MANAGEMENT – anul I

Capitolul 1
MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

Managementul este un domeniu de cercetare cu caracter multidisciplinar, care trebuie perceput ca

ştiinţă şi artă laolaltă pentru că este posibilă acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale, morale la cei
care-l aplică.
Ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practică: pornind de la problemele puse de
existenţa organizaţiilor şi de la manifestările concrete ale conducerii, ştiinţa conducerii sintetizează şi
generalizează experienţele pozitive, prin formularea unor legi şi principii de conducere, şi elaborează metode
şi tehnici a căror aplicare contribuie la creşterea eficienţei conducerii.
Această caracteristică a managementului este subliniată de cunoscutul specialist Peter Drucker: întrebat
dacă el a inventat managementul, Peter Drucker a răspuns că “The Practice of Management”(Practica
managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit oamenilor posibilitatea să înveţe să conducă, ceea ce
până atunci numai câteva genii o puteau face. A fost creată o disciplină, astfel încât managementul să devină
un proces deliberat.
Managementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un număr mare de
specialişti din întreaga lume, ca răspuns la necesităţile practicii sociale.
Managementul, ca ştiinţă, are un domeniu de referinţă, are principii manageriale proprii, operează cu
metode şi tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaţionale şi are un obiect de studiu distinct.
În mod concret, obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl constituie analiza proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant economic, social şi cultural în care
aceste organizaţii acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile, regulile şi celelalte
elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Toate acestea, ca şi procesele şi
relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge şi nevoia, necesitatea unui efort de
continuă actualizare astfel încât acestea să exprime esenţa managementului în toată complexitatea sa,
corespunzătoare condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de
noi metode şi tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea organizaţiei. Caracteristic ştiinţei
managementului este situarea în centrul investigaţiilor sale a omului, în toată complexitatea sa, ca subiect şi
obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,
resursele şi mijloacele de care organizaţia economică dispune. Managementul organizaţiei economice (firme
de afaceri, şcoli, universităţi, spitale, tribunale, cabinete de consultanţă etc.) este o componentă a ştiinţei
managementului şi reprezintă aplicarea principiilor şi legităţilor specifice acestei ştiinţe la cadrul concret al
organizaţiei economice respective.

1.1. Scurtă istorie a conceptului de management

Termenul de management nu a fost folosit de la început în economie, a fost introdus şi folosit
experimental în administraţie, poliţie, politică, armată şi, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de
management îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele Unite, unde începe să semnifice
conducerea unei afaceri. Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de management se
datorează contribuţiei în special a două mari personalităţi, care au transmis în economie principii şi reguli ale
managementului, englezul Frederick W. Taylor şi francezul Henri Fayol.
Astfel că, managementul se manifestă în toate domeniile vieţii economico-sociale: în afaceri, politică,
armată, justiţie, cultură, învăţământ, administraţie, sănătate etc., asigurând coordonarea activităţilor umane în
vederea realizării unor obiective cu rol de a asigura conexiunea şi unitatea acţiunilor desfăşurate în colectiv,
de a le coordona în conformitate cu cerinţele întregului sistem.
Ştiinţa conducerii este o teorie ce formulează principii, reguli şi metode de conducere a căror aplicare
duce la îmbunătăţirea acţiunilor umane, apariţia acesteia făcând posibilă trecerea la conducerea ştiinţifică ca
ultima etapă în procesul evolutiv al conducerii activităţilor economice ale unei organizaţii economice.
Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut odată cu primele forme de organizare
socială şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii. Deşi elemente şi concepte ale
managementului apar încă din antichitate, elaborarea lor ştiinţifică, este de dată recentă, dacă privim evoluţia

9
managementului în perspectivă istorică. Dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii a accelerat şi îmbogăţit gândirea umană
asupra conducerii şi asupra organizării economice.
Etapizarea managementului în devenirea sa ştiinţifică a fost abordată de mulţi oameni de ştiinţă, după
criterii diferite, desigur, s-a ajuns la concluzii variate1. Philip W. Shay face referiri importante la procesul
dezvoltării gândirii despre management şi stabileşte patru etape, astfel:
Prima etapă se referă la metoda conducerii ştiinţifice, în care se înscriu lucrările F. W. Taylor, M. Fayol,
H. Gantt etc. Etapa se caracterizează prin următoarele: managementul ştiinţific pune accent pe obţinerea unor
rezultate maxime cu minimum de efort; managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat pe experimentarea,
stabilirea normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite, iar după 1920 se apelează
la cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul managerial şi colaborarea între manageri
şi executanţi.
Etapa a doua; metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea managementului a fost axată cu
precădere pe probleme de organizare. Practica organizatorică se realizează prin metoda de a organiza de sus în
jos, de a asigura cu precădere diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor. Iniţiativa şi aportul de idei,
aprofundarea deciziilor erau neglijate.
Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940, când concepţia asupra
managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, în general, spre alegerea şi
realizarea obiectivelor unei întreprinderi. În această etapă managementul are în vedere şi alte funcţiuni:
asigurarea circulaţiei mărfurilor, finanţarea şi politica economică. Perioadă se caracterizează prin creşterea
interesului pentru planificare, fundamentare ştiinţifică a deciziilor şi se practică o organizare de tip
descentralizat.
Etapa a patra, se referă la apariţia unei teorii generale a dezvoltării. Este perioada care începe după anul
1960 când, pe baza sintetizării conceptelor de management care au fost formulate şi dezvoltate în etapele
anterioare, a început elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului. E. Dale
împarte perioada formării ştiinţei managementului în trei etape:
Prima etapă reprezintă conducerea empirică – corespunzătoare perioadei în care activitatea de conducere
se baza pe experienţă şi intuiţie. Această etapă este legată de începuturile sale, până la apariţia lucrărilor
elaborate de clasicii managementului.
Ce de-a doua etapă - începuturile managementului ştiinţific - cuprinde perioada în care apar şi se
consolidează conceptele generale ale managementului şi este marcat de publicarea lucrărilor lui F. W. Taylor
şi M. Fayol.
Etapa a treia - managementul ştiinţific - se referă la perioada contemporană.
Această etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un caracter convenţional, pentru că în fiecare
etapă se regăsesc elemente specific celorlalte.
Începuturile managementului ştiinţific se regăsesc în prima etapă. Aceasta rezultă din enumerarea
câtorva lucrări apărute înaintea celor elaborate de clasici (Taylor şi Fayol), care reprezintă graniţa dintre cele
două etape analizate. Astfel, Charles Bobage căruia i se atribuie primele preocupări pentru determinarea
timpului de lucru, în lucrarea să “Comparative View of the various Institutions for the Assurance of Life”,
Londra, 1827, formulează previziuni ale managementului modern, prezentând idei şi principii care se
aseamănă cu unele puncte de vedere ale lui F. Taylor şi ale succesorilor săi.
Hanry Metcalfe a publicat o carte în anul 1885 “Costul manufacturilor şi administraţia atelierelor
publice şi private”, în care se afirmă că există o ştiinţă a administraţiei fondată pe principii care pot fi aplicate
la un număr mare şi variat de cazuri. Aceste principii pot fi descoperite cu ajutorul observaţiilor şi
experimentelor. Emanuel Ion Nichifor publică, în 1837, la Braşov, lucrarea “Pravila comercială”, care poate fi
apreciată ca un manual de management pentru perioada respectivă.
Managementul empiric corespunde perioadei sale de început. Aşa după cum au subliniat diverşi autori
ideile existau, dacă oamenii coordonau anumite activităţi, dar în stare latentă, fără o formă
Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrărilor “Principiile
conducerii ştiinţifice” şi “Conducerea atelierelor” şi de francezul H. Fayol prin lucrarea “Administraţia
industrială şi generală”. Managementul se afirmă că o cale ştiinţifică de soluţionare a problemelor puse
sistemului managerial în anumite condiţii. Managementul este privit ca o acţiune, artă sau manieră de conduce
o organizaţie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla şi se aplică tuturor
domeniilor de activitate 2. Managementului unei unităţi îi revine ca sarcină să identifice problemele adevărate
care ţin de această activitate şi să le înlăture pe cele false, să le formuleze în mod concret, să stabilească
scopul, obiectivele şi priorităţile. Un rol însemnat revine, în acest sens, persoanelor cuprinse în sistemul
managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se găsesc şi care trebuie să utilizeze teorii, concepte, metode şi
tehnici de management. Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor

1
Petrescu, I., Management, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2013
10
cât şi problemelor care revin specialiştilor din fiecare domeniu de activitate. Managementul apare ca o ştiinţă
economică cu caracter de “graniţă”, care utilizează metode şi tehnici proprii altor ştiinţe, adaptându-le la
specificul ei. Abordarea interdisciplinară, deci, din diferite unghiuri de vedere a unei probleme, oferă şanse
mult mai mari pentru soluţionarea să optimă. Cel sau cei chemaţi să acţioneze în acest sens, privesc în
interdependenţă diferitele componente ale problemei, care sunt diferite şi au consecinţe variate (economice,
sociale, etc.), urmând să găsească soluţia care să se reflecte pozitiv toate laturile sistemului pe care le vizează2.
România este una dintre ţările în care preocupările teoretice şi practice de management s-au afirmat
timpuriu, în perioada premergătoare primului război mondial.
Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist
de organizare a muncii, la “Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti, cu rezultate deosebite în creşterea
eficienţei. Un alt moment, cu semnificaţii teoretice, a fost introducerea la Academia de Înalte Ştiinţe
Comerciale şi Industriale din Bucureşti a disciplinei “Studiul practic al întreprinderii comerciale şi
industriale”, predată de profesorul Virgil Madgearu, începând cu 25 ianuarie 1916. Urmărind formarea unui
spirit antreprenorial românesc, cursul a contribuit la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei
şcoli de conducere româneşti. După primul război mondial, în anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul
român pentru organizarea ştiinţifică a muncii) prin contribuţia lui V. Madgearu, a D. Guşti, Gh. Ţiţeica, Gh.
Marinescu, Gh. Ionescu Siseşti. I.R.O.M. animatorii acţiunilor teoretice în domeniul managementului,
constând în traducerea unor lucrări de specialitate şi publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea noutăţi
teoretice şi practice de management; experimentarea de metode şi tehnici de organizare a muncii în
laboratoarele psiho-tehnice din Bucureşti şi Valea Jiului. I.R.O.M.
După cel de-al doilea război mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru o perioadă de
aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului, preocupări de management au existat doar
la nivel macrosocial (bazat pe principiile economiei politice marxiste), conducerea sau managementul firmei
fiind redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea întreprinderilor de stat. După 1966,
efortul investiţional apreciabil a dus la înfiinţarea unui mare număr de întreprinderi, care a determinat
necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în
condiţiile unei deschideri de scurtă durată spre Occident, s-au întreprins mai multe acţiuni pe planul practicii,
cercetării şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării cum ar fi cele de organizare ştiinţifică
desfăşurate în anul 1967, la nivelul întregii economii naţionale, organizarea CEPECA (Centrul de
perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, înfiinţarea
Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii; Referitor la învăţământul,
cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România în perioada 1967 - decembrie 1989 practica
managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic
de tip comunist, supercentralizat, în care prevalau elementele administrativ funcţionăreşti în faţa celor
economice în care restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste, amplificate în sec. al XX-lea, au
determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei conducerii microeconomice
Revoluţia din decembrie 1989 a determinat şi în domeniul managementului începutul unor schimbări
radicale în sensul că învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat de malformaţiile şi
limitele perioadei comuniste iar cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management de la
nivelul unei întreprinderi socialiste au fost reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de
piaţă.
Astfel, s-au făcut eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la
condiţiile actuale ale României, de tranziţie de la o economie centralizată de tip socialist la o economia de
piaţă.
Privatizarea multor societăţi de stat nu a fost însoţită de schimbări calitative majore în managementul lor
deoarece mentalitatea personalului de conducere şi de execuţie a avut un fel de schimbare, foarte lentă, fără
profunzimea necesară urmând că evoluţia şi presiunile economiei de piaţă, să necesite schimbări de fond în
managementul tuturor firmelor româneşti, condiţionând prin aceasta supravieţuirea lor.
Comportamentele manageriale în perioada 1990-2000 ca reacţii la modificările mediului extern, s-au
concretizat, fie într-un comportament adaptiv, fie într-un comportament anormal, managerii au început să
conştientizeze necesitatea schimbărilor ultraradicale considerând tranziţiei ca pe o stare intermediară a
economiei cu specific propriu ceea ce i-a determinat pe aceştia să adopte strategii de supravieţuire.

1.2. Definiţii pentru management

Ca ştiinţă relativ nouă, interdisciplinară, managementul reprezintă un ansamblu unitar de concepte,
principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a
potenţialului uman, material şi financiar dintr-o organizaţie. O definiţie cuprinzătoare, sugestivă şi elocventă

2
Thiétart, R.A, Management, Ediţia a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5
11
concepe managementul ca ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile de management din cadrul organizaţiilor
şi mediul ambiant în care acestea acţionează în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi conceperii de metode, tehnici şi modalităţi de conducere care să contribuie la ridicarea
eficienţei.
Managementul este procesul prin care managerii organizaţiilor economice realizează funcţiile unei
organizaţii stabilind şi îndeplinind obiectivele menite să maximizeze rezultatele acesteia, planifică,
organizează, coordonează-antrenează şi controlează un ansamblu de activităţi interconectate astfel încât să se
atingă obiectivele stabilite şi necesită utilizarea unor aptitudini şi abilităţi manageriale care trebuie dezvoltate
şi perfecţionate prin studierea şi înţelegerea conceptelor, principiilor, tehnicilor şi metodelor proprii disciplinei
de management.
Managementul (ştiinţific) nu se rezumă la o simplă aplicare a elementelor furnizate de ştiinţa conducerii,
complexitatea şi diversitatea situaţiilor impunând un efort creator de adaptare a metodelor ştiinţifice la
particularităţile domeniului condus. Aşadar conducerea ştiinţifică înseamnă mai mult decât un arsenal de
metode ştiinţifice iar exercitarea cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a
aplica cunoştinţele la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.
Alte abordări tratează managementul ca o ştiinţă, astfel, în cunoscuta publicaţie Larousse,
managementul este definit ca "ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii.
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review,
managementul este „procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi
oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de
„management” fiind folosit doar pentru director său şef.
Prin management ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de management în vederea sistematizării şi
generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie
la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”
Managementul este considerat în acelaşi timp o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate,
managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele,
metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.
O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de cea de ştiinţă a managementului
şi constă în aplicarea legilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
în practica socială”.
Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care
se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului,
flerului lor. Situaţiile diverse şi complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce
face ca de multe ori aceştia să aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru.
În anul 1967 J.L. Masse afirma că managementul este „procesul prin care un grup cooperativ orientează
activităţile către scopuri comune” şi defineşte managementul ca un complex de activităţi, metode şi tehnici ce
înglobează sarcini ale conducerii, organizării, administrării şi gestionării unei organizaţii, astfel încât prin
adoptarea deciziilor optime să regleze procesele economice şi să antreneze resursele umane disponibile în
activităţi de maximă eficienţă, proces complex în care omul, în poziţia sa de conducător, tinde să dea directive
şi să controleze activitatea diferitelor organizaţii în vederea atingerii anumitor obiective, de îndeplinirea cărora
depinde dezvoltarea societăţii.
Din examinarea acestor definiţii rezultă conţinutul sensibil diferit atribuit ştiinţei managementului
organizaţiei economice, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul
acestei ştiinţe, ne indicând suficient de riguros specificul său.
În opinia profesorilor Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu “managementul organizaţiei economice rezidă
în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii”.

1.6. Şcoli principale de management

Cunoştinţele acumulate în managementul contemporan sunt rodul mai multor curente de gândire care
grupează teorii, practici şi principii manageriale utilizate în diverse etape de dezvoltare, etape impuse de
condiţiile de mediu existente în acele perioade. Se deosebesc şi s-au impus următoarele abordări sau şcoli în
management: abordarea clasică, abordarea sociologică, şcoala cantitativă, şcoala sistemica şi abordarea
contextuală.
În opinia specialiştilor români, sunt considerate următoarele şcoli principale de management: Şcoala
clasica (tradiţională) reprezentată de F.W. Taylor, considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în
12
lucrarea să "The Principles of Scientific Management" publicată în anul 1911 arata că sistemul
managementului ştiinţific implica o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o
revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii.
Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai dezvoltate ţări, în special
SUA, au condus, o dată cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor: Principiile conducerii ştiinţifice, la
apariţia şcolii clasice de conducere.
Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli, pe lângă F.W. Taylor şi H. Fayol - creatorii acesteia -
sunt consideraţi: H, Towne, F. Gilberth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelinier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H.
Gantt, M. Weber10.
Toţi reprezentanţii şi-au orientat cercetarea, în principal, asupra structurii organizatorice şi, în mod
deosebit, au elaborat principii la nivelul funcţiei de producţie.
O analiză a principalelor contribuţii aduse de o serie de specialişti este revelatoare pentru întreaga şcoală
clasică de conducere.
F.W. Taylor, întemeietorul şcolii clasice, şi-a formulat teoriile sale în volumul menţionat şi în celebra
"mărturie" depusă în faţa unei comisii a Camerei Reprezentanţilor din ianuarie 1912, prin intermediul cărora
şi-a făcut publice concepţiile în privinţa organizării şi conducerii întreprinderilor, concepţii care au dat naştere
la ceea ce numim "sistemul Taylor de organizare a muncii". Taylor înţelege prin conducere "arta de a şti
precis ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin", iar caracteristica stilului său a fost că s-a bazat pe investigaţii
făcute începând de la atelierele de producţie, cele mai simple compartimente ale unei întreprinderi.
Sistemul elaborat a vizat, în principal, aspecte privind (a) conducerea activităţii muncitorilor şi (b)
organizarea şi conducerea ştiinţifică a întreprinderii.
El a situat în centrul preocupărilor sale necesitatea organizării mai judicioase a producţiei şi a acordat o
mare atenţie "studiului muncii". El a cercetat activitatea celor mai destoinici muncitori (procesele lor de
muncă fiind, în acest scop, descompuse în cele mai simple operaţiuni, pe care ulterior le-a recompus din cele
mai reuşite "componente", identificate la diferiţi muncitori) şi a elaborat "metode ideale de muncă".
Utilizarea de către F.W. Taylor a acestora era însoţită, printre altele, de aplicarea următoarelor principii
ale conducerii ştiinţifice a activităţii muncitorilor: selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor
şi cunoştinţelor lor; aplicarea metodelor ştiinţifice de muncă de către muncitori ştiinţific antrenaţi.
Noile metode de muncă preconizate şi aplicate în sectoarele productive l-au condus pe Taylor la
concluzia că activitatea conducerii lor s-a complicat prin apariţia unor funcţii noi, fapt ce conduce la
încărcarea cu sarcini a şefilor de atelier şi a maiştrilo; în aceste condiţii, a emis ideea creării unor posturi
ajutătoare, ceea ce a contribuit la apariţia, pentru prima oară, a sistemului de organizare cu stat major.
Se renunţă la sistemul "liniar" de organizare în care fiecare executant era subordonat unui singur
conducător; în noul sistem de organizare a muncii, un muncitor este subordonat mai multor conducători
specializaţi fiecare într-un domeniu îngust.
Recunoscând şi astăzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de bază ale sistemului Taylor
(folosirea metodelor ştiinţifice în locul celor empirice, dezvoltarea cooperării între muncitori, repartizarea în
aşa fel a sarcinilor încât, efectuând fiecare muncă pentru care este cel mai bine pregătit, să se obţină o
eficienţă sporită), nu putem să nu observăm că aplicarea lui a condus, în cele din urmă, la un conflict
ireconciliabil între sistemul taylorian şi oamenii care-i dau, de fapt, viaţă, pe care-i "conduce în stare de
maşini" - potrivit aprecierii făcute de Federaţia Americană a Muncii3.
Printre cele mai importante contribuţii ale lui H. Fayol la crearea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii, a
managementului, menţionăm:
- a reuşit să definească şi să grupeze în mod corespunzător părţile componente ale întreprinderii din a
căror interacţiune se atinge însuşi obiectivul final al activităţii acesteia;
- a identificat şase grupe de activităţi ce trebuie realizate, respectiv operaţii: tehnice (de producţie),
comerciale (de aprovizionare şi desfacere), financiare, de evidenţă (contabilă şi statistică), de
asigurare şi de administrare (previziune, organizare, coordonare, control şi comandă).
De altfel, plecând de la locul funcţiei administrative, Fayol formulează următoarele principii ale
organizării raţionale a activităţii celor care lucrează în aparatul administrativ al întreprinderii:
1. autoritatea conducerii;
2. unitatea de conducere4;
Trebuie evitată confuzia între cele două accepţiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a
conduce şi (B) a executa şi a crea condiţii pentru execuţie, ambele cu o importanţă majoră pentru atingerea
obiectivelor întreprinderii.)
3. iniţiativa personalului administrativ;

