Sunteți pe pagina 1din 10

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Alina VDUVA1
Camelia Mihaela STANCU
Abstract
Fiecare organiza
ie are propria sa cultura unic, chiar dacnu a fost creatn mod con
tient. n cazul n care
aceasta a fost creatinvoluntar, cultura organiza
ionalse bazeazpe valorile top managementului sau ale
fondatorilor sau ale oamenilor care au stat la baza apari
iei organiza
iei. Alteori, indivizi, n special liderii
organiza
iei , ncearcsmodifice cultura organiza
iei pentru a o adapta la noile condi
ii ale pie
ei sau chiar la
preferin
ele lor. Cultura organiza
ionaldevine un aspect important al sistemului social al unei organiza
ii. Este o
for
puterniccare modeleazla toate nivelurile performan
ele angaja
ilor la locul de munc
. Se stabile
te un
sentiment de identitate colectiv
, de mndrie
i de scop. To
i ace
ti factori sunt importan
i pentru stabilirea unui
sistem de valori al angaja
ilor. Cultura organiza
ionalpoate dezvolta sentimentul de stabilitate, continuitate
i
comportament adecvat.
Cuvinte cheie: cultura organiza
ional
, schimbare organiza
ional
, modelul Kuczmarski.

Culturorganiza
ional: evolu
ie
i importan

Concept bogat si cu potential multiplu, cultura organiza


ionala facut si face obiectul a
numeroase preocupari ale cercetatorilor si specialistilor in management, care i-au rezervt
multiple definitii, cum ar fi un set de simboluri, ceremonii
i mituri ce transmit credin
ele
i
valorile de bazale organiza
iei membrilor s
i (W. Ouchi, 1981), un set coerent
i dominant de
valori mprt

ite, transmise prin mijloace simbolice precum mituri, legende, sloganuri,


anecdote, povestioare (T. Peters, R. Waterman, 1982), un model de prezum
ii fundamentale pe
care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nv

nd snvingproblemele de
adaptare extern
i de integrare intern
, prezum
ii care au func
ionat destul de bine pentru a fi
considerate valide
i pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectde a percepe, a gndi

i a sim
i n leg
turcu aceste probleme (E. Schein, 1988), o programare mentalcolectiv
,
care diferen
iazmembrii unui grup sau o anumitcategorie socialde membri altor grupuri sau
categorii sociale (G. Hofstede), ansamblul produselor artificiale, a valorilor
i conceptelor de
baz
, a modurilor de gndire
i comportament acceptate general ntr-o organiza
ie, ca baz
comunde ac
iune (T. Zorlen
an, E. Burdu
, G. C
pr
rescu); un sistem de valori, prezum
ii,
convingeri
i norme mp
rt

ite de membrii unei organiza


ii, care i unesc (Gh. Gh. Ionescu,
1996), ansamblul valorilor, credin
elor, aspira
iilor, a
tept
rilor
i comportamentelor conturate
n decursul timpului n fiecare organiza
ie, care predominn cadrul s
u
i care i condi
ioneaz
direct
i indirect finalitatea
i performan
ele (Ov. Nicolescu, I. Verboncu, 2001).
n literatura noastr, Ov. Nicolescu define
te climatul organiza
ional ca o stare de spirit
ce predominntr-o anumitperioadla nivelul personalului unei firme
i care este determinat
,
n special, de cultura organiza
ional
i de recentele evolu
ii economice
i manageriale ale
firmei2.
No
iunea de culturorganiza
ionala ap
rut relativ recent
i a cunoscut o accentuat
dezvoltare teoretic
i practic
. Petit Robert a definit cultura un ansamblu de forme de
comportament existente, create n societ

ile umane, de unde prin asociere cultura


organiza
ionalpoate fi definitun ansamblu de forme de comportament, create ntr-o
organiza
ie.
Cultura organiza
ionalcon
ine ca elemente esen
iale un set de credin
e, valori
i norme
comportamentale ce reprezintplatforma de bazprivind percep
ia salaria
ilor asupra a ceea ce
se ntmpln organiza
ie, ceea ce este dorit si acceptat
i ceea ce reprezinto amenin
are.
1

Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie


i Administrarea Afacerilor.
Ov. Nicolescu (coordonator), Managerii
i managementul resurselor umane, Editura Economic
, Bucure
ti, 2004,
pag. 341.
2

Cultura organiza
ionalinclude doutipuri de elemente: elemente vizibile
i con
tiente,
care traduc cultura
i nu mai necesitnici o interpretare; elemente invizibile
i incon
tiente, care
constituie natura ns

i a culturii, asupra crora se nainteazipoteze.Ov. Nicolescu


i I.
Verboncu considercmanagerii firmei constituie o variabilcare ntotdeauna marcheaz
substan
ial cultura organiza
ional
. Cea mai mare influen
asupra culturii organiza
ionale o au
managerii de nivel superior seconda
i de managerii de nivel mediu. n condi
iile profesionalizrii
managementului impactul managerilor asupra culturii organiza
ionale tinde sse amplifice,
3
exercitndu-se de o manierdin ce n ce mai constructiv
.E. Burdu
i colectiv relevc
fondatorul firmei este un factor intern de influen
a culturii organiza
ionale.
Cultura organiza
ionalinfluen
eazprocesul decizional in mod semnificativ, ac
ionnd de
o manierdiscret
, insidioas
, att asupra mediului ambiant decizional, n componenta sa
endogen
, ct
i asupra deciden
ilor.
Anumi
i teoreticieni au folosit metode diferite pentru a identifica mai multe categorii de
culturorganiza
ional
.Geert Hofstede a demonstrat cexistgrup
ri culturale na
ionale
i
regionale care influen
eazcomportamentul organiza
iilor. G. Hofstede a identificat cinci
dimensiuni ale culturii n studiul su asupra influen
elor na
ionale:
o Distan
a fata de putere gradul la care o societate se a
teaptsexiste diferen
e n
ceea ce prive
te nivelurile de putere. Un scor nalt sugereazcoamenii a
teaptca anumi
i
indivizi sde
inmai multputere dect al
ii. Un scor sc
zut reflectopinia cto
i oamenii ar
trebui sa aibdrepturi egale.
o Evitarea incertitudinii reflectm
sura n care o societate acceptincertitudinea
i
riscul.
o Individualism vs. Colectivism se referla m
sura n care oamenii fie ac
ioneazn
primul rnd pentru ei n
i
i, sau alternativ ac
ioneazpredominant ca membrii ai grupului sau
organiza
iei.
o Masculinitate vs. Feminitate se referla valorile care sunt tradi
ional asociate
femeilor respectiv b
rba
ilor. Valorile masculine sunt : spiritul de competi
ie, asertivitatea,
ambi
ie si acumularea de bog

ie
i valori materiale.
o Orientarea pe termen scurt vs. lung descrie orizontul de timp al unei societ

i sau
importan
a acordata viitorului vs. trecutului
i prezentului.
Deal si Kennedy au definit cultura organiza
ionaldrept Felul n care facem noi lucrurile
pe aici . Ei au m
surat organiza
iile n raport de :
o Feedback un feedback rapid nseamnun r
spuns instant. Acesta poate fi n termeni
monetari, dar poate fi de asemenea v
zut ca o ap
rare excelentntr-un meci de fotbal.
o Riscul reprezintgradul de incertitudine n activit
ile unei organiza
ii.
Pornind de la ace
ti doi parametrii, Deal si Kennedy au sugerat patru clasificri ale culturii
organiza
ionale :
o Cultura tipului dur (macho). Cnd feedbackul este rapid
i recompensele sunt ridicate.
Aceasta se aplicactivit

ilor financiare cu schimb


ri rapide precum brokerajul dar se poate
aplica
i poli
iei sau competi
iilor sportive n echip
. Ca
i culturorganiza
ionalpoate fi foarte
stresantpentru oameni care opereaz
.
o Cultura de tip munce
te mult. Se caracterizeazprin asumarea a pu
ine riscuri, toate cu
feedback rapid. Este tipicorganiza
iilor mari care pun accent pe o servire de o naltcalitate a
clientului. Se caracterizeazprin
edin
e, jargoane, etc.
o Cultura de tip pariazpe compania ta n care se iau mari decizii, dar pot trece ani
pnacestea dau rezultate. Tipic, aceastculturimplicproiecte de explorare
i dezvoltare
precum c
utarea petrolului sau avia
ia militar
.
o Cultura de tip proces apare n organiza
iile n care existfeedback pu
in sau deloc.
Oamenii sunt nrd
cina
i n modalit

ile cum se realizeazlucrurile dect n ob


inerea
3

Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza


iei, Editor Tribuna Economic
, Bucure
ti,
2001, pag.281.

