iii.

patologia
Anumite culturi puternice pot ameninţa eficacitatea
organizaţională fiindcă sunt patologice . Asemenea culturi pot fi
bazate pe credinţe, valori şi ipoteze care sprijină o concurenţă
internă puternică, secretomania sau paranoia, care lasă cu greu
timp pentru a face afaceri.

3.3. Factori care contribuie la cultură

Vom lua în considerare doi factori cheie care contribuie
la fondarea şi continuitatea culturilor organizaţionale.
a). Rolul fondatorului
Este posibil ca o cultură să apară în timp fără să fie
nevoie de intervenţia unui individ cheie. Totuşi, este de observat
faptul că foarte multe culturi puternice reflectă valorile unui
fondator al organizaţiei. Sunt evidente amprentele lui Walt
Disney asupra Disney Corporation sau a lui Bill Gates asupra
Microsoft. Astfel de amprente sunt evidenţiate adesea printr-o
serie de povestiri despre fondator, trecute din generaţie în
generaţie de angajaţi, ceea ce asigură o consolidare continuă a
valorilor esenţiale ale companiei. În mod similar, majoritatea
experţilor consideră că managementul de vârf structurează
cultura unei organizaţii, care va urma calea care prezintă interes
pentru conducere. Liderii asigură nu numai inventarea de noi
soluţii, dar oferă şi o anumită securitate grupului.

Căutaţi informaţii despre vieţile lui Walt Disney şi

Bill Gates. Găsiţi conexiuni între personalitatea
acestora şi organizaţiile pe care le-au creat?

b). Socializarea
Procesul de socializare este cheia culturii
organizaţionale, deoarece este mijlocul prin care indivizii
dobândesc accesul la credinţele, valorile şi ipotezele acelei
culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adesea o selecţie
45
haotică a personalului şi mai ales un proces haotic de socializare
ulterioară angajării. Pe de altă parte, culturile puternice se
străduiesc din greu să expună angajaţii unui proces de
socializare etapizat, elaborat cu grijă (Johns, 1998).
1) selectarea angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă
pentru a-i obţine pe cei care sunt capabili să se adapteze
culturii existente, asigurându-se că indivizii nedoriţi se vor
elimina singuri;
2) degradarea şi ridiculizarea – se referă la umilirea noilor
angajaţi, astfel încât aceştia să fie deschişi pentru a prelua
normele noii organizaţii;
3) instruirea „în tranşee” – angajaţii sunt puşi să muncească în
unul dintre domeniile esenţiale ale companiei, pentru a
înţelege modul în care funcţionează organizaţia. Nu este
neobişnuit ca angajaţii noi, indiferent de pregătire, să
petreacă efectiv luni de zile la linia de asamblare pentru a
înţelege cultura unică pe care a dezvoltat-o organizaţia la
acest nivel;
4) recompensarea şi promovarea – sunt utilizate cu grijă ca
programe de creştere a frecvenţei comportamentului pentru
angajaţii care au o activitate bună în domenii care sprijină
obiectivele organizaţiei;
5) expunerea la cultura esenţială – credinţele şi valorile
centrale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea
comportamentului membrilor;
6) folclorul organizaţional – membrii sunt expuşi povestirilor
care consolidează natura culturii;
7) modele de roluri – sunt identificaţi oameni care au făcut
carieră în organizaţie, pentru a asigura noilor membri modele
de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund culturii.
O cultură cu adevărat puternică este determinată de
coerenţa acestor etape şi de consolidarea lor reciprocă.

46
3.4. Diagnosticarea culturii
Una dintre căile de a înţelege o cultură este prin
examinarea simbolurilor, ritualurilor şi povestirilor care
caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Acestea reprezintă
mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii.
a). Simbolurile
Anumiţi manageri sunt deosebit de pricepuţi în utilizarea
conştientă a simbolurilor pentru consolidarea valorilor culturale.
Carl Reichardt, fost director general la Wells Fargo, este
cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia
dintre povestirile care circulă despre el, Reichardt i-a primit pe
managerii care solicitau creşteri ale cheltuielilor care le fuseseră
alocate prin buget stând pe un scaun vechi şi scâlciat. După ce
managerii şi-au expus doleanţele, directorul a arătat spre
materialul uzat al scaunului, emiţând astfel un puternic mesaj
simbolic de austeritate financiară (Johns, 1998).