3
F.W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1971, pag. 70
4
H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag. 5
13
 4. subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
5. diviziunea muncii;
6. disciplină;
7. recompensa;
8. ordinea;
9. centralizarea în cadrul unei ierarhii interne etc.
Considerând succesul unei întreprinderi, în primul rând, ca un rezultat al muncii conducătorilor, a
administratorilor, H. Fayol formulează şi o serie de calităţi pe care aceştia trebuie să le aibă, când spune: "nu
principiile lipsesc; dacă ar fi destul să le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai bună
administraţie posibilă... Conducerea este o artă grea, care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură -
măsură dobândită prin tact şi experienţă", adăugând: "nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi
principiu în condiţii identice (observăm aici deosebirea fundamentală dintre şcoala empirică şi cea clasică -
E.R.), ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile ale oamenilor, deopotrivă de deosebiţi şi
schimbători, ca şi ale multor elemente variabile".
Cu toate că şcoala clasică ridică pentru prima oară problema dublului caracter al muncii de conducere
(reglementarea procesului tehnologic şi coordonarea activităţii oamenilor), nu reuşeşte să ia în consideraţie în
rezolvarea problemelor de organizare şi conducere factorul uman.
Iar atunci când omul este avut în vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este
cea mai eficientă succesiune de mişcări.
În aceste condiţii, critica şcolii clasice de conducere şi îndeosebi a concepţiei lui F.W. Taylor a condus
la apariţia şcolii relaţiilor umane.
Şcoala sociologică (behaviorista, comportista) reprezentată de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris,
O. Gélinier, H. Maslow caracterizată prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan în procesul de
management, stabilind un set de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară a
potenţialului uman.
Elton Mayo, în principala sa lucrare The Human Problems of the Industrial Civilisation (Problemele
umane ale civilizaţiei industriale) a pus bazele teoretice şi metodologice ale şcolii de conducere care a căpătat
numele de şcoala relaţiilor umane (sau psihologică, behavioristă etc.).
Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli au fost: F.J. Roethlisberger, D.M. McGregory, H.J. Leavitt,
C. Argyris, H.W. Whyte. După elaborarea, în 1977, a studiului "Western Electric" de către grupul de cercetare
"Harvard", ale cărui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo în lucrarea sa, cadrele de conducere au
început să înţeleagă că studiul timpului de muncă – ideea de bază a şcolii clasice – nu mai este suficient, că
este tot mai necesar să se studieze efectele atitudinii colective şi ale climatului colectiv asupra rezultatelor în
muncă. Concluziile investigaţiilor au evidenţiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-sociologic în
potenţarea muncii în întreprinderi. Este relevantă, în acest sens, concepţia lui E. Mayo care, afirmând că
munca este o activitate de grup, ajunge la concluzia că dorinţa de a fi apreciat este deseori mai importantă
chiar decât salariul. El pleacă de la ideea că munca şi "cerinţele tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o
importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială şi sociologică a muncitorului în procesul muncii;
indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur şi simplu un număr de indivizi, ei formează o echipă, în
interiorul căreia indivizii dezvoltă relaţii care devin obiceiuri, relaţii între ei, între ei şi şefii lor, cu munca lor,
cu regulamentele întreprinderii".
De aici, concluzia firească că oamenii pot fi "determinaţi" să producă mai mult, să aibă o productivitate
sporită dacă li se satisfac unele necesităţi psihologice şi sociale care ar estompa, în acelaşi timp, şi conflictul
apărut, aşa cum am văzut, între om şi sistemul de conducere.
Ulterior, dezvoltându-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluţii de "optimizare" a relaţiilor
interpersonale, soluţii care urmăresc eliminarea stărilor de tensiune ce pot apărea în sânul unui colectiv de
muncă. Organelor de conducere li se cere să respecte "demnitatea umană", printr-un comportament apropiat,
calm, sincer, de bunăvoinţă, politicos, de receptivitate faţă de nevoile şi propunerile oamenilor etc.
Alte metode de conducere şi organizare recente care se încadrează în şcoala pe care o analizăm se referă
la: dinamica grupurilor (evidenţiază rolul deosebit al participării grupurilor la conducere, precum şi procesul
de multiplicare a ideilor care are loc în astfel de "şedinţe de conducere), utilizarea testelor de recrutare şi
selecţionare a angajaţilor (înlocuieşte intuiţia şi, de ce nu, hazardul în rezolvarea problemei forţei de muncă),
sociograma (schema de aptitudini necesare ocupării unui post) etc. Cu ajutorul acestor metode moderne se
"studiază", în principal, funcţiile conducerii de organizare şi control.
Trebuie să menţionăm că şcoala relaţiilor umane nu este o şcoală opusă în totalitate şcolii clasice, ea
acceptă raţionalizarea muncii, standardizarea, concepte pe care însă le face mai acceptabile, le umanizează.
Adepţii şcolii, în comparaţie cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea conducerii în
întreaga sa complexitate, aşezând pe primul plan resursele umane ale întreprinderii şi fundamentând

14
dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evidenţiind pentru prima oară importanţa factorilor
neformali în activitatea întreprinderii.
Şcoala cantitativa este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi se
caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin creşterea gradului
de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi statistic.
Dezvoltarea acestui curent în gândirea managerială s-a afirmat şi a luat amploare în timpul celui de-al
doilea război mondial. Protagoniştii acestui curent au abordat iniţial probleme din domeniul militar prin
adoptarea unor metode cantitative pentru optimizarea alocării resurselor. În esenţă, aceştia au adaptat modelul
matematic şi statistic la cerinţele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului aplicativ al
soluţiilor decizionale.
Dintre reprezentanţii de seamă ai şcolii cantitative pot fi nominalizaţi: A. Kaufman, J. Lesourne, J. Starr
etc.
Contribuţiile esenţiale în ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii cantitative în dezvoltarea
managementului modern, sunt:
- Interdisciplinaritatea
- utilizarea echipamentelor informatice în procesarea rapidă a datelor
- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor
- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis în activităţile de conducere
- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natură economică (cost, profit, venit).
Cea mai substanţială contribuţie a şcolii cantitative a fost cea legată de fundamentarea deciziilor şi
acţiunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului matematic şi statistic, folosind tehnica de calcul
modernă. Au apărut noi concepte, precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, şi altele,
acestea datorită utilizării pe scară largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme informatice), ce
satisfac cerinţele moderne impuse de conducerea unei organizaţii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul managerilor unor firme de
renume privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. Firma AVON, în planificarea şi dezvoltarea acesteia, a
utilizat metode statistice pentru analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. SEEQ
TECHNOLOGY, producător de microcipuri, şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de
producţie atunci când surplusul de pe piaţă a făcut să scadă vertiginos preţurile, sub costul de fabricaţie.
Meritul principal al şcolii cantitative este asigurarea unei fundamentări a deciziilor şi acţiunilor
manageriale precum şi substanţiala contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului
organizaţiilor. Această şcoală a p reluat din pentru optimizarea deciziilor. Limita şcolii cantitative este
determinată de faptul că focalizarea pe aspectele cantitative au diminuat luarea în considerare a elementelor
cantitative ceea ce a condus la o abordare eficientă a tuturor funcţiilor managementului.
Principalele caracteristici ale şcolii cantitative:
- concentrarea asupra luării deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natură economică şi anume: costuri, venituri,
profit, rata rentabilităţii, investiţii;
- folosirea modelelor matematice conţinând reguli şi formule sofisticate;
- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.
Soluţiile matematice trebuie de fapt dedublate de o judecată managerială corectă şi considerate ca fiind
influenţate de factorul uman.
Dintre reprezentanţii de seamă ai acestei şcoli se remarcă: Kaufmann, von Neumann, Morgenstern,
Starr etc.
Meritul principal al şcolii cantitative este asigurarea unei fundamentări a deciziilor şi acţiunilor
manageriale precum şi substanţiala contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului
organizaţiilor. Această şcoală a p reluat din instrumentul matematic elemente şi teorii pe care le-a adaptat la
necesităţile manageriale, pentru optimizarea deciziilor. Limita şcolii cantitative este determinată de faptul că
focalizarea pe aspectele cantitative au diminuat luarea în considerare a elementelor cantitative ceea ce a
condus la o abordare eficientă a tuturor funcţiilor managementului. Funcţionarea metodelor este limitată la
intervenţia umană.
Au fost aduse şi critici ale acestor teorii, pe care unii le consideră ca fiind limite ale şcolii cantitative:
- simplificarea realităţii prin încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare;
- limitarea la aspectele de natură cantitativă a avut ca efect minimalizarea elementelor calitative;
- limitarea demersului dor la pregătirea deciziilor fără a se oferi alternative la variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare funcţionalitatea modelelor este
limitată;
- abordarea insuficientă a tuturor funcţiilor managementului.
15
 Şcoala sistemică - o sinteză a şcolilor precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate
al fenomenelor economice, manageriale. La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem, care reprezintă
un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite
atingerea unor obiective. Este una din cele mai tinere şcoli de conducere şi reprezintă o sinteză a şcolilor
precedente, născută din necesitatea conducerii de a ţine "pasul" atât cu creşterea necontenită a complexităţii
economiei, a activităţii, cât şi cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor şi a concepţiilor structuralist-
funcţionale din sociologie. Reprezentanţii de seamă ai acestei şcoli sunt: C.I. Barnard, HiAi Simon, J.C.
March, P. Selznik, A. Etzioni, R. Johnson, J. Melese ş.a.m.d.
Reprezentanţii şcolii sistemice se situează pe o poziţie de mijloc între şcoala clasică şi cea a relaţiilor
umane, realizând o simbioză între acestea, atât conceptual, cât şi metodologic, prin folosirea unor metode
specifice celor două şcoli (sociologice, matematice, psihologice, statistice etc.).
Şcoala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex, format dintr-o serie de
subsisteme parţiale reprezentate printre altele de funcţiile acesteia, structurile formale şi neformale, indivizii
etc.; în ceea ce priveşte managementul, şcoala acordă o atenţie egală atributelor acestuia (planificare,
organizare, antrenare-influenţare şi evaluare-control) într-un sistem echilibrat şi analizează cu precădere
legăturile reciproce ce se dezvoltă între subsisteme prin intermediul comunicaţiilor.
Conducerea are un dublu obiect, respectiv: întreprinderea - ca un sistem – şi procesele care au loc în
cadrul ei, pe care le "reglează" cu ajutorul deciziilor de conducere, cărora li se acordă o importanţă deosebită
(se recomandă, în acest sens, un întreg arsenal de metode statistico-matematice de fundamentare).
Cu toate acestea, pe bună dreptate de altfel, se pune la îndoială posibilitatea luării unor decizii perfect
raţionale folosind numai astfel de metode. Bibliografia de specialitate proprie acestei şcoli este tot mai
abundentă cu atât mai mult cu cât ea este, în momentul de faţă, şcoala dominantă în multe ţări dezvoltate din
punct de vedere economic şi în special în SUA.
Câştigul major pe care l-a avut ştiinţa conducerii o dată cu apariţia şcolii sistemice l-a reprezentat
abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară.

Capitolul 2
ORGANIZAŢIA ECONOMICĂ ŞI MEDIUL AMBIANT.
PROCESUL DE PRODUCŢIE

2.1. Aspecte generale

Organizaţia economică este agentul economic care ia decizii privind utilizarea elementelor de
producţie pentru obţinerea de bunuri şi servicii destinate pieţei este un element de identificare a unei
întreprinderi şi constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la Registrul comerţului.
Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne şi internaţionale şi într-un astfel de
context, firmele devin entităţi autonome, juridice şi financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate
proprie, capacitate de organizare, conducere şi gestionare economică.
OE este un sistem social de activitate, ce reuneşte resurse umane şi resurse financiare, materiale prin
intermediul cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată, respectiv pentru: produse, lucrări, servicii,
corespunzător comenzii sociale.
Elementele constitutive ale firmei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Structura rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele
trei categorii de elemente reprezintă un subsistem important al organizaţiei, subsistemul individual,
subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.
Subsistemul individual este dominat de procese caracteristice, precum:
- motivaţia;
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea.
Procesele relaţionale şi operaţionale caracteristice firmei sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea lor;
- competiţia şi cooperarea dintre grupuri.
Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) indică procese precum:
- influenţarea;
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;

16
 - comunicarea în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii în condiţii de normalitate, stabilitate şi în condiţii de schimbare.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării firmei, ocazie cu care se structurează
relaţiile de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate.
Funcţionarea firmelor reprezintă procesul realizării activităţilor specifice prin care este exprimată
capacitatea de a corela dinamic resursele cu obiectivul asumat.
Scopul firmei reprezintă raţiunea construirii şi existenţei sale. Afirmarea scopului, enunţarea să se
bazează pe intuiţia de a obţine rezultate finale practice. Există scopuri individuale, interese şi aspiraţii ale
indivizilor din firmă. Remodularea şi redefinirea scopului firmei este o condiţie a păstrării convergenţei
obiectivelor individuale în cadrul orizontului general al firmei.
O firmă este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune,
fiind cooperant faţă de nişte obiective predeterminate, referitoare la transformarea materiilor prime şi
materialelor în produse comercializabile.

2.2. Procesul de producţie – subiect de studiu al managementului

Procesul de producţie al unei întreprinderi cuprinde totalitatea acţiunilor conştiente ale
oamenilor îndreptate cu ajutorul mijloacelor de munca asupra obiectelor muncii în vederea transformări
lor în bunuri materiale destinate pieţei.
Procesul de producţie reprezintă o compo nentă de bază a unui sistem de producţie.
Fabricaţia este o activitate de producţie care transforma materiile prime în produse finite de un nivel
calitativ cât mai ridicat şi cu costuri cât mai reduse.
Procesul de producţie este format din:
- procesul tehnologic;
- procesul de muncă.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operaţiilor tehnologice prin care se realizează un produs
sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modifica atât forma şi structura, cât şi compoziţia
chimică a diverselor materii prime pe care le prelucrează.
Procesele de producţie sunt:
- elementare;
- complexe.
Procesele de producţie elementare sunt acele procese prin care produsul finit se obţine printr-o singură
operaţie tehnologică.
Procesele de producţie complexe exista atunci când asupra obiectelor muncii se execută mai multe
operaţii tehnologice.
În cadrul procesului de producţie conţinutul principal îl for mează procesele de muncă.
Prin proces de muncă se înţelege acţiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de munca asupra obiectelor
muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale.
Totalitatea activităţilor legate de fluxul material, adică de mişcarea materiei prime în transformările
succesive până la obţinerea produsului său lucrării finite, constituie funcţiunea de producţie. Din punct de
vedere al rezultatelor şi al existenţei societăţii comerciale aceasta este funcţiunea principală5.

Capitolul 3
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI
ORGANIZAŢII ECONOMICE

S tructura organizatorică constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane şi subdiviziuni

organizatorice) împreună cu relaţiile dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuţie şi de conducere,
care să asigure ordinea şi condiţiile necesare realizării obiectivelor şi performanţelor stabilite şi cuprinde două
componente: structura de conducere (sau funcţională) şi structura de producţie (sau operaţională)
Atingerea scopurilor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizaţie
economică presupune desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu interdependente şi
complementare care necesită un anumit grad de coordonare şi integrare.
Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor
formale dintre componentele organizaţiei economice, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini,

5
Petrescu, I, Management, Editura Tipocart Brasovia, Brasşov, 1993
17
posturi şi departamente ale acesteia. Structurile organizatorice vin să răspundă pe de o parte cerinţelor interne
şi ale mediului extern în care acţionează organizaţia economică, şi pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele
de putere şi de autoritate ale fiecărui membru. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte liniile de
comunicare din cadrul unei organizaţii economice.
Pentru a avea o organizare şi o bună funcţionare este nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice să
se ţină seama de o serie de principii de bază ale alcătuirii structurii organizatorice, principii care permit
realizarea unei structuri organizatorice raţionale, elastice, uşor adaptabile la modificările obiectivelor şi
condiţiilor desfăşurării activităţii organizaţii economice (OE) în condiţii de eficienţă.
a) Unul dintre principii, principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune indică necesitatea
stabilirii cu precizie a obiectivelor generale ale OE şi, în funcţie de acestea, să se fixeze obiectivele fiecărei
subdiviziuni organizatorice. Corespunzător importanţei obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor
compartimente ale structurii. Realizarea obiectivelor impune sincronizarea şi racordarea la acestea a diferitelor
compartimente sau persoane.
b) Principiul conducerii unice – impune ca elementele structurii organizatorice să fie astfel corelate şi
ierarhizate încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie să fie subordonat direct unui singur
şef. Acest principiu asigură ordinea în organizaţiile economice (OE), fiecare persoană cunoscând cui i se
subordonează şi care îi sunt responsabilităţile.
c) Principiul interdependenţei minime – solicită ca dependenţa dintre compartimente să fie minimă în
ceea ce priveşte obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile. Acest lucru duce la o accentuare a
autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment.
d) Principiul economiei de comunicaţii – recomandă ca volumul informaţiilor care circulă între
componentele structurii să fie redus la strictul necesar, eliminându-se comunicările repetate, iar căile prin care
circulă informaţiile să fie cât mai directe.
e) Principiul apropierii conducerii de execuţie – exprimă necesitatea ca numărul de niveluri ierarhice să
fie redus, astfel încât să se asigure o circulaţie cât mai directă şi rapidă a informaţiilor în ambele sensuri şi a
deciziilor în sens descendent. O structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri, dă
posibilitatea managerilor să cunoască mai bine activitatea operativă, să conlucreze mai mult cu executanţii, să
fie implicaţi mai mult în conducerea şi coordonarea activităţii.
f) Principiul permanenţei conducerii – presupune că pentru fiecare post de conducere să fie
nominalizată o persoană care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul postului.
g) Principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile titularului – asigură realizarea
corespondenţei dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului
cu aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa celui care ocupă postul.
h) Principiul constituirii de compartimente specializate – potrivit căruia este necesar ca activităţile
specifice fiecărei funcţiuni a organizaţiei economice (OE) să fie realizate de un compartiment specializat.
i) Principiul economiei de personal – urmăreşte diminuarea cheltuielilor cu personalul şi creşterea
productivităţii muncii. Acest lucru se poate realiza urmărind raţional gradul de utilizare şi ocupare a
personalului prin fundamentarea judicioasă a necesarului de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea clară
a atribuţiilor şi responsabilităţilor, prin încărcarea raţională cu sarcini a fiecărui post şi asigurarea unui grad de
ocupare cât mai complet.
j) Principiul flexibilităţii structurii – se referă la proiectarea unei structuri organizatorice flexibile, adică
adaptabilă permanent la obiectivele firmei, starea resurselor şi condiţiile mediului ambiant.
k) Principiul variantei optime, presupune elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice din
care se va selecta varianta optimă, în funcţie de avantajele maxime pe care le oferă.

3.1. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de organizaţie economică

Schimbările interne şi externe într-o ţară sunt de maximă importanţă, atât pentru piaţă, cât şi pentru
capital, astfel că, o organizaţie economică se înfiinţează, se dezvoltă şi susţine piaţa.
În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate în concerne, trusturi, firme transnaţionale
ş.a.
Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o organizaţie economică există puternice legături
interne funcţionale, care conduc la optimizarea sistemului tehnologic în ansamblu.
Organizaţia economică reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii juridice,
economice, tehnice şi manageriale care desfăşoară un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor
bunuri materiale şi servicii destinate pieţei şi constă în denumirea unei entităţi care este înmatriculată la
Registrul comerţului ce reuneşte resurse umane, resurse financiare şi materiale prin intermediul cărora este
realizat obiectivul pentru care a fost creată, respectiv pentru produse, lucrări sau servicii,

18
 Elementele constitutive ale unei organizaţii economice sunt: indivizii (oamenii); grupurile umane;
liderii (conducătorii) iar structura organizaţională rezultă din combinarea şi relaţionarea oamenilor, grupurilor
şi liderilor.
Organizaţia economică ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii: pe de o parte este un sistem
complex ce reuneşte resurse umane, materiale, financiare, informaţionale, tehnice şi tehnologice. La aceste
categorii de resurse se adaugă cunoştinţele care tind să devină tot mai importante în creşterea competitivităţii
organizaţiei iar pe de altă parte este sistem deschis - între organizaţie şi mediul ambiant există schimburi
permanente. Organizaţia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate
care constituie intrări în procesele desfăşurate în organizaţie), fluxuri de informaţii şi fluxuri de energie, le
transformă şi le redă mediului ambiant sub formă de bunuri materiale (produse) şi de servicii;
O altă trăsătură a unei organizaţii este sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organizaţie trebuie să
se adapteze în permanenţă la schimbările produse în mediul ambiant. În literatura de specialitate apare
termenul de „organizaţie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth Moss Kanter, profesor de
management la Harvard Business School.
Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături sau coordonate fundamentale ale
acesteia, şi anume:
• tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de producţie în anumite raporturi
cantitative şi calitative, utilizaţi în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii;
• organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o denumire, un patrimoniu şi o
conducere proprie. Din perspectiva acestei trăsături, organizaţia decide asupra:
- produselor şi serviciilor oferite pieţei;
- metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
- modului de repartizare a profitului.
• economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului eficienţei economice şi sociale. În
acest sens, este necesar ca organizaţia să cunoască pieţele de desfacere, astfel încât să se poată adapta la
schimbările care survin în preferinţele manifestate de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază
principiul autofinanţării.
În prezent există trei tipuri principale de organizaţii:
- organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea profitului.
- organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii filantropice (organizaţii de cultură şi de artă,
organizaţii de cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă socială, organizaţii religioase etc.); organizaţii
orientate spre beneficiul reciproc (sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii non-profit orientate
spre acţiuni politice (partidele politice, grupurile de presiune ş.a.).
- organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care să satisfacă nevoile
sociale generale şi specifice ale cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii judeţene, preşedinţie,
guvern ş.a.)
Mediul organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod direct activitatea organizaţiei şi
cuprinde:
• resursele organizaţiei;
• organizarea internă (structura organizatorică a firmei);
• managementul superior;
• mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia intră în relaţie directă. Principalele
componente ale micromediului sunt: furnizorii, clienţii, intermediarii, concurenţii, organismele financiare
(bănci, fonduri de investiţii, firme de asigurări), instituţii mass-media, comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în mod indirect activitatea
organizaţiei, prin intermediul componentelor micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde: factori
economici (piaţa internă, piaţa externă, principalele pârghii economico-financiare), factorii de management
(mecanismele de planificare macroeconomică, mecanismele motivaţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia), factori socio-culturali şi educaţionali (nivelul de educaţie al
populaţiei, nivelul cultural al populaţiei, structurarea acesteia pe categorii socio-profesionale), factori
demografici (populaţia totală, populaţia activă, populaţia ocupată, populaţia inactivă, populaţia neocupată),
factori tehnici şi tehnologici (dotarea materială pentru organizaţii şi tehnologiile folosite în procesele
desfăşurate de organizaţii), factori juridici (ansamblul de reglementări legislative), factori ecologici
(componentele de mediu - dezvoltare durabilă).

