Facultatea de Ştiinţe Economice

București

MANAGEMENT
Conf.univ.dr. Mariana Iatagan
iataganm@gmail.com
 Curs 8 Cultura
organizaţională
•8.1 Conceptul de cultură organizationala
•8.2 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
•8.3 Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale
 8.1 Conceptul de cultură
organizationala
• Succesul individual într-o organizaţie depinde, pe de o parte,
de competenţele, abilităţile şi deprinderile personale, care
facilitează accesul la atingerea obiectivelor profesionale, iar pe
de altă parte, de oamenii cu care lucează şi organizaţia în care
se integrează.
• Organizatiile au tendinta de a avea propria lor cultura, o
anumita combinatie de valori, atitudini, norme, obiceiuri,
traditii, comportamente si ritualuri care, in totalitatea lor, sunt
unice pentru organizatia respectiva
• CULTURA ORGANIZATIONALA reprezinta un ansamblu de
valori, credinte, optiuni, semnificatii, practici, norme si
comportamente impartasite la nivelul unei organizatii si
care o caracterizeaza din punct de vedere cultural.
Elementele componente:
- Comportamentul firmei
- Normele interne
- Valorile dominante
- “Filosofia” firmei
- Regulile interne
- Climatul organizational.
• Theodore Syelnic, în 1957, s-a preocupat de
identificarea şi definirea culturii organizaţiei, aceasta
din urmă fiind privită ca un “organism social”.
• Jean Luc Vachette, în anii 70, consemna apariţia
conceptului de cultură corporativă în SUA, asimilat
noţiunii e cultură de întreprindere.
• La începutul anilor 80, abordările privind cultura
organizaţională s-au cristalizat în studii specifice care
evidenţiau rolul deosebit al acesteia în creşterea
eficienţei, performanţelor şi competitivităţii unei
companii.
• Cultura organizaţională este o programare mentală
colectivă, care deosebeşte pe membri unei organizaţii
de membri altei organizaţii (Hofstede, 1996)
• Cultura organizaţională este personalitatea unei
organizaţii (Mc Namara, 1997)
• Cultura organizaţională reprezinta “ansamblu al
valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în
fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele” (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu,
1999)
 Cultura organizaţională este
influenţată de:
• personalităţile individuale,
• mediul social în care există şi se dezvoltă
Cultura într-o organizaţie joacă rolul pe care
personalitatea îl joacă pentru individ: acela de
individualizare şi conferire a unui caracter unic.
Pentru a descoperi cultura unei organizaţii trebuie
analizate:
• normele comportamentale
• normele procedurale
• normele cutumiale
 Factori care generează elemente de
cultură organizaţională
• Misiunea organizaţiei
• Mecanismele decizionale
• Motivaţia membrilor organizaţiei de a face parte o perioadă
îndelungată din organizaţie
• Modul de abordare a problemelor în organizaţie
• Tradiţiile, obiceiurile şi valorile promovate şi transmise în
organizaţie
• Atmosfera la locul de muncă
 Cultura organizationala se
manifesta prin doua mecanisme
• Simboluri de suprafata (folosite pentru crearea
unei imagini a organizatiei(misiunea, logo-ul,
uniformele)
• Simbolurile de profunzime sunt manifestarile
concrete ale modului in care se desasoara
activitatea(pot face deosebirea intre reclama si
realitate)
Prin urmare, exista două paliere:
1. Palierul/nivelul vizibil
• Produse fizice, componentele tangibile ale culturii
organizaţionale, ce constau în: clădiri, mobilier, mijloace
fixe, arhitectură, vestimentaţie etc.
• Produse verbale, adică limbajul folosit, metafore,
sloganuri, povestiri, altfel spus folclorul oricărei
organizaţii
• Produse comportamentale, ce se referă la ritualuri,
ceremonii, coduri interne de comportament, obiceiuri
comportamentale, gesturi ce conferă apartenenţă la grup
2. Palierul/nivelul invizibil
• Valori
• Capacităţi de organizare, previzionare, comandă,
execuţie, control
• Cunoştinţe
• Motivaţia şi satisfacţia angajaţilor
Componente :
•Valorile individuale sunt cele care crează atitudinile în
organizaţii.
