Tipologia culturilor organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturii organizaţionale, apreciem că o analiză
pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici :

-iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertatea indivizilor); integrarea (măsura în care

subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată);sprijinul oferi angajaţilor de
către manageri;identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);organizarea timpului;criteriile
de recompensare (performanţa angajaţilor sau favoritismul);atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii
sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul);atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt
direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);modele de comunicare(restricţionate
la ierarhia formală sau nu);controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajaţilor).

Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultăţi datorită diversităţii organizaţiilor şi

eterogenităţii criteriilor promovate de diferiţi autori. O sinteză a concepţiilor prezente în literatura de
specialitate este prezentă în tabelul 2:

Nr.
Criteriul de clasificare Tipuri de culturi organizaţionale
Crt
1 Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi
2 Intensitate Culturi puternice şi slabe
3 Caracter Culturi pozitive şi negative
4 Nivelul de participare Culturi participative şi non-participative
5 Gradul de risc şi rapiditatea feed-back-ului Culturi de tip dur, cultura celor ce lucrează cu însufleţire,
cultura pariază pe compania ta, cultura proces

6 Configuraţia Cultura tip “pânză de păianjen”, “reţea”, “roi”, “templu”

7 Egalitate-ierarhie şi orientarea spre Cultură orientată spre oameni, putere, împlinire, roluri
persoană, orientarea spre sarcină

8 Reguli de schimb între individ şi Mecanism de piaţă, mecanism birocratic, mecanism de clan.
organizaţie
9 Modele de comunicare Culturi de tip “high context” şi culturi de tip “low context”

10 Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte

11 Sociabilitatea şi solidaritatea Cultura tip reţea, comunitară, fragmentară, mercenară

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de marea majoritate a membrilor organizaţiei; în plus, în
orice organizaţie există subculturi. De exemplu, fiecare departament al firmei poate avea propria
cultură, împărtăşind în acelaşi timp cultura dominantă a organizaţiei (compartimentul de marketing
poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului de producţie sau a celui financiar).De
asemenea, putem identifica subculturi şi în funcţie de ocupaţiile membrilor organizaţiei (subcultură
managerială, subcultura muncitorilor, a funcţionarilor administrativi). Fiecare profesie atrage şi
reţine indivizi care au motivaţii, interese, cunoştinţe şi aptitudini similare. Prin urmare, în organizaţii
pot exista subculturi potrivit formării profesionale, adică subcultura economiştilor, inginerilor,
juriştilor sau tehnicienilor.Unele dintre cele mai interesante studii privind subculturile sunt cele ale lui
Sainsaulieu : _, întreprinderea este o reuniune de subgrupuri, fiecare dintre ele având propriul mod de
reprezentare, propria relaţie cu munca şi organizaţia, propriul mod de a vedea viaţa în organizaţie, precum şi
un mod propriu de a analiza experienţele

1
În culturile puternice, membrii organizaţiei se identifică cu scopurile acesteia, acţionând împreună
pentru a le atinge. Cultura puternică este susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri.
Existenţa unei culturi forte nu presupune neapărat şi existenţa unor performanţe deosebite ale firmei,
acestea depinzând şi de compatibilitatea strategiei cu valorile promovate.În culturile slabe, valorile şi
normele sunt neomogene şi difuze, angajaţii sunt puţin motivaţi, iar contradicţiile culturale generează
conflicte.

Culturile pozitive se caracterizează prin omogenitatea valorilor şi perspectivele unei motivări pozitive. Ele
pun accent pe participare, adaptare la mediu, încredere şi comunicare. Deşi este acceptat faptul că aceste
culturi generează performanţe ridicate, ele se pot rigidiza dacă pierd contactul cu mediul ambiant.Culturile
negative se întâlnesc de regulă în organizaţiile mari care promovează birocraţia şi centralizarea excesivă. Se
caracterizează prin lipsa încrederii în individ, concentrarea deciziei la niveluri superioare, ignorarea
intereselor clienţilor, acţionarilor şi personalului. Cultura negativă poate contribui treptat la falimentul firmei.
Trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă se poate realiza prin identificarea şi punerea în valoare a unor
lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile negative nu implică întotdeauna necesitatea schimbării, uneori
putând fi compatibile cu mediul firmei.