19
 Între dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o relaţie biunivocă. Pe de o parte,
un mediu de afaceri stabil şi predictibil favorizează manifestarea iniţiativei private, înfiinţarea de firme şi, prin
urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de altă parte, o reţea puternică de întreprinderi constituie un
factor important de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea competiţiei de pe
piaţă, creşterea calităţii produselor şi a serviciilor oferite purtătorilor cererii, precum şi diversificarea
sortimentală a acestei oferte.
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui mediu de afaceri stimulativ şi
dinamic, atractiv atât pentru investitorii din ţară, cât şi pentru cei din străinătate.
O organizaţie economică transnaţională reprezintă o firmă care şi-a extins activitatea economico-
financiară dincolo de graniţele ţării de origine. Ea alcătuieşte un vast ansamblu la scară internaţională format
dintr-o societate principală, firma mamă şi un număr de filiale, adică de firme dependente faţă de societatea
principală, implantate în diferite ţări.
Organizaţii economice transnaţionale există în toate sectoarele economice - industrie, agricultură, bănci,
asigurări, publicitate, turism etc. Ele s-au afirmat, în primul rând, în ţările dezvoltate cu economie de piaţă,
multe ajungând să aibă o forţă economică mai mare decât a unui stat-naţiune.
Acestea au ca strategii de creştere:
• strategia internă
• creşterea externă:
• fuziune
• absorbţie
• participarea (achiziţionarea unei părţi a capitalului altei firme)

3.3. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei organizaţii economice

Pentru realizarea unei structuri organizatorice punctul de plecare îl constituie obiectivul strategic al
organizaţiei economice (OE), iar prima problemă care trebuie rezolvată este stabilirea numărului de posturi şi
departamente necesare bunei funcţionări precum şi stabilirea mărimii acestora.
Structura organizatorică este suportul instituţional al strategiei OE şi modelul conceput de manageri
pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor, definirea puterii de control a managerilor şi
structurii de autoritate în firmă, coordonarea tuturor activităţilor astfel încât OE să funcţioneze ca un tot unitar.
Se poate defini, astfel structura organizatorică a unei entităţi ca fiind ansamblul posturilor şi
compartimentelor ce o compun, modul de constituire şi grupare a acestora, modul de subordonare precum şi
principalele legături ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei economice.
Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt: postul; compartimentele sau organismele de
muncă şi legăturile structurale stabilite între ele.
Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, compe-enţelor şi atribuţiilor, precum şi a
răspunderilor stabilite pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura cadrul structurii organizatorice.
Funcţia ca denumire asociată postului constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare
din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autorităţii şi al responsabilităţii.
Limitele în cadrul cărora titularii de post pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale
constituie competenţa sau autoritatea finală asociată postului.
O altă componentă a postului este responsabilitatea care constă în obligaţiile ce revin titularului de post
pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi a sarcinilor aferente.
Constituirea şi descrierea postului se realizează cu ajutorul unui instrument specific denumit fişa
postului.
Activitatea personalului din cadrul unei organizaţii economice se desfăşoară în cadrul unor
compartimente de muncă care trebuie să coopereze armonios pe baza atribuţiilor şi procedeelor determinate
iar sistemul de legături dintre ele reprezintă condiţia de bază a funcţionării unei OE.
Compartimentul de muncă reprezintă un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate care
îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat.
Organismele de bază sunt acelea în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de autoritate asupra
persoanelor din grup şi persoanele nu-şi asigură de regulă decât sarcini de execuţie. Acest organism conţine
decât două niveluri, cel de conducere şi cel de execuţie.
Activitatea unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin membrilor
compartimentului.
Atribuţiile compartimentului reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unei persoane
de către manageri şi includ două elemente principale responsabilităţile şi competenţele.

20
 Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
organizatorice instituite prin reglemen-tări oficiale şi reflectă complexitatea raporturilor ce se stabilesc între
compartimentele primare (post - funcţie) şi agregate (compartimente ale structurii organizatorice).
Relaţiile organizatorice pot fi grupate în funcţie de conţinutul lor în: relaţii ierarhice, relaţii funcţionale,
relaţii de cooperare.
Relaţiile ierarhice sunt legături de autoritate şi se stabilesc între manageri şi executanţi, între şefi şi
subordonaţi, ele se concretizează în dispoziţii transpuse în sens descendent şi rapoarte efectuate cu sens de
circulaţie ascendent.
Relaţiile funcţionale servesc la transmiterea reglementărilor, îndrumărilor, sugestiilor privind modul de
acţiune într-un anumit domeniu de activitate; şi se stabilesc între compartimente/persoane care exercită o
autoritate funcţională şi precizează cum trebuie făcut.
Relaţiile de cooperare sunt legături între persoanele ce deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică
dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor acţiuni complexe.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
- structura ierarhică-liniară;
- structura funcţională;
- structura ierarhică cu organisme de stat major;
- structura mixtă sau ierarhic funcţională;
- structura de tip matricial.
Structura mixtă sau ierarhia funcţională este tipul de structură cel mai răspândit deoarece nu impune
restricţii legate de domeniul de activitate, de complexitatea produselor fabricate, mărimea organiza-ţiei,
putând fi utilizată în orice OE.
Conceperea şi reprezentarea structurii organizatorice are la bază următoarele principii:
- principiul managementului în echipă sau în grup;
- principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiunilor organizaţiei;
- principiul supremaţiei obiectivelor;
- principiul unităţii de conducere;
- principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a activităţilor;
- principiul delegării de autoritate;
- principiul flexibilităţii;
- principiul eficienţei structurii.
Aceste principii ajută la perfecţionarea permanentă a structurii organizatorice în concordanţă cu
modificările ce au loc cu privire la obiective, resurse şi mediul organizaţional.
Etapele proiectării şi reproiectării structurii organizatorice sunt:
- identificarea obiectivelor, a activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiunile organizaţiei şi
funcţiile managementului prin inventarierea tuturor lucrărilor şi identificarea activităţilor ce urmăresc a fi
desfăşurate rezultând în final o listă de activităţi specifice organizaţiei respective, determinându-se astfel
volumul de muncă, constituirea posturilor şi a compartimentelor de muncă,
- determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă pentru a cărei
determinare se folosesc metode specifice cum sunt: fotografierea, cronometrarea zilei de muncă,
autofotografierea.
- stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau complementare se
realizează pe baza volumului de muncă sau cu ajutorul normativelor de personal;
- elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia, fază care începe cu repartizarea sarcinilor
pe posturi, principalul instrument de lucru fiind fişa postului.
Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu ajutorul a două
instrumente: Organigrama de structuri şi Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei
economice.
1. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice care arată modul cum au fost
constituite şi grupate compartimentul de muncă, subordonarea acestora unor funcţii de conducere, precum şi
legăturile de autoritate ierarhică din cadrul structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza
unor reguli specifice.
Totuşi organigrama nu trebuie considerată doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât
ea constituie un important instrument de studiere a managementului organizaţiei. Cu ajutorul organigramei pot
fi descoperite şi corectate erorile sau limite ale organizării structurale supra sau subdimensionate, număr prea
mare de niveluri ierarhice, număr prea mare de compartimente, subordonări neadecvate etc. Din punct de
vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi legăturilor structurale, organigramele pot fi:
• piramidale- sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai expresive;
21
 • circulare, în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, cercul de mijloc
reprezentând managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic al organizaţiei;
• orientate de la stânga la dreapta, la care în stânga se află managementul de vârf, ca prim nivel
ierarhic, iar spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaţiei.
Din organigramă trebuie să reiasă clar elementele structurale din sistemul delegării de autoritate şi
anume: filierele ierarhice, eşalonările ierarhice, gradele de legătură şi nivelele ierarhice.
Organigrama trebuie să fie sintetică, sistematică pentru a permite înţelegerea corectă a structurii
organizatorice şi a mecanismului său de funcţionare în care să reflecte obiectivele organizaţiei şi să
evidenţieze clar funcţiunile acesteia.

Capitolul 4
PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se

materializează o conduită comportamentală a organismelor manageriale care, în esenţă se fundamentează
ştiinţific pe conţinutul metodelor iar acestea, la rândul lor, asigură condiţiile de utilizare practică a principiilor
şi le fac acţionale.
Prima încercare de stabilire a acestor principii, cât şi de divizare a procesului de management aparţine
inginerului francez Henri Fayol (1841-1925), diplomat al Şcolii de Mine din Saint Etienne, care s-a bazat pe
propria sa experienţă în fruntea Companiei Miniere şi Siderurgice în cadrul căreia managerii încearcă să
păstreze echilibrul dinamic necesar pe o piaţă concurenţială.
În toate împrejurările se va apela la avantajele unui sistem de principii, metode, tehnici şi procedee care se vor
susţine reciproc şi se vor întrepătrunde.
Dintre principiile managementului se enumeră:
a) Principii ale activităţii economice şi sociale:
1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);
2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage prelucrarea
responsabilităţii);
3. disciplină (disciplina ca necesitate);
4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;
7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior);
8. ierarhia (organigrame).
b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:
1. autonomia relaţională;
2. supremaţia obiectivelor;
3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.
c) Principii ale eficienţei economico-sociale:
1. eficienţa;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuţie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);
6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;
7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).
H. Fayol a sistematizat aceste principii în grupuri, după cum urmează:
− diviziunea muncii;
− autoritate şi responsabilitate;
− disciplină;
− principiul unităţii de comandă;
− unitate de acţiune;
− subordonarea individualului în interes general
− remunerare;
− centralizare;
− scară ierarhică;

22
 − ordine;
− echitate;
− stabilitatea proprietăţii;
− iniţiativă; spirit de echipă.
Principiul diviziunii muncii presupune separarea şi specializarea activităţilor în vederea concentrării
acţiunilor pentru creşterea eficienţei. Prin diviziunea muncii se realizează o focalizare a intervenţiilor din
punct de vedere profesional.
Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii prin intermediul căruia se pun în valoare următoarele
concepte: autoritatea formală şi informală, responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea –
descentralizarea.
Prin autoritatea formală, managerului i se dă dreptul de a influenţa, abilitatea pe care o are acesta de a-şi
impune voinţa să oamenilor din subordine. Este un concept strâns legat de putere şi exprimă capacitatea
indivizilor şi grupurilor de a convinge sau a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi sau grupuri.
În acest caz eficienta managerială este conferită de următoarele surse ale puterii: capacitatea de a
recompensa, capacitatea de a sancţiona, legitimitatea generată de poziţia indivizilor în organizaţie,
atractivitatea pusă în evidenţă de calităţile unei persoane, credibilitatea cunoştinţelor profesionale.
Autoritatea informală este dobândita, câştigată, este bine să fie recunoscută şi acceptată de către toţi şi
conferă respectul celor din jur.
Responsabilitatea este strâns legată de noţiunea de răspundere care semnifică obligaţia de a da socoteală
de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, îndatoriri, acţiuni, misiuni.
Principiul disciplinei are în vedere înţelegerea disciplinei ca rigoare comportamentală aplicarea
principiului este absolut necesară oricărei organizaţii şi presupune existenţa unui echilibru între disciplina
normativă şi cea liber acceptată. Practica socială a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii
disciplinate şi legătura dintre disciplină şi stimularea creativităţii ca libertate de exprimare.
Principiul unităţii de comandă semnifică faptul că o persoană dintr-o colectivitate de munca primeşte
ordine sau dispoziţii de la un singur superior. În acest fel, se asigură atât o claritate a atribuţiilor de realizat cât
şi o modalitate de asumare corectă a responsabilităţii. Aplicarea acestui principiu conferă avantajul cunoaşterii
de ansamblu a diferitelor procese şi activităţi, a corelaţiilor necesare între acestea, precum şi capacitatea de a
corecta la timp eventualele abateri apărute.
Principiul unităţii de acţiune presupune ca orice activitate trebuie să se desfăşoare într-un cadru
organizat, conform unui program prestabilit şi coordonat de către o singură persoană, autorizată prin
responsabilitatea şi autoritatea deţinute şi trebuie înţeles că având o dublă semnificaţie, una organizaţională,
reprezentată de renunţarea, pe cât posibil, la nivelurile ierarhice intermediare cu scopul de a simplifica
circulaţia informaţiilor şi a evita perturbările informaţional-decizionale şi una geografică reprezentând
necesitatea amplasării conducerii în centrul de greutate al activităţilor de care se răspunde. Eficienţa aplicării
acestui principiu este determinată de posibilitatea şi capacitatea de a cunoaşte în mod direct realităţile,
fenomenele, procesele de diferite tipuri şi de a reacţiona cu eficienţă profesională.
Principiul realizează corelarea absolut necesară între acţiunile desfăşurate pe termen scurt, termen mediu
şi termen lung.
Principiul unităţii de comandă interzice dualitatea în ceea ce priveşte poziţia ierarhică, astfel încât un
angajat să primească dispoziţii numai de la o singură persoană ierarhic superioară.
Principiul subordonării interesului particular celui general presupune existenţa unui grad cât mai mare
de coincidenţă al celor două interese, fie acordarea de prioritate printr-o motivare specială a interesului
organizaţiei economice faţă de cel individual.
Principiul salarizării conform căruia salarizarea trebuie să fie echitabilă, oferind satisfacţie atât
angajaţilor cât şi firmei.
Principiul centralizării-descentralizării vizează raportul ce se stabileşte între menţinerea şi delegarea
autorităţii şi a responsabilităţii – de la conducător către subalterni pentru anumite activităţi. Acest raport,
dependent, în principal, de profesionalismul, experienţa, capacitatea şi viteza de reacţie a managerului, trebuie
să fie dinamic, să asigure un echilibru, raţional şi permanent, între atribuţiile conducătorului şi cele ale
subalternilor.
Principiul ierarhiei – prin care se subliniază necesitatea existenţei unor raporturi manageri-subordonaţi,
precizate şi respectate de către toţi angajaţii.

4.1. Procesele de management

Procesul de management este un proces de muncă care se desfăşoară în orice tip de organizaţie
economică în raport cu conţinutul şi efectele produse.

23
 Se clasifică în două grupe:
- procese de execuţie
- procese de management.
Procesele de execuţie din cadrul organizaţiilor economice cuprind activităţile de producţie, servicii,
bunuri corespunzătoare nevoilor de consum ale OE.
Procesele de management se realizează de către manageri şi reprezintă un grup de persoane, special
împuternicite să orientează activitatea întregului personal spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite
în condiţii de profitabilitate ridicată.
Se poate spune că procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul
prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea subordonaţilor săi, în scopul realizării
obiectivelor OE în condiţii de eficienţă şi utilitate socială. Prin intermediul procesului de management se
urmăreşte buna funcţionare între sistemul conducător şi cel condus din cadrul oricărei organizaţii economice.
Prima încercare de a diviza procesele de management în funcţii aparţine lui H. Fayol care analizat procesele
de management şi a identificat funcţia administrativă a OE cu funcţii de conducere divizând-o în cinci elemente pe
care le-a denumit funcţii principale ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul, considerate funcţii ale conducerii OE prin infinitivul verbelor a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla.

4.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei economice

Contribuţia lui Henri Fayol la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la următoarele
rezultate:
- prin analiza organizării şi a conducerii OE de sus în jos, a determinat funcţiile acesteia şi diviziunea
muncii la nivelul conducerii;
- a stabilit funcţiile conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului OE;
- a pus bazele principiilor generale de conducere a unei OE
În ţara noastră amintim concepţia lui Constantin Pintilie care considera că procesul de management
încorporează şase funcţii: previziune, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul,
menţinerea şi dezvoltarea unui climat de muncă, iar Ovidiu Nicolescu împarte procesul de management în
următoarele funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control. Mai există şi alte puncte
de vedere dar opiniile specialiştilor nu se deosebesc în ceea ce priveşte conţinutul procesului de management,
ci numai în divizarea acestuia pe funcţii.
După cum rezultă din definirea managementului, esenţa conducerii unei OE este dată de funcţiile
acestuia, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor
managementului sunt următoarele:
- sunt specifice managerilor
- se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice
- se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut
- au pondere diferită pe verticală piramidei ierarhice
Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de
management desfăşurate în cadrul acesteia, sunt prezentate astfel:
− funcţia de previziune;
− funcţia de organizare;
− funcţia de coordonare;
− funcţia de antrenare -motivare;
− funcţia de control-evaluare.
Funcţia de previziune este o parte principală a managementului şi presupune a planifica, a prevedea, a
stabili efectiv un program de acţiune, a pregăti viitorul şi constă în ansamblul proceselor de muncă prin
intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi
mijloacele de bază necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebările: “ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul unei OE?”, în condiţiile
şi concomitent cu determinarea resurselor necesare şi se bazează pe analiza atentă şi profundă a următoarelor
elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activităţii trecute; c) situaţia actuală; d) scopurile activităţii. Ca
urmare a acestei analize, managementul poate identifica problemele principale, poate elabora soluţii
experimentale şi poate proiecta activitatea OE într-un viitor previzibil.
Elementele esenţiale ale previziunii şi programării pentru realizarea obiectivelor firmei sunt
următoarele:
24
 a) anticiparea climatului organizaţional, precum şi a viitoarelor condiţii locale, naţionale şi
internaţionale în care urmează să funcţioneze firma;
b) identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică analiza principalelor tendinţe, a ipotezelor de lucru şi a
probabilităţii lor, precum şi fundamentarea ipotezelor;
c) instituirea revizuirilor periodice lunar, trimestrial, anual în scopul analizării realizărilor confruntate
cu previziunile
d) organizarea reuniunilor destinate programării activităţilor;
e) folosirea resurselor individuale ale salariaţilor, asigurarea participării active a acestora la obţinerea
rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor şi obiectivelor fixate de către manager.
− Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de de timp, de gradul de detaliere, de
probabilitatea de realizare şi de obligativitate în 3 categorii:
− prognoze;
− planuri;
− programe
Prognozele vizează o perioadă de timp de minimum 10 ani, prezintă un caracter aproximativ şi nu sunt
obligatorii. Prognozele cuprind date cu valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile sunt obligatorii, elaborate pe perioade de 3-5 ani şi concretizează strategiile organizaţiei, în
timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani concretizează politicile
organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp, maxim o lună, prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt
obligatorii. Programele se referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de aprovizionare
tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de prestări de servicii.
Principalele metode şi tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării, metoda
scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant, funcţia de previziune tinde să
devină tot mai importantă în ansamblul funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Funcţia de organizare urmăreşte folosirea judicioasă şi eficientă a resurselor alocate; utilizarea eficientă
a resurselor necesită armonizarea, adică stabilirea unor raporturi şi proporţii juste între toate categoriile de
resurse.
Cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
din organizaţie şi componentele acestora, timp, operaţii, sarcini, se repartizează pe posturi, compartimente şi
formaţii de muncă şi, totodată, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi
manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Organizarea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o disciplină ştiinţifică de sine
stătătoare şi operează cu: scheme de sarcini şi funcţiuni; descrierea posturilor, standardele de randament;
evaluarea posturilor; exigenţă de calitate; sisteme de salarizare; relaţii interne; utilizarea salariaţilor şi a
timpului de muncă.
În cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:
− organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a
subsistemului informaţional;
− organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-
contabilă, resurse umane etc.
Prin intermediul acestor două concepte de bază ale sistemului de management se asigură structura
organizaţiei economice subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte o funcţiei de organizare
este exercitată de managementul superior al firmei, condi-ţionând sensibil eficienţa progresului de management în
ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-
dezvoltare, producţia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare,
predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior, dată fiind necesitatea
luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului
de muncă apreciabil implicat.
Trecerea la economia de piaţă impune o organizare cu caracter creativ, flexibil, dinamic, de natură să
asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici şi ale mediului ambiant, astfel încât
să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.
Tendinţa în firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă, urmărind
diminuarea dimensiunilor aparatelor manageriale.

