenomene collectif,cest un programmation sociale des pensees ,qui fait le difference parmi les groupes humains .Cest le mod comme c est effectue le travail ,cest le mod comme sont traites les embauches in compagnie . Jessaie de repondre au quelques questions: Queest-ce la culture dorganisation ?; La culture dorganisation entre le mythe et limage reele ?; Les principals types de culture :de Pouvoir ,Rol ,Charge et Personne?. Aussi jesaie de identifier de type de culture de notre organisation avec laide de questionnaire pour les salaries de compagnie; nous etablissons les facteurs qui determines la culture de la compagnie . Cultura este un fenomen colectiv ,fiind acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai mediu social ;este programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup de un altul . Cultura se nva ,nu se motenete ,provenind dintr-un mediu social al indivizilor si nu din genele acestora. Cultura organizaional poate definit ca fiind modul n care se efectueaz munca i modul cum sunt tratai oamenii ntr-o companie . Organizaiile au ,, culturi ,, aa cum oamenii au personaliti . Cultura reprezint colecia de convingeri ,reacii instinctive eroi ,personaje negative ,realizri ,interdicii i dispoziii .Unele din acestea se pierd n originile firmei ,altele au cauze vizibile i sunt n continu modificare . Aspectul important privind cultura unei organizaii este faptul c oamenii pot s se familiarizeze mai bine cu organizaia, s-i anticipeze modul de reacie , dac neleg modul de alctuire a acestei culturi. Dac porunca ,, cunoate-te pe tine nsui ,, este destul de dificil, ,,memoria colectiv ,,este n acest caz mai dificil. Unui individ, modul cum i este perceput comportamentul i poate fi artat de un prieten, de medicul de familie, sau de unul din membrii grupului de studiu; pentru o organizaie, observatorul care are obiectivitate i interesul s descopere mecanismele care duc la funcionarea culturii poate fi cineva din exterior (investitor , jurnalist, analist); mai rar cineva din interiorul ei. .Menionm c aceasta cultur poart amprenta liderilor de organizaie trecui ,prezeni ,inclusiv a fondatorilor ei . Un alt raport interesant ntre organizaie i cultur ,este studiul organizaiei din punct de vedere al tehnologiilor utilizate .n acest caz, studiul unei scheme organizatorice poate fi revelator ,indicnd n ce msur anumite laturi sunt dominante :finanele . 301

,producia, administraia ,fiind capabile s impun un anumit set de convingeri, care nu asigur totdeauna eficiena organizaiei att n prezent ct i n viitor .n acest context viaa n interiorul organizaiei este complicat, existnd diverse subculturi care coexist n cadrul culturii dominante .Diferitele amplasamente ,diferitele ocupaii i profesii, personalul de execuie / de conducere, muncitorii calificai / necalificai, managementul la fiecare nivel cu caracteristicile proprii ,exprimate n modul cum i concep activitile, i stabilesc relaiile i percep propria organizaie, modalitile tipice de a rspunde la situatiile existente .Asupra culturii organizaionale i pun amprenta i evenimentele dramatice, politice i sociale: revoluia din 1989, marile falimente bancare i a unor firme de prestigiu, marile privatizri din economia romaneasc au dus la schimbarea unei mentaliti de ,,cultur a serviciilor sociale ,, cu o cultur a activitilor economice ,,. Dincolo de imaginea public a organizaiei promovat cu cheltuieli publicitare ,este important s se fac distincie ntre mit i realitate ,ntre simbolul de suprafa i elementele de profunzime .Aceste elemente de suprafa trebuie s produc o anumit impresie comercial privind emblema firmei ; simbolurile de profunzime sunt caracteristici cotidiene, eluri caracteristice organizaiei: modul cum rspunde la solicitrile clienilor ,calitatea produselor i serviciilor furnizate , serviciile post garanie . Cunoaterea culturii organizaiei este util dat fiind posibilitatea comparrii mitului cu realitatea din organizaie . Vom prezenta n tabelul alturat un pachet de norme privind organizaia , care pot fi pozitive sau negative: Pachet de norme Performanta /perfectiunea organizaiei . Mndria organizaional i personal Conducere i supraveghere Norme pozitive Norme negative care indic care indic : : O orientare a firmei spre O acceptere a etalonului succes . ,, merge i asa ,, . Problemele firmei problemele noastre . sunt i O conceptie de tipul ;,,De ce smi pese ? Treaba mea este aici s muncesc .,, Oconcepie a conductorilor i a efilor de echip ,conform creia rolul primar este de controlori i de vtafi ai subordonailor .