rezultatelor. Acest tip de cultureste deseori asociat cu birocra


ia. Un exemplu l constituie
serviciile publice.
Charles Handy a popularizat o metodde a analiza cultura organiza
ionalpe care al
i
teoreticieni o folosiserpentru analiza structurii organiza
ionale. El descrie:
o Cultura de tip putere - care concentreazputerea n mna ctorva persoane. Controlul
radiazdin centru asemeni unei pnze de p
ianjen. Culturile de tip putere au pu
ine reguli si
pu
inbirocra
ie, de aceea se pot lua decizii rapide.
o Cultura de tip rol oamenii au autorit

i clar delegate n cadrul unei structuri precis


definite. Puterea derivdin pozi
ia unei persoane. n mod tipic se formeazierarhii birocratice.
o Cultura de tip re
ea se define
te prin accentul pe care l pune organiza
ia pe
finalizarea proiectelor
i pe g
sirea solu
iilor. Puterea derivdin expertiz
i aceasta este cerut
de oricte ori echipa considera ceste necesar.
Gestiunea culturii organiza
ionale
Procesul de modificare a culturii organiza
ionale este permanent
i trebuie sconstituie una
dintre preocuprile majore ale conducerii organiza
iei. Orice modificare trebuie sfie strns
legatde misiunea ntreprinderii, de viziunea conduc
torilor
i de strategia de management.
Viziunea exprim
, ntr-o formulare scurt, voca
ia centrala ntreprinderii
i finalit

ile
sale, fa
de hotrrile luate de ac
ionari, clien
i, personal, parteneri
i ntreaga societate. Aceasta
serve
te aplicrii legii. n domeniile de specialitate n care majoritatea personalului este n
contact permanent cu clien
ii (ex. hoteluri, spitale, etc), comportamentul, atitudinile personalului
reprezentant este esen
ial pentru satisfacerea nevoilor clien
ilor
i deci a reu
itei organiza
iei. n
acest caz o viziune devine cu siguran
regulde aur sau porunca moral
i este elaboratntrun mod consensual.
Kotler descrie viziunea managerialca fiind cel mai important dintre elementele din
procesul de schimbare a culturii organiza
ionale. Dacnu po
i s-
i prezin
i viziunea in 3-5
minute, atunci e
ti pierdut , afirma managerul unei mari firme. Viziunea exprimsperan
a,
direc
ia de urmat si posibilit

i remarcabile de supravie
uire
i dezvoltare. Potrivit lui Nanus,
viziunile puternice trebuie sfie : adecvate, idealiste, sclarifice scopul organiza
iei, sinspire
entuziasm, sfie u
or de n
eles, sfie unicate, sprezinte ambi
ie.
n perioada actual
, schimbarea se manifest n toate domeniile. Schimbarea
organiza
ionalreprezintun fenomen permanent, afectnd ntreaga organiza
ie sau doar
compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organiza
iei, num
rul ncercrilor de a schimba
ceva ntr-o organiza
ie este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificat(spontan) sau
planificat(determinatde agen
i ai schimb
rii, care sunt de regulmanagerii).
Factorii care influen
eazschimbarea culturii organiza
ionale tin de insatisfac
ia fa
de
situa
ia prezent
, percep
ia cexisto alternativcare va mbunt

i situa
ia, modificarea
structurii organiza
iei, schimbarea indivizilor din organiza
ie, modificarea normelor
i a rela
iilor
sociale formale care existntr-o organiza
ie, etc.
Introducerea schimbrilor culturii organiza
ionale este o etapcare valorificrezultatele
provoc
rii modelului tradi
ional de rezolvare al problemelor. n momentul n care sunt puse sub
semnul ntreb
rii capacit