25
 Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile resurselor umane din organizaţie manageri şi angajaţi în cadrul previziunilor şi a subsistemului
organizatoric stabilite anterior.
Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale, o
comunicare eficientă influenţată de o serie de factori:
− nivelul de pregătire al managerilor;
− nivelul de pregătire al angajaţilor;
− realismul obiectivelor previzionate;
− capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare şi coerente
− stilurile manageriale practicate.
Pentru îndeplinirea funcţiei de coordonare există 2 forme principale de coordonare:
a. bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar utilizată, având ca principal
dezavantaj consumul mare de timp;
b. multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi (frecvent utilizată îndeosebi în
cadrul şedinţelor.
Funcţia de antrenare-motivare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin care se determină
resursele umane să participe la stabilirea şi la realizarea obiectivelor organizaţiei pe baza luării în considerare
a factorilor care le motivează.
Suportul acestei funcţii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor umane care constă în corelarea
satisfacerii necesităţilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor atribuite.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi delicate, deoarece au în
vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. În acest caz sarcina managerului este de a identifica şi
a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.
Funcţia de control-evaluare a fost apreciată de H.Fayol ca un proces de verificare şi comparare a
rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate.
Cuprinde ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu
nivelul realizat al obiectivelor previzionate în vederea eliminării deficientelor constatate şi a integrării
aspectelor pozitive.
Într-un sens mai larg, controlul este una dintre funcţiile de bază ale conducerii şi răspunde la întrebarea
“cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”.
Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:
− evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
− compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
− identificarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi;
− efectuarea corecturilor şi a ajustărilor care se impun în vederea eliminării deficientelor constatate.
Procesul de control-evaluare trebuie să fie continuu, flexibil, adaptiv şi, totodată trebuie să aibă într-o
măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor, iar dacă acestea s-au
produs, şi un caracter corectiv. În firma modernă, controlul-evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind
înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relaţiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi
acţiuni manageriale eficace
Dat fiind faptul că organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile manageriale ale acesteia se află într-o
relaţie de interdependenţă. Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât şi un
receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale organizaţiei economice.
Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea să condiţionând sensibil
calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de personal pe termen
scurt, mediu şi lung.

4.3. Trăsăturile generale ale funcţiilor managementului

1. Funcţiile managementului reflecta dublul caracter al procesului managerial: ca ştiinţa şi că artă. În
acest sens, funcţiile de previziune şi organizare necesita cunoştinţe teoretice de management, pe când cele de
antrenare, coordonare şi control-evaluare necesita experienţă practică.
2. Au un caracter general şi indiferent de profilul şi dimensiunea firmei, atributele se exercita în acelaşi mod
şi pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acţiuni de conducere.
3. O altă trăsătură este posibilitatea exercitării lor, după caz, fie relativ independent, fie interdependent.
4. Cea mai importantă trăsătură sau caracteristică a funcţiilor managementului se referă la conţinutul,
ponderea şi formă diferită de manifestare a funcţiilor managementului în raport cu nivelul ierarhic la care se
exercită.
Pentru îndeplinirea acestor funcţii managerii trebuie să aibă următoarele calităţi:
26
 1. Să fie sănătoşi şi viguroşi fizic;
2. Să aibă inteligenţă şi capacitate intelectuală;
3. Să posede calităţile morale
4. Să aibă pregătire profesională adecvată
5. Să posede următoarele capacităţi de dirijare, prevederea, capacitatea de a face un plan de acţiuni,
deprinderi de organizare, arta de a şti cum să se comporte cu oamenii, capacitatea de a uni şi dirija forţele
multor oameni şi capacitatea de a-i controla, de a le face observaţii, fără a-i ofensa;
6. Cunoaşterea funcţiilor OE;
7. O profundă competenţa în activitatea specifică a firmei.
Ignorarea oricărei funcţii manageriale poate avea efecte negative, esenţiale rămân funcţiile de previziune
şi control, furnizoare de informatţi asupra stărilor şi stadiilor proceselor de muncă din organizaţiile economice
.
Capitolul 5
DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

5.1. Noţiunea de decizie

Diverşi autori definesc decizia în moduri aproximativ asemănătoare ca de exemplu: alegerea unei căi sau
direcţii de acţiune (Simon, 1960), alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964), o alocare a resurselor
(Spradlin, 1997), hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia adoptată din mai
multe posibile (DEX, 1998) etc. Decizia se poate defini şi ca fiind rezultatul unor activităţi conştiente de
alegere a unei căi de acţiune, alegere care presupune alocarea unor resurse. Decizia reprezintă rezultatul
prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi aparţine unei persoane sau grup de persoane (decidentul) care
dispun de autoritatea necesară şi care au responsabilitatea pentru utilizarea eficace a resurselor în anumite
situaţii date6. Decizia este o activitate a omului ce urmăreşte, în mod conştient, anumite obiective. Pentru
rezolvarea unei probleme decizionale se aleg obiectivele relevante pentru problema respectivă. Aceste
obiective relevante pot fi multiple şi, deseori, contradictorii. Ele sunt funcţie de mai mulţi factori, dintre care
se amintesc sistemul de valori (ansamblul subiectelor de analiză adoptate sau impuse decidentului) şi orizontul
decizional de timp (specific problemei de decizie).

5.2 Tipologia deciziilor

O primă clasificare a deciziilor, legată nemijlocit de decident, este realizată în funcţie de domeniul de
activitate al omului:
- decizii personale, când deciziile se referă la viaţa personală a unui om, iar resursele sunt timpul,
energia, banii, renumele, cunoştinţele profesionale;
- decizii manageriale, când deciziile se referă la organizaţia economică, iar resursele alocate sunt
umane, materiale, financiare şi informaţionale (dintre cele informaţionale, cele mai importante fiind
cunoştinţele tezaurizate în organizaţie).
După gradul de complexitate, deciziile pot fi simple sau complexe. Decizia simplă este acea decizie care
priveşte alegerea unei singure direcţii de acţiune sau acea decizie ce se dovedeşte suficientă (la o primă
analiză) pentru îndeplinirea obiectivelor. Decizia complexă reprezintă un ansamblu de decizii simple care se
adoptă pentru îndeplinirea unui obiectiv sau grup de obiective.
După numărul de participanţi, deciziile sunt:
• cu decident individual;
• decizii cu mai mulţi participanţi (multiparticipant) sau cu echipe decizionale.
Clasificarea deciziilor în funcţie de nivelul decizional asociat cu orizontul decizional de timp este:
a) decizii strategice care se referă la obiectivele, resursele şi politicile organizaţiei, pe termen mediu şi
lung (ani de zile); sunt specifice nivelului de management strategic (fig.1.1); la elaborarea şi adoptarea acestor
decizii participă un număr redus de decidenţi ce lucrează, de regulă, într-o manieră creativă şi nerepetitivă; se
folosesc date şi informaţii puternic agregate provenite, în principal, din surse externe organizaţiei economice
respective;
b) decizii tactice sau de conducere (control) managerială ce determină cât de eficiente au fost folosite
resursele; sunt specifice nivelului de management mediu şi au ca orizont de timp lunile anului; interacţiunile
personale sunt puternic prezente, adică controlul managerial presupune o continuă interacţiune între
persoanele care îndeplinesc obiectivele organizaţiei (stabilite de nivelul de management strategic), în mod

6
Acad. Florin Gheorghe FILIP, Decizie asistată de calculator, decizii, decidenţi, metode şi instrumente de bază,
Editura Tehnică şi Editura Expert, Bucureşti, 2002.
27
curent şi pe termen scurt; se folosesc date şi informaţii mediu agregate provenite atât din surse interne cât şi
din surse externe organizaţiei;
c) decizii de conducere (control) operaţională care determină modul în care sunt duse la îndeplinire
sarcinile primite de la nivelele de management superioare; orizontul de timp este de săptămâni şi zile; se
folosesc date şi informaţii provenite, în principal, din surse interne organizaţiei;
În unele lucrări de specialitate, la acest criteriu de clasificare a deciziilor sunt cuprinse şi:
d) decizii în ceea ce priveşte cunoştinţele, acestea fiind indisolubil legate de ideile care se referă la noi
produse şi servicii, metode de răspândire a acestor cunoştinţe şi de difuzare a datelor şi informaţiilor în cadrul
organizaţiei.
Clasificarea deciziilor în funcţie de gradul de structurare este:
a) decizii structurate sau programabile adică decizii uzuale pentru care există proceduri realizate.
Acest tip de decizii intervin în momentul în care apare un proces cunoscut. Dacă decizia este supusă
procesului de informatizare, ea este descrisă printr-un program a cărui execuţie este fixă, deci nu pot exista
reveniri, iar calea raţionamentelor nu este schimbată nici prin program şi nici de utilizatori.
b) decizii nestructurate (neprogramabile) sunt cele care se bazează pe flerul şi modul de judecată al
decidentului care analizează problema. Acest tip de decizie se referă la tipuri de probleme atipice pentru
organizaţie, pentru care nu există proceduri prestabilite. O decizie este considerată nestructurată atunci când
elementele sale sunt de tip calitativ, obiectivele şi finalitatea nu sunt precise şi nu există un algoritm cunoscut
pentru rezolvarea lor;
c) decizii semistructurate sunt cunoscute ca decizii care pot fi rezolvate parţial cu proceduri cunoscute,
întrucât acestea au elemente predominant cantitative, scopurile nu sunt precise, iar procedura de rezolvare nu
asigură ansamblul elementelor problemei. Gradul de structurabilitate a deciziei depinde de experienţa
acumulată de decident precum şi de nivelul şi importanţa ei. Conform terminologiei lui H. Simon, în cazul
proceselor semistructurate apare nevoia unui “asistent”, de fapt de “asistare a deciziei”. Acest termen de
“asistare a deciziei” trebuie definit la modul general ca fiind o serie de operaţii cum sunt sortarea clasificarea,
selectarea, evaluarea ce au ca scop final organizarea informaţiei, reducerea incertitudinii şi obţinerea de
variante de rezolvare. Dacă se consideră evoluţia în timp a acestui termen, atunci se poate constata că acesta s-
a dezvoltat prin folosirea metodelor cercetării operaţionale, dar sunt greu de aplicat. De aceea a apărut un alt
nivel de abordare a asistării deciziei şi anume “asistarea interactivă”. Pe baza acesteia au apărut sistemele
informatice de asistare a deciziei sau Decision Support Systems (DSS), situate generic pe nivelul de
management mediu.
O altă clasificare a deciziilor poate fi făcută în funcţie de cunoştinţele de care dispune decidentul
referitoare la evoluţia problemei pe care o are de rezolvat. În funcţie de acest criteriu, deciziile sunt:
1. decizii în condiţii de certitudine ce presupun o cunoaştere a evoluţiei fenomenelor viitoare, ceea ce
se petrece mai rar în realitatea economică. O astfel de decizie se bazează pe criteriul costului minim de
funcţionare;
2. decizii în condiţii de incertitudine ce presupun cunoaşterea evoluţiei anterioare a fenomenului
economic. Acest mod de cunoaştere va permite o previziune şi o alegere cât de cât corectă a variantei de
decizie. Acest tip de decizie face parte din clasa generală a deciziilor de orientare în care alegerea unei
variante se face în funcţie de previziunile viitoare ale decidentului precum şi de criterii obiective care
presupun raţionament logic;
3. decizii în condiţii de risc ce presupun că decidentul cunoaşte aproximativ evoluţia viitoare a
fenomenului, posibilul trend al variabilelor necontrolabile şi chiar ce rezultate are fiecare strategie analizată pe
baza criteriului speranţei matematice. În acest caz procesul de decizie va avea o multitudine de consecinţe, iar
fiecăreia i se va asocia o probabilitate. Se obţine o distribuţie a probabilităţilor din care se va alege varianta cu
speranţa matematică cea mai bună. Dacă există variante de decizie care au aceeaşi speranţă matematică, atunci
se va calcula intervalul de variaţie şi abaterea standard. Ca variantă optimă se va alege aceea care are cea mai
mică abatere standard.
După modul de abordare, deciziile se clasifică astfel7:
1. decizii rezultate ale activităţilor de management desfăşurate la întâmplare;
2. decizii rezultate ale activităţilor de management bazate pe rutină; se folosesc şabloane ale
activităţilor din trecut;
3. decizii rezultate ale activităţilor de management bazate pe instruire (învăţare); modelele de decizii
din trecut sunt modificate în funcţie de dobândirea de cunoştinţe, experienţe şi tehnici noi;
4. decizii rezultate ale activităţilor de management paradigmatice; modelele de decizii de succes din
trecut sunt preluate ca exemple pentru situaţia actuală;

7
G. Boldur-Lăţescu - Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992.
28
 5. decizii bazate pe analiza deciziilor (analiza şi modelarea sistemică şi previzională); analiza
deciziilor, ca abordare prescriptivă, asistă decidentul în înţelegerea problemelor decizionale şi în pregătirea
acestuia pentru a face faţă situaţiilor neaşteptate şi nefavorabile; analiza deciziilor nu poate influenţa hazardul
şi nu poate provoca manifestarea norocului.
Deciziile rezultate ale activităţilor de management bazate pe instruire, precum şi cele paradigmatice fac
obiectul tehnicilor de inteligenţă artificială (sisteme expert, reţele neuronale artificiale, sisteme bazate pe
cazuri etc.).
După gradul de urgenţă, deciziile sunt:
• decizii luate strict în timp real; sunt adoptate pentru managementul situaţiilor de criză (de exemplu,
pentru conducerea unor instalaţii industriale, pentru gestionarea efectelor unor calamităţi naturale – inundaţii,
cutremure, incendii etc.); acest tip de decizii pot fi asistate de tehnici de inteligenţă artificială;
• decizii luate aproape în timp real; sunt adoptate pentru gestionarea unor situaţii decizionale
importante pentru organizaţie cum sunt, de exemplu, oportunităţile de afaceri, lansarea unui produs nou,
prefalimentul firmei etc;
• decizii care nu sunt urgente; timpul la dispoziţia decidentului este suficient pentru asigurarea
desfăşurării unei analize detaliate şi obţinerea unei rezolvări optime a problemei decizionale.
După criteriul de secvenţialitate a deciziilor8, se deosebesc:
a) decizii independente, în situaţia în care decidentul ia o decizie complet implementabilă;
b) decizii dependent-secvenţiale sau în cascadă (o decizie după alta);
c) decizii interdependente, adică decizii independente (în prima fază) sunt agregate (în faza a doua).

5.3. Decidenţii
Modelul managementului clasic care descrie ce trebuie să facă un manager a fost indiscutabil un model
de top, aproape 70 de ani, începând cu anii 1920. Henri Fayol şi alţi specialişti au prezentat, pentru prima dată,
cele cinci funcţiuni clasice ale managerilor: planificarea, organizarea, coordonarea, luarea hotărârilor şi
controlul. La o analiză mai atentă, s-a observat că descrierea funcţiunilor manageriale în aceşti termeni este
neconcludentă deoarece nu corespunde cu ceea ce managerii execută în activitatea de zi cu zi. Prin modele
comportamentale9, s-a definit comportarea managerilor care pare să fie mai puţin sistematizată, mai
informală, mai puţin organizată şi chiar mai neimportantă decât s-ar crede la prima vedere.
S-a constatat că activitatea managerială, în realitate, are cinci caracteristici care diferă de modelul
managementului clasic. Astfel:
a) activitatea managerială este foarte intensă, adică managerii trebuie să desfăşoare foarte multe
activităţi zilnice, într-un ritm destul de ridicat (unele studii indică 600 de activităţi pe zi);
b) activitatea managerială este fragmentată, ceea ce înseamnă că majoritatea activităţilor durează mai
puţin de 9 minute, numai 10% dintre activităţi depăşesc o oră;
c) este preferată comunicarea orală în detrimentul comunicării scrise deoarece oferă mai multă
flexibilitate, necesită mai puţin efort şi aduce un răspuns mai rapid;
d) managerii preferă informaţiile ad-hoc şi speculaţiile (informaţiile scrise uneori sunt vechi sau
aceasta este percepţia managerilor despre documentele scrise);
e) managerii lucrează pe baza unei reţele de contacte care funcţionează ca un sistem informaţional
informal.
Pe baza observaţiilor din lumea reală, Kotter susţine că managerii de fapt sunt implicaţi în trei activităţi
critice:
- petrec mult timp pentru stabilirea agendei personale şi a obiectivelor atât pe termen scurt cât şi lung;
- consumă foarte mult timp pentru construirea unei reţele interpersonale formată din angajaţii de la cât
mai multe nivele, de la personalul care deserveşte depozitele de mărfuri şi funcţionarii organizaţiei până la
manageri şi managerii generali;
- folosesc întreaga lor pricepere şi desfăşoară activităţi de bază pentru a realiza ceea ce au stabilit în
agenda personală şi pentru a-şi atinge propriile scopuri.
Analizând comportamentul de zi cu zi al managerilor, Mintzberg a constatat că acest comportament ar
putea fi clasificat în funcţie de zece roluri manageriale ce pot fi împărţite în trei categorii: interpersonale,
informaţionale şi decizionale.
Prin rol managerial se înţeleg activităţile şi rezultatele acestora pe are managerii ar trebui să le realizeze
într-o organizaţie.

8
Acad. Florin Gheorghe FILIP, Sisteme suport pentru decizii, Editura Expert, 2004.
Laudon, K.; Laudon, J. – Essentials of Management Information Systems, Organization and Technology in the
9

Networked Enterprise, Fourth Edition, JWS, New York, 2001.

29
 În cazul rolurilor interpersonale, managerii funcţionează ca reprezentanţi ai organizaţiei economice în
relaţiile cu lumea exterioară şi îndeplinesc sarcini simbolice, cum ar fi, de exemplu, primirea delegaţiilor
străine. Managerii acţionează ca lideri prin motivarea, consilierea şi sprijinul angajaţilor. De asemenea, aceşti
manageri realizează legătura dintre diferitele nivele ale organizaţiei economice, iar în interiorul fiecărui nivel
asigură legătura dintre membrii echipei de management. Managerii acordă timp şi favoruri pe care se aşteaptă
să le primească înapoi. Pentru eficientizarea acestor roluri interpersonale, managerii utilizează cele mai
avansate tehnici şi tehnologii de comunicare şi de comunicaţii.
Cât priveşte rolurile informaţionale, managerii acţionează în calitate de „servere” de informaţii pentru
organizaţia economică, primind informaţiile actualizate şi redistribuindu-le celor care au nevoie de ele. Aceste
roluri informaţionale sunt de monitor şi acumulator (centralizarea şi stocarea tuturor datelor şi informaţiilor
esenţiale despre organizaţie), de diseminator al datelor şi informaţiilor ce trebuie supuse acestui proces
(informaţii în formă brută sau prelucrată), de generator sau creator de informaţie nouă (având la bază
informaţia acumulată şi interacţiunile ce se produc în decursul desfăşurării activităţilor), precum şi de purtător
de cuvânt sau reprezentant autorizat al organizaţiei.
În situaţia rolurilor decizionale, managerii iau decizii. Ei funcţionează ca antreprenori prin iniţierea
diferitelor tipuri de activităţi, ei descoperă nefuncţionalităţile care apar în organizaţie, alocă resursele
personalului care are nevoie de ele, negociază conflictele şi mediază neînţelegerile dintre diferite grupuri. În
esenţă, rolurile decizionale sunt de întreprinzător sau planificator (depistarea de oportunităţi de afaceri,
focalizarea tuturor activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite de managementul strategic,
supervizarea proiectelor de importanţă deosebită pentru organizaţia economică etc.), coordonator sau
rezolvitor de probleme perturbatorii care afectează cursul normal al evoluţiei strategice a organizaţiei
economice, organizator sau distribuitor al resurselor organizaţiei, precum şi de negociator.
Aşa cum s-a arătat mai sus, rolurile managerilor se clasifică în interpersonale, informaţionale şi de
decizie (sau decizionale).
Luarea deciziilor rămâne una dintre activităţile de bază ale managerilor – o persoană sau un grup de
persoane ce prezintă autoritatea necesară şi care au responsabilitatea folosirii resurselor la dispoziţie în situaţii
date.
La nivelul de exploatare se iau decizii puternic structurate, în timp ce la nivelul managementului
strategic se iau decizii nestructurate. Multe dintre problemele întâlnite de lucrătorii cu date, informaţii şi
cunoştinţe necesită, de asemenea, decizii nestructurate. Se apreciază că la fiecare nivel de management
organizaţional se iau atât decizii structurate cât şi decizii nestructurate.