Preocuparea fa de oameni i fa de nivelul produciei,a conductorilor, a efilor de echip ,care acioneaz n sprijinul subordonailor i stabilesc standardele.

Munca n echip i subordonarea

O circulaie n dublu sens a Existena unor conflicte informaiei ,oamenii fac tot ce distructive i a unei este posibil ca s-i aduc o atmosfere de competiie contribuie la producie . inutil ntre indivizi, grupuri sau manageri . Tendina ca toata lumea s fie tratat cu respect i demnitate i relaiile dintre firm i angajai s fie satisfctoare i reciproc avantajoase . O concepie ca angajaii i liderii ar avea interese separate i preocupri sczute unii fa de ceilali. .

Relaiile ntre colegi i asociai

302.

Relaiile cu beneficiarii i clientii

Satisfacerea cerinelor O concepie, conform creia, clientului reprezint cheia clientul este privit ca o succesului personal al liderului povar inevitabil . i al organizaiei . Seriozitate n munc, abordarea regulilor de sigurana muncii, oamenii preuind propria lor integritate i pe a colegilor. Instruirea i dezvoltarea sunt considerate ca parte integrant a activitii firmei ,nefiind limitat la nite programe separate i formale . Dorina oamenilor de a adopta abordri relativ noi i inovatoare n problemele lor profesionale . Nepsare i necinste n privina banilor sau a bunurilor firmei, neglijena n respectarea sau aplicarea regulilor de siguran a muncii . Instruirea este considerat ca neimportant i slab corelat cu activitile profesionale curente . Suspiciune, nencredere nejustificte fa de schimbrile i modalitile de aciune .

Cinstea i sigurana muncii

Instruirea i dezvoltarea

Inovare i schimbare

Rentabilitatea i eficiena ,corolar al conglomeratului de norme .

Recunoaterea angajailor c Neglijarea sau ignorarea exist o corelaie ntre profit i oportunitilor de a propria lor bunstare . economisi sau de a obine o cretere a volumului vnzrilor.

Mentionm c propria cultur constituie pentru firma cel mai folositor element anticipativ al comportrii pe termen lung .Se poate face o estimare a profitului pe termen mediu,dac se poate face o nelegere a culturii organizaiei ,care este o multitudine de convingeri, valori, concepii oferite de personal, declarate sau supuse chestionrii .nelegerea comportrii colective este esenial ,mai ales dac organizaia trebuie s se adapteze unor condiii schimbtoare ,care trebuie s includ i aspiraiile membrilor ei . n continuare vom analiza acest concept mult mai detaliat . Pentru o abordare mai aprofundat a conceptului de cultur organizaional ,avem nevoie de un model care s permita analiza propus. n literatura de specialitate exist mai multe modele ,dar care reprezint un model simplificat al realitii complexe existente n cadrul unei organizaii ,care este un unicat .Modelul analitic ofer posibilitate aranjrii pieselor componente ntr-un ansamblu, n care se pot identifica aciunile manageriale posibile i necesare n anumite circumstane. Propunem modelul elaborat de prof.Charles Handy ,corelate cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison. Teoriile manageriale mai vechi ncercau s identifice cultura organizaional mergnd pe premiza c exist[ o cale optim de a conduce i un set de principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaiilor i n toate condiiile . Teoriile moderne pun accent pe caracteristicile adecvate ale fiecrei organizaii i n acest caz mai mult pe diagnostic dect pe reet. . 303