Culturile participative se caracterizează prin încrederea în subordonaţi deschiderea faţă de comunicare,

rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaţilor :Totuşi, filozofia participativă nu are întotdeauna
eficienţă, datorită scăderii productivităţii grupului ca urmare a interacţiunilor multiple şi uneori inutile în
timpul programului de muncă.Opusul culturii participative este cea închisă şi autoritară. Ambele tipuri de
culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar în culturile nonparticipative acestea se realizează prin impunerea
obiectivelor de către managerii autoritari.Trebuie precizat faptul că nu întotdeauna o cultură participativă va
asigura şi performanţa organizaţiei. De exemplu, interacţiunea inutilă a angajaţilor în timpul programului de
muncă poate avea efecte negative asupra eficienţei acestora.

Cultura tip “pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau organizaţiile
politice. Puterea este concentrată în mâna unui singur lider, animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre performanţa individuală
şi egocentrism. Atmosfera în asemenea organizaţii este dură, predominând ritualurile de
umilire, diferenţiere şi degradare. Acest model cultural poate fi uneori extrem de eficient în
realizarea obiectivelor. Caracteristici:

este specifică organizaţiilor mici, ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;

sindicatelor, organismelor politice; rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
atrage oameni înclinaţi spre putere; reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de
deciziile vin de la centru; satisfacţie;
valori promovate: performanţele individuale; fluctuaţia crescută a personalului
egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;
concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
atmosferă aspră, dură;
Cultura tip “templu” se dezvoltă în organizaţiile mari unde predomină
democraţia. În cadrul ei se dezvoltă, de obicei, subculturi departamentale,
care formează şi coloanele pe care se sprijină templul. Valorile sunt
imprimate de “acoperişul” templului şi promovează disciplina şi respectarea
procedurilor şi regulamentelor de ordine. Promovarea se realizează încet şi
sunt întâlnite mai ales ritualuri de diferenţiere şi mai puţin cele integratoare.
Caracteristici:
specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme valorile şi perspectivele, date de “acoperişul”
birocratice; templului, sunt clare,
apar su care formează şi exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre
coloanele pe care se sprijină templul; rigidizare;
bculturi în departamente specializate,

2
 disciplină, respectul procedurilor, regulamente specializat;
de ordine interioară; promovare lentă;
legate de îndeplinirea unui rol perspective
individuale restrânse şi
Cultura de tip “reţea” apare în structurile organizatorice complexe (structura
matrice sau structurile organice). Se promovează creativitatea, spiritul de echipă
şi prioritatea obiectivelor comune în faţa celor individuale. Perspectivele
individuale depind de mărimea rezultatelor obţinute. Caracteristici:

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor;

personalul beneficiază de autonomie
în alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor;
valori promovate: creativitatea, lucrul
în echipă, realizarea obiectivelor
comune înaintea celor individuale;
perspective: la nivelul rezultatelor
obţinute;
concepţii de bază: încrederea în om, în
capacitatea de creativitate,
autodirijare şi control, nivel ridicat de
responsabilitate.

Cultura de tip “roi” este rar întâlnită în stare pură. Într-un asemenea tip cultural, individul are un rol central,
predomină obiectivele şi interesele individuale, iar valorile sunt individualiste şi strict legate de performanţă.
Poate fi întâlnit în barourile de avocatură, firmele de consultanţă şi publicitate, asociaţiile de artişti plastici.

Caracteristici:
specifică birourilor de avocaţi, firmelor valori promovate: performanţă,
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor individualism,
este rar întâlnită; organizaţie;
rolul central: individul; membrii fac “ceea ce ştiu mai
structurile organizaţiilor sunt puse în bine”;
slujba intereselor individului; ataşament redus faţă de
individul poate oricând părăsi organizaţie.
organizaţia,dar aceasta nu-l poate concedia;

concepţii: autoritate profesională;

În funcţie de nivelul de risc şi rapiditatea feed-back-ului, Deal şi Kennedy identifică patru tipuri de
culturi:

- cultura de tip “Macho” (dură) este o cultură a firmelor ce au şanse rapide de succes, dar şi posibilităţi
de declin rapid. În această categorie sunt incluse (după opinia celor doi autori) societăţi din domeniul
construcţiilor, consultanţă managerială, publicitate, filmului, sportului (industria de divertisment). În
asemenea culturi şansa joacă un rol major, ceea ce funcţionează o dată s-ar putea să nu mai meargă a
doua oară. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează rezultatele de
cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
- cultura de tip “work hard / play hard”(a celor ce lucrează cu însufleţire) include
angajaţi ce îşi asumă riscuri reduse şi implicaţi în activităţi cu feed-back rapid.
Cheia supravieţuirii în această cultură este activitatea intensă, eroii sunt oameni de
vânzări, iar ritualurile împărtăşite sunt întrecerile şi întâlnirile. Aceentul este pus pe
echipă. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare,
companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s). Deşi sunt
organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se
pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci când apare
o problemă-

3
- cultura “pariază pe compania ta” (“bet your company”) .În acest tip cultural, atenţia este orientată
spre detalii, deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei. Este o cultură ce
caracterizează companiile ce produc bunuri de capital, companii miniere, din industria petrolului.
Valorile sunt orientate spre viitor şi pe importanţa investirii în acestea, lucru simbolizat de unele
sloganuri ce caracterizează firmele din acest tip (“Progresul este cel mai important produs al nostru )
- cultura “proces” (process culture”) este caract eristică băncilor, companiilor de asigurări, organizaţiilor
prestatoare de servicii financiare. Angajaţii pot măsura cu greutate activitatea lor, dar se
concentrează asupra modului în care îşi îndeplinesc sarcinile. Valorile sunt concentrate
spre perfecţionare tehnică, iar ritualurile pun în lumină procedurile de muncă. Un slogan
potrivit acestui tip cultural este “Străduiţi-vă să vă perfecţionaţi din punct de vedere
tehnic” Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi
previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii
creative.

O altă tipologizare interesantă a culturilor organizaţionale este cea propusă de Charles Handy. Acesta
sistematizează culturile organizaţionale după legătura dintre caracteristicile lor şi trăsăturile unor zeităţi din
mitologia greacă. În realitate, Handy pleacă de la o clasificare mai veche realizată de Roger Harrison, care
distinge patru tipuri de culturi: cultura axată pe putere, cultura axată pe roluri, cultura axată pe sarcini, cultura
axată pe individ.

Cultura axată pe putere este pusă sub semnul lui Zeus, fiind caracterizată de puterea
plasată în centrul organizaţiei, restul nivelelor de putere regăsindu-se pe cercuri
concentrice. Maleabilitatea şi eficienţa organizaţiei depind de deţinătorul de putere,
căruia i se acordă încredere maximă.

Cultura axată pe roluri este aşezată de Handy sub semnul lui Apollo (zeul raţiunii), bazându-se, deci, pe
raţiune şi logică. Ea este caracteristică birocraţiilor tradiţionale, fiind imaginată sub forma unui templu
grec, având ca piloni de susţinere departamentele în care se personifică puterea. Coordonarea
departamentelor este realizată prin reglementări stricte, legate de rolurile ce trebuie să şi le asume
membrii organizaţiei şi de unele proceduri formale de comunicare. Principala sursă de putere este poziţia
ierarhică. Aceste culturi se dezvoltă cu prioritate în medii stabile, fiind greu de schimbat; ele, însă, oferă
securitate membrilor şi predictibilitate acţiunilor.

Cultura axată pe sarcini este aşezată de Handy sub semnul Atenei, zeiţa războiului
victorios, datorită orientării ei spre rezultate. În asemenea culturi, oamenii şi resursele
sunt reuniţi la nivele de putere potrivite obţinerii de succese. Pentru această cultură
este esenţială forţa grupului, iar în cadrul grupului primează puterea de expertiză.
Datorită faptului că grupurile sunt flexibile, acest tip cultural este ideal pentru mediile
turbulente. Aici ,nu este vorba de un control în sensul clasic, ci de o autoadaptare a
competenţelor. Este o cultură în care indivizii cu nevoi de autorealizare îşi găsesc expresia maximă a
dorinţelor lor(control al propriei activităţi, evaluare pe bază de rezultate, relaţii bazate pe respect
reciproc).