5.4. Procesul decizional

Situaţia decizională reprezintă momentul în care este necesară o decizie. Situaţiile decizionale pot fi
forţate şi neforţate10.
Situaţiile decizionale forţate (obiective sau provocate) sunt situaţiile decizionale determinate de
obţinerea unor informaţii ce conduc la observarea apariţiei unor manifestări externe sistemului, cum sunt
abaterile intolerabile ale stării subsistemului condus faţă de o stare prestabilită, stările noi ale sistemului,
precum şi modificările sistemului economic observate în mediul socioeconomic extern. De exemplu, contul de
profit şi pierdere al unei firme semnalează celorlalţi actori de pe piaţă starea de profitabilitate sau de faliment
pentru acea firmă, iar bilanţul firmei indică modificări intervenite în anul curent faţă de anul precedent.
Achiziţionarea de către o societate comercială de producţie unui utilaj performant în locul muncii manuale
asigură creşterea productivităţii muncii, determinând astfel o stare nouă a sistemului economic. O abatere
intolerabilă la o bancă comercială este depăşirea limitei de creditare impusă şi supravegheată de Banca
Centrală. Situaţiile decizionale forţate determină decizii corective şi reactive în raport cu abaterile intolerabile,
stările noi sau modificările intervenite în sistemul economic. Un stimulent pentru o situaţie decizională forţată
şi o decizie reactivă poate fi observarea existenţei unei oportunităţi de afaceri pentru firmă.
Situaţiile decizionale neforţate (subiective sau neprovocate) reprezintă situaţiile decizionale, determinate
de voinţa decidentului, care se referă la luarea din timp a unor măsuri preventive pentru situaţii ca producerea
unor accidente de muncă sau boli profesionale la angajaţii firmei, producerea unui incendiu, pierderea
avansului competiţional al societăţii etc. Situaţiile decizionale neforţate determină decizii proactive ca
rezolvări ale problemelor de explorare şi exploatare a oportunităţilor.
Procesul decizional este ansamblul de activităţi executat de o persoană sau grup de persoane (decident)
care sunt puse în faţa unui fenomen care poate genera mai multe variante de acţiune şi având drept obiectiv
alegerea uneia dintre ele care să răspundă cel mai bine sistemului de valori ale persoanei, grupului de persoane
sau organizaţiei în ansamblul său.

10
Acad. Florin Gheorghe FILIP, op.cit.ant..
30
 Decidentul uman, ca element fundamental al procesului decizional, prezintă mai multe limite care
determină necesitatea şi oportunitatea asistării informatizate a deciziilor. Astfel, se deosebesc limite cognitive
(se referă la capacitatea limitată a omului de a memora şi prelucra date, informaţii şi cunoştinţe), limite de
timp (multe decizii trebuiesc adoptate de decidentul uman sub presiunea timpului la dispoziţie extrem de mic;
ca urmare, aceste decizii pot fi eronate în raport cu problema decizională) şi limite economice (sunt
determinate de costurile obţinerii, stocării, prelucrării, transmiterii şi diseminării datelor, informaţiilor şi
cunoştinţelor către toţi membrii echipelor manageriale).
Procesul de adoptare a deciziilor este constituit din următoarele etape sau faze ale procesului decizional
(cu caracter generic):
1. Informarea generală (sau „intelligence”, după H.Simon), etapă în care sunt analizate evenimentele
apărute în organizaţia economică şi depistate cauzele lor de apariţie. Această etapă conţine subetapele de
stabilire a obiectivelor, de identificare a problemei, de descompunerea a ei, de stabilire a responsabilităţilor şi
are ca rezultat descrierea formală a problemei decizionale, a categoriei din care aceasta face parte şi a tuturor
responsabilităţilor care decurg de aici.
2. Design-ul (proiectarea) sau modul de concepere al procesului de asistare a deciziei – presupune
alegerea sau construcţia unui model pentru asistarea deciziei precum şi subetapele de testare şi validare. Una
din subetapele design-ului este modelarea ce implică modul de concepere a problemei precum şi
abstractizarea ei cantitativă şi/sau calitativă. Experienţa decidentului îşi pune amprenta pe modul de alegere a
modelului dintr-o multitudine existentă, dezvoltă proceduri mentale care ajută la încadrarea problemei de
rezolvat într-o anume clasă de modele existente.
3. Alegerea (sau „choice”) este etapa de bază pentru adoptarea deciziei deoarece în cadrul ei se
concretizează rezultatele obţinute în celelalte etape. Decidentul alege o singură acţiune din multitudinea
existentă în funcţie de criteriul de selecţie propus şi de modelul decizional pe care l-a ales (din clasa de
modele la dispoziţie). Decidentul alege între posibilităţile în funcţie de soluţionarea definitivă a modelului, de
selectarea celei mai adecvate alternative şi tot el selectează planul pentru implementare. Pentru alegere sunt
evidenţiate mai multe metode de căutare ca de exemplu: tehnici analitice, metode de căutare exhaustive prin
care rezultatele obţinute de fiecare alternativă sunt comparate, metode euristice care sunt aplicabile în
metodele descriptive.
Metodele analitice sunt utilizate datorită utilizării formulelor matematice pentru a găsi soluţia optimă.
Utilizarea lor este restricţionată de natura problemelor, iar acestea trebuie să fie structurate. Se pot aplica
astfel de metode pentru probleme de gestiune a stocurilor sau de alocare a resurselor. Algoritmii stau la baza
acestor metode şi conduc la obţinerea unor soluţii viabile pentru modelul ales.
Metodele de căutare exhaustivă sunt utilizate în genere la luarea în considerare a tuturor căilor de
acţiune pentru a ajunge la scopul propus. Aceste metode au la bază un proces neghidat, proces în urma căruia
se alege soluţia optimă. Căutarea de obicei este incompletă întrucât posibilităţile de căutare sunt limitate de
timp, spaţiu de memorie şi el se va opri când se va găsi o soluţie apropiată de cea optimă (numită suboptim).
Metodele de căutare euristice se bazează pe o riguroasă analiză a problemei sau printr-o căutare prin
încercări succesive a spaţiului soluţiilor. Raţionamentul făcut prin parcurgerea spaţiului de căutare a soluţiri
permite trecerea prin toate stadiile intermediare către o stare finală care poate fi un rezultat satisfăcător sau o
nereuşită (eşec). Se precizează că metoda de căutare care este implementată de un sistem de asistare a
deciziilor este o metodă euristică.
Ca ultimă etapă în adoptarea deciziei este evaluarea rezultatelor soluţiei.
4. Implementarea (sau „review”) este etapa în care se face declanşarea acţiunii alese (propuse) de
decident.
De obicei, această etapă este o mare consumatoare de timp, resurse şi în cursul ei pot apare diverse
probleme de rezolvat, ca de exemplu gradul de suport al nivelurilor superioare decizionale.
Analiza deciziilor asigură un cadru sistematic de abordare, structurare, descompunere şi rezolvare a
problemelor decizionale, ajutându-l şi stimulându-l pe decident să gândească şi să preia critic alternativele
propuse de echipa managerială sau de către un sistem informatic de asistare a deciziei. Analiza deciziilor este
sprijinită de metode, tehnici şi instrumente informatice specifice sau preluate din alte discipline (cercetări
operaţionale, statistică, probabilităţi, simulare etc.).
Pentru procesul decizional structurat şi pentru cel semistructurat se pot folosi modelele cantitative
bazate pe metode şi modele ale cercetării operaţionale. Această abordare presupune automatizarea totală sau
parţială a procesului de adoptare a deciziei şi constă în următorii paşi:
a) descrierea şi definirea problemei;
b) găsirea categoriei din care face parte problema;
c) elaborarea unui model matematic care să se plieze cel mai bine pe descrierea problemei;
d) alegerea soluţiei.

31
 Modelele cercetării operaţionale se obţin prin metodele acestei cercetări. Metodele cercetării
operaţionale, utilizate la fundamentarea procesului decizional, sunt programarea matematică (liniară,
neliniară, pătratică), teoria stocurilor, teoria jocurilor, teoria grafurilor, teria echipamentelor etc. Se obţin astfel
soluţii optimale pentru problema decizională de rezolvat.

Capitolul 6
SISTEMUL INFORMAŢIONAL/INFORMATIC
AL ORGANIZAŢIEI ECONOMICE

6.1. Problematica generală

Orice organizaţie economică funcţionează pe baza celor patru categorii de resurse: umane, materiale,
financiare şi informaţionale. În ultimii ani, ponderea resurselor informaţionale în organizaţie a crescut
considerabil odată cu progresele tehnologiilor informaţiei şi ale comunicaţiilor (IT&C, Information
Technology and Communications), astfel că, în prezent această categorie de resurse din organizaţie a devenit
un factor de succes şi un vector important în ansamblul direcţiilor de evoluţie specifice societăţii
informaţionale-societăţii cunoaşterii.
Comunicarea managerială este extrem de importantă în dialogul manager-subordonat, pentru
transmiterea datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor necesare în realizarea procesului managerial. Comunicarea
managerială cuprinde comunicarea scrisă (bazată pe documente scrise de toate tipurile – documente
transmisibile uşor la distanţă prin intermediul canalelor de comunicaţii, cu caracter de persistenţă prin stocare
– în special în format electronic, consumatoare de timp la realizare), comunicarea orală (face to face, adică
faţă în faţă şi prin intermediul telefonului), comunicarea non-verbală (mimica feţei, gestică, poziţia corpului
etc.).

6.2 Noţiuni specifice folosite în sistemele informaţionale/ sistemele informatice

În Dicţionatul explicativ al limbii române, sistemul este definit ca fiind un ansamblu de elemente
dependente (componente, principii, reguli, relaţii, etc.) care formează un întreg organizat, pe baza unui plan
prestabilit, cu scopul realizării unui anumit obiectiv.
Sistemul informaţional reprezintă acel sistem de prelucrare a datelor şi informaţiilor, împreună cu
resursele organizaţionale asociate, cum sunt resursele umane, tehnice şi financiare ce furnizează şi distribuie
informaţia. Ierarhia informaţională a SI-SC este prezentată în fig. 6.1.
Sistemul informatic reprezintă o parte a sistemului informaţional ce realizează prelucrarea datelor şi
informaţiilor prin intermediul unui sistem de calcul; este un ansamblu de echipamente şi software care asigură
prelucrarea datelor.
Sistemul bazat pe cunoştinţe este sistemul informatic care procesează cunoştinţe, ca elemente (pieces)
ale cunoaşterii. După acad. Mihai Drăgănescu, cunoaşterea este informaţie cu înţeles şi informaţie care
acţionează. Cunoştinţa semnifică ceea ce este cunoscut. Datele sunt entităţi reprezentate convenţional prin
numere, mărimi, relaţii etc. care servesc la rezolvarea problemelor sau care sunt obţinute printr-o activitate de
cercetare. Informaţia este o noţiune ce defineşte elementele de noutate despre un fenomen, proces etc. ce pot
fi reprezentate simbolic şi prelucrate (sub forma de date).

Caracterul de dată sau informaţie este relativ (adică se schimbă în funcţie de contextul ce defineşte
însuşirea de noutate pentru informaţie). De exemplu, managerul pensiunii turistice Cocorul, Avram îi
transmite ca sarcină subordonatului Popescu să înregistreze starea vremii. Popescu se uită pe geam şi constată
că vremea este frumoasă şi că temperatura arătată de termometrul de la pervazul ferestrei este de 28 o C. În
acest fel, Popescu intră în posesia unei informaţii despre starea vremii în data de 2 iulie. Aceeaşi informaţie
este comunicată şi şefului Avram. Meticulos, Popescu întocmeşte un tabel cu următorul cap de tabel: data,
starea vremii (frumoasă sau urâtă) şi valoarea temperaturii (în grade Celsius). În prima linie a tabelului
notează: 2 iulie, frumoasă, 28, elemente ce reprezintă date (elemente ce şi-au pierdut caracterul de noutate).
La sfârşitul lunii, Popescu prezintă şefului Avram tabelul solicitat cu starea vremii, împreună cu valorile
statistice procentuale vreme frumoasă – vreme urâtă şi cu un grafic cu evoluţia temperaturii lunii iulie. În
primul moment, managerul Avram citeşte informaţii, după care documentul ce conţine tabelul, valorile
statistice privind vremea şi graficul temperaturii cu date despre starea vremii este introdus într-un dosar. Este
important de precizat că dosarul cu filele documentului conţine date. La sfârşitul anului, Popescu îşi foloseşte
abilităţile în utilizarea instrumentelor birotice oferite de calculatorul electronic şi întocmeşte o situaţie de
sinteză cu starea vremii pentru semestrul II al anului.
În principal, managerii utilizează sistemele informatice pentru planificarea, organizarea, coordonarea,
controlul şi previziunea activităţilor lor, dar şi pentru comunicarea dintre persoane, stabilirea reţelelor în
32
interiorul organizaţiei cât şi la rezolvarea problemelor curente. La baza structurării sistemelor informatice se
află sistemele informaţionale. Sistemul informaţional al unei organizaţii conţine două subsisteme componente:
subsistemul de conducere şi subsistemul condus. În fluxul informaţional descendent se găseşte decizia, ca
rezultat al procesului decizional desfăşurat în cadrul subsistemului de conducere.
Informaţie devine în felul acesta centrul în jurul căruia basculează întreaga activitate a unei organizaţii
economice.
Informaţia este văzută de DeMarco (1982) ca fiind abordabilă din trei perspective specifice sistemelor
informaţionale şi anume:
1) Datele care sunt văzute sub formă de atribute şi care reflectă structura statică a sistemului
informaţional.
2) Funcţiile scot în evidenţă ceea ce face sistemul. Ele pot fi văzute şi ca procese, deoarece elementele
sistemului care stochează datele sunt supuse transformărilor funcţionale prin intermediul proceselor.
3) Comportamentul reflectă de fapt stările prin care trece sistemul la apariţia diverselor evenimente
care au impact asupra lui şi care îi conferă un statut dinamic.
Reenginering-ul organizaţiei economice semnifică regândirea din temelii şi reproiectarea radicală a
proceselor de afaceri cu scopul de a obţine o îmbunătăţire semnificativă a indicatorilor critici de performanţă
ai acestei organizaţii economice (costuri, calitate, viteză, service etc). În reingineria proceselor de afaceri,
BPR (Business Process Reengineering), IT&C joacă un rol determinant.
Evoluţia tehnologiilor informaţiei şi ale comunicaţiilor, IT&C influenţează evoluţia procesului
managerial prin oferta de mijloace şi instrumente din ce în ce mai performante pentru rezolvarea sarcinilor
managerilor. Sistemele informatice oferă un nivel rapid de obţinere, analiză şi interpretare a unei mari cantităţi
de date şi informaţie, ajutând la o adaptare rapidă a decidenţilor într-un mediu economic în permanenţă
dinamică. Aceleaşi sisteme asigură un înalt nivel de responsabilitate şi putere de decizie spre nivelele
inferioare. În acelaşi timp, procesul managerial are impact asupra modului în care se face proiectarea şi
realizarea sistemelor informatice care deservesc acest proces11.
În ultima perioadă în organizaţiile mai avansate au loc următoarele schimbări:
1. managementul devine orientat spre sistem şi foloseşte tehnici din ce în ce mai complicate;
2. informaţia este planificată şi pusă la dispoziţia managerilor după nevoi.
Sistemele economice sunt sisteme deschise (open systems), puternic ancorate în mediul socio-economic
(piaţa este o parte a acestui mediu) în care acestea funcţionează. Sistemele economice, ca sisteme deschise,
sunt sisteme cibernetice adică prezintă legătura de reacţie (feedback) ce le permite o funcţionare normală.
Sistemele economice prezintă un comportament dinamic care asigură adaptarea la fluctuaţiile mediului socio-
economic. Orice sistem economic poate fi împărţit în mai multe subsisteme în funcţie de criterii specifice.
Societatea comercială (organizaţia economică) reprezintă un sistem economic care poate fi divizat a)
funcţional sau pe domenii de gestiune (producţie/servicii, comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil,
resurse umane) sau b) structural (organizatoric, decizional, informaţional, tehnologic, relaţional pe resurse
umane). Potrivit concepţiei holonice asupra sistemelor, două sau mai multe sisteme autonome pot fi integrate
(cu criterii şi obiective precise) şi se poate obţine astfel un sistem holonic. În limba greacă, holos semnifică un
întreg dedus din părţi. Sistemul holonic (holonul) economic permite optimizarea atât pe sisteme componente
cât şi pe ansamblul sistemului integrator devenit sistem de referinţă, pe cele două planuri: real şi conceptual.
Orice sistem economic modern performant este un sistem integrat funcţional şi structural.
Sistemele economice integrate pot fi abordate din perspectiva diferitelor şcoli de gândire în management
(tehnico-raţională, comportamentală, cognitivă). Acestor sisteme economice integrate le sunt asociate sisteme
informaţionale integrate, respectiv sisteme informatice integrate. Sistemele informatice integrate economice
au în compunere, în funcţie de nivelurile de management ale organizaţiei economice (fig.6.2), sisteme
informatice dedicate (integrate pe orizontală), astfel: 1) nivelul de management strategic: sisteme informatice
de sprijin al executivului, ESS (Executive Support Systems) sau EIS (Executive Information System); 2)
nivelul de management mediu: sisteme informatice pentru management, MIS (Management Information
Systems) sau sisteme informatice pentru rapoarte de management, MRS (Management Reporting Systems) şi
sisteme informatice pentru asistarea deciziei, DSS (Decision Support Systems); 3) nivelul lucrătorilor cu date,
informaţii şi cunoştinţe: sisteme de automatozare a lucrărilor de birou sau birotică, OAS (Office Automation
Systems) şi sisteme de lucru cu cunoştinţe, KWS (Knowledge Work Systems); 4) nivelul de management
operaţional: sisteme informatice pentru procesarea tranzacţiilor, TPS (Transaction Processing Systems). Cele
mai cunoscute implementări ale unor componente de integrare pe verticală ale sistemelor informatice integrate
economice sunt denumite: planificarea resurselor întreprinderii, ERP (Enterprise Resource Planning),
fabricaţie asistată de calculator, CAM (Computer-Aided Manufacturing), planificarea resurselor de fabricaţie,

11
Gherasim, Z., Fusaru, D., Andronie, M. – Sisteme informatice pentru asistarea deciziei economice, Editura
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008.
33
MRP (Manufacturing Resource Planning), sistem informatic de resurse umane, HRIS (Human Resources
Information System), sistem informatic contabil, AIS (Accounting Information System), sistem informatic
financiar, FIS (Financiar Information System), sistem informatic pentru marketing, MKIS (Marketing
Information System), sistem informatic de resurse informatice, IRIS (Information Resources Information
System), sistem informatic pentru managementul relaţiilor cu clienţii, CRM (Customer Relationship
Management), sistem de management al lanţului de distribuţie, SCM (Supply Chain Management) etc.
Steven Alter consideră că sistemele informatice pentru asistarea deciziei (SIAD) sunt destinate
managerilor şi prezintă ca obiectiv fundamental eficientizarea deciziilor, spre deosebire de TPS-uri care se
ocupă de eficientizarea şi consistenţa datelor. Moore şi Chang arată că un SIAD este extensibil şi capabil să
suporte analize ad-hoc, precum şi modelarea deciziei manageriale, folosit pe un interval de timp nedeterminat
şi neregulat şi cu orientare principală pe procese şi fenomene viitoare12.
În lucrarea Decision Support Systems: A Knowledge-Based Approach (1996), Holsapple şi Whiston
evidenţiau caracteristicile unui SIAD astfel13:
1. are în compunere o bază de cunoştinţe referitoare la domeniul abordat de procesul decizional;
2. permite achiziţia cunoştinţelor descriptive sau de natura procedurilor şi regulilor;
3. asigură posibilităţi de prezentare a unor cunoştinţe ad-hoc sau de realizare a unor rapoarte periodice;
4. facilitează selectarea unor mulţimi de cunoştinţe pentru informare sau pentru asistarea procesului
decizional;
5. realizează interactivitatea sistem-decident.

Capitolul 7
METODE DE MANAGEMENT
7.1. Aspecte generale
Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii factorilor umani şi
materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv
existent şi pot fi definite şi ca mijloace, modalităţi de realizare practică a managementului. Aceasta înseamnă
că ele se deosebesc nu prin scopul urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de
aplicare, ce diferă de la un caz la altul.
Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul managerial, în cadrul unor principii
generale, transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în decizii şi acţiuni raţionale şi eficiente, folosind
în acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee şi instrumente.
Mai pot fi definite şi ca mijloace, modalităţi de realizare practică a managementului. Aceasta înseamnă
că ele se deosebesc nu prin scopul urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de
aplicare, ce diferă de la un caz la altul.
Pentru fiecare organizaţie se pune problema să stabilească care dintre metodele de management
corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi externe în care-şi desfăşoară activitatea.
Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode de management (avantajele şi
dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice,
recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metodă, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugerează deci calea
urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop său obiectiv.
Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici şi instrumente de lucru. Ca atare,
metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, după cum nu se
confunda cu ramură de ştiinţa ce furnizează o anumită tehnică, un anumit procedeu sau instrument folosite în
cadrul metodei de management.
Pentru utilizarea eficientă a diferitelor metode de management se impune o grupare, o clasificare a
lor, după criterii care să permită identificarea caracterului lor şi posibilităţile de utilizare într-un domeniu sau
altul de activitate.
Criteriile principale după care se justifică o clasificare a metodelor de conducere sunt următoarele:
sfera de aplicabilitate şi domeniul de aplicare;
Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
– să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor;
– să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
– să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a managerilor de la nivelele
superioare asupra problemelor delegate;

12
Oancea, M. – Sisteme informatice pentru asistarea deciziei financiare, Editura ASE, Bucureşti, 2005.
13
Lungu, I., Sabău, Gh., Velicanu, M., Muntean, M., Ionescu, S., Posdarie., E., Sandu, D, - Sisteme informatice.
Analiză, proiectare şi implementare, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
34
 – să contribuie la creşterea eficienţei muncii de conducere şi la măsurarea acesteia etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi de faptul că
introducerea unei metode reclamă o serie de modificări în structura organizatoric şi în procedeele de lucru şi
de adaptarea metodei la specificul organizaţiei.
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine pozitivă fata de
aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii organizaţii,
cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea economică şi la toate nivelurile
ierarhice.
Pentru exemplificare amintim managementul previzional, managementul pe bază de obiective,
managementul prin excepţie, managementul prin bugete.
Toate metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se aplică eficient
într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi - în previziune, zero-defecte- în probleme de calitate,
rotaţia în posturi- în probleme de personal, clinica costurilor- în analiza costurilor de producţie). Acestea sunt
eficiente doar în unele domenii de activitate, iar în multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitându-
se de regulă la nivelul managementului compartimentelor de muncă.
7.2. Tipuri de metode de management
Metoda de conducere prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american Peter
Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial într-o organizaţie
presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în următoarea succesiune:
– precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
– definirea sistemului de obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate, specifice şi
individuale);
– stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al organizaţiei;
– stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor previzionate;
– alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale necesare îndeplinirii obiectivelor;
– formalizarea managementului prin obiective;
– monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;
– evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele previzionate;
– aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele realizate;
– efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării managementului prin obiective.
Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen stabilit, cu mijloace
predeterminate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate
cu obiectivele generale ale firmei.
Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru etape (figura I):
– etapa 1 – este necesară documentării şi este foarte importantă pentru nivelurile ierarhice superioare
în vederea atingerii politicii şi strategiei generale, a planurilor de medie şi lungă durată;
– etapa 2 – se definesc obiectivele specifice pentru compartimente şi se stabilesc nivelurile de
performanţă;
– etapa 3 – aici au loc activităţile de execuţie directă a obiectivelor ce revin conducătorului cât şi
execuţia indirectă a subordonaţilor;
– etapa 4 – se analizează rezultatele, se compară cu obiectivele propuse, se revizuiesc obiectivele şi se
actualizează.
Se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi se fixează obiectivele pentru etapa următoare prin
care se orientează modul de acţiune, sugerează mijloacele pentru măsura şi controlul eficienţei activităţii
economice, stabilesc anumite niveluri de atins, se bazează pe resurse interne şi externe
Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după analiza obiectivelor
propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare.
Metoda conducerii prin bugete este un sistem de management care asigură previzionarea, controlul şi
evaluarea activităţilor unei organizaţii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul
bugetelor. Are ca obiectiv final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat
al acestora.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei economice
prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
35
 – delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configuraţia structurală a
organizaţiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale -
spre exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale
organizaţiei);
– elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune,
obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);
– lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
– execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
– evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.
– controlul şi analiza bugetară
Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaţiilor şi a complexităţii
proceselor manageriale. Prin aplicarea să sunt afectate mai multe funcţii ale managementului, regăsindu-se
printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneşte de la ideea că procesul de management trebuie
simplificat în aşa fel încât un manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra
acelor probleme care reclamă intervenţia să determinată de nivelul ierarhic la care se află şi să fie eliberat de
problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonaţii săi. Esenţa metodei constă în modul de a
defini excepţiile şi a reglementa funcţionarea sistemului de management pe baza lor.
Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care îl diferenţiază de celelalte metode.
Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o concepţie sistemică a diviziunii în
problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în două categorii: a)
situaţii normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de
fiecare decident în sfera autorităţii sale;
b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior. Prima grupă de
probleme se circumscrie procesului de management ce se derulează în condiţii normale, iar cea de a doua
constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un manager ierarhic
superior să ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative faţă de
obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi raportate managerului
ierarhic superior nu vor fi prestabilite comunicându-se numai atunci când apar.
A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă selectiv numai în sens
ascendent, iar dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului, în sens descendent.
Cea de a cincea caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident în funcţie
de nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are la bază următoarele premise:
Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest proces de delegare se efectuează
succesiv, până la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi la diferite niveluri
ierarhice se realizează succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situaţi la
nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenţa lor.
Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă de management sporeşte numărul
de persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe şi în
acelaşi timp să asigure şi informarea managerilor din eşalonul superior, în legătură cu modul cum se
desfăşoară activitatea în unitatea economică.
Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal atât în ceea ce priveşte atribuţiile ce se
circumscriu postului pe care-l ocupă cât şi metodologia impusă de această metodă.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada
precedentă şi a celor care se vor obţine în urma practicării acestei metode.
Aplicarea metodei managementului prin excepţie presupune parcurgerea mai multor etape:
Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. În această etapă se efectuează
o analiză amănunţită a rezultatelor obţinute în perioadă anterioară şi, pe baza concluziilor care se desprind, se
formulează noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este necesar să se efectueze o serie de lucrări ce
pot fi structurate pe următoarele faze:
1) faza asigurării cu informaţiile necesare în care se cuprind două grupe de activităţi: a) stabilirea
informaţiilor necesare, care în cea mai mare parte provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve
posibil de cuprindere în circuitul economic etc.; b) precizarea metodelor de prelucrare şi prezentarea
informaţiilor;
2) faza proiectării obiectivelor în care se cuantifică influenţa factorilor endogeni şi exogeni asupra
obiectivelor, pe această bază, se trece la precizarea fiecărui obiectiv în parte;
36
 3) faza stabilirii implicaţiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice şi de producţie dacă acestea se
vor transpune în practică;
4) faza efectuării corecturilor. În funcţie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra unor
componente ale obiectivelor stabilite, iar dacă situaţia o impune se reia activitatea de la început.
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranţelor şi selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. În
această etapă se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a căror rezolvare intră în competenţa sa şi a
celor care urmează să fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea nivelului toleranţelor este o problemă
dificilă pentru că este greu de elaborat reguli concrete şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru
stabilirea toleranţelor se impun următoarele precizări:
1) cu cât este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât se cere o mai mare
atenţie în stabilirea limitelor toleranţelor;
2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranţele care se referă la
acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra obiectivului general;
3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia asupra unor rezerve care nu
au fost luate în considerare iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă a factorilor naturali.
Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de aşa natură încât să reflecte
cât mai fidel evoluţia fenomenelor şi proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.
Etapa a treia se referă la compararea rezultatelor obţinute cu cele programate. În această etapă au loc
două grupe importante de activităţi: prima grupă de activităţi se referă la: culegerea, înregistrarea, prelucrarea,
sistematizarea şi prezentarea informaţiilor factorilor decizionali aflaţi pe diferite niveluri ierarhice; cea de a
doua grupă de activităţi se referă la compararea propriu-zisă a rezultatelor obţinute în diferite momente
prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situaţiile de excepţie vor fi transmise succesiv începând cu
managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, către cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important îl
are identificarea factorilor de influenţă şi comunicarea acestora conducătorului ierarhic superior, uşurând în
acest fel activitatea din etapa următoare.
Etapa a patra presupune iniţierea de acţiuni de către managerul în cauză, având ca bază informaţională
abaterile comunicate de subordonatul său. Deciziile adoptate trebuie să asigure înlăturarea efectelor negative a
factorilor de influenţă şi restabilirea funcţionării sistemului la parametri prestabiliţi.
Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de apariţie a lor anumite erori privind repartizarea
obiectivelor pe subdiviziunile organizatorice. În acest caz vor fi iniţiate măsuri de redistribuire a sarcinilor pe
compartimentele existente în unitatea economică în raport cu situaţia dată.
Practicarea metodei de management prin excepţie asigură numeroase avantaje, printre care amintim:
1) aplicarea corectă a acestei metode conduce la o diviziune raţională a muncii în procesul de
management şi la sporirea eficienţei activităţii decidenţilor. Managerii aflaţi la niveluri ierarhice superioare
sunt eliberaţi de informaţiile de detaliu şi de rutină, le parvin numai cele ce reflectă abateri semnificative,
realizând o însemnată economie de timp, putându-se ocupa de strategia dezvoltării unităţii;
2) practicarea acestei metode asigură o simplificare semnificativă a procesului de adoptare a deciziilor.
Managerii din eşalonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite
probleme, se asigură o angajare mai puternică a conducerii subdiviziunilor organizatorice, după cum e şi
firesc, pentru ca la acest nivel se derulează fenomenele şi procesele economice din unitate;
3) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii managerilor, se poate aplica în mod sistematic
delegarea de autoritate şi responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi rezolvate de acestea se
dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;
4) asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor concomitent cu îmbunătăţirea informării managerilor
aflaţi la diferite niveluri ierarhice;
5) asigură economii cu privire la desfăşurarea procesului managerial şi creşterea eficienţei acestuia etc.
Pe lângă avantajele precizate, metoda prezintă anumite limite care sunt generate, în principal, de unele
dificultăţi organizatorice şi se referă la întârzierea adoptării deciziilor de corecţie din cauza ne transmiterii la
timp a abaterilor apărute, ne actualizarea limitelor toleranţelor etc. De asemenea, există posibilitatea ca într-o
perioadă de timp mai îndelungată să nu apară situaţii de excepţie, dând naştere unui sentiment de autoliniştire,
ceea ce are drept consecinţă întâmpinarea unor dificultăţi nejustificate faţă de apariţia unor abaterii
neaşteptate.
Metoda de conducere prin proiecte este aplicabilă pe o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării
unor probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de natură
diferită cu implicarea a numeroşi specialişti. Există 3 forme de realizarea a managementului prin proiecte:
– cu responsabilitatea individuală
– cu stat major
– mixte

37
 Metoda de conducere prin costuri cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui produs.
Prin aplicarea ei gestiunea economică a organizaţiei se extinde până la nivelul formaţiilor de lucru, în vederea
mobilizării tuturor resurselor existente atât în ceea ce priveşte creşterea producţiei, cât şi raţionalizarea
cheltuielilor.
Managementul prin delegare
Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului prin structurarea organizatorică şi
repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin
delegare constă în transmiterea parţială, succesivă şi temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de
către un manager, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea necesară, precum şi de condiţiile necesare pentru
a putea acţiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor
probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul
decizional şi de valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii şi dorinţei de afirmare.
Complexitatea şi numărul mare de probleme de rutină cu care se confruntă de exemplu, un manager din
unităţile agricole, în anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridică probleme deosebite în ceea
ce priveşte cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea la delegarea de autoritate şi
responsabilitate. Managerul care a delegat autoritatea şi responsabilitatea subordonatului său răspunde de
consecinţele deciziilor adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială a
responsabilităţii.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi responsabilitatea delegate, va
contribui la desfăşurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor primite.
Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente (autoritate şi responsabilitate)
creează dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume; dacă se acordă o autoritate mai mare decât
responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel inferior autorităţii delegate; când
responsabilitatea depăşeşte autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera
sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are stabilirea unui
sistem de recompense şi sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa şi responsabilitatea subordonatului.
În funcţie de formă de transmitere a autorităţii, delegarea poate fi: reglementată şi nereglementată.
Deleglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi subordonaţii (managerii
care au tangenţă cu problemele supuse delegării) cu scopul ca aceştia să cunoască persoana căreia trebuie să se
adreseze dacă este nevoie.
Delegarea nereglementată se stabileşte prin simpla înţelegere, fără a fi consemnată într-un document
organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu problemele supuse delegării,
limitele de acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii şi dispersarea responsabilităţii, iar sistemul
de recompense şi sancţiuni nu mai poate fi aplicat cu acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se
recomandă folosirea delegării reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte următoarele reguli:
• să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc
strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
• sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-un document
organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;
• întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul părţilor asigurându-se un climat de
colaborare şi încredere reciprocă;
• stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzători menit să asigure evaluarea corectă a
rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi recompensat sau sancţionat;
• controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu a modalităţilor de rezolvare a
sarcinilor care au făcut obiectul delegării.
Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări premergătoare, dintre
care amintim: elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare a unităţii economice sau adaptarea celui
existent la noile condiţii; adaptarea sistemului informaţional la noile condiţii; desfăşurarea unei activităţi
susţinută privind pregătirea profesională a personalului; cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii;
dezvoltarea iniţiativei fiecărui lucrător şi însuşirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc. Un rol
important în obţinerea rezultatelor urmărite prin practicarea metodei, îl are respectarea următoarelor principii:
al excepţiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului şi al unităţii managementului.
În baza principiului excepţiilor managerul care a delegat autoritatea şi responsabilitatea unei activităţi va
trebui să intervină numai în cazul în care apar abateri semnificative şi subordonatul căruia i-a delegat sarcina
nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică importantă urmează să fie rezolvate de
subordonat, reprezentând iniţiativa şi rezultatele acestuia.
38
 Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a deciziilor ce pot fi adoptate de către
subordonat. În sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie şi analiza informaţiilor de care dispune
subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune că activităţile care fac obiectul delegării să fie
reflectate de un sistem de informaţii complet, pentru că numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se
impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite puncte – cheie, ale
realizării sarcinilor, nerecomandându-se un control total.
Potrivit cerinţelor principiului unităţii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca şef ierarhic
decât pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, faţă de care răspunde de întreaga să activitate.
În activitatea de implementare a metodei pot apare dificultăţi generate de manageri şi de subordonaţi.
Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de diminuare a autorităţii lor
formale şi concurenţa asupra funcţiei pe care o deţin; teama de limitare a procesului de informare asupra
proceselor şi fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în forţele proprii, teama că
nu vor face faţă sarcinilor care constituie obiectul delegării şi care reclamă o responsabilitate sporită etc.
Dificultăţile amintite sunt de natură psihologică, prin depăşirea lor se poate realiza un sistem de delegare
a autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele
oferite de această metodă.
Tehnica Philips 66
Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de comunicaţii între un număr mai mare de
participanţi (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca în final, rezultatele să fie
materializate de către iniţiatori în decizii, de care vor lua cunoştinţă toţi participanţii.
Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei şi dificultăţile întâmpinate în formularea şi
fundamentarea soluţiilor propuse de participanţi, dar nu se recomandă să dureze mai mult de trei ore.
Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:
• formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;
• nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în domeniul dat, la reuniune, putând
participa şi specialişti din afară unităţii;
• împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care unul este responsabilul grupului.
Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se solicită soluţii. Se discută
problema, pe grupuri, timp de şase minute, interval în care responsabilul grupului îşi notează opiniile
membrilor acestuia, după care are loc reuniunea generală.
Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a opiniilor grupului pe care-l
reprezintă.
În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare informaţii noi, obţinute prin
participarea la dezbateri a altor membrii din formaţiile stabilite iniţial.
Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru variantă care oferă avantajul
maxim, concretizată în decizie. Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea
ei să fie posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea unităţilor economice.

7.3. Managementul ca sistem de soluţionare a problemelor firmei

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de principii, reguli, metode şi proceduri prin
intermediul cărora se asigura exercitarea (sau modelarea) funcţiilor procesului de management a unei firme, în
vederea sporirii profitabilităţii economice.
Sistemul de management se deosebeşte de tehnicile de management prin sfera de cuprindere şi
complexitate. Tehnicile de management privesc de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale de
către un manager.
Acest sistem a apărut ca o reacţie la tendinţa de creştere a cheltuielilor indirecte într-o măsură cu mult
mai mare decât cea a cheltuielilor directe.
Managementul prin excepţie este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta
a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţa stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Managementul are drept caracteristici definitorii următoarele:
fluxurile informaţionale cuprind în exclusivitate informaţii care reflectă abateri de la planuri, programe,
standarde şi norme.
informaţiile respective circula pe verticală sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la
primul nivel că are competenta de a lua deciziile ce se impun. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la
un nivel ierarhic mai mare. Aceasta presupune implicit o delimitare precisă a competentelor decizionale.

39
 • distribuirea persoanelor În cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai
competenţi manageri şi executanţi, în subdiviziuni organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei.
Avantajele ce decurg din aplicarea acestui sistem sunt multiple:
– economisirea timpului managerilor afectat întocmirii, analizei şi transmiterii situaţiei informaţionale
– ieftinirea funcţionarii aparatului managerial
Dezavantaje – riscurile pe care le antrenează ne transmiterea abaterilor semnificative sau toleranta prea
mare sau prea mică a abaterilor.
Managementul prin excepţie este recomandabil a se aplica în societăţi comerciale sau producţie de masă
sau de serie mică, cu procese tehnologice bine puse la punct, în care nivelul activităţii de producţie nu
înregistrează variaţii majore în intervale scurte de timp (industrie uşoară, industria alimentară, industria
mobilei, îngrăşăminte).

7.4. Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor productive

Conceptul de management previzional consta în precizarea pe termen lung a obiectivelor unităţii
economice, formulate în funcţie de cadrul direcţional al planurilor de dezvoltare dar şi al strategiilor
organizaţiei.
Se bazează pe următoarele componente: strategia, politica, tactica şi obiectivele.
Strategia este un concept care îşi are originea în terminologia militară, tradus în limba greacă (arta
comandantului şef, arta de a duce războiul).
În raport cu managementul, strategia este conceptul care realizează transpunerea managerilor şi a
unităţii economice în lumea afacerilor. Altfel spus, unitatea economică duce o luptă permanenta împotriva
concurenţilor, fiind în fond în joc însăşi supravieţuirea să.
Strategia reprezintă alegerea raţională a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie să le ia
managerii pentru încadrarea eficientă a organizaţiei în mediul economic.
Este concepţia de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem politic, economic, social, stabileşte
pe bază de studii obiectivele principale pe termen lung, acţiunile ce urmează a fi desfăşurate, precum şi
repartizarea resurselor necesare în vederea realizării obiectivelor respective.
Din aceste definiţii se desprinde legătura pe care o are strategia cu alte elemente de baza folosite în
cadrul managementului.
Mai poate fi definită ca fiind concepţia de ansamblu după care se ghidează conducerea organizaţiei
bazată pe prevedere. Ea cuprinde ansamblul de decizii care asigura îndeplinirea obiectivelor de perspectiva,
preconizând operaţii sau acţiuni, coordonate în timp şi în spaţiu şi prevăzând circumstanţele care vor trebui
întrunite pentru atingerea şi eventuala depăşire a obiectivelor, resursele necesare.
Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii, managementul trebuie să aibă în vedere studierea mai
multor factori interni şi externi.
Printre factorii interni se înscriu diferitele resurse ale organizaţiei:
• tehnice şi de producţie, cum sunt potenţialul de inovaţii, cunoştinţele tehnologice, produsele,
procedeele, sistemele de organizare a producţiei, capacităţile de producţie, randamentul echipamentului;
• financiare – capacitatea organizaţiei de a finanţa dezvoltarea viitoare;
• umane – calitatea managerilor, numărul şi valoarea specialiştilor, gradul de calificare al forţei de
muncă;
• comerciale – numărul şi stabilitatea beneficiarilor, posibilităţile de export şi de lărgire a pieţei
interne.
Printre factorii externi pot fi amintiţi: conjunctura; preţul materiilor prime; costul unor echipamente;
evoluţia tehnicii de fabricaţie şi a produselor ce formează obiectul organizaţiei; direcţiile şi ritmul cercetării
ştiinţifice în general; disponibilul de forţa de muncă.

Capitolul 8
TEHNICI DE MANAGEMENT
8.1. Stimularea creativităţii personalului
Creativitatea personalului este caracteristica esenţială a managementului influenţată de aptitudinile şi
trăsăturile de caracter ale personalului, stilul de management folosit, vârstă, motivaţie, metodele şi tehnicile
folosite. Se poate defini ca fiind capacitatea de a elabora ceva nou şi original în cele mai diferite forme, în
grade variate şi în orice sferă de activitate şi are ca trăsături originalitate, noutate, productivitate, eficienţă,
utilitate.
Creativitatea, formă superioară a activităţii umane, a devenit, mai ales în ultimele două decenii o
problemă importantă a cercetării ştiinţifice în numeroase ţări.
40
 Prin preluarea de către maşini a activităţilor intelectuale repetitive, creşte tot mai mult cerinţa de muncă
creatoare şi inventivitate. Progresul tehnico-ştiinţific nu se poate realiza fără dezvoltarea capacităţilor
creatoare ale omului. De aici derivă unele sarcini importante ce revin ştiinţelor socio-umane, cu deosebire
psihologia, în studiul creativităţii.
Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea în sensul cel mai general al
cuvântului, prin creativitate înţelegându-se aptitudinea intelectuală de a emite o idee originală sau a descoperi
o soluţie nouă la o problemă dată prin asocierea şi combinarea imprevizibilă a unor informaţii dispersate.
Creativitatea mai poate fi definită ca fiind activitatea conjugată a tuturor funcţiilor psihice ale persoanei
(intelectuale, afective şi volitive), conştiente şi inconştiente, native şi dobândite, de ordin biologic, psihologic
şi social, implicată în introducerea ideilor originale şi valoroase.
Este o aptitudine specială a spiritului de a reorganiza elementele din câmpul percepţiei într -un mod
original, astfel încât să poată da naştere la operaţie într-un domeniu oarecare de fenomene.
A crea ceva nou înseamnă, deci a porni de la anumite elemente şi a descoperi o nouă legătură, pe când a
identifica o particulă încă necunoscută înseamnă a descoperi un element nou. Termenul de creativitate este
folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi soluţii originale, de a inventa metode noi, a
propune explicaţii inedite.
Aptitudinea de a fi creativ, adică de a genera noi idei se întâlneşte la orice fiinţă umană. Evident,
capacitatea de a fi creativ variază de la o persoană la alta sub influenţa unui ansamblu de factori, dintre care se
menţionează că deosebit de important educaţia primită şi vârsta.
Metodele de stimulare a creativităţii îşi aduc aportul la: redefinirea unor probleme pentru a avea o
viziune nouă asupra lor; depăşirea metodelor proprii de mentalitate şi gândire; sensibilizarea şi receptivitatea
faţă de iniţiative şi idei noi;
Menirea cea mai importantă a metodelor de stimulare a creativităţii constă în aceea că ele constituie bază
pentru creaţia ştiinţifică; se poate realiza şi o corelaţie între regulile, criteriile sau direcţiile de dirijare a
spiritului şi metodele de creativitate.
Regulile de care este necesar să se ţină seama în utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii sunt
diverse, numeroase şi se referă la: conceperea persoanei umane în mod integral şi total; actualizarea şi lărgirea
schemelor de percepţie şi gândire; creşterea imaginaţiei prin stimularea jocului de combinaţii şi ipoteze;
dezvoltarea capacităţii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi şi universuri diferite; folosirea
modalităţilor senzoriale, imaginative şi raţionale.
Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea individuală, cât şi pentru cea
desfăşurată în cadrul grupului, şi anume: în prima fază - problema este obiectivul unei preocupări intense,
realizându-se activităţi de: informare, înţelegere a problemei, structurale, căutarea posibilităţilor de rezolvare,
iar în a doua fază cercetătorul se îndepărtează de problemă, preocupările sunt îndepărtate spre probleme cu
tensiune intelectuală mai redusă, urmărindu-se destinderea corporală şi intelectuală prin odihnă activă;a treia
fază - constă în alcătuirea de le gaturi prin procese libere de gândire, asociaţii, comparaţii, între elementele
descoperite şi problema de soluţionat; a patra fază - cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire
intelectuală sau chiar o idee spontană caută soluţia problemei.
Dintre metodele de stimulare a creativităţii sunt prezentate în continuare următoarele:
1. Brainstorming (asaltul de idei) – constă în emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul
de rezolvare a unei probleme. Această tehnică se referă numai la reuniunea uni grup restrâns de persoane, 5-12
maximum, eterogene din punct de vedere al ocupaţiilor, funcţiilor, şi pregătirii. Conducătorul reuniunii are
rolul de animator mai mult decât moderator, el trebuie să admită orice idee oricât de neobişnuita ar părea ea.
Durata optimă a derulării reuniunii este de 15-45 min. O regulă importanta a derulării şedinţei de
Brainstorming este ne admiterea nici unui fel de aprecieri, evaluări sau judecaţi critice a ideilor enunţate şi
nici deranjarea participanţilor în timpul sesiunii cu alte probleme.
Discuţiile sunt înregistrate, iar ulterior managerul sau specialiştii în domeniu au sarcina de a soluţiona
ideile cele mai pertinente şi adecvate.
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei”, cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă şi extrem de
productivă face parte din categoria metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi are drept obiectiv
emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin
prin stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere
permisive, favorabile exprimării opiniilor.
Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care participă între 5 şi 12 persoane, de
preferinţă cât mai eterogene din punctul de vedere al pregătirii. Lucrările reuniunii sunt conduse de o persoană
care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator. Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-
ului variază între 15 şi 45 de minute.

41
 Această metodă de management constituie un instrument de eficientizare a activităţii organizaţiilor
întrucât, prin conţinutul şi regulile sale de desfăşurare, permite: prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în
cadrul firmelor; conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în mediul intra şi extraorganizaţional;
identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează sau limitează dezvoltarea unor factori de risc şi
definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact încrucişat.
Tehnica Brainstorming constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în
grup în condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor
probleme.
Etape:
– pregătirea discuţiei – stabilirea şi delimitarea precisă a subiectului problemei puse (se stabileşte şi
componenţa grupului, consistenţa lui şi conducătorul)
– analiza problemei – compusă din faza iniţială, discuţii propriu-zise, comparaţia soluţiilor
– etapa de selecţie – inventarierea soluţiilor, selecţionarea celor utile, calcule de eficienţă, alegerea
soluţiei finale
În etapa de pregătire, după capacitatea de a emite, delimităm subiectul problemei, după care se aleg
participanţii, şi conducătorul grupului. Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau
manageri de acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi
pricepere.
Etapa sesiunii propriu-zise cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor. În prima
fază, conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru care se cer soluţii de rezolvare
precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază, cea a discuţiilor, fiecare participant emite idei,
conţinând soluţii de rezolvare a problemei
Etapa selecţiei ideilor emise cuprinde inventarierea ideilor, selecţionarea celor care pot fi utilizate,
calculul eficienţei fiecăruia în vederea stabilirii celei care urmează să fie adoptată şi rezultă că soluţiile finale,
sunt categoriale astfel doar din punct de vedere iar discuţiile şi soluţia ce urmează a fi adoptată se stabileşte
după parcurgerea etapei de selecţie de către organul de decizie competent.
Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii de condiţionare şi anume: idei utilizate,
idei utilizabile după o anumită pregătire şi idei neutilizabile iar cele utilizate imediat prezintă o importanţă
deosebită deoarece conduc la soluţionarea problemei puse, cele neutilizabile trebuie să fie reţinute şi
cunoscute ca atare pentru a nu mai face obiectul unor soluţii de rezolvare în viitor a problemei, iar cele ce se
pot utiliza în viitor sunt reţinute şi utilizate atunci când s - au asigurat condiţiile tehnico - organizatorice
necesare.

2. Delegarea
Un alt instrument folosit de manageri, delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţă şi de resposabilitatea corespunzătoare.
Din această definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul organizatoric şi
reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic
superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea de-a face cu o
descentralizare.
Delegarea prezintă următoarele caracteristici:
– se utilizează în exercitarea procesului de management;
– implica de regulă o perioadă scurtă, precizata de obicei;
– este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi
executanţilor implicaţi;
– are sfera de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuţie de manager;
– determina modificări în realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de anvergura redusă;
– nu modifica structura organizatorică ci doar funcţional afectează într-o mică măsură modul de
exercitare a posturilor implicate;
– implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ
redusă);
– determina modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional, referindu-se în
special la schimbarea temporară a beneficiarului unor informaţii;
– nu modifica instrumentarul de management., ci doar modul de utilizare a lui datorită implicării altei
persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
– însărcinarea;
– atribuirea competentei formale;
– încredinţarea responsabilităţii.
42
 Însărcinarea este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcina ce-i revine de drept
prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreună cu
precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune, necesare
realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, este necesar ca autoritatea formală să fie dublată de
autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigura refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru o sarcină în speţă.
În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de
obţinute fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţilor, în sensul că, deşi executantul
răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea ei.
Problemă cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei încredere-control.
Se porneşte de la axioma ca suma încredere + control = constanta. Deci orice amplificare a controlului
exercitat de manager diminuează încrederea percepută de subordonat.
control + x = încredere – x
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său înseamnă o diminuare a
controlului:
încredere + x = control – x
Nu exista o proporţie optimă, valabilă universal, raportul dintre cele două diferind în funcţie de mai
multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonatului; gradul său de motivare; autoritatea
şefului etc.
Anumiţi autori (Dan Petrescu) considera că exista o lege fundamentală a reuşitei în activităţile
întreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasa cui îi vor reveni meritele reuşitei, pentru
ca în ultimă instanţă, important este succesul echipei, al firmei şi nu cel al unei anumite persoane.
Delegarea propriei autorităţi presupune:
– A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a “ceda” puţin din propriul “teritoriu”.
– A delega nu înseamnă a da ordine.
– A delega înseamnă a furniza toate informaţiile asupra responsabilităţii ce va fi încredinţată, evitând,
însa, precizarea modului de soluţionare a acesteia.
– Trebuie evitată prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilităţii ce va fi delegată.
– A delega înseamnă şi a putea controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor.
– Puterea de decizie trebuie lăsata asupra persoanelor cărora le-a fost încredinţată o responsabilitate.
– Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut.
Principalele elemente ale delegării sunt: însărcinarea, adică, atribuirea de sarcini unui subordonat, de
către un manager, precizându-se atât perioada cât şi rezultatele scontate, atribuirea de competenţe – asigurarea
libertăţii decizionale pentru sarcinile atribuite, asumarea responsabilităţii – executantul se obligă să realizeze
performant sarcina delegată. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală.

Avantajele şi dezavantajele delegării:

Avantaje Dezavantaje

• Oferă o puternică motivaţie a muncii deoarece
prin ea se promovează factorii intrinseci
(satisfacţii oferite de natura muncii; interesul faţă
de sarcina respectivă; cariera; propria dezvoltare •
profesională);
• Contribuie la mai bună utilizare a timpului
managerului;
• Oferă posibilitatea formării în practică a viitorilor
manageri;
Demonstrează nivelul de pregătire al
subordonaţilor pe care-i testează în vederea
promovării;
• Creşterea eficienţei şi performanţelor organizaţiei
ca urmare a angajării superioare a managerului şi
subordonaţilor în realizarea obiectivelor.
• Apariţia unei concepţii nerealiste potrivit
căreia delegarea măreşte dependenţa
managerului de subordonat;
Obstacole generate de manager: teama acestuia
de a nu fi concurat;
• Obstacole generate de subordonaţii:
comoditatea generată de lipsa
responsabilităţilor; teama de a nu fi concuraţi;
lipsa de încredere de sine,

3. Tehnica Delphi
43
 Tehnica Delphi face parte din grupul metodelor ce folosesc în elaborarea prognozelor calea „reflectării”
fiind una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen lung. Această metodă constă în obţinerea
părerilor unor oameni bine informaţi, specialişti într –o problemă şi care sunt sistematic perfecţionate pe calea
apropierii succesive de rezultatele finale şi se se bazează pe principiul gândirii intuitive şi perfecţionării
acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază
cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor î n domeniul respectiv.
Metoda Delphi este utilizată în cazul adoptării deciziilor pe termen lung. Se mai numeşte şi „ancheta
iterativă”,. Metoda se bazează pe gândirea anticipativă, intuitivă, şi de sinteză şi pe perfecţionarea acestei
modalităţi de gândire. Utilizarea metodei constă în parcurgerea unor etape: pregătirea şi lansarea anchetei;
efectuarea anchetei; prelucrarea datelor şi valorificarea lor în procesul decizional. Succesul acestei metode
este condiţionat de calitatea chestionarelor, de reprezentativitatea eşantionului ales, precum şi de rezultatele
obţinute şi de modul cum sunt prelucrate rezultatele obţinute. Calitatea opţiunilor decizionale depinde şi de
motivarea componentelor panelului specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare. Deşi aceasta
metodă valorifica în interesul firmei cei mai buni specialişti din domeniul respectiv, prefigurând soluţii
pertinente la problemele apărute, ea prezintă şi o serie de limite considerabile, ce derivă din cheltuieli pentru
alcătuirea şi prelucrarea chestionarelor, efort laborios în prelucrare şi întocmirea chestionarelor, motivarea
temeinică a tuturor specialiştilor este de multe ori dificilă.
Aplicarea metodei parcurge trei etape succesive:
- etapa de pregătire şi lansare;
- etapa de desfăşurare;
- etapa de prelucrare a datelor obţinute.
1. Etapa de pregătire şi lansare comportă următoarele: stabilirea şi formularea judicioasă a subiectului
pentru care urmează să se solicite păreri; alegerea cu grijă a panelului (grupului de persoane) cărora li se
adresează ancheta, considerându-se că este indicat să participe specialişti aparţinând mai multor discipline;
întocmirea clară şi detaliată a formularului şi trimiterea lui spre completare împreună cu instrucţiunile
corespunzătoare, inducându-se scopul anchetei şi termenul în care se solicită răspunsul.
2 Etapa anchetei propriu-zise are următorul conţinut: se completează chestionarul şi se prelucrează
răspunsurile primite, grupându-se pe problemele cuprinse în chestionar; pe baza informaţiilor obţinute, se
elaborează şi se trimite specialiştilor un nou chestionar care conţine păreri suplimentare pentru lămurirea
unuia sau altuia din aspectele problemei, precum şi o sinteză a răspunsurilor la ancheta precedentă; se repetă
această operaţie, până când se realizează un consens de cel puţin 50% asupra părerilor estimate.
Atât investigarea motivelor, cât şi prezentarea ulterioară a motivelor invocate de ceilalţi pot servi
experţilor la reconsiderarea unor factori neglijaţi, consideraţi la prima vedere lipsiţi de importanţă. Această
succesiune de unde iterative, asigură o apropiere a punctelor de vedere către unul comun.
3. Etapa de prelucrare a datelor obţinute
După primirea răspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucrează şi se sintetizează datele obţinute. Se
interpretează rezultatele şi se prezintă raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este
condiţionat de respectarea următoarelor reguli: stabilirea cu grijă a domeniului şi problemelor pentru care se
cer păreri, acestea trebuie foarte bine conturate şi limitate; alegerea cu atenţie a participanţilor, iar în problema
pusă în discuţie trebuie să fie antrenaţi cei mai buni cunoscători şi mai bine informaţi specialişti; prelucrarea,
sinteză, interpretarea şi prezentarea cu competenţă a răspunsurilor primite la fiecare chestionar; acordarea unui
timp suficient participanţilor pentru a da răspunsuri cât mai bune.

4. Cercetarea morfologică
Cercetarea morfologică se bazează pe descompunerea unui obiectiv complex în părţile sale structurale,
a căror evoluţie în viitor se cercetează independent, obţinându-se date privind perfecţionarea lor în
perspectivă, având în vedere previziunile tehnicii şi tehnologiei în domeniul respectiv.
Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, putându-se ajunge la obţinerea previziunilor privind
produsele şi serviciile. Este o metodă simplă şi nu necesită cheltuieli mari, comparativ cu alte metode, dar are
însă dezavantajul că nu permite localizarea în timp a evenimentelor viitoare.
5. Tehnica scenariilor
Tehnica scenariilor este un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice care într –un anumit
domeniu trebuie să se intervină printr-o decizie opţională între mai multe variante posibile.
Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într-o structură logică, are capacitatea de a
scoate în evidenţă momentele denumite „critice” în care continuarea acţiunii se poate face pe mai multe
direcţii.

6. Decizia de opţiune

44
 Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta, creându–se o nouă succesiune
logică de secvenţe, ce conduc din nou spre alte momente critice, în care este necesară o nouă opţiune.

7. Tehnica Patter
Tehnica Patter este o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor obiective stabilite prin
decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să se fi întreprins un studiu prealabil.
Particularitatea metodei constă tocmai în inversarea procesului de gândire, în sensul că se avansează mai
întâi obiectivul şi apoi se efectuează studiul previzional pentru a descoperi factorii ce îngreunează atingerea
acestuia, precum şi a măsurilor ce urmează a fi luate în vederea înlăturării influenţelor negative.

8. Matricea descoperirilor
Este un procedeu care se foloseşte pentru precizarea evoluţiei unor evenimente sau stări atunci când se
au în vedere doar doi factori, de regulă factori tehnici sau un factor tehnic şi unul economic.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel (matrici) în care pe orizontală (linie) sunt
plasate de regulă variabilele economico-sociale: nevoi, pieţe, preţuri, s.a. iar pe coloana-variabilele tehnico-
productive: echipamentele, procedee tehnologice, know-how. După ce s-a constituit matricea decidenţii
examinează combinaţiile rezultate în funcţie de utilitatea lor, în 3 categorii: aplicabile în prezent, probabil
aplicabile în viitor, inaplicabile. Rezulta o nouă matrice sinectică a rezultatelor, din care sunt selectate soluţiile
aplicabile în prezent din punct de vedere al resurselor necesare şi al efectelor generale. Cele mai frecvente
situaţii în care se utilizează aceasta metodă sunt: în vederea obţinerii de idei pentru un nou proces, sau pentru
elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Avantajele acestei metode: găsirea tuturor soluţiilor noi într-un domeniu, cunoaşterea tuturor
posibilităţilor de inovare.

9. Sinectica metoda concepută de Wiliam Gordon cu scopul de a stimula procesele creative spontane.
Această metodă reuneşte atât specialişti, manageri, cât şi nespecialişti. Marea majoritate a participanţilor o
reprezintă nespecialiştii care trebuie să asigure „lansarea” ideii noi, privind problema abordată. Rolul
specialiştilor este de a orienta posibilităţile pragmatice, de a defini riguros sau de a reformula uneori
problemele supuse procesului inovator, de a face legături între problema supusă inovării şi alte elemente, prin
transformarea necunoscutului în cunoscut, printr-o definire riguroasă. De multe ori în folosirea acestei metode
este necesară folosirea de psihologi, deoarece premisele folosirii acestei metode releva ca fiind frecvent mai
importante aspectele emoţionale decât cele intelectuale sau raţionale; cât şi datorită faptului că, în procesul
inovării, creatorii trec prin mai multe faze sau stări critice de unde vor rezulta şi contribuţii substanţial diferite
în generarea şi concretizarea noului.

Capitolul 9

MANAGERII FIRMELOR. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CLIMATUL

MANAGERIAL

9.1. Delimitări conceptuale

Caracteristica definitorie a managerului după I. Mihuţ, este puterea. Aceasta înseamnă capacitatea unei
persoane de a determina o altă persoană sau un grup să realizeze un anumit lucru şi are două componente.
Prima constă în dreptul de a influenţa şi reprezenta autoritatea (latura formală a puterii), iar cea de a doua
constă în abilitatea (talentul) de a influenţa şi reprezintă latura informală a puterii, determinată de trăsăturile
personale ale conducătorului.
O poziţie informală adecvată presupune că managerul să fie persoana centrală, în jurul căreia se
orientează grupul şi gravitează preocupările membrilor organizaţiei, dar şi persoana cea mai influentă din
organizaţie.
Se întâlnesc mai multe abordări ale acestei probleme în literatura de specialitate. Ne vom opri asupra a
două din ele. Ambele grupează funcţiile managerului în două categorii (genuri), dar nu aceleaşi.
Ilaraux şi Praiet consideră existenţa a trei funcţii de execuţie şi şapte de menţinere.
Funcţiile executive sunt:
• funcţia de planificare. Managerul este cel care planifică (programează) pe termen lung, mediu şi
scurt activitatea organizaţiei. Stabileşte obiective, realizările, acţiuni pentru realizarea acestora, resursele
necesare, instrumente şi tehnici de lucru, cuantifică rezultatele aşteptate şi stabileşte măsuri de control şi
evaluare.

45
 • funcţia de reprezentare. Managerul transmite şi primeşte informaţii, înspre respectiv dinspre
exteriorul organizaţiei El reprezintă organizaţia în relaţiile cu partenerii externi.
• funcţia de control şi relaţii interne. Managerul organizaţiei stabileşte şi întreţine o reţea de relaţii cu
angajaţii, dar şi între aceştia, menită să susţină îndeplinirea obiectivelor stabilite.
El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi, folosind atât controlul
nemijlocit, cât şi delegarea de autoritate. Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea
de conducere care să-i permită managerului, intervenţia în executarea unor acţiuni, în cazul unor demersuri,
greşite de executanţi.
Tabelul 1

Rolul fundamental Rolul secundar Descriere Exemplu

Realizator de contacte Director – simbol, îndeplineşte Primirea vizitatorilor, semnarea unor

interumane datorii legale sau sociale documente.
Conducător (Lider) Responsabil cu crearea motivaţiei Cele mai multe activităţi ce implică
Rolul de
subordonaţilor, cu probleme de subordonaţii.
reprezentare
personal şi cu instruirea
Legătură Menţine reţeaua de contacte Prelucrarea corespondenţei, convorbiri
(Reprezentant de grup) exterioare telefonice, participarea la întâlniri.
Monitor (controlor) Caută şi primeşte informaţii Prelucrarea corespondenţei, menţinerea
pentru a cunoaşte organizaţia şi contactelor personale, citirea rapoartelor
mediul său şi a periodicelor.
Diseminator (Dispecer) Transmite informaţii altor Prezentarea de rapoarte şi memorii,
Rolul informaţional membri ai organizaţiei informări telefonice, organizarea de
întruniri.
Purtător de cuvânt Transmite informaţii celor din Prezentarea de rapoarte şi memorii,
afara organizaţiei informări telefonice, organizarea de
întruniri.
Întreprinzător Iniţiază proiecte pentru Organizarea de conferinţe privind
(Antreprenor) perfecţionări organizatorice. strategia, identificarea de noi
responsabilităţi şi idei noi pentru
dezvoltarea organizaţiei.
Monitor de Corectarea în cazul unor crize Rezolvarea conflictelor dintre
disfuncţionalitate neaşteptate subordonaţi, adaptarea la situaţiile de
Rolul decizional (responsabil cu criză din mediul ambiant.
rezolvarea
perturbaţiilor)
Alocator de resurse Responsabil cu alocarea Programe bugetare, state de funcţiuni,
resurselor necesare acordarea de recompense.
Negociator Reprezintă organizaţia la Negocieri cu sindicate, cu furnizorii, cu
negocieri partenerii.

Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de activitate şi de
nivelul managerial.
Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează rolurile fundamentale în
această activitate.
Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face după criteriul dreptului de a decide şi a sferei de
responsabilitate. Există manageri care au dreptul să emită decizii, cu incidenţă asupra tuturor angajaţilor
organizaţiei şi care răspund d performanţele întregii organizaţii, aşa cum există manageri ale căror decizii se
referă doar la un compartiment sau o formaţie de lucru din cadrul organizaţiei, de activitatea căreia răspunde.
În funcţie de aceste criterii au fost considerate trei trepte în ierarhia managerială, numite niveluri
manageriale, pe care le putem identifica în orice organizaţie de dimensiune foarte mare, mare sau mijlocie.
➢ Nivelul de bază sau nivelul managerilor de linia întâi sau operaţionali. Managerii cuprinşi în acest
nivel conduc persoane care nu au atribuţii de conducere. Aceştia iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la
nivelul unui compartiment. Sunt responsabili pentru anumite activităţi de bază. Sunt selecţionaţi datorită
abilităţilor de a lucra cu oamenii. În această categorie intră şefii de formaţii, maiştri, şef de compartimente.
➢ Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au şi superiori şi subalterni tot manageri. Ei
coordonează activitatea unei subunităţi, a unuia sau a mai multor compartimente, implementează planuri.
Exemple de manageri de nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de marketing.
➢ Nivelul de vârf. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de resurse, de modul în care le
gestionează precum şi pentru performanţele întregii organizaţii. Ei stabilesc politicile, strategiile şi obiectivele
46
organizaţiei. Iau decizii pe termen lung şi mediu. Au în subordine directă managerii de pe nivelul mediu. În
categoria managerilor de vârf intră: preşedintele, vicepreşedintele, directorul general, directorii executivi.
După I. Mihuţ3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, managerii au trei mari responsabilităţi:
▪ Responsabilitatea orientării şi înscrierii activităţii pe coordonatele strategice ale organizaţiei;
▪ Responsabilitatea asigurării armoniei sociale;
▪ Responsabilitatea gestionării corecte a resurselor.
Un manager competent se bucură de o seamă de calităţi, unele înnăscute altele, dobândite prin educaţie.
Acestea se pot grupa în patru categorii:
1. Calităţi fizice. Deşi unii autori le tratează cu indiferenţă, nu sunt deloc neglijabile.
Experienţa a demonstrat că un bun manager, trebuie să fie: prezentabil, impunător, fără defecte fizice,
sănătos, viguros, rezistent la eforturi intelectuale prelungite, rezistent la stres, să aibă condiţie fizică şi un înalt
nivel energetic.
2. Calităţi intelectuale. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit, un izvor de învăţăminte
pentru membri organizaţiei. În această categorie intră calităţile legate de cunoaştere. În primul rând este vorba
de cunoştinţe de specialitate şi mai ales cele de management. Dubla personalizare este caracteristică unui
manager competent. Alte calităţi care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui manager
sunt: o bună memorie, o gândire logică bazată pe cunoaşterea realităţii, gândire conceptuală, stabilitatea şi
flexibilitatea gândirii, capacitatea de analiză şi sinteză, intuiţie, supleţe intelectuală, capacitate de comunicare,
spirit inovator, discernământ, dorinţa şi capacitatea de autoperfecţionare şi autodepăşire.
3. Calităţi morale. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită morală în faşa colaboratorilor şi a
subalternilor.
În acest context în întreaga lui carieră managerială trebuie să dovedească: modestie, perseverenţă,
fermitate, onestitate, independenţă, spirit de răspundere, respect faţă de colaboratori şi subordonaţi, devotament
pentru muncă, loialitate faţă de organizaţie, sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, generozitate,
toleranţă (la nevoie).
4. Calităţi psihice. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale, este echilibrul psihic al
managerului, care este asigurat de armonizarea următoarelor calităţi psihice: inteligenţă, perspicacitate,
capacitatea de a decide, imaginaţie, puterea de previziune, tact bunătate, pasiune, receptivitate la nou,
originalitate în gândire, stabilitate emoţională, reacţie rapidă, iniţiativă, autocontrol, om de caracter, (răbdător,
dar activ, bun organizator dar înţelept, cu capacitate de receptare, pricepere şi intuiţie).
Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea managerului.

9.2. Dubla personalizare a managerului

Personalitatea managerului reprezintă după Ion Ceauşu reprezintă „un ansamblu stabil de
comportamente psihice interne, cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii
individului cu o realitate socio-culturală determinantă”.
Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Porneşte de la o
zestre ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează tot mai mult sub
influenţa factorilor educaţionali.
Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la vârsta
maturităţii putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului, noi valori date
de relaţiile sociale în care omul este prins.
Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp.
Este dată de: temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale, morale şi
psihice, ce se regăsesc în comportament.
O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele individuale
şi cele ale organizaţiei. Se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu. În studierea personalităţii
managerului de succes, I. Mihuţ3 propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici:
o Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului, forma bărbiei, lăţimea frunţii,
îmbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare, cu bărbie pătrată, fruntea
lată, cu o ţinută vestimentară decentă şi aranjată.
o Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gândire creativă, dar mai puţin structurată, mai puţini fermi,
fără experienţă.
o Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă funcţii de manager. Cu
toate acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.
o Gândirea pozitivă, orientarea spre viitor, încrederea deplină în propriile capacităţi. Un rol mare îl are
autosugestia.

47
 o Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este responsabilă de caracteristicile
comportamentale. Astfel:
– Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi promovează un stil de conducere
autocrat.
– Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte promovează un stil de conducere permisiv.
– Cei la care operează simultan cele două emisfere promovează un stil de conducere democrat.
o Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de care dispune, care îl tratează ca o
resursă limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes.
o Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi construieşte relaţiile
cu angajaţii pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea
deciziilor, să-şi asume răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor.
o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale personalităţii umane. Din
îmbinarea rezultatelor obţinute în urma studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea
exteriorizării şi nivelul echilibrului psihic, rezultă cele 4 tipuri de temperament. Cunoaşterea şi descrierea lor
este deosebit de însemnată pentru studierea personalităţii managerului de succes.
1. Colericul (extravertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad sporit de autoritate. Este inegal şi
imprevizibil. De aici decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient
ca manager operaţional.
2. Melancolicul. (introvertit şi dezechilibrat). Se caracterizează prin răbdare, simţ analitic, sensibilitate
emoţională, labilitate psihică, nu rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv.
3. Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). Este calm, consecvent, meticulos, inert, pasiv, realist şi practic.
Poate fi un bun conducător, dar nu este lider.
4. Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Este: creativ, flexibil, om de acţiune. Are simţ practic, dublat de
instinct. Îşi centrează activitatea pe relaţii umane şi proces. Întruneşte calităţile unui lider adevărat.
Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter), cea mai
importantă în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea faţă de oameni, de muncă,
de viaţă, de propria persoană.
Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei
educaţionale a şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.
Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente, au doză mare de sinceritate,
curaj civic, toleranţă şi integritate morală şi socială.
Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu personalitate
puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar cu personalitate ştearsă.
Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.
În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care se
manifestă prin stiluri manageriale de conducere.
Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte tendinţe înregistrate în managementul
organizaţiei
Profesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant de activitatea de formare şi
perfecţionare a resurselor umane. În prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele mai
importante resurse strategice ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a resurselor umane are un impact
semnificativ asupra calităţii proceselor manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra
performanţelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de selecţie a viitorilor titulari de
posturi şi funcţii de conducere, în sensul atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.
Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă fundamentală a profesionalizării
managementului în cadrul organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o reprezintă dezvoltarea sistemului
carierei. Prin acest sistem, persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai mari şi,
totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată de activităţi în organizaţia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde următoarele etape:
– elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor umane;
– fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
– pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
– crearea unui climat organizaţional favorabil implementării strategiei;
– aplicarea strategiei;
– evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.

48
 Personalitatea managerului reprezintă după Ion Ceauşu „un ansamblu stabil de comportamente psihice
interne, cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o realitate socio-
culturală determinantă”.
Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Porneşte de la o
zestre ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează tot mai mult sub
influenţa factorilor educaţionali.
Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la vârsta
maturităţii putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului, noi valori date
de relaţiile sociale în care omul este prins.
Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp.
Este dată de: temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale, morale şi
psihice, ce se regăsesc în comportament.
O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele individuale
şi cele ale organizaţiei. Se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu. În studierea personalităţii
managerului de succes, I. Mihuţ3 propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici:
Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului, forma bărbiei, lăţimea frunţii,
îmbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare, cu bărbie pătrată, fruntea
lată, cu o ţinută vestimentară decentă şi aranjată.
Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gândire creativă, dar mai puţin structurată, mai puţini fermi, fără
experienţă.
Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă funcţii de manager. Cu
toate acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.
Gândirea pozitivă, orientarea spre viitor, încrederea deplină în propriile capacităţi. Un rol mare îl are
autosugestia.
Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este responsabilă de caracteristicile
comportamentale. Astfel:
Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi promovează un stil de conducere autocrat.
Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte promovează un stil de conducere permisiv.
Cei la care operează simultan cele două emisfere promovează un stil de conducere democrat.
Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de care dispune, care îl tratează ca o
resursă limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes.
Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi construieşte relaţiile cu
angajaţii pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea
deciziilor, să-şi asume răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor.
Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale personalităţii umane. Din îmbinarea
rezultatelor obţinute în urma studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi
nivelul echilibrului psihic, rezultă cele 4 tipuri de temperament. Cunoaşterea şi descrierea lor este deosebit de
însemnată pentru studierea personalităţii managerului de succes.
Colericul (extravertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad sporit de autoritate. Este inegal şi imprevizibil.
De aici decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient ca manager
operaţional.
Melancolicul (introvertit şi dezechilibrat). Se caracterizează prin răbdare, simţ analitic, sensibilitate
emoţională, labilitate psihică, nu rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv.
Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). Este calm, consecvent, meticulos, inert, pasiv, realist şi practic.
Poate fi un bun conducător, dar nu este lider.
Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Este: creativ, flexibil, om de acţiune. Are simţ practic, dublat de
instinct. Îşi centrează activitatea pe relaţii umane şi proces. Întruneşte calităţile unui lider adevărat.
Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter), cea mai
importantă în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea faţă de oameni, de muncă,
de viaţă, de propria persoană.
Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei
educaţionale a şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.
Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente, au doză mare de sinceritate,
curaj civic, toleranţă şi integritate morală şi socială.
Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu personalitate
puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar cu personalitate ştearsă.
Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.

49
 În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care se
manifestă prin stiluri manageriale de conducere.
9.6. Perfecţionarea conducerii personalului
Desfăşurarea proceselor de formare şi perfecţionare a personalului organizaţiei presupun parcurgerea
mai multor etape: stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă de formare şi perfecţionare a personalului
organizaţiei; elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecţionare a personalului organizaţiei.
Programelor prin care poate trece succesiv un angajat al organizaţiei sunt:
a) de formare pe postul ocupat;
b) de perfecţionare pe postul ocupat;
c) de formare în vederea promovării într-un post superior.
Controlul se desfăşoară continuu, în trei momente semnificative: pe parcursul desfăşurării programului,
când are caracter corectiv; la sfârşitul programului când are caracter constatativ, obiectul său fiind nivelul de
cunoştinţe dobândite de participanţi; în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect
evaluarea schimbării la locul de muncă a nivelului de competenţă, a aptitudinilor şi atitudinilor participanţilor
la program.
Evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare
Criteriile de evaluare pot fi aplicate executanţilor, specialiştilor şi factorilor de decizie din organizaţie
însă aceste criterii variază în funcţie de obiectivele programelor, de specificul acestora şi de categoriile de
personal cărora li se adresează.
Procesele de formare şi perfecţionare a personalului se realizează prin programe corespunzătoare
desfăşurate în locuri diverse, folosind forme variate şi fiind caracterizate de trăsături distincte:
1. În organizaţie, prin folosirea de cursuri, vizite de studii, stagii de specializare, instruirea la locul de
muncă, participarea în colective de muncă, rotirea pe posturi, sprijinirea şefului direct, înlocuirea temporară a
şefului direct.
Aceste programe: reclamă cheltuieli mai scăzute; asigură conectarea mai strânsă la nevoile efective ale
organizaţiei; permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promovează organizaţia;
formele de realizare şi conţinutul proceselor de formare şi perfecţionare derivă nemijlocit din strategia şi
politicile de personal ale organizaţiei; permit folosirea instructorilor exteriori şi formarea progresivă de
instructori interni, din organizaţie.
2. În universităţi, prin utilizarea de cursuri (de zi, serale, cu frecvenţă redusă, învăţământ la distanţă), stagii de
specializare, doctorat.
Acest gen de programe: reclamă cheltuieli scăzute; posibile unele distanţări ale conţinutului cursurilor
de nevoile stringente şi imediate ale organizaţiei; asigură întărirea legăturilor industrie – universitate; permit
realizarea formei elevate de pregătire – doctoratul;
3. În instituţii specializate de training, naţionale şi internaţionale, prin participarea la cursuri şi
seminarii.
4. În ideea unei colaborări organizaţie - instituţii specializate de trening, prin utilizarea de prelegeri,
consultaţii şi reuniuni – dezbateri.
Ca trăsături ale acestor forme de programe poate fi menţionat faptul că permit organizarea de programe
flexibile, focalizate pe teme de interes deosebit pentru organizaţie; specialişti din organizaţie ţin prelegeri în
instituţii specializate; instructori şi consultanţi din instituţii specializate ţin prelegeri în organizaţie.
5. Prin studiu individual.
Calitatea programelor de formare şi perfecţionare depinde, în măsură apreciabilă, de metodele, tehnicile
şi mijloacele de instruire folosite în cadrul acestora:
– Instruirea la locul de muncă;
– Participarea în colective de muncă;
– Rotirea în mai multe posturi;
– Sprijinirea şefului direct;
– Înlocuirea temporară a şefului direct;
– Efectuarea de vizite de studiu;
– Efectuarea de stagii de specializare;
– Participarea la cursuri şi dezbateri;
– Învăţământ seral, cu frecvenţă redusă sau la distanţă;
– Doctorat.
Aceste metode şi tehnici, au următoarele caracteristici:
– sunt adaptabile la categoriile de participanţi la cursuri, stabilite pe vârste, niveluri de pregătire,
niveluri ierarhice etc.;
– se bazează pe principiile pedagogiei active,
– sunt explicative şi se concretizează în progresele obţinute de participanţii la programe;
50
 – sunt participative, bazate pe implicarea profundă şi motivată a participanţilor în folosirea lor;
– sunt aplicative, în scopul că se finalizează, pe lângă însuşirea şi consolidarea unor cunoştinţe
teoretice, cu dobândirea unor abilităţi, atitudini şi comportamente noi, adecvate gamei largi de situaţii concrete
din viaţa organizaţiei.
Ca metode şi tehnici active utilizate în cadrul programelor de formare şi perfecţionare organizate sub formă
de cursuri şi dezbateri pot fi menţionate: dezbaterea; panelul; incidentul; formarea sensibilităţii; rezolvarea
corespondenţei; jocul rolurilor; studiul de caz; jocul de întreprindere.
Din perspectiva de ansamblu a unei organizaţii, obiectivele procesului de. perfecţionare a personalului
au în vedere următoarele:
• Consolidarea conducerii companiei.
• Creşterea productivităţii şi eficienţei la toate nivelurile.
• Îmbunătăţirea comunicării pe orizontală şi pe verticală
• Crearea unei structuri mai flexibile pentru recrutarea şi perfecţionarea angajaţilor.
• Extinderea rezervorului de cunoştinţe şi aptitudini pe diverse planuri.
• Din punctul de vedere al celor antrenaţi în acest proces de perfecţionare, obiectivele sunt: obţinerea
unui rol mai puternic în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor şi strategiei de afaceri a companiei, mărirea
eficienţei şi productivităţii, diversificarea sarcinilor de lucru, sporirea şanselor de promovare.
• Personalul trebuie pregătit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât să îndeplinească obiectivele
companiei într-o lume în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate satisfacerea
nevoilor clienţilor, avantaje optime şi promptitudine.
• Din perspectiva de ansamblu a unei organizaţii, obiectivele procesului de perfecţionare
a personalului au în vedere următoarele:
– Consolidarea conducerii companiei presupune creşterea productivităţii şi eficienţei la toate
nivelurile, îmbunătăţirea comunicării pe orizontală şi pe verticală, crearea unei structuri mai flexibile pentru
recrutarea şi perfecţionarea angajaţilor.
Extinderea rezervorului de cunoştinţe şi aptitudini pe diverse planuri.
Capitolul 10
STILURI MANAGERIALE
10.1. Stiluri de conducere
Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu14 ca un mod propriu de a gândi şi
acţiona bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a angajaţilor organizaţiei.
Este rezultatul a două atitudini fundamentale: angajarea personală în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei şi relaţiile acestuia cu subordonaţii şi colaboratorii.
Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după Ion Mihuţ3, este modul
de folosire a celor două coordonate ale puterii, autoritatea şi capacitatea de influenţă.
În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se clasifică stilurile manageriale,
dar nu se poate spune despre unul că este cel mai bun sau cel mai complet.
Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca fiind mai des întâlnite şi
necesar să fie cunoscute.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial. Tipul şi
stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – o treime din acesta – reprezintă
stilul managerial, celelalte două treimi, invizibile la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.
Nu există o definiţie unică a conducerii, fiindcă nu există un stil unic de conducere.
Teoriile asupra conducerii afirmă că liderii de succes au următoarele trăsături comune:
– sunt inteligenţi;
– au iniţiativă;
– sunt siguri pe ei;
– au „viziune largă”.
John Hunt identifică următoarele linii proprii de acţiune a managerilor:
– capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
– responsabilitate de ansamblu faţă de sarcinile importante;
– obiective ambiţioase în privinţa împlinirii personale;
– experienţă de conducere;
– experienţă în diferite activităţi funcţionale, încă din prima perioadă a carierei.
Totuşi, nici un studiu nu a reuşit să identifice caracteristicile sau factorii comuni tuturor liderilor de
succes.

14
Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Metodologii manageriale, Ed. Universitară, Bucureşti
51
 Teoriile bazate pe stilul de conducere tind să sugereze că un stil participativ este mai eficace decât unul
autoritar. Printre cercetătorii care au studiat acest domeniu se numără:
– White şi Lippit – au identificat stilurile autoritar (autocratic), participativ şi laissez-faire;
Tannenbaum şi Schmidt au identificat stilurile de conducere pe o scală continuă, care are la o
extremitate stilul autoritar, iar la cealaltă, stilul democratic, cu patru variabile: liderul, subordonaţii, sarcina şi
contextul.
Capacitatea de a comunica înseamnă emiterea de ordine, însă şi ascultarea cu răbdare şi respect a
părerilor colaboratorilor şi subalternilor. Tipurile puternice, echilibrate şi mobile par a fi recomandabile pentru
funcţiile de manageri.
Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct. Sub grija managerului, oamenii,
materialele şi mai ales ideile pot întruni condiţiile necesare acţiunii.
Studiul profesiunii de manager arată că, în principal, cerinţele care au în vedere personalitatea sunt
primordiale; între laturile personalităţii, temperamentul şi caracterul se disting prin expresivitate în aşa-numita
monografie profesională a managerului inteligenţă şi creativitate; temperament (coleric–adică puternic,
neechilibrat, excitabil; sanguinic–adică puternic, echilibrat, mobil; flegmatic–adică puternic, echilibrat;
melancolic–adică slab).
Colericul dispune de o forţă de acţiune impresionantă, entuziasm nelimitat. El acţionează bine sub impulsul unor
scopuri de mare însemnătate (oamenii marilor iniţiative).
Au vocaţie pentru acţiune şi sentimente statornice. Energia inegală însă poate deveni un factor
perturbator.
Desfăşoară forţe neînchipuit de mari, însă, uneori, poate interveni incapacitatea de acţiune. Intervine des
epuizarea.
Sunt mereu neliniştiţi, agitaţi, cei echilibraţi nu-i suportă.
Nu obişnuiesc să asculte pe alţii până la sfârşit şi au tendinţa de a-i împărţi pe oameni în negativi şi
pozitivi, de a formula atitudini extreme, nejustificate.
Sangvinicul este afectat de tendinţe negative. Are o adaptabilitate rapidă, poate naşte discuţii cu oamenii
şi mai