n cadrul culturilor exist convingeri nrdcinate referitoare la felul cum trebuie organizat munca ,cum trebuie exercitat autoritatea , controlat i retribuit personalul. Ce grad de supunere i iniiativ se ateapt de la subordonai?; Ct de mult planificare este necesar?; Exist reguli i proceduri impuse sau conteaz numai rezultatele?; Cine efectueaz controlul ,persoane individuale sau nite colective? Acestea sunt cteva ntrebri din multitudinea celor existente la care raspunsul va fi difereniat n funcie de tipul de cultur predominant. Vom examina n continuare fiecare dintre tipurile de culturi identificate de prof.Roger Harrison : Cultura de tip Putere Este ntalnit n micile organizaii antreprenoriale, n societi de proprieti comerciale i financiare i n unele tipuri de organizaii politice, sindicte, grupuri de presiune cu o singur orientare .Controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli i proceduri ,avnd birocraie puin, deciziile fiind luate, n mare masur ca efect al echilibrului de fore, mai curnd dect pe temei procedural sau logic . O astfel de cultur este redat grafic sub form unei reele concentrice ,cu o surs de putere central ,cu linii de for i influen exercitate radial spre exterior dela sursa central. Organizaiile de acest tip de cultur raspund rapid la evoluia evenimentelor ,depinznd de hotrrea celor dela centru ,iar succesiunea lor este un subiect delict . Aceste organizaii atrag oameni avizi de putere ,politica ,care nu pun prea mult pre pe securitate .Resursele constituie baza major a puterii n aceast cultur, cu doar cteva elemente de putere personal n centrul reelei .Dimensiunile organizaiei este o problem pentru culturile de acest tip, deoarece este dificil cuplarea mai multor organizaii : reuita unor ntreprinderi mari este posibil prin crearea unor noi organizai, cu un grad mare de autonomie dar pstrndu-se controlul financiar. Aceste culturi las controlul n seama unor persoane individuale ,performana fiind apreciat dupa rezultate ,manifestndu-se tolerana fa de mijloacele utilizate. Atmosfera acestei culturi este dur i aspr, reuita fiind insoit de un moral sczut i de o fluctuaie permanent de for de munc din cauza eecurilor individuale sau a prsirii cadrului compeional .Aceste culturi sunt neplcute dar foarte eficiente . Cultura de tip Rol Este caracterizat prin puternice sectoare funcionale specializate. De exemplu, sectorul financiar de marketing, reprezentnd coloanele societii, coordonarea lor facndu-se la vrf. Este tipic societailor clasice, cunoscut prin conceptul de birocraie. Exist un grad mare de formalizare i standardizare ,activitile fiind conduse prin proceduri i reguli foarte precise. Fiecare post este bine definit cu autoritatea i modalitatea de comunicare aferent, personalul este selectat n funcie de indeplinirea rolului lui, n condiiile existenei unor criterii bine definite, puterea personal nefiind acceptat ,iar puterea profesional fiind acceptat numai pe propriul post .n acest tip de cultur poziia ierarhic este principala putere .Eficiena n acest caz depinde de raionalitatea alocrii resurselor i a responsabilitilor, avand succes ntr-un mediu stabil ,unde piaa este este controlabil i constant i ciclul de viat a produselor este ndelungat. Organizaia cu acest tip de cultur este ntlnit unde economiile de scar sunt mai importante dect flexibilitatea i unde expertiza tehnic i profunzimea specializarii predomin inventivitatea sau costul unui produs .Pentru individ acest tip de cultur ofer siguranta i ocazia favorabil de a dobndi o specializare profesional, performana la nivelul 304.