b). Ritualurile
Petrecerile, ieşirile la iarbă verde sau pe plajă indică
adesea o cultură orientată spre colegialitate şi tinereţe.
Ritualurile nu trebuie neapărat să fie foarte exotice pentru a
transmite un mesaj cultural. În anumite companii, evaluarea
anuală poate să fie privită ca un eveniment pozitiv, care asigură
feed-back şi informaţii despre dezvoltarea individuală,
consolidând astfel cultura; în alte companii, acelaşi eveniment
poate fi văzută ca un exerciţiu de degradare şi ridiculizare.

Se spune despre îngheţata Ben & Jerry’s că este

cea mai bună din lume. Firma producătoare s-a
bucurat de un management de excepţie, impunând în
viaţa organizaţiei o serie de ritualuri interesante.
Căutaţi informaţii despre ele şi comentaţi-le.

47
c). Povestirile
Folclorul organizaţiei este un obişnuit al culturii.
Povestirile repetate noilor angajaţi au rolul de a comunica „cum
merg lucrurile” în respectiva organizaţie, indiferent dacă sunt
adevărate, parţial adevărate sau chiar false. Cercetarea a arătat că
multe dintre povestirile organizaţionale au la bază câteva teme
comune:
 Cât de uman este şeful cel mare?
 Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?
 Este posibil să fiu dat afară?
 Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?
 Cum va reacţiona şeful la greşeli?
 Cum se va descurca organizaţia când va întâlni un obstacol?
Povestirile au valoare de mituri în viaţa organizaţională,
circulând sub forma unor convingeri cu o valoare netestată de
adevăr, repetate sub forma povestirilor generaţiilor succesive de
angajaţi, intrând astfel în memoria colectivă şi având influenţe
majore, adesea implicite, asupra vieţii în organizaţie (Drugaş,
2008). Mitul organizaţional conţine esenţa organizaţiei,
unicitatea sa, rolul său în lume; este un tipar care cuprinde
manifestări variate ale organizaţiei şi poate fi găsit în ceea ce par
a fi erori de funcţionare a grupului. El este redescoperit şi
reamintit mereu, oferind viaţă rutinei zilnice şi dând sens
activităţilor. Fiecare organizaţie are un astfel de mit, indiferent
de mărime şi scop (Drugaş şi Hommonai, 2007).
Drugaş (2008) propunea următoarele cadre de clasificare
a miturilor organizaţionale:
 de la individual la general-organizaţional:
 referitoare la omul organizaţional (mitul muncitorului
docil, al satisfacţiei în muncă);
 referitoare la echipă;
 legate de activităţi (mitul şefului sau al patronului, al
participării, al fructului râvnit, al intervenţiei în
organizaţii);
48
  legate de tehnologie;
 legate de organizaţie în ansamblu (mitul continuităţii
organizaţionale).
 în funcţie de efect:
 mituri funcţionale;
 mituri disfuncţionale.
[Distincţia dintre ele este uneori greu de realizat,
deoarece orice mit poate fi la un moment dat funcţional,
pentru ca apoi efectele lui să devină negative]
Precizăm însă că adesea miturile nu pot fi limitate la un
singur nivel de analiză, foarte multe combinând mai multe
repere-criteriu.

Oferiţi exemple din experienţa personală pentru

a ilustra existenţa miturilor organizaţionale. Care
credeţi că sunt efectele acestor mituri?

