PROCES DE SCHIMBARE DE CULTUR

ORGANIZAIONAL N CADRUL
XEROX ROMNIA

CUPRINS

1. Modelul Circumplex........................................................................................3
2. Proces de schimbare de cultur organizaional in cadrul Xerox
Romnia................................................................................................................7
2.1. Rezumat ..............................................................................................7
2.2. Prezentarea companiei.......................................................................7
2.3. Context................................................................................................7
2.4. Prezentarea proiectului......................................................................8
2.5. Planul de actiune..............................................................................11
2.6. Rezultate............................................................................................13
2.7. Concluzii............................................................................................14
3. Bibliografie.....................................................................................................15

1. MODELUL CIRCUMPLEX EVALUAREA CULTURII

ORGANIZAIONALE
Una din cele mai cunoscute instrumente de evaluare a culturii organizaionale sub o
form grafic este considerat modelul Circumplex. Acest model surprinde atitudinile
fundamentale ale oamenilor n interaciunea cu ceilali i poate fi dezvoltat la toate cele trei
2

niveluri de interaciune: organizaie, grup iindivid. Aceast calitate confer modelului

Circumplex aplicativitatea lui extrem de larg.
Circumplexul descrie 12 stiluri grupate n trei categorii n funcie de poziionarea lor
pe diagram: grupate n trei categorii generale i aranjate circular, n funcie de similitudinile
lor: Constructive, Pasive/Defensive i Agresive/Defensive.
Stilurile Constructive sunt foarte eficace i promoveaz performana individual, de
grup i organizaional. n contrast, stilurile Agresive/Defensive au un impact slab i cu
potenial negativ asupra performanei, iar cele Pasive/Defensive reduc considerabil
eficacitatea. Stilurile descriu ce se ntmpl i ce se ateapt n cadrul organizaiei i, datorit
impactului lor asupra performanei, ofer direcia de urmat n favoarea schimbrii i
dezvoltrii.
Totodata, in functie de orientare, stilurile se impart in 4 categorii:
1.stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate;
2. stilurile din jumtatea superioar arat orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare, satisfacie;
3. stilurile din partea dreapt arat orientarea ctre oameni;
4. stilurile din partea stng arat orientarea ctre sarcin;
Indiferent de dimensiunea n care este aplicat modelul (la nivel individual, de grup sau
referitor la organizaie) pentru fiecare stil sunt descrise comportamente specifice.
Analiza se face n funcie de zonele din circumplex unde apar stiluri cu extensii
dominante sau n funcie de corelaiile specifice care exist ntre stiluri.
Modelul Circumplex

Cele trei categorii principale n care se mpart stilurile din circumplex sunt
1. Stiluri Constructive
Arat o preocupare a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i
excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina cat i n relaiile cu ceilali.
Atitudinile dominante sunt de a depi obstacole, de a coopera cu ceilali i de a maximiza
potenialul propriu i pe cel al echipei.
3

n organizaiile cu o cultur de tip constructiv, angajaii sunt ncurajai s interactioneze ntre