ile unor lideri, unele proceduri clasice de a solu


iona adecvat
problemele existente, salaria
ii sunt dirija
i c
tre construirea unei alte realit

i organiza
ionale.
Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru doua variante:
o introducerea treptat
, succesiva schimbrilor organiza
ionale;
o introducerea brusc
i n bloc a acestora.
Pentru succesul schimb
rilor din cadrul culturii organiza
ionale este necesar sfie luate n
considerare premisele acestora. Conform lui Ov. Nicolescu.(1999), acestea sunt:
o schimb
ri majore n cultura organiza
ional;
o subordonarea schimb
rilor culturii organiza
ionale
i strategiei firmei;
o corelarea schimb
rii culturii organiza
ionale cu faza ciclului de via

;
3

o fundamentarea
i opera
ionalizarea schimb
rilor culturii organiza
ionale;
o armonizarea schimbrilor culturii organiza
ionale cu schimb
rile n organizarea formal
a firmei, etc.
Un lucru ce se ntmpladesea, atunci cnd au loc schimb
ri majore si se promoveazo
nouviziune organiza
ional
, este aceea a apari
iei unor lideri noi, ce se bazeazpe sistemele de
valori recent introduse. Pentru a aduce o schimbare n cultura organiza
ional
, liderii vor afi
a
propriile valori, perspective, simboluri, prezum
ii, o viziune nou
. Pentru ca schimb
rile
introduse snceapsa fie cu adev
rat nsu
ite de ctre membrii organiza
iei ele trebuie sfie
validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul lider
i ob
inerea unor rezultate
pozitive.
Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organiza
ionale
Procesul de schimbare a culturii organiza
ionale se bucuractualmente de un instrumentar
adecvat, care asiguroric
rei organiza
ii posibilitatea de a desf

ura n bune condi


ii astfel de
ac
iuni. n acest sens, consider
m c modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor
organiza
ionale are un poten
ial deosebit.
Valorile
i normele sunt constituen
i principali ai culturii organiza
ionale. Gradul lor de
cunoa
tere
i manifestare determinct de implica
i
i productivi sunt salaria
ii, ct de angaja
i
sunt ace
tia pentru atingerea obiectivelor prevzute n strategiile
i politicile organiza
ionale.
Valorile
i normele au un rol important, deoarece pot nlocui o parte remarcabildin sistemele
formalizate, masive
i greoaie.
Daco firmare un sistem coerent
i distinct de valori, simboluri, norme, atunci ea l va
putea folosi pentru dezvoltarea unei culturi organiza
ionale
i, n consecin
a, pentru cresterea
competitivitatii acesteia. Absen
a unui asemenea sistem sau existen
a unei culturi organiza
ionale
slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca salaria
ii sncerce s-
i atingdoar scopurile
personale.
ntr-o organiza
ie, liderii trebuie sa fie n permanen
con
tien
i de rolul pe care ei l au n
interiorul acesteia. Tot ceea ce ei spun, fac, ntreabsau iau atitudini, este observat, discutat
i
interpretat de salaria
i. Se impune ca ei sn
eleag
, saccepte
i sse manifeste n consecin

,
avnd n vedere impactul puternic pe care ei l exercitasupra celorlal
i. Liderul se va concentra
asupra dezvolt
rii
i utiliz
rii resurselor umane, f
rnsa pierde din vedere obiectivele majore
urm
rite de firm
: profit, cotde pia

, etc.
n continuare prezentm modelul de schimbare a unor valori organiza
ionale de c
tre
managerii din firm.
Etapa I
Faza 1. Se elaboreazo declara
ie oficiala echipei manageriale de vrf, care este
prezentatdirect salaria
ilor. n acela
i timp au loc ntlniri n grupuri mai mari sau mai mici la
care participmanageri ce prezintacest proces
i rezultatele a
teptate. Salaria
ii trebuie s
-
i
scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le doresc la locul de munc
.
Faza 2. Fiecare salariat va trebui s
-
i ierarhizeze aceste valori.
Faza 3. Colectarea tuturor formularelor
i centralizarea datelor.
Etapa a II-a
Faza 4. Revizuirea valorilor individuale publicate
i identificarea celor mai importante
categorii.
Faza 5. Elaborarea unei liste cu anumite valori pe care un grup dore
te sle adopte.
Faza 6. Focalizarea listelor precum
i ierarhizarea valorilor n valori de prim rang
i valori
secundare; centralizarea acestora
i publicarea rezultatelor.