standardelor existente fiind remunerat corespunzator, asigurndu-se i o promovare corespunztoare. Nu este corespunztoare pentru persoanele ambiioase i orientate spre putere,care doresc s-i exercite controlul propriei munci ,fiind interesate mai mult de rezultate ,dect de metode. Cultura de tip Sarcin Acest tip de cultur este orientat ctre execuia unui proiect sau sarcini personale mai complexe .Structura s poate fi reprezentat printr-o reea rectangular, unele fire fiind mai groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind localizat n noduri Organizaia matricial este o form structural care corespunde acestui tip de cultur. Accentul este pus pe executarea sarcinilor ,asigurndu-se resursele adecvate i oamenii potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei ,fiind o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale .Echipele de proiect sunt constituite pentru scopuri precise i pot fi reorganizate, abandonate sau mentinute. Organizaia reacioneaz rapid fiindc include n grup forele de decizie. Acest tip de cultur le ofer membrilor ei un nalt grad de autonomie, aprecierea fcndu-se funcie de rezultate i nu dup vrst sau poziie. Acest tip de cultur este important atunci cnd trebuie organizaia s se adapteze rapid la condiiile pieei i a mediului, n care viaa produsului pe pia este scurt ,viteza de reacie fiind important. Controlul acestei organizaii este dificil ,sarcina principal fiind distribuirea proiectelor i alocarea surselor .eventual i un mic control asupra procedurilor de lucru. Cnd resursele nu sunt suficiente ,managerii au tendina s controleze att resursele ct i rezultatele ,n acest caz, acest tip de cultur are tedina s se transforme n cultur de tip Rol sau Putere . Majoritatea managerilor, mai ales incepatorii sau cei de nivel mediu, au tedina s lucreze intr-o cultur de tip Sarcin ,care pune accent pe grup, pe puterea expertului i pe rsplata acordat pentru rezultatele obinute . Cultura de tip Persoan n acest tip de cultur organizaia are rolul de a-i deservi pe indivizi, promovndule interesele, fr nici-un obiectiv global .Are o structura descris cel mai bine printr-un ,,roi de particule,,, ierarhiile manageriale i mecanismele de control sunt greu de aplicat ,condiiile fiind consimmntul mutual .Individul consider c organizaia i este subordonat iar existena ei i se datoreaz, individul putnd prsi organizaia , dar niciodat nu poate fi dat afar din organizaie. Birourile de avocai, asociaiile de arhiteci i firmele de consultan au n mod frecvent o astfel de orientare. O cooperativ poate tinde la nceput spre o cultur de tip Persoan ,ca form organizaional ,dar pe msur ce se dezvolt tinde spre o cultur de tip Sarcin sau adesea o cultur de tip Putere sau de tip Rol. Specialitii din cadrul organizaiilor, cum sunt softitii ,consultanii, arhitecii, cadrele universitare manifest de obicei un ataament mai slab fa de organizaie, privind-o ca pe un cadru n care pot s-i desfoare activitatea furniznd eventual i un mic beneficiu managerului .Pentru conducerea acestor persoane managerului i ramne puterea personal ,dar aceti specialiti nu sunt impresionai de personalitatea acestuia. i n acest tip de cultur indivizii au nevoie de resurse, iar persoana care controleaz aceste resurse are i un anumit control asupra lor. Abordarea culturii organizaiei Perceptia individului despre cultur este influenat de muli factori, printre care enumerm: cultura naional corespunzatoare rii respective, nivelul etnic, religios, . 305

afilierea lingvistic, nivelul dat de clasa social din care face parte, nivelul dat de generaii, sex, care influeneaz nivelul de cultur aferent organizaiei .Percepia indivizilor despre cultur, influenate de factori din biografia acestora, atitudinile formate ,convingerile, perspectivele aspiraiile lor i de factoriiimentionai anterior . Pentru a face o analiz asupra unei organizaii vom aplica un chestionar de autoanaliz care va ntregii descrierile celor patru culturi, putnd identifica cultura dominant i preferinele indivizilor fa de aceast cultur . Chestionarul contine un numar de seturi de cte patru afirmaii alternative, care trebuie examinate i acordate note de la 1 la 4 , n functie de ct de adevarate sunt considerate afirmaiile n legatur cu organizaia i propriile opinii ale individului chestionat . Dupa completarea seturilor de ntrebri ale chestionarului, fiecare set reflectnd cele 4 culturi cu notele acordate ,adunm totalul la rubrica organizazaiei i preferinele proprii. Cu ct nota total a fiecrei afirmaii este mai ridicat cu att cultura respectiv este mai pregnant n organizaia respectiv ,sau satisface mai deplin preferinele individului . Bibliografie: [1] Brbulescu, C. - Pilotajul performant al ntreprinderii -Editura Economic, Bucureti, 2000. [2] Allen, R F, Pilnick, S. - Confronting the shadow organization-how to detect and defeat negative norms ,Organization Dynamics,Vol.1, 1983 . [3] Harrison, R. - How to develop your organization , Harvard Business Review ,1972 . [4] Smith, D. - Organization culture and management development in building societies .Personel Review, 1986 .

306.