•Atitudinile sunt rezultatul a ceea ce gândim şi simţim.
•Credinţe: convingerile unei persoane referitoare la o
idee, un individ sau un fapt, pe care le consideră
întemeiate (dicţionar de psihologie, LaRousse, 2000)
•Norme: reguli de comportament -au la bază valori,
credinţe şi atitudini
• Ritualurile şi ceremoniile: constituie un adevărat folclor al
organizaţiei, menit să ofere modele de comportament pentru
membri săi.
Conform Harison Trice şi Janice Beyer în organizaţia modern
regasim:
• Ritualuri de trecere (se manifstă în cazul schimbării posturilor şi,
implicit, a rolurilor indivizilor în viaţa organizaţională)
• Ritualuride recunoaştere (au în vedere modalităţi de
recunoaştere a realizărilor angajaţilor)
• Ritualuri de integrare (prin care se iniţiază şi se dezvoltă
sentimentul de afiliere la scopul comun al grupului în organizaţie)
• Ritualuri de reducere a conflictului (modalităţi de control şi
reyolvare a situaţiilor conflictuale)
 8.2 Modalităţi de manifestare a
culturii organizaţionale
Jeffrey Sonnenfeld (1999) identifica:
cultura tip “academică”
cultura tip “echipa de baseball”
cultura de club
cultura de fortăreaţă
Cultura de academie există acolo unde angajaţii sunt
foarte specializaţi şi au tendinţa de a nu-şi schimba
locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în
care angajaţii pot dezvolta şi exercita ceea ce au
învăţat.
Exemple de astfel de culturi organizaţionale se pot
regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari etc.
• Cultura de echipă de baseball se întâlneşte
atunci când angajaţii sunt „agenţi liberi” cu
abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei.
• Datorită abilităţilor deosebite, angajaţii pot uşor
să-şi găsească loc de muncă în altă parte şi
primesc, în fapt, numeroase oferte de serviciu.
• Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizaţii
cu mediu dinamic şi care îşi asumă riscuri foarte
des, cum sunt băncile de investiţii, firmele de
advertising, etc.
• Cultura de club aparţine organizaţiilor unde cea
mai importantă cerinţă pentru angajaţi este să se
integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac
angajări din exterior pentru posturile de la
nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi
urcă pe scara ierarhică a organizaţiei,
promovarea efectuându-se numai din interior.
• Una din valorile principale pentru acest tip de
organizaţie este vechimea angajaţilor.
• Exemple: armata, firmele de avocaţi etc.
• Cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu
ştie niciodată dacă vor fi concediaţi sau nu.
• Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea
supuse reorganizărilor masive şi există multe
oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi
specializate cerute de momentul istoric (de ex.
abilităţi din domeniul informatic în ţara noastră în
momentul de faţă).
• Astfel de cultură au băncile de economii şi
împrumuturi, marii fabricanţi de maşini etc.
 Clasificarea culturilor organizaţionale
după configuraţie
• Cultura organizaţională „pânză de păianjen”
• Cultura organizaţională de tip templu
• Cultura organizaţională tip reţea
• Cultura organizaţională de tip roi
• Cultura organizaţională „pânză de păianjen” se
întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii
politice.
• Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru
de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate
radial, de la centru spre exterior. Puterea este
concentrată la nivelul unui singur promotor şi
animator cultural. Controlul este exercitat de persoane
bine alese. Funcţionarea ei depinde exclusiv de
deciziile centrului.
• Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid
cerinţelor şi schimbărilor mediului.
• Cultura organizaţională de tip templu , dezvoltată în firmele
mari cu pronunţate mecanisme birocratice, arată o funcţionare
bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri
specializate.
• În cadrul ei foarte importante sunt subculturile
departamentale sau compartimentale specializate: producţie,
financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare,
marketing, comercial.
• Cultura organizaţională de tip templu se sprijină pe aceste
funcţiuni ale organizaţiei realizate de către departamente sau
compartimente specializate, ele sunt coloanele templului.
Valorile şi perspectivele angajaţilor şi ale organizaţiei sunt
clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre
rigidizare.
