Ioniță Roxana Maria

Zaharia Daiana Costina

Schimbarea culturii organizaționale

"În cursul vieții, celulele îmbătrânite ale corpului sunt permanent înlocuite de
altele noi. Un om de douăzeci de ani nu păstrează nici o singură celulă din cele cu care
s-a născut. Prin urmare, în sens strict fizic, se poate spune că existăm doar ca o
succesiune de ansambluri de celule. Și totuși, avem o identitate - iar asta se întâmplă
pentru că toate celulele au în comun aceleași gene.

Un fenomen asemanator are loc la nivelul societăților. Societățile noastre au o

capacitate remarcabilă de a-și conserva cultura lor distinctă de-a lungul generațiilor
sucesive, în ciuda diferitelor si numeroaselor forțe ale schimbării. În timp ce schimbările
mătură suprafața, straturile mai profunde rămân stabile, iar cultura se ridică din propria
ei cenușă, ca pasarea phoenix." (Hofstede, G. J., & Minkov, M., 2012, p. 36)

Orice grup sau categorie de oameni are un set comun de programe mentale care
alcătuiesc cultura acelui grup sau categorie. Deoarece aproape toți aparținem mai
multor grupuri sau categorii diferite în același timp, avem inevitabil mai multe niveluri de
programare mentală care corespund unor niveluri culturale diferite. De exemplu:

 un nivel national, in functie de tara (sau tarile, pentru cei care au emigrat) careia
îi apartii
 un nivel al apartenentei regionale si/sau etnice si/sau religioase si/sau lingvistice
 un nivel al genului - te nasti fie baiat, fie fata
 un nivel al generatiei, care ii separa pe bunici de parinti si de copii
 un nivel al clasei sociale, asociat cu sansele de educatie si cu ocupatia sau
profesia ta
 pentru cei care muncesc, nivele organizationale, departamentale si/sa
corporatiste, in functie de modul in care angajatii au fost socializati de organizația
in care lucrează. (Hofstede, G. J., & Minkov, M., 2012, p. 28)
 Cultura organizațională este un concept relativ nou care însumează normele,
tradițiile, atitudinile și standardele colevtive de gândire din cadrul unei organizații.

Potrivit lui Edgar Schein, cultura organizațională reprezintă „un model al

prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o
anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele
de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită
perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membrii ca fiind modul
corespunzător de a percepe, gândi şi simţi vis-a-vis de acele probleme”. (Schein E. H.,
2010)

O altă definiție este dată de Ovidiu Nicolescu, și anume “cultura organizaţională

rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi
care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. (Nicolescu,
2010)

În lucrarea "Management-analize și studii comparative", Alexandru Puiu

definește acest concept ca fiind "un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și
spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și
transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara uității respective". (Puiu, 2007)

Peters şi Waterman definesc cultura organizaţională ca „un set coerent şi

dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri,
legende, sloganuri, anecdote, povestioare” (Peters, T. J., & Waterman, R. H., 1982)

C. Hințea și C. Mora afirmau faptul ca fucționarea unei organizații consta în

transmiterea simbolurilor acesteia, fapt pentru care liderii trebuie să elaboreze diverse
forme de exprimare pentru a transmite valorile si tradițiile organizației. (Hințea C.,
Cristima Mora, 2005) De aici putem deduce faptul că ne putem raporta la cultura
organziațională ca la personalitatea unui individ.
 Deși exista numeroare definiții ale culturii organizaționale (Clyde Kluckhohn a
identificat 163 de definiții), puem observa faptul că acestea au trăsături în comun, și
anume:

 Elementele culturii au nevoie de un timp îndelungat pentru a se forma;

 Cultura influențează evoluția și performanțele organizației;
 Credințele, valorile sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi
diferite structuri; (Dolineanschi, 2008)