ei i s abordeze sarcinile astfel nct s i satisfac nevoile superioare de satisfactie.
Cultura bazat pe rezultate
Este specific organizaiilor care fac lucrurile bine i i
valorizeaz pe angajaii care i fixeaz i i ating
propriile obiective. Acetia i propun obiective
provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le
atinge i le urmresc cu entuziasm. Organizaiile axate pe
rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate
corespunztor. Clienii sunt bine servii i orientarea
angajailor este una sntoas (ca i organizaia).
Cultura bazata pe autodezvoltare Este
specific
organizaiilor
care
valorizeaz
creativitatea i calitatea mai mult decat cantitatea,
precum i finalizarea sarcinilor i dezvoltarea
individual. Angajaii acestor organizaii sunt ncurajai
s obin satisfacie din munca lor, s se autodezvolte, s
urmreasc mereu activiti noi i interesante. Chiar daca
organizaiile care au ca scop autodezvoltarea pot fi destul
de greu de neles i de controlat, acestea au tendinta de a
fi inovative, ofera produse i servicii de bun calitate, i
atrag i i dezvolt pe angajaii care se remarc.
Cultura de tip umanistEste specific organizatiilor care sunt conduse
incurajator
participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajaii
acestor organizaii s ofere sprijin, s fie constructivi i
deschisi la influen n relaiile dintre ei. O cultur de tip
umanist conduce la performan asigurnd creterea i
implicarea angajailor care, la randul lor, arat satisfacie
i devotament fa de organizaie.
Cultura de tip afiliere
Este specific organizaiilor care acord prioritate
relaiilor interpersonale constructive. Se ateapt ca
angajaii organizaiilor cu o astfel de cultur s fie
prietenoi, deschii, sensibili la satisfacia grupului lor de
lucru. O cultur de acest tip poate spori performana
organizaiei, stimulnd comunicarea deschis, buna
cooperare, coordonarea eficient a activitilor. Angajaii
sunt loiali grupului din care fac parte i simt c se
potrivesc acestuia.
2. Stiluri Pasiv Defensive
Arata o preocupare a oamenilor ctre securitate, ctre prezervarea status-ului i evitarea
riscurilor. Aceast preocupare este pus n funcie prin interaciunea cu ceilali oameni, adic
printr-o atitudine pasiv care sa evite expunerea personala la riscuri.
n organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii consider ca trebuie s
interacioneze cu ceilali ntr-un mod defensiv, care sa nu le amenine propria lor siguran.

Cultura de tip aprobare

Cultura de tip convenional

Cultura de tip subordonare

Cultura de tip evitare

Descrie organizaiile n care sunt evitate conflictele iar

relaiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel
superficial. Angajaii simt c trebuie sa fie de acord i s
obin aprobarea celorlali precum i s fie plcui de
acetia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea
organizaiei, descurajnd contradiciile constructive i
exprimarea lor.
Este specific organizaiilor conservatoare, tradiionale i
controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor
tipuri de organizaii s se conformeze, s urmeze regulile
i s fac o impresie bun. O cultur de tip tradiionalist
poate deveni un obstacol n calea performanei, prin
descurajarea inovaiei i a iniiativei i prin impiedicarea
organizaiei de a se adapta la schimbri.
Este specific organizaiilor controlate ierarhic i
neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau
centralizat, iar angajaii sunt determinai s fac doar ce
li se spune i s verifice orice decizie cu superiorii. Slaba
performan este dat de lipsa iniiativei individuale, a
spontaneitii, a flexibilitii i a lurii deciziilor
potrivite.
Caracterizeaz organizatiile care nu recompenseaz
succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ
de recompensare determin angajaii s transfere
responsabilitile ctre ceilali, s paseze pisica, pentru
a evita orice posibilitate de a fi sancionai pentru o
greeal.nsi supravieuirea unei astfel de organizaii
st sub semnul intrebrii, atta timp ct angajaii nu sunt
dornici s ia decizii, s acioneze sau s accepte riscuri.
3. Stiluri Agresiv / Defensive

Arat o preocupare a oamenilor spre securitatea personal i emoional. Principala

preocupare este protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei, a imaginii personale
att n public ct i n faa propriilor ochi. Aceast preocupare se manifest mai ales prin
interaciunea cu sarcina, adica prin abordarea n for, competitiv a sarcinilor.
n culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajaii s i abordeze sarcinile n for
pentru a-i proteja statutul i securitatea.
Cultura de tip opoziie

Descrie organizaiile n care predomin confruntarea i n

care este recompensat o atitudine de tip negativist.
Angajaii obin statut i influen fiind critici i astfel
sunt susinui s se opun ideilor altora. Dei adopt doar
deciziile care sunt sigure, acetea nu sunt eficiente. Chiar
dac un anumit nivel de critic este util, accentuarea
5

criticii poate determina conflicte inutile, o capacitate

slab de rezolvare a problemelor n cadrul grupului i
adoptarea soluiilor ineficiente, de risc minim.
Cultura bazata pe putere

Este specific organizaiilor neparticipative, structurate

dupa modelul autoritaii ierarhice dat de poziiile pe care
le au angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru
controlul pe care l au asupra subordonailor (i pentru
felul n care rspund solicitrilor superiorilor).
Organizaiile axate pe putere sunt mai puin eficiente
dect ar putea crede angajaii lor; subordonaii rezist
acestui tip de control, rein informaia fr a o transmite
i i reduc contribuia doar la nivelul minim acceptat.