Etapa a III-a.
Crearea a dou documente: angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);
angajamentul pentru valorile organiza
iei (firmei).
Faza 7. Furnizarea bazelor pentru elaborarea unui document-angajament, ce reprezintun
contract al fiecrui salariat cu ceilal
i membri ai organiza
iei.
Faza 8. Transmiterea unei viziuni unitare asupra organiza
iei, asupra valorilor considerate
cele mai importante de ctre salaria
i.
Faza 9. Crearea unor elemente care scomunice n permanen
valorile adoptate de firm
.
Faza 10. Intervievarea salaria
ilor dupaplicarea etapelor precedente.
Etapa a IV-a. Externalizarea valorilor
i crearea unei noi imagini, care sfie recunoscut
de c
tre clien
i.
Faza 11. Descoperirea r
spunsului la o serie de ntreb
ri, precum: Ce valori percep clien
ii
cle sunt transmise prin produsele/serviciile livrate, prin pozi
ionarea firmei, prin service-ul
asigurat?; Ce valori ar vrea sle fie transmise?; Care dintre acestea sunt prioritare pentru
firm?; Ce valoare nouar dori ei sfie nsu
it
i transmisde ctre firme? Datele sunt
centralizate
i se elaboreazo listcu valorile clien
ilor.
Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum n firmnu numai
la nivelul top managementului, ci
i la nivelele inferioare. Deci, responsabilitatea
i implicarea
salaria
ilor va fi mai mare.
Modelul prezinto metodologie ce poate fi utilizatcu succes remodelarea valorilor
organiza
ionale, metodologice, ce poate fi utilizatdistinct sau n cadrul unui proiect, care s
urm
reascremodelarea de ansamblu a culturii organiza
ionale. Un punct forte al modelului l
constituie combinarea creativit
ii individuale cu cea de grup, a posibilit
ii manifest
rii unui
feedback rapid, real
i care sgenereze efectele a
teptate.
Chestionar pentru identificarea normelor
i valorilor dominante n organiza
ie
Modelul Kuczmarski impune, la rndul s
u, utilizarea unei formularistici
i a unor
instrumente adecvate. n tabelul de mai jos este prezentat un chestionar
i anexele necesare
identificrii profilului normelor dominante dintr-o organiza
ie. Pentru fiecare dintre cele 50 de
enun
uri respondentul trebuie saleaguna dintre op
iunile A, B, C sau D.
Majoritatea membrilor ar fi:
A

Daco persoana din organiza


ia dvs. ar:

n acord
total

1. Critica organiza
ia
i oamenii care fac parte din ea
2. ncerca svincu propuneri de ameliorare chiar
ntr-o situa
ie n care lucrurile merg bine
3. Asculta ntr-adev
r pe ceilal
i
i ar ncerca s
n
eleagpunctul lor de vedere
4. Prezenta dificult

ile (problemele)
efului sau
ierarhic
5. S-ar considera responsabil de reducerea costurilor
de func
ionare
6. P
c
li un coleg
7. Face sa
tepte un client datoritunor aspecte strict
personale
8. Sugera noi idei
i noi metode de munc
9. Preocupa pentru a g
si mijloace de a se forma
ia
progresa
10. Vorbi liber
i deschis despre organiza
ie
i
5

Mai
Mai degrab
n
degrab n dezacord dezacord
de acord
total

problemele ei
11. S-ar interesa personal de problemele la care
organiza
ia trebuie sfacfa

i ar face propuneri de
dep

ire a lor
12. Sugera cto
i colegii se mul
umesc sfacdoar
eforturi minime
13. L
sa temporar propriile sarcini pentru a-
i ajuta
colegii
14. Privii managerul ca pe o persoan
-resurs
i ca pe
cineva care poate favoriza dezvoltarea individuala
colaboratorilor
15. Face o gre
eala de utilizare a materialelor
16. S-ar sim
i solidar cu ceilal
i membrii ai echipei
atunci cnd ace
tia ntmpindificult