Potrivit lui Alder și Jelinek cultura organizaţională îndeplineşte următoarele

funcţii:

 integrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei;

 direcţionarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;
 protecţia salariaţilor faţă de ameninţările mediului ambiant;
 păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei; (Adler, N. J., &
Jelinek, M. , 1986)

Kotter și Hesckett au indentificat 2 nivele ale culturii organizaționale, cel vizibil și

cel invizibil. Nivelul vizibil poate fi observat rapid prin stilul vestimentar adoptat la locul
de muncă, felul în care sunt dispuse birourile, precum și modul în care angajații
relaționează cu clienții, acesta nivel fiind ușor de schimbat. Nivelul invizibil este greu de
schimbat, este format din valori și credințe care îndoctrinează comportamentul. Acestea
sunt fundamentale pentru cultură organizației și sunt transmise publicului prin declarații
oficiale despre misiunea firmei. (Kotter, J.P. & Hesket, J.L., 1992). Spre deosebire de
aceștia, Denison a identificat patru nivele, și anume: cultura materială, valorile,
perspectivele și prezumțiile. (Denison, 1990)

Deorece o organizație nu își poate desfășura activitatea izolat, scopul acesteia

fiind de “a servi necesităţilor oamenilor (și nu invers)“ (Vlăsceanu, 2003), cultura
organizațională poate fi afectată prin prisma interacțiunilor pe care o organizație le are
cu alte instituții/organizații, prin recrutarea de personal care provine din medii culturale
diferite, modificările la nivel economic și gradul de tehnologizare.

Există factori declanșatori externi și interni pentru schimbarea organizațională.

Printre factorii externi se numără :

 evoluții în tehnologie;
 evoluții în materiale noi, modificări ale cerințelor clienților;
 activitățile și inovațiile concurenților, noi legislații și politici guvernamentale;
 schimbarea condițiilor economice și comerciale interne și globale;
 schimbări în politica locală, națională și internațională;
 schimbări ale valorilor sociale și culturale;

Printre factorii interni regăsim:

 inovații în designul de noi produse și servicii;

 performanță scăzută, numirea unui nou manager sau a unei echipe de top
management;
 aptitudini inadecvate şi cunoștințe insuficiente ale angajaților,
 mutarea biroului și a fabricilor mai aproape de furnizori și inovații în procesul de
producție.

Printre valorile culturii globale a afacerilor se numără:

 diversitatea locului de muncă în termeni rasiali, etnici şi sexuali;

 promovarea adevărului;
 diminuarea violenţei structurale;
 sprijinul salariaţilor, bunăstarea acestora;
 integrarea clienţilor în viaţa firmei;
 sentimentul de unitate cu ceilalţi;
  scăderea preocupărilor pentru materialism şi creşterea interesului pentru
crearea de valoare;
 calitatea relaţiilor;

(https://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2007-01/103_Ghetiu%20Anca-Roxana.pdf, 2007)

Organizația implementează schimbările, totuși, realitatea schimbării devine

prezentă și angajații pot fie să reziste schimbărilor, fie să înceapă să se adapteze la
schimbări. Angajatul care continuă să reziste, rămâne furios și este etichetat drept
„dificil”, se simte mai amenințat și poate avea nevoie de a discuta cu managerul despre
schimbările care se vor produce sau să clarifice cu acesta așteptările de performanță.

Acțiunile managementului superior sunt de obicei reacții la unele forțe externe,

cum ar fi concurența mai acerbă, sau noile tehnologii. Este important de menționat
faptul că schimbarea este cheia pentru supraviețuirea și creșterea în economia globală
de astăzi. Fără schimbări, o companie ar risca să eșueze deoarece nu va putea face
față cererii clienților iar concurenții ar putea sa o înlocuiească. Organizațiile care
reușesc să se schimbe, o fac luând în considerare persoanele care sunt afectate de
această schimbare. Nu numai gestionarea aspectelor umane ale unei inițiative de
schimbare organizațională ajută la asigurarea implementării cu succes, dar și utilizarea
noilor tehnologii.