Cultura axată pe persoană este pusă sub semnul lui Dionysos (zeul indivizilor orientaţi spre
sine).Este o cultură care pune un accent puternic pe individualism, fiind , de obicei, un
“parteneriat” al experţilor dintr-un anumit domeniu. Puterea se legitimează şi în acest caz prin
capacitatea de expertiză.

altă încercare de clasificare a culturilor corporaţionale este realizată de Trompenaars:

4
 Cultura familială este o cultură care are, simultan, atât caracter
personal, cât şi ierarhic. Caracterul personal este generat de existenţa
unor legături directe puternice, iar cel ierarhic ,de autoritatea şi
experienţa liderului (“tatăl” familiei), care ştie mai bine decât
subordonaţii ceea ce trebuie întreprins. Atmosfera de lucru din cadrul firmei este
asemănătoare cu cea de acasă. Acest tip de cultură este unul orientat spre putere, fiind
asemănător cu “cultura puterii” din tipologia propusă de Charles Handy în 1993.
Cultura familială este caracteristică ţărilor care au parcurs mai târziu procesul de industralizare şi care şi-
au conservat unele obiceiuri şi tradiţii feudale (Italia, Spania, Grecia, Portugalia, Japonia, Coreea de Sud).
La baza acestui tip de cultură se află sentimentele de plăcere, de a te simţi bine tu şi superiorul tău.

Cultura de tip “turn Eiffel” reprezintă o birocraţie formală, în care structura primează ( din acest motiv,
Trompenaars a ales denumirea de “turn Eiffel”, simbolizând o structură piramidală tipică). Autoritatea
managerului este dată de postul pe care îl ocupă şi de rolul pe care îl joacă în cadrul organizaţiei. Din
acest motiv, Charles Handy denumeşte acest model cultura “rolului”. Coordonarea organizaţiei este
asigurată, la vârful ei, de un grup restrâns de manageri, relaţiile sunt specifice, iar statutul atribuit.
Carierele sunt influenţate de nivelul de calificare profesională obţinut şi atestat formal. Schimbarea
organizaţională presupune modificarea regulilor, fiind un proces dificil şi lent în asemenea organizaţii.
Conflictele sunt considerate iraţionale, deoarece reduc eficienţa şi eficacitatea.

Cultura “rachetei ghidate” este un model de tip egalitarist, impersonal şi orientat spre sarcini.
Organizaţia este orientată spre urmărirea unei intenţii strategice, fiind orientată spre realizare.
Sarcinile sunt îndeplinite, în general, de echipe a căror componenţă nu este, neapărat
prestabilită. Echipele au caracter temporar şi fiecare membru poate face parte din mai multe
grupuri de muncă. Acest tip de cultură organizaţională corespunde modelului “sarcină”
propus de Charles Handy şi este neutră din punct de vedere emoţional. Motivaţia este, în
mare parte de natură intrinsecă, iar remunerarea personalului se realizează în funcţie de
performanţă. Cultura de tip ”rachetă dirijată” se identifică cu organizarea de tip matricial a
firmei, când are loc o dublă subordonare faţă de managerii funcţionali şi cei de proiect.

Cultura de tip incubator acreditează ideea că organizaţia are îndatorirea de a îndeplini scopurile
individului. Este un model personal şi egalitar, iar rolul oamenilor este fundamental. Statutul de lider
este obţinut pe baza unor realizări palpabile şi recente, recunoscute de către grup. Acest tip de cultură
organizaţională poate fi întâlnit în firmele de profesionişti, care lucrează mai ales individual, dar
folosesc în comun anumite resurse. Charles Handy denumeşte acest tip de cultură organizaţională
“cultura persoanei”, asociindu-i o structură de tip constelaţie.

O altă încercare de identificare a unor tipuri culturale este realizată de William Ouchi:

Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi produc implicat
în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă. Stilul de conducere practicat este unul
directiv, orientat
către obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze
contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre
realizări. Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă:creşterea, suportul exterior şi achiziţionarea
resurselor. Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea esteexercitată cu
sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie
inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de
valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului
depus, decât după rezultate. Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi
creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanţa este
evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea

5
aparţine membrilor organizaţiei. Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de
conducere este cel bazat pe sprijin şi interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la
stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, una din
cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea,
manierele, integritatea morală şi egalitatea socială.