i
17. ncerca sg
seascnoi mijloace mai eficiente
pentru satisfacerea clien
ilor
18. Face ncercri pentru realizarea lucrurilor de o
maniereficient
19. Manifest dispozi
ie pentru a urma cursurile
organizate de c
tre ntreprindere
20. Sugera o ntlnire cu superiorul ierarhic pentru o
explica
ie onestcu privire la erorile sau aspectele
stilului s
u de management care creeazprobleme
21. Considera munca drept o corvoada pentru care
singura recompensvalabileste salariul lunar
22. Anun
cnu mai este interesat sfaceforturi
suplimentare pentru ctoatlumea l ia n derdere
23. S-ar ar
ta individualist, niciodatcooperant
24. Considera superiorul ca pe cineva cruia i te po
i
adresa liber
i deschis
25. Considera c preocuparea cu privire la
productivitate nu l prive
te
26. Face eforturi deosebite pentru a-i cunoa
te pe cei
cu care lucreaz
27. Considera clientul un obstacol n realizarea
sarcinilor de serviciu
28. Critica un coleg care ar ncerca samelioreze
lucrul n echip
29. Men
iona public cel are inten
ia de a urma n
curnd un curs de formare n domeniul problemelor
organiza
ionale
30. Vorbi deschis n cadrul grupului despre
problemele legate de munca echipei f
ra ezita s
men
ioneze nume
31. Discuta deschis despre faptul cmunca sa i
produce sau nu satisfac
ie
32. i-ar fixa obiective foarte ridicate
33. Face eforturi pentru ca grupul sfie foarte unit
atunci cnd se discutprobleme dificile
34. Accepta responsabilitatea ca
i cel care fixeaz
obiectivele grupului
6

35. Trata toate cheltuielile prin prisma economiilor


posibile de realizat
36. Trata n toate cazurile clientul ct mai bine posibil
37. Transmite ideile proprii
efului
i colegilor
38. C
uta superiorul pentru a-i cere p
rerea, mai
competent
, cu privire la anumite probleme
39. Tcea de fiecare datcnd i este solicitat un punct
de vedere
40. Munci mai mult dect este normal
41. S-ar gndi la sine mai mult dect la ceilal
i
membrii ai echipei
42. Recomanda colegilor snu aibncredere n
ierarhie
43. Exprima dezamgirea de a trebui sp
r
seasc
ntreprinderea pentru un alt loc de munc
44. Afirma ctrebuie redusrisip
45. Bucura de e
ecul unui coleg
46. Organiza o colectpentru un eveniment familial al
unui coleg
47. S-ar adresa de o manierperemptorie c
tre un
client (intern, extern) exigent
48. Opune sistematic rezisten
la reorganizarea
procedurilor care bulverseazdeprinderile
49. mprt

ii colegilor ceea ce a nv

at
50. R
spndii anumite zvonuri (brfe)
Grila de interpretare a chestionarului
n tabelul de mai se ncercuie
te punctajul corespunztor literei selectate anterior, n
dreptul fiecrui enun
. Se adunapoi rezultatele pe fiecare categorie
i se nmul
e
te totalul cu
10.
1. Mndria de a apar
ine acestei organiza
ii

2. Preocuparea pentru excelen

A
B
C
D
2
+2
+1
-1
-2
12
-2
-1
+1
+2
22
-2
-1
+1
+2
32
+2
+1
-1
-2
40
+2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ...%

A
B
C
D
1
-2
-1
+1
+2
11
+2
+1
-1
-2
21
-2
-1
+1
+2
31
+2
+1
-1
-2
43
+2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ...%
3. Spiritul de echip

4. ncrederea n ierarhie

A
B
C
D
3
+2
+1
-1
-2
13
+2
+1
-1
-2
23
-2
-1
+1
+2
33
+2
+1
-1
-2
41
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ...%

A
B
C
D
4
+2
+1
-1
-2
14
+2
+1
-1
-2
24
+2
+1
-1
-2
34
+2
+1
-1
-2
42
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ...%
7