Cultura de tip competitiv

Este cea n care este valorizat succesul iar angajaii sunt

recompensai pentru performan lor. Oamenii din
asemenea organizaii lucreaz ntr-un mediu de tip
cstig-pierdere i consider c pentru a fi remarcai
trebuie s lucreze (mai degrab) impotriva colegilor
dect mpreun. Exagerarea competitivitii poate
impiedica eficacitatea, reducand cooperarea i ncurajnd
standarde de performan nerealiste (fie prea slabe, fie
prea ridicate).

Cultura de tip perfectionist

caracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate

straduina, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii
simt c trebuie s prentmpine toate greelile, s aib
totul sub control i s lucreze mult pentru a atinge
obiective foarte precise. Dei o usoar orientare de acest
tip ar putea fi util, o prea mare accentuare a
perfecionismului ii poate determina pe angajaii
organizaiei s piard imaginea scopului n ansamblu, s
se piard n detalii, s manifeste simptome de stres. Acest
lucru tinde s intarzie rezolvarea problemelor.

Modelul Circumpex are la baza doua chestionare: Life Styles Inventory 1 (LSI 1) si
Life Styles Inventory(LSI 2) HumanSynergistics
Acestea evalueaz i ofer feedback despre modelele de gndire i comportament pe
care oamneii le pot schimba pentru a se dezvolta multi-dimensional, aici incluznd i
abilitatea de a-i nelegere i a-i controla propriile emoii.
Acest instrument a fost folosit i de cte compania Xerox, studiu de caz prezentat n
cele ce urmeaz.

2. PROCES DE SCHIMBARE DE CULTUR ORGANIZAIONAL N

CADRUL XEROX ROMNIA
2.1. REZUMAT
Studiul de caz prezint procesul de analiz i transformare a culturii
organizaionale n Xerox Romnia, cu scopul de a crete performana companiei i de a
obine un avantaj competitiv pe pia.
Proiectul a fost realizat n perioada septembrie 2011 - decembrie 2013 i a folosit
instrumentele de diagnoz i intervenie ale firmei de consultan Human Synergistics. n
urma unui survey iniial, au fost descoperite o serie de aspecte negative n cultura companiei,
care afectau performanele de business: un grad ridicat de competitivitate intern, cooperare
sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii deciziilor.
A fost conceput i implementat un plan de aciune pe 5 direcii principale, care a vizat
att dezvoltarea unor comportamente, ct i descurajarea altora. Au fost implicai toi
managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. Un al doilea survey a descoperit c, n
urma procesului de schimbare, au crescut gradul de cooperare, de asumare a deciziilor i de
creativitate.
2.2. PREZENTAREA COMPANIEI
Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox Corporation, lider
mondial n managementul documentelor, echipamentelor i serviciilor pentru companii.
Compania este prezent n 160 de ri, are peste 130.000 de angajai la nivel mondial i
nregistreaz venituri de peste 22 de miliarde de dolari.
n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de ani i colaboreaz cu 6 distribuitori
autorizai, 27 de concesionari i peste 240 de reselleri autorizai n toat ara. Xerox Romnia
ofer servicii i soluii complete de management al documentelor care ajut companiile s-i
maximizeze productivitatea i profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ
dezvoltare, producie, activiti de marketing, service i finanare a unei game largi de
echipamente i soluii.
2.3. CONTEXT
Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, de mai mult de 40 de ani.
Activeaz n domeniul solutiilor i echipamentelor de tiprire pentru administrarea eficient a
documentelor. Toi angajaii Xerox Romnia au calificarea Yellow Belt n Lean Six Sigma,
metodologie de mbuntire a proceselor i de eliminare a redundanelor, prin intermediul
unor principii de calitate care aplic n munca de zi cu zi.
Nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional a fost aceea de a se
diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n care "rzboiul talentelor" era n punctul
culminant, mai ales n domeniul IT. n plus, existau semnale negative din organizaie
referitoare la cultura existent, nu tocmai constructiv.
7