Pe măsură ce organizațiile încearcă să implementeze noi tehnologii și să

întreprindă alte acțiuni pentru a se menține competitive pe piețele alese, ele trebuie să
se asigure că schimbările pe care le implementează ating scopul obiectivelor lor
tehnice, financiare și umane.

Schimbarea va fi mereu prezentă, iar învățarea de a gestiona și conduce

schimbarea include nu numai înțelegerea factorilor umani, ci și abilitatea de a gestiona
și conduce schimbarea în mod eficient.
 Modele si tipuri de culturi organizationale:

Nivelurile Elementele specifice Metodele și instrumentele

culturii
Artefactele  Ceremonii  Convorbirea
vizibile  Ritualuri  Ancheta pe bază
 Obiceiuri de interviu
 Mituri  Observația
 Legende, povești  Analiza
 Eroii organizației documentelor

 Documentele oficiale  Discuții de grup

 Aranjamentul birourilor

Nivelul  Valori  Discuții de grup

valorilor  Credințe  Chestionarul
 Percepția angajaților privitoare la Handy&Harrison
diferitele tipuri de cultură  Lista de valori

Nivelul  Acele valori de maximă profunzime  Discuții de grup

prezumțiilor ce alcătuiesc un pattern stabil ce stă
de bază la baza majorității manifestărilor
organizației.
 Tabel 1 Nivelurile și elementele culturii (Dumitrescu B. F.)

Charles Handy descrie următoarele tipuri de cultură organizațională.

1. Cultura de tip putere care are puține reguli, și puțină birocrație ceea facilitează
luarea deciziilor.
2. Cultura de tip rol în cadrul căreia există autorități delegate într-o structură precis
definită.
3. Cultura de tip rețea în cadrul căreia puterea derivă din expertiză, iar accentul
cade pe finalizarea proiectelor. (Handy, 2005)

Modelul lui Edgar Schein potrivit căruia în analiza culturii se regăsesc trei nivele
fundamentare și anume nivelul de suprafață, nivelul nijlociu și nivelul bazal. (Schein E.
H., 1990)

Modelul lui Hofstede care a identificat cinci caracteristici ale culturii:

 Puterea distanței;
 Evitarea incertitudinii;
 Individualismul versus colectivismul;
 Masculinitate versus feminitate;

Orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt; (Hofstede, 1980)

Rezistența la schimbare

Prin extrapolarea principiilor de acțiune și reacție ale lui Newton la situația unei
organizații, ca entitate separată, căreia i se poate spune că i se aplică o forță sau o
presiune pentru a produce o schimbare în direcția unei noi stări dorite, se va produce o
opoziție, forță, numită rezistență la schimbare.

În cazul unei organizaţii, forţele generatoare de schimbare pot fi :

 • de origine externă: apariţia de noi tehnologii pe piaţă, modifi cările legislative în
domeniu, apariţia/dispariţia unor competitori etc.;

• de origine internă: modificarea structurii de personal prin angajare/

disponibilizare, lansarea de noi produse pe piaţă, învechirea echipamentelor şi
procedurilor etc.

(Burdus, 2000) propune diverse cauze ale rezistenţei individuale la schimbare,

printre care se numară:

• Atenţie şi memorie selective. Percepțiile oamenilor despre schimbările propuse

într-o organizație depind de viziunea lor asupra lumii - educație, vârstă, concentrare,
surse accesibile de informare. În acest caz, oamenii preiau doar parțial informațiile
despre schimbare, eliminând factorii care îi forțează să iasă din zona lor de confort și
obținând o imagine incompletă a procesului de schimbare.

• Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaționale care necesită schimbarea

obiceiurilor angajaților vor întâmpina rezistență, deoarece orice schimbare a obiceiurilor
personale necesită efort și, prin urmare, necesită ieșirea din zona de confort personal.

• Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Oamenii dintr-o organizație vor fi

dependenți din punct de vedere psihologic de opiniile, atitudinile și comportamentele
altor persoane din organizație, lideri formali sau informali. Bazarea pe opiniile altora
poate întârzia implementarea procesului de schimbare și poate crea rezistență.

• Frica de necunoscut. Neliniştea, mergând până la frică în faţa necunoscutului,

se poate manifesta atât în rândul angajaţilor - care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va
afecta schimbarea în organizaţie - cât şi în rândul managerilor, care pot evita luarea
anumitor decizii care să presupună un grad de responsabilitate ridicat.

• Raţiunile economice. Oamenii opun rezistenţă schimbărilor care duc la

diminuarea veniturilor directe sau indirecte.
 • Lipsa de siguranţă. Orice schimbare presupune, la nivel individual, ieşirea din
zona de confort (situaţii trecute, cunoscute, care le evocă senzaţia de siguranţă)

Concluzii

Schimbarea organizațională este implementarea de noi proceduri sau tehnologii

menite să realinieze o organizație cu cerințele în schimbare ale mediului de afaceri sau
să valorifice oportunitățile de afaceri. În plus, managementul schimbării organizaționale
este procesul de recunoaștere, ghidare și gestionare a acestor emoții și reacții umane
într-un mod care minimizează scăderea inevitabilă a productivității pe care o schimbă
companiile.

Organizațiile trebuie să facă față noilor tehnologii,și cu upgrade-uri pentru

tehnologia existentă. Ei trebuie să facă față reorganizărilor, inițiativelor de îmbunătățire
a proceselor, fuziunilor și achizițiilor.

Inovația rapidă și continuă în tehnologie conduce la schimbări ale sistemelor și

proceselor organizaționale. Multe companii alocă mult timp și efort pentru a accepta
noile tendințe economice, în timp ce altele le adoptă cu ușurință.

Abilitățile de conducere și management, cum ar fi viziunea, prioritizarea,

planificarea, oferirea de feedback și recompensarea succesului, sunt factori cheie în
orice inițiativă de schimbare de succes.
Bibliography
Adler, N. J., & Jelinek, M. . (1986). Is “organization culture” culture bound? Human
Resource Management, 25(1), 73-90.
B., D. F. (n.d.). Cultura organizaţională–între teoriile de conţinut şi procesuale, factori şi
tipologii (prima parte).
Burdus, E. (2000). Managementul schimbării organizaționale. Economica.
Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York:
J. Wiley & Sons.
Dolineanschi, V. (2008). Esenţă şi istoric al conceptului de cultură organizaţională.
Revista Economică, 38(1), pg. 20-27.
Dumitrescu. (n.d.). Cultura organizaţională–între teoriile de conţinut şi procesuale,
factori şi tipologii (prima parte).
Handy, C. B. (2005). Understanding organizations. Harmondsworth: Penguin Books.
Hințea C., Cristima Mora. (2005). Cultura organizațională în administrația publică.
Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 7(13), pp. 81-86.
Hofstede, G. (1980). Culture and organizations. International studies of management &
organization 10(4), 15-41.
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. . (2012). Culturi si organizatii, softul mental:
cooperarea interculturala si importanta ei pentru supravietuire.
https://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2007-01/103_Ghetiu%20Anca-Roxana.pdf. (2007).
Kotter, J.P. & Hesket, J.L. (1992). Corporet culture and performance. New York: The
Free Press.
Nicolescu, O. V. (2010). Fundamentele managementului organizatiei. București:
Tribuna Economică.
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). 1n Search of Excellence: Lessons from
America's Best Run Companies.
Puiu, A. (2007). Management: analize şi studii comparative. Independenţa Economică.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture (Vol. 45, No. 2.). American Psychological
Association., 109.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
Vlăsceanu, M. (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional. Iasi: Polirom.