Cultura ierarhică – ierarhia are la

bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un
climat de stabilitate şi control. In aceste
organizaţii, autoritatea stă în reguli,
iar puterea este exercitată de specialişti.
Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii
tind să fie conservatori şi precauţi. Acordul
angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi
control, aceştia fiind evaluaţi potrivit unor
criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la
valorile organizaţiei asigurându-le securitate.
Valorile dominante în cultura ierarhică sunt:
logica, supunerea, ordinea şi formalismul.

O tipologie care lărgeşte dihotomia cultură

puternică-cultură slabă, oferind patru mari tipuri
de cultură care pot fi întâlnite şi în practică este propusă de Robert Goffee şi Gareth Jones

Cultura de tip reţea vizează organizaţii caracterizate de loialitate în “familie”, muncă bazată pe rutină şi
diferite ritualuri ce susţin un nivel ridicat de prietenie şi intimitate. Caracteristicile unei persoane tipice unei
astfel de organizaţii ar trebui să fie:extrovertă şi energizată de relaţiile interpersonale;deţinătoare a unor
abilităţi sociale dezvoltate;empatie şi intuiţie; tolerantă la ambiguitate şi diversificare; loială grupului din care
face parte; pregătită pentru a dezvolta relaţii pe termen lung.

Cultura de tip reţea

a) Spaţiul fizic: uşile birourilor sunt deschise ori neîncuiate, angajaţii intră şi ies
nestingheriţi din fiecare dintre acestea. Birourile pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice, desene,
iar activităţile sociale îşi regăsesc o alocare spaţială generoasă: bar, loc pentru băutul cafelei, facilităţi pentru
sport. Cei din interiorul unui departa¬ment se poartă similar unei familii, dar cei din exterior sunt trataţi
complet diferit (chiar dacă „exterior" înseamnă alte departamente ale aceleiaşi companii) în sensul că, spre
exemplu, ei trebuie să baţi la uşi înainte de a intra.
b) Comunicarea: presupune o dimensiune cantitativă serioasă. Chiar dacă există o
dimensiune formală a comunicării, de multe ori latura cea mai importantă a acesteia
presupune conversaţia faţă în faţă sau la telefon, reprezentând „şedinţa de după şedinţă".
Documentele care circulă de la persoană la persoană vor avea multe adnotări de mână pe margine făcute de
către fiecare şi vizând următorul cititor:
e-mail-ul este folosit în scopul micilor „şuete", un efort considerabil fiind îndreptat spre forma a ceea ce este
spus în detrimentul conţinutului. Totuşi, chiar dacă aceste elemente sunt mai puţin favorabile unei
performanţe în sensul riguros al cuvântului, se remarcă, de multe ori, că această cantitate mare de comunicare
poate creşte ritmul de schimb al informaţiei, conducând totodată la sporirea creativităţii.
c) Timpul: angajaţii folosesc timpul de lucru pentru a se socializa şi nu sunt

Cultura “mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv şi realizări personale, însă nu exclude
situaţiile de tip cooperant, în care sunt vizibile beneficii atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie. Cultura
mercenară este caracterizată de o competiţie puternică în interiorul organizaţiei, solidarizarea internă făcându-

6
se prin raportarea comună la “inamici” din exterior. Unei asemenea culturi îi este specific un individ:orientat
puternic spre obiective;motivat de claritate şi mai puţin rezistent la ambiguitate; mai mult pragmatic decât
afectiv în relaţiile de muncă;centrat pe succes.