2.4. PREZENTARE PROIECTULUI

a) Obiectivele pe care le-a urmrit compania prin transformarea de cultur organizaional au
fost urmtoarele:
creterea performanei i a rezultatelor de business, prin identificarea factorilor care
pot impulsiona eficiena n organizaie;
obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza cdiferenele dintre companii
depind de atitudinea angajailor i de cultura organizaional;
crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz mai bine la schimbri;
atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea caemployer of choice);
prevenirea i rezolvarea nemulumirilor care in de comportamentul angajailor i
managerilor.
b) Diagnoza de cultur organizaional
Punctul de pornire n procesul de schimbare a fost realizarea unei diagnoze de cultur
organizaional. A fost derulat un survey de diagnoz organizaional n perioada septembrieoctombrie 2011 pe un numr de 100 de angajai Xerox. Analiza a identificat stiluri, atitudini i
modele de comportamente la nivel de individ, de grup i de organizaie. Au fost msurate
diferenele dintre cultura organizaional existent n Xerox Romnia i cultura
organizaional ideal, aa cum este aceasta definit potrivit modelului Human Synergistics.
c) Metodologia de lucru
Instrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul de schimbare
organizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de consultan Human Synergistics.
Acesta permite msurarea culturii organizaionale i este relativ uor de neles datorit
hartei vizuale care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual distinge 12 stiluri diferite,
dispuse n 3 grupe majore: Stiluri Constructive, Stiluri Agresiv-Defensive i Stiluri PasivDefensive.
Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc productive pentru
organizaie i stiluri care frneaz dezvoltarea optim i implicit performana de business a
companiei. Niciun individ i nicio organizaie nu se ncadreaz exclusiv ntr-un singur stil, ci
mbrieaz mai mult sau mai puin din fiecare. Diferena vine din ponderea diferit a
stilurilor n ntreg. Spre deosebire de elementele de personalitate, stilurile i valorile personale
se pot schimba mai uor, dac reuim s nelegem necesitatea schimbrii.

d) Probleme identificate
Analiza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte negative n privina
2013
comportamentelor existente n interiorul Xerox Romnia. Principalele probleme sesizate au
fost gradul ridicat de competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i evitarea
asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau s fie supuse transformrii n direcia
dorit n cadrul procesului de schimbare organizaional.
n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare pe fiecare dintre
stilurile analizate: orientarea angajailor Xerox ctre rezultate, claritatea rolurilor i
obiectivelor din firm, o bun comunicare pe axa vertical. Instrumentele de diagnoz
folosite: OCI Organisational Culture Inventory i OEI Organisational Effectiveness
Inventory.

Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor
grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n interiorul organizaiei
grad redus de feedback
un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajarea
Rezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre rezultate, claritatea rolurilor i
obiectivelor, precum i obinuina de discutare a alternativelor.
O acoperire ct mai mare de albastru nseamn:
1. Rezultate: atitudine pro-activ, preocuparea de obine rezultate foarte bune, abiliti de
rezolvare a problemelor
2. Auto-dezvoltare: creativitate i inovaie, nonconformism i interes de dezvoltare personal
3. Umanist-ncurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlali, disponibilitate de a acorda
timp altora, ncurajarea participrii, interes pentru idei i sugestii
4. Afiliere: cooperare, relaii personale constructive, lucru n echip.

Aspecte negative:
grad ridicat de competiie intern
slab cooperare inter-departamental
dorina managerilor pentru control, grad
redus de flexibilitate
autoritate dat de poziie
Rezultate
ncurajatoare: o comunicare
bun pe
axa vertical i
obiectivitate

O acoperire ct mai mare de rou nseamn:

1. Opoziie: Criticarea ideilor celorlali, atacarea ideilor noi, cutarea greelilor, limitarea la
ideile sigure i fr provocri dorina de a fi percepui ca superiori
2. Putere: Aciuni n for, nevoia de a fi la conducere tot timpul, ndeplinirea rapid a
sarcinilor venite de la superiori
3. Competitiv: transformarea oricrei sarcini ntr-un concura intern, nevoia de fi percepui
mai buni dect oricine altcineva, meninerea unei imagini de superioritate.
4. Perfecionist: nu se manifest niciodat o mulumire deplin n legtura cu soluiile gsite,
fixarea de obiective nalte i nerealiste, investirea timpului n rezolvarea unor probleme
minore, suprasolicitare.