• Cultura organizaţională tip reţea se bazează pe o distribuire a
sarcinilor pornind de la potenţialul intelectual şi profesional al
indivizilor.
• Astfel de culturi apar în structurile complexe, de tip matricial sau
în structurile de tip organic, în care mecanismele de funcţionare
au la bază sarcinile profesionale. În alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie.
Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel
ridicat de responsabilitate, autodirijare şi control.
Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:
• creativitatea;
• lucrul în echipă;
• realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
• Cultura organizaţională de tip roi arată faptul că, în organizaţia
respectivă, individul este figura centrală în slujba căruia se află
organizaţia însăşi.
• Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un obiectiv
comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de
aceea acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în practică
destul de rar.
• În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând
organizaţia, aceasta neputându-l disponibiliza, deoarece nu
funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională.
• Valorile culturale ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă
faţă de organizaţie. Acest tip de cultură organizaţională poate fi
întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
Tipologia culturilor organizationale (C. Handy):
•- Cultura de putere
•- Cultura de rol
•- Cultura de sarcina
•- Cultura de persoana.
Cultura de tip putere este caracteristică instituțiilor militare,
politice,unde este prezent un singur centru de putere, care
controlează în totalitate instituția prin intermediul unor persoane-
cheie.
Atmosfera este aspră, neconfortabilă, moralul este redus,
fluctuația personalului este mare. Managerul trebuie să fie mereu
în alertă, deoarece slăbirea presiunii asupra angajaților duce la
perturbări sau chiar la disoluție.
• Cultura de tip rol sau birocratică este tipică instituțiilor clasice,
unde predomină sectoare funcționale puternice, și în multe
cazuri specializate. Coordonarea lor se realizează de la varf de o
echipă managerială restransă, iar salariații au siguranță și
dobîndesc formare profesională, însă cei ambițioși sunt
nemulțumiți. Conducătorii sunt promotori ai stabilității și
predictibilității fenomenelor și proceselor
• Cultura de tip sarcină se caracterizează prin distribuirea
obiectivelor potrivit potențialului intelectual și profesional al
indivizilor, personalul beneficiază de autonomie în alegerea
modalităților de realizare a sarcinilor, valorile promovate sunt
creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale.
• Cultura de tip persoană este foarte rar întîlnită, rolul central
revine indivizilor, toate structurile instituționale fiind puse în
serviciul interesului acestuia iar individul poate oricand părăsi
instituția, pentru că predomină atașamentul redus față de
organizație.
 8.3 Funcţiile şi importanţa
culturii organizaţionale
• Functia de securitate - consta in crearea barierelor faţă de
influenţa negativă din exterior. Se realizează prin diferite
interziceri, tabuuri, norme de limitare.
• Functia de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la
organizaţie, de mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior
de a intra in componenţa organizaţiei, de atragerea a personalului.
• Functia de reglare - menţine normele şi legile necesare de
comportament, de relaţii reciproce, de contracte cu exteriorul şi
minimizează conflictele.
 8.3 Funcţiile şi importanţa
culturii organizaţionale
• Functia de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din
afara faţă ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin
ceremonii şi ritualuri.
• Functia de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei in direcţia
dorita.
• Functia motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
• Functie de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
• Functia de creare a imaginii.
 Importanta culturii organizationale pentru manageri
in promovarea schimbarilor:
-nu pot lua decizii fara a analiza problemele
-managerii pot spori eficacitatea in munca daca sunt
capabili sa anticipeze comportamentul subordonatiilor
lor
Un manager trebuie sa dispuna de informatii ample
si exacte despre cultura organizationala pentru a putea
valorifica initiativele angajatilor sai pentru a-i mobiliza
in realizarea obiectivelor organizatiei sau pentru
implementarea schimbarilor atunci cand este cazul.
 Cultura organizationala
1. Contribuie la conturarea unei viziuni de viitor
2. Stabileste identitatea atat pentru firma, cat si pentru
angajati si permite diferentierea de alte firme.
3. Reduce incertitudinile in cadrul organizatiei
4. Creaza ordine prin stabilirea unor norme si proceduri
clare
5. Duce la cresterea atasamenului fata de organizatie
Eficienta organizationala depinde in mare masura
decultura organizationala.