3.5. Modelul valorilor concurente

Modelul s-a născut ca urmare a nevoii de a crea un cadru
care să capteze cu precizie realitatea organizaţională şi în acelaşi
timp să integreze cea mai mare parte a dimensiunilor descrise în
literatura de specialitate. Quinn (1988, apud Budean şi Pitariu,
2008) arăta în urma analizelor statistice realizate că organizaţiile
pot fi caracterizate din perspectiva a două axe: orientarea spre
interior sau exterior, respectiv gradul de flexibilitate şi control
(vezi Figura nr. 1).
Combinarea celor două dimensiuni duce la obţinerea a
patru tipuri de culturi organizaţionale (Cameron şi Quinn, 1999),
evaluabile cu ajutorul Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI).
a) de tip clan (orientare internă, flexibilitate ridicată), care
pune accentul pe coeziune, morală şi dezvoltarea resurselor
umane ca şi criteriu pentru obţinerea eficacităţii; organizaţia
seamănă cu o familie extinsă; clienţii sunt văzuţi ca
49
 parteneri; scopul managementului este de a facilita
participarea, angajamentul şi loialitatea angajaţilor, liderii
având rolul de mentori; după al doilea război mondial a fost
tipul preferat al organizaţiilor japoneze, explicând succesul
acestora;
b) adhocraţie (orientare externă, flexibilitate ridicată),
accentuează necesitatea ca organizaţia să fie pregătită pentru
orice, prin dezvoltare şi achiziţii de resurse (termenul „ad-
hoc” folosit aici duce la ideea unei entităţi temporare,
specializate şi inovative); inovaţia şi dezvoltarea noilor
produse este garanţia succesului; scopul managementului
este de a cultiva creativitatea; liderii sunt schimbaţi regulat
şi adesea impredictibil, echipele sunt temporare; angajaţii îşi
asumă riscuri şi sunt încurajaţi în acest sens; liantul
organizaţiei este inovarea; Centrul de Zbor Spaţial al NASA
a avut o astfel de cultură la mijlocul anilor 1990;

Flexibilitate

Clan Adhocraţie

Interior Exterior

Ierarhică Piaţă

Control

Figura nr. 1. Modelul valorilor concurente

50
c) de piaţă (orientare externă, control ridicat); planificarea,
stabilirea obiectivelor şi productivitatea sunt condiţia
eficacităţii; filosofia pe care se bazează: mediul extern nu
este benign, ci ostil, clienţii sunt mofturoşi, scopul
managementului este productivitatea şi profitul, prin
stabilirea unor scopuri clare şi a strategiilor agresive; liantul
organizaţiei este dorinţa de câştig; la începutul anilor 1991
Philips Electronics a avut o astfel de cultură;
d) ierarhică (orientare internă, control ridicat), accentuează
rolul managementului informaţiei şi a comunicării pentru a
obţine stabilitatea şi controlul; munca este formalizată şi
structurată, detaliată în proceduri; mediul este văzut ca
stabil şi predictibil; există o linie clară a autorităţii, iar
munca se desfăşoară pe baza unor reguli şi standarde clare;
liderii eficienţi sunt cei cu bune capacităţi de coordonare şi
organizare; exemplul tipic este al fast-food-urilor de tip
McDonald’s.

Bibliografie
Budean, A.D., & Pitariu, H. (2008). Cultura organizaţională.
Realităţi şi perspective în România. În E. Avram şi C.L.
Cooper (coord.), Psihologie organizaţional-managerială.
Tendinţe actuale (pp. 197-221). Iaşi: Editura Polirom.
Cameron, K., & Quinn, R. (1999). Diagnosing and Changing
Organizational Culture. New Jersey: Prentice Hall.
Chirică, S. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de
diagnoză şi intervenţie. Cluj-Napoca: Casa de Editură şi
Consultanţă „Studiul Organizării”.
Drugaş, M. (2008). Miturile organizaţionale. În E. Avram şi C.L.
Cooper (coord.), Psihologie organizaţional-managerială.
Tendinţe actuale (pp. 274-299). Iaşi: Editura Polirom.
Drugaş, M. (2007). Rolul moderator al culturii organizaţionale
în relaţia dintre motivaţie şi starea de bine. În E. Avram şi
R.Z. Creţu (coord.), Psihologie organizaţional-managerială
51
 în context european (pp. 188-196). Bucureşti: Editura
Universitară.
Drugaş, M., & Homonnai, E. (2007). Pro şi contra miturilor
organizaţionale. Analele Universităţii din Oradea,
Fascicula Psihologie, 12, 59-72.
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional. Înţelegerea şi
conducerea oamenilor în procesul muncii. Bucureşti:
Editura Economică.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-
managerială (volumul I). Iaşi: Editura Polirom.

Note
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
52