10

Aspecte negative:
lips de iniiativ, teama de a-i asuma
riscuri
riscuri acceptarea status-quo-uluim
acceptarea tuturor indicaiilor venite de
la manageri, chiar i atunci cnd
acestea
nu erau nelese
evitarea asumrii deciziilor
Rezultate ncurajatoare: atenia
la proceduri i
reguli interne, intenia angajailor
de a nu prsi
compania
O acoperire ct mai mare de verde nseamn:
1. Aprobator: atitudine nelegtoare, evitarea conflictelor, dorina de a fi acceptai de ceilali,
amnare n luarea deciziilor
2. Convenional: respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie, regulile
sunt mai important dect ideile
3. Subordonare: angajaii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate, dificulti n
finalizarea sarcinilor
4. Evitare: pasarea responsabilitilor, ateptarea primilor pai din partea celorlali, nivel
redus de asumare a responsabilitilor
2.4. PLANUL DE ACIUNE
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia s se concentreze n cursul anului
2012:
dezvoltarea stilului Rezultate
dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare
dezvoltarea stilului Umanistic-ncurajator
descurajarea stilului Competitiv
descurajarea stilului Evitare
Au fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri: att msuri specifice (sub
coordonarea managerului direct i al RU managerului), ct i msuri generale (de schimbarea
atitudinii).
Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. S-a acionat pe trei
niveluri: individual, la nivel de echip, la nivel de organizaie.
CULTURA ORGANIZAIONAL PLAN GENERAL DE ACIUNE
ACIUNE
ACIUNE SPECIFIC
CATEGO
GENERAL
RIE
Revizuire
Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor Rezultate
Proces
PEP vin cu propuneri de obiective (angajaii fac
(Atingerea
draft-ul PEP i l agreeaza cu managerul

RESPONSA
BIL
HR/Mg

11

DEADLI
NE
Jan-Mar

obiectivelor de Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor

business)
personale pt. cu schmea PBT
Training/instruciuni pentru management ref
PEP (stabilire obiective, feedback, etc.)
Accent pe obiective calitative (PEP) min 50%
din total obiective (standarde de calitate/job)
100% Obiective masurabile validate de HR
Revizuire PEP Introducerea unor standarde comportamentale
& MSP
PEP/revizuite MSP
Revizuire R&R Mai multe premii pentru creativitate/initiativa

Recrutare
Colaborare
Interdepartamental
a
Teambuilding

Rezultate

HR/Mg

Jan

Rezultate

HR

Feb

HR/Mg

Jan-Mar

HR/Mg
HR

Jan-Mar
Jan-Feb

HR

Mar

HR

Jan

MG

ongoing

HR

ongoing

MG

Feb

Umanistincurajator

HR/Mg

tbd

Competitiv

HR/Mg

tbd

Umanistincurajator

MG

tbd

Rezultate

MG

tbd

Competitiv

HR

Feb

Competitiv

MG

Feb

Evitare

MG

tbd

Evitare
Evitare

MG
HR

tbd
tbd

Autodezvoltare
Rezultate
Autodezvoltare
Autodezvoltare
Eliminare premii de tip Best of/ Performana Competitiv
vs Standard, nu vs. colegi
Prezentarea succeselor in public nominalizare Rezultate
de Mg catre HR in momentul in care apar
Transparenta
procesului
de
recrutare: Autoinstrumente de evaluare, feedback candidatilor dezvoltare
Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin Competitiv
payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale
pt. colaborare/lead-uri)

Intalniri regulate cu colegii in cadru informal

la nivel de echipa/ firma: plan stabilit de
Mg+HR
Actiuni de teambuilding (ex. sport, schimb
hobby, Ziua uilor deschise n cadrul unui
departament etc.) prin HR
Sedinte
1:1 regulat: coaching, feedback, resurse
Departamentale necesare ndeplinirii obiectivelor (plan stabilit
de Mg + HR)
Prezentarea Rezultatelor trimestriale per
departament/ work group de ctre manager:
planul stabilit de Mg + HR
Transmiterea
Fisele de post si prezentarea departamentelor
Informatiilor
postate pe s-drive
Prezentarea
departamentelor
la
ECM
(Enterprise Content Manager)
Lean Six Sigma Analizarea i rezolvarea cauzelor problemelor
(LSS)
(LSS)
Reducere
Mai multe proiecte mici gen LSS
Procese n format electronic (LPO, Travel &
birocraie
Holiday Approval Processes)

2.5. IMPLEMENTAREA PROCESULUI DE SCHIMBARE

12

A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat n comunicri repetate ctre

angajai cu privire la caracteristicile culturii ideale i n comunicri despre implementarea
planului de aciuni. A fost transmis un newsletter intern, ncepnd din T2 2013, i au fost
afiate n companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi haioase cu
comportamentele negative.
Angajailor li s-a oferit cte un card-holder personalizat cu caricaturi ale trsturilor
mai puin dorite, n contrast cu cele ateptate. Au fost folosite mascote i alte simboluri.
Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaionale s-a realizat printr-o
serie de aciuni specifice:
revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de recompense i recunoatere
pentru a elimina competiie intern
msuri de reducere a birocraiei (n special documentele interne n format electronic)
iniierea de proiecte inter-departamentale pentru mbuntirea colaborrii
creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie
mbuntirea procesului de recrutare, pentru transparena joburilor i a evalurii
revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune
raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru manageri i oameniicheie (Leadership Styles Inventory).
Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi agenii schimbrii
(liderii formali i informali), edine departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching,
mentoring)
Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin care s-a ncercat impulsionarea
procesului de schimbare:
N e asumm riscul ntr-o manier responsabil!
Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s nvm
Succesul companiei depinde de succesul fiecruia dintre noi
N e implicm n stabilirea obiectivelor
N e strduim mereu s devenim mai buni dect suntem acum
Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele
Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii
N u suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le repetm
Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual greelile
Calitatea conteaz!

2.6. REZULTATE
n decembrie 2012, a fost implementat un al doilea survey, de evaluare a rezultatelor
procesului de schimbare organizaional. Au fost descoperite mbuntiri ale elementelor din
zona stilurilor Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o reducere a
influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde).
Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina stilurilor Auto-dezvoltare
(a face lucrurile bine, a ine la integritatea profesional, a munci cu plcere), Umanistncurajator (preocupare pentru dezvoltarea celorlali) i Afiliere (cooperare, lucru n echip).

13

Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului Convenional (respectarea

de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). Nu sau nregistrat chiar rezultatele scontate n privina stilului Competitiv, din mai multe motive:
cultura companiei-mam este extrem de competitiv, cultura romneasc are aceeai
caracteristic, iar competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic nrdcinat i
necesit eforturi pe termen lung ca s poat fi atenuat.
Rezultate de business

fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%)

fluctuaie 5% a angajailor high potential
cretere cu 33% a forei de vnzri
75% dintre recrutri au fost acoperite intern

cretere de 100% a cifrei de afaceri

2011

201
3

2.7. CONCLUZII:

Raportarea sistemului la fiele de post existente i la profilele ocupa ionale ale

grupului a favorizat acceptana i a asigurat familiaritatea cu competenele identificate;
Asigurarea transparenei totale n procesul de implementare, prin publicarea tuturor
matricilor pe intranet, a creat sentimentul echitii interne n ceea ce privete evaluarea
personalului;
Este important asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat i explicit;
Acordarea libertii angajailor de a se autoevalua uiliznd matricile, chiar dac
evaluarea managerului primeaz, i face pe angajai activi i interesai de propriile
evaluri.
Conectarea sistemului cu politica de training i dezvoltarea personal determin
angajaii s fie coreci n autoevalurile lor;
Este esenial realizarea unei comunicri interne continue i transparente i
promovarea sistemului ctre toi angajaii prin comunicri dedicate;
14

Sunt importante n reuita implementrii: claritatea i uurina n utilizare a sistemului,

precum i faptul c deriv din practic.

3. Bibliografie:
I. www.humansynergistics.com/ro/abordarea-noastr%C4%83/modelul circumplex
II. Manual de bune practici in managementul resurselor umane HR CLUB
III.http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/sociologie/Popa_cas_Voi
cu_Corina_Iulia_Ro.pdf
IV.www.hr-club.ro
V.. http://www.humansynergistics.com/docs/default-source/romania-files/fisa-deprodus---lsi-1.pdf?sfvrsn=0

15