Cultura „mercenară"
a) Spaţiul fizic: este alocat în mod „funcţional" în modul în care ajută angajaţii să-şi facă treaba eficient.
Utilizarea spaţiilor deschise este posibilă, dar în direcţia realizării activităţilor cerute de ocuparea posturilor, şi
nu pentru „şuete". Vizitatorii neinvitaţi tind să fie goniţi dacă cineva este ocupat. Puţin spaţiu este nefolosit în
spaţiul de muncă, iar intrarea poate fi proiectată să sublinieze reputaţia firmei. Decoraţiile birourilor pot fi
dominate de premii, diplome şi trofee.
b) Comunicarea : este scurtă, directă şi focalizată pe muncă. De obicei conflictele se
rezolvă prin confruntări directe. Exprimarea probleme¬ lor personale este descurajată.
c) Timpul: norma presupune multe ore de lucru, deşi este acceptabil pentru angajat
să plece atunci când şi-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat întrucât măsurarea timpului şi a
performanţei este explicită/clară pentru toată lumea. Timpul personal este - în aceste condiţii - preţios pentru
angajaţi şi uneori protejat de aceştia, arunci când este posibil. Angajaţii au nevoie de un timp îndelungat
pentru a cunoaşte alte persoane din companie în afară de cei cu care sunt direct legaţi prin natura activităţii;
orice discuţie personală este văzută drept pierdere de vreme.
d) Identitatea: angajaţii se identifică cu succesul. Deşi normele de comportament
sunt şi în această cultură evidente şi de dorit pentru angajaţi, sunt încurajate diferenţierile dintre indivizi dacă
acestea conduc la rezultate mai bune. Ceea ce îi uneşte pe angajaţii din cultura „mercenară" este împărtăşirea
experienţei, a scopurilor şi intereselor mai degrabă decât cea a sentimentelor. Implicarea este de natură
instrumentală, în sensul că inamicul de astăzi al companiei poate fi angajatorul de mâine al individului în
cauză.

Cultura fragmentară indică o organizaţie care nu doar supravieţuieşte, ci şi obţine un anumit succes.
O asemenea cultură apare în organizaţii în care există un nivel scăzut de muncă interdependentă şi
predomină persoane cu rol de expert care iau iniţiativa în mod individual. Într-o asemenea cultură
sunt necesare următoarele caracteristici:o persoană introvertită, motivată de propria independenţă şi
reflecţie personalămai degrabă analitică decât intuitivăcapabilă să-şi conducă propria dezvoltare

Cultura fragmentară
a) Spaţiul fizic: este proiectat astfel încât să ajute angajaţii să mun¬cească fără să
existe întreruperi. Uşile birourilor sunt închise, iar acestea din urmă sunt bine echipate astfel încât
angajaţii să nu aibă nevoie să părăsească de prea multe ori încăperea. O cantitate mare de timp aceste
birouri sunt goale (oamenii sunt în diverse alte locuri,
cum ar fi participarea la o conferinţă); este greu de spus dacă ei sunt înăuntru sau nu. Goffee şi Jones
utilizează o glumă care descrie bine o cultură fragmentară: „care este diferenţa între Jo şi Dumnezeu
- Dumnezeu este peste tot; Jo este peste tot, dar aici!
b) Comunicarea: este limitată la scurte schimburi faţă în faţă pe coridorul
instituţiei ori la telefon. Şedinţelor li se opune rezistenţă (formulări de tipul „ce rost mai are o
şedinţă- "), sunt greu de stabilit şi de condus şi duc la plictiseala angajaţilor. Aceştia se adresează
doar celor a căror părere o valorizează; în rest se foloseşte expresia
„te las în pace dacă mă laşi în pace". O cantitate sensibil crescută de comunicare poate fi regăsită în
afara organizaţiei, cu clienţii. penalizaţi pentru că fac acest lucru. Oamenii se cunosc unii pe alţii într-un
timp relativ scurt şi leagă prietenii de lungă durată.
d) Identitatea : angajaţii se identifică unii cu alţii; faptul că sociabili¬ tatea este
crescută conduce la sentimentul similarităţii, care îi apropie.
--

7
-Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate,
asigurând astfel şanse sporite de maximizare a eficienţei organizaţiei. Există, însă, şi unele obiecţii
privitoare la cultura comunitară, datorită dificultăţii practice de a susţine nivele ridicate de
sociabilitate şi solidaritate. Persoanele care se potrivesc acestui tip cultural sunt: persoane idealiste,
pregătite să facă sacrificii pentru realizarea unor obiective , persoane ce se simt bine când lucrează în
echipă, capabile să se identifice cu organizaţia de care aparţin, indivizi capabili să aşeze organizaţia înaintea
propriei persoane şi a vieţii private.

Bibliografie:

1. Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară „Managementul resurselor umane”,

ghid practic 2004;
2. Articol De Drd. Ec. Florin – Lucian Isac „Unele consideraţii privind tipologia
culturii organizaţionale”, www.uvvg.ro;
3. http://vladdobrescu.wordpress.com/2008/05/19/cultura-organizationala/
4. http://www.scritube.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-
ORGANIZATI;