5. Preocuparea pentru o bungestiune

6. Preocuparea fa
de colegi

A
B
C
D
5
+2
+1
-1
-2
15
-2
-1
+1
+2
25
-2
-1
+1
+2
35 +2
+1
-1
-2
44 +2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ..%

A
B
C
D
6
-2
-1
+1
+2
16
+2
+1
-1
-2
26
+2
+1
+1
-2
45
-2
-1
-1
+2
46
+2
+1
+1
-2
Rezultatx 10 = ...%

7. Preocuparea pentru client

8. Inovarea
A
B
C
D
8
+2
+1
-1
-2
18
+2
+1
-1
-2
28
-2
-1
+1
+2
37
+2
+1
-1
-2
48
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ...%

A
B
C
D
7
-2
-1
+1
+2
17 +2
+1
-1
-2
27
-2
-1
+1
+2
36 +2
+1
-1
-2
47
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ..%
9. Interesul pentru formare

10. Atmosfera de ncredere n cadrul organiza


iei
A
B
C
D
10
+2
+1
-1
-2
20
+2
+1
-1
-2
30
+2
+1
-1
-2
39
-2
-1
+1
+2
50
-2
-1
+1
+2
Rezultatx 10 = ..%

A
B
C
D
9
+2
+1
-1
-2
19 +2
+1
-1
-2
29 +2
+1
-1
-2
38 +2
+1
-1
-2
49 +2
+1
-1
-2
Rezultatx 10 = ...%

Profilul normelor dominante ale organiza


iei
Rezultatele ob
inute se raporteazla grila de interpretare a chestionarului. Se pot reg
si
diverse interpret
ri privind normele dominante ntr-o organiza
ie.
Total- 100 %
-50 %
0%
+ 50%
+100%
final
1.Mndria de a apar
ine
organiza
iei
2. Preocuparea pentru
excelen

3.Spirit de echip
4.ncrederea n ierarhie

5.Preocuparea pentru o
bungestiune
6. Grija fa
de colegi
7. Preocuparea fa
de
clien
i
8. Inovare
9. Interesul pentru formare
10. Atmosfera de ncredere
n organiza
ie
Concluzii
Cultura ne nconjoarpe to
i
i avem nevoie sn
elegem cum a fost creat, cum s-a
dezvoltat
i evoluat, cum a fost utilizat
, administrat
i modificat
. n
elegerea culturii
organiza
ionale nsemna n
elegerea organiza
iei din care facem parte.
Cultura organiza
ionalnseamnobiceiuri, reguli, norme, valori, cadru specific, ritualuri,
tradi
ii. n termeni simplii, cum se fac lucrurile la noi. Ea apare dintr-o istorie mp
rt

it
i nu
este posibilo adaptare sau o schimbare a organiza
iei f
rca aceasta safecteze si cultura.
Pentru ca o schimbare culturalsaibsucces trebuie ndeplinite mai multe condi
ii:
o schimbarea este integratviziunii
i strategiei;
o schimbarea are sprijinul managementului de top;
o este comunicattuturor angaja
ilor ;
o este integratnormelor organiza
iei
i programelor de perfec
ionare a angaja
ilor;
o i se acorddestul timp pentru a se dezvolta n cadrul organiza
iei respective.

Bibliografie
1. Brilman J. Les meilleures practiques de management, Les Editions dOrganisation, Paris,
2001;
2. BurduE. Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Economic
, Bucure
ti,
2005;
3. BurduE., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organiza
ionale, Editura Economic, Bucure
ti, 2003;
4. De Person J. Organon Loutil systemique, Les Editions Celse, Paris, 2001;
5. Ionescu Gh. Gh., Toma A. Cultura organiza
ional
i managementul organiza
iei, Editura
Economic
, Bucure
ti, 2001;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic
, Bucure
ti, 1995;

7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organiza


iei, Editor Tribuna
Economic
, Bucure
ti, 2001;
8. Nicolescu O. (coordonator) Managerii
i managementul resurselor umane, Editura
Economic
, Bucure
ti, 2004;
9. Ro
ca M., V
rzaru, Ro
ca I. Resurse umane. Management
i gestiune, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2005;
10. Stanciu t., Ionescu M. A. Cultur
i comportament organiza
ional, Editura comunicare.ro,
Bucure
ti, 2005.

10