Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Alina VDUVA1
Camelia Mihaela STANCU
Abstract
Fiecare organiza
ie are propria sa cultura unic, chiar dacnu a fost creatn mod con
tient. n cazul n care
aceasta a fost creatinvoluntar, cultura organiza
ionalse bazeazpe valorile top managementului sau ale
fondatorilor sau ale oamenilor care au stat la baza apari
iei organiza
iei. Alteori, indivizi, n special liderii
organiza
iei , ncearcsmodifice cultura organiza
iei pentru a o adapta la noile condi
ii ale pie
ei sau chiar la
preferin
ele lor. Cultura organiza
ionaldevine un aspect important al sistemului social al unei organiza
ii. Este o
for
puterniccare modeleazla toate nivelurile performan
ele angaja
ilor la locul de munc
. Se stabile
te un
sentiment de identitate colectiv
, de mndrie
i de scop. To
i ace
ti factori sunt importan
i pentru stabilirea unui
sistem de valori al angaja
ilor. Cultura organiza
ionalpoate dezvolta sentimentul de stabilitate, continuitate
i
comportament adecvat.
Cuvinte cheie: cultura organiza
ional
, schimbare organiza
ional
, modelul Kuczmarski.
Culturorganiza
ional: evolu
ie
i importan
nd snvingproblemele de
adaptare extern
i de integrare intern
, prezum
ii care au func
ionat destul de bine pentru a fi
considerate valide
i pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectde a percepe, a gndi
i a sim
i n leg
turcu aceste probleme (E. Schein, 1988), o programare mentalcolectiv
,
care diferen
iazmembrii unui grup sau o anumitcategorie socialde membri altor grupuri sau
categorii sociale (G. Hofstede), ansamblul produselor artificiale, a valorilor
i conceptelor de
baz
, a modurilor de gndire
i comportament acceptate general ntr-o organiza
ie, ca baz
comunde ac
iune (T. Zorlen
an, E. Burdu
, G. C
pr
rescu); un sistem de valori, prezum
ii,
convingeri
i norme mp
rt
Cultura organiza
ionalinclude doutipuri de elemente: elemente vizibile
i con
tiente,
care traduc cultura
i nu mai necesitnici o interpretare; elemente invizibile
i incon
tiente, care
constituie natura ns
ie
i valori materiale.
o Orientarea pe termen scurt vs. lung descrie orizontul de timp al unei societ
i sau
importan
a acordata viitorului vs. trecutului
i prezentului.
Deal si Kennedy au definit cultura organiza
ionaldrept Felul n care facem noi lucrurile
pe aici . Ei au m
surat organiza
iile n raport de :
o Feedback un feedback rapid nseamnun r
spuns instant. Acesta poate fi n termeni
monetari, dar poate fi de asemenea v
zut ca o ap
rare excelentntr-un meci de fotbal.
o Riscul reprezintgradul de incertitudine n activit
ile unei organiza
ii.
Pornind de la ace
ti doi parametrii, Deal si Kennedy au sugerat patru clasificri ale culturii
organiza
ionale :
o Cultura tipului dur (macho). Cnd feedbackul este rapid
i recompensele sunt ridicate.
Aceasta se aplicactivit
ile
sale, fa
de hotrrile luate de ac
ionari, clien
i, personal, parteneri
i ntreaga societate. Aceasta
serve
te aplicrii legii. n domeniile de specialitate n care majoritatea personalului este n
contact permanent cu clien
ii (ex. hoteluri, spitale, etc), comportamentul, atitudinile personalului
reprezentant este esen
ial pentru satisfacerea nevoilor clien
ilor
i deci a reu
itei organiza
iei. n
acest caz o viziune devine cu siguran
regulde aur sau porunca moral
i este elaboratntrun mod consensual.
Kotler descrie viziunea managerialca fiind cel mai important dintre elementele din
procesul de schimbare a culturii organiza
ionale. Dacnu po
i s-
i prezin
i viziunea in 3-5
minute, atunci e
ti pierdut , afirma managerul unei mari firme. Viziunea exprimsperan
a,
direc
ia de urmat si posibilit
i remarcabile de supravie
uire
i dezvoltare. Potrivit lui Nanus,
viziunile puternice trebuie sfie : adecvate, idealiste, sclarifice scopul organiza
iei, sinspire
entuziasm, sfie u
or de n
eles, sfie unicate, sprezinte ambi
ie.
n perioada actual
, schimbarea se manifest n toate domeniile. Schimbarea
organiza
ionalreprezintun fenomen permanent, afectnd ntreaga organiza
ie sau doar
compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organiza
iei, num
rul ncercrilor de a schimba
ceva ntr-o organiza
ie este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificat(spontan) sau
planificat(determinatde agen
i ai schimb
rii, care sunt de regulmanagerii).
Factorii care influen
eazschimbarea culturii organiza
ionale tin de insatisfac
ia fa
de
situa
ia prezent
, percep
ia cexisto alternativcare va mbunt
i situa
ia, modificarea
structurii organiza
iei, schimbarea indivizilor din organiza
ie, modificarea normelor
i a rela
iilor
sociale formale care existntr-o organiza
ie, etc.
Introducerea schimbrilor culturii organiza
ionale este o etapcare valorificrezultatele
provoc
rii modelului tradi
ional de rezolvare al problemelor. n momentul n care sunt puse sub
semnul ntreb
rii capacit
i organiza
ionale.
Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru doua variante:
o introducerea treptat
, succesiva schimbrilor organiza
ionale;
o introducerea brusc
i n bloc a acestora.
Pentru succesul schimb
rilor din cadrul culturii organiza
ionale este necesar sfie luate n
considerare premisele acestora. Conform lui Ov. Nicolescu.(1999), acestea sunt:
o schimb
ri majore n cultura organiza
ional;
o subordonarea schimb
rilor culturii organiza
ionale
i strategiei firmei;
o corelarea schimb
rii culturii organiza
ionale cu faza ciclului de via
;
3
o fundamentarea
i opera
ionalizarea schimb
rilor culturii organiza
ionale;
o armonizarea schimbrilor culturii organiza
ionale cu schimb
rile n organizarea formal
a firmei, etc.
Un lucru ce se ntmpladesea, atunci cnd au loc schimb
ri majore si se promoveazo
nouviziune organiza
ional
, este aceea a apari
iei unor lideri noi, ce se bazeazpe sistemele de
valori recent introduse. Pentru a aduce o schimbare n cultura organiza
ional
, liderii vor afi
a
propriile valori, perspective, simboluri, prezum
ii, o viziune nou
. Pentru ca schimb
rile
introduse snceapsa fie cu adev
rat nsu
ite de ctre membrii organiza
iei ele trebuie sfie
validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul lider
i ob
inerea unor rezultate
pozitive.
Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organiza
ionale
Procesul de schimbare a culturii organiza
ionale se bucuractualmente de un instrumentar
adecvat, care asiguroric
rei organiza
ii posibilitatea de a desf
,
avnd n vedere impactul puternic pe care ei l exercitasupra celorlal
i. Liderul se va concentra
asupra dezvolt
rii
i utiliz
rii resurselor umane, f
rnsa pierde din vedere obiectivele majore
urm
rite de firm
: profit, cotde pia
, etc.
n continuare prezentm modelul de schimbare a unor valori organiza
ionale de c
tre
managerii din firm.
Etapa I
Faza 1. Se elaboreazo declara
ie oficiala echipei manageriale de vrf, care este
prezentatdirect salaria
ilor. n acela
i timp au loc ntlniri n grupuri mai mari sau mai mici la
care participmanageri ce prezintacest proces
i rezultatele a
teptate. Salaria
ii trebuie s
-
i
scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le doresc la locul de munc
.
Faza 2. Fiecare salariat va trebui s
-
i ierarhizeze aceste valori.
Faza 3. Colectarea tuturor formularelor
i centralizarea datelor.
Etapa a II-a
Faza 4. Revizuirea valorilor individuale publicate
i identificarea celor mai importante
categorii.
Faza 5. Elaborarea unei liste cu anumite valori pe care un grup dore
te sle adopte.
Faza 6. Focalizarea listelor precum
i ierarhizarea valorilor n valori de prim rang
i valori
secundare; centralizarea acestora
i publicarea rezultatelor.
Etapa a III-a.
Crearea a dou documente: angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);
angajamentul pentru valorile organiza
iei (firmei).
Faza 7. Furnizarea bazelor pentru elaborarea unui document-angajament, ce reprezintun
contract al fiecrui salariat cu ceilal
i membri ai organiza
iei.
Faza 8. Transmiterea unei viziuni unitare asupra organiza
iei, asupra valorilor considerate
cele mai importante de ctre salaria
i.
Faza 9. Crearea unor elemente care scomunice n permanen
valorile adoptate de firm
.
Faza 10. Intervievarea salaria
ilor dupaplicarea etapelor precedente.
Etapa a IV-a. Externalizarea valorilor
i crearea unei noi imagini, care sfie recunoscut
de c
tre clien
i.
Faza 11. Descoperirea r
spunsului la o serie de ntreb
ri, precum: Ce valori percep clien
ii
cle sunt transmise prin produsele/serviciile livrate, prin pozi
ionarea firmei, prin service-ul
asigurat?; Ce valori ar vrea sle fie transmise?; Care dintre acestea sunt prioritare pentru
firm?; Ce valoare nouar dori ei sfie nsu
it
i transmisde ctre firme? Datele sunt
centralizate
i se elaboreazo listcu valorile clien
ilor.
Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum n firmnu numai
la nivelul top managementului, ci
i la nivelele inferioare. Deci, responsabilitatea
i implicarea
salaria
ilor va fi mai mare.
Modelul prezinto metodologie ce poate fi utilizatcu succes remodelarea valorilor
organiza
ionale, metodologice, ce poate fi utilizatdistinct sau n cadrul unui proiect, care s
urm
reascremodelarea de ansamblu a culturii organiza
ionale. Un punct forte al modelului l
constituie combinarea creativit
ii individuale cu cea de grup, a posibilit
ii manifest
rii unui
feedback rapid, real
i care sgenereze efectele a
teptate.
Chestionar pentru identificarea normelor
i valorilor dominante n organiza
ie
Modelul Kuczmarski impune, la rndul s
u, utilizarea unei formularistici
i a unor
instrumente adecvate. n tabelul de mai jos este prezentat un chestionar
i anexele necesare
identificrii profilului normelor dominante dintr-o organiza
ie. Pentru fiecare dintre cele 50 de
enun
uri respondentul trebuie saleaguna dintre op
iunile A, B, C sau D.
Majoritatea membrilor ar fi:
A
n acord
total
1. Critica organiza
ia
i oamenii care fac parte din ea
2. ncerca svincu propuneri de ameliorare chiar
ntr-o situa
ie n care lucrurile merg bine
3. Asculta ntr-adev
r pe ceilal
i
i ar ncerca s
n
eleagpunctul lor de vedere
4. Prezenta dificult
ile (problemele)
efului sau
ierarhic
5. S-ar considera responsabil de reducerea costurilor
de func
ionare
6. P
c
li un coleg
7. Face sa
tepte un client datoritunor aspecte strict
personale
8. Sugera noi idei
i noi metode de munc
9. Preocupa pentru a g
si mijloace de a se forma
ia
progresa
10. Vorbi liber
i deschis despre organiza
ie
i
5
Mai
Mai degrab
n
degrab n dezacord dezacord
de acord
total
problemele ei
11. S-ar interesa personal de problemele la care
organiza
ia trebuie sfacfa
i ar face propuneri de
dep
ire a lor
12. Sugera cto
i colegii se mul
umesc sfacdoar
eforturi minime
13. L
sa temporar propriile sarcini pentru a-
i ajuta
colegii
14. Privii managerul ca pe o persoan
-resurs
i ca pe
cineva care poate favoriza dezvoltarea individuala
colaboratorilor
15. Face o gre
eala de utilizare a materialelor
16. S-ar sim
i solidar cu ceilal
i membrii ai echipei
atunci cnd ace
tia ntmpindificult
i
17. ncerca sg
seascnoi mijloace mai eficiente
pentru satisfacerea clien
ilor
18. Face ncercri pentru realizarea lucrurilor de o
maniereficient
19. Manifest dispozi
ie pentru a urma cursurile
organizate de c
tre ntreprindere
20. Sugera o ntlnire cu superiorul ierarhic pentru o
explica
ie onestcu privire la erorile sau aspectele
stilului s
u de management care creeazprobleme
21. Considera munca drept o corvoada pentru care
singura recompensvalabileste salariul lunar
22. Anun
cnu mai este interesat sfaceforturi
suplimentare pentru ctoatlumea l ia n derdere
23. S-ar ar
ta individualist, niciodatcooperant
24. Considera superiorul ca pe cineva cruia i te po
i
adresa liber
i deschis
25. Considera c preocuparea cu privire la
productivitate nu l prive
te
26. Face eforturi deosebite pentru a-i cunoa
te pe cei
cu care lucreaz
27. Considera clientul un obstacol n realizarea
sarcinilor de serviciu
28. Critica un coleg care ar ncerca samelioreze
lucrul n echip
29. Men
iona public cel are inten
ia de a urma n
curnd un curs de formare n domeniul problemelor
organiza
ionale
30. Vorbi deschis n cadrul grupului despre
problemele legate de munca echipei f
ra ezita s
men
ioneze nume
31. Discuta deschis despre faptul cmunca sa i
produce sau nu satisfac
ie
32. i-ar fixa obiective foarte ridicate
33. Face eforturi pentru ca grupul sfie foarte unit
atunci cnd se discutprobleme dificile
34. Accepta responsabilitatea ca
i cel care fixeaz
obiectivele grupului
6
ii colegilor ceea ce a nv
at
50. R
spndii anumite zvonuri (brfe)
Grila de interpretare a chestionarului
n tabelul de mai se ncercuie
te punctajul corespunztor literei selectate anterior, n
dreptul fiecrui enun
. Se adunapoi rezultatele pe fiecare categorie
i se nmul
e
te totalul cu
10.
1. Mndria de a apar
ine acestei organiza
ii
A
B
C
D
2
+2
+1
-1
-2
12
-2
-1
+1
+2
22
-2
-1
+1
+2
32
+2
+1
-1
-2
40
+2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ...%
A
B
C
D
1
-2
-1
+1
+2
11
+2
+1
-1
-2
21
-2
-1
+1
+2
31
+2
+1
-1
-2
43
+2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ...%
3. Spiritul de echip
4. ncrederea n ierarhie
A
B
C
D
3
+2
+1
-1
-2
13
+2
+1
-1
-2
23
-2
-1
+1
+2
33
+2
+1
-1
-2
41
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ...%
A
B
C
D
4
+2
+1
-1
-2
14
+2
+1
-1
-2
24
+2
+1
-1
-2
34
+2
+1
-1
-2
42
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ...%
7
6. Preocuparea fa
de colegi
A
B
C
D
5
+2
+1
-1
-2
15
-2
-1
+1
+2
25
-2
-1
+1
+2
35 +2
+1
-1
-2
44 +2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ..%
A
B
C
D
6
-2
-1
+1
+2
16
+2
+1
-1
-2
26
+2
+1
+1
-2
45
-2
-1
-1
+2
46
+2
+1
+1
-2
Rezultatx 10 = ...%
8. Inovarea
A
B
C
D
8
+2
+1
-1
-2
18
+2
+1
-1
-2
28
-2
-1
+1
+2
37
+2
+1
-1
-2
48
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ...%
A
B
C
D
7
-2
-1
+1
+2
17 +2
+1
-1
-2
27
-2
-1
+1
+2
36 +2
+1
-1
-2
47
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ..%
9. Interesul pentru formare
A
B
C
D
9
+2
+1
-1
-2
19 +2
+1
-1
-2
29 +2
+1
-1
-2
38 +2
+1
-1
-2
49 +2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ...%
3.Spirit de echip
4.ncrederea n ierarhie
5.Preocuparea pentru o
bungestiune
6. Grija fa
de colegi
7. Preocuparea fa
de
clien
i
8. Inovare
9. Interesul pentru formare
10. Atmosfera de ncredere
n organiza
ie
Concluzii
Cultura ne nconjoarpe to
i
i avem nevoie sn
elegem cum a fost creat, cum s-a
dezvoltat
i evoluat, cum a fost utilizat
, administrat
i modificat
. n
elegerea culturii
organiza
ionale nsemna n
elegerea organiza
iei din care facem parte.
Cultura organiza
ionalnseamnobiceiuri, reguli, norme, valori, cadru specific, ritualuri,
tradi
ii. n termeni simplii, cum se fac lucrurile la noi. Ea apare dintr-o istorie mp
rt
it
i nu
este posibilo adaptare sau o schimbare a organiza
iei f
rca aceasta safecteze si cultura.
Pentru ca o schimbare culturalsaibsucces trebuie ndeplinite mai multe condi
ii:
o schimbarea este integratviziunii
i strategiei;
o schimbarea are sprijinul managementului de top;
o este comunicattuturor angaja
ilor ;
o este integratnormelor organiza
iei
i programelor de perfec
ionare a angaja
ilor;
o i se acorddestul timp pentru a se dezvolta n cadrul organiza
iei respective.
Bibliografie
1. Brilman J. Les meilleures practiques de management, Les Editions dOrganisation, Paris,
2001;
2. BurduE. Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Economic
, Bucure
ti,
2005;
3. BurduE., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organiza
ionale, Editura Economic, Bucure
ti, 2003;
4. De Person J. Organon Loutil systemique, Les Editions Celse, Paris, 2001;
5. Ionescu Gh. Gh., Toma A. Cultura organiza
ional
i managementul organiza
iei, Editura
Economic
, Bucure
ti, 2001;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic
, Bucure
ti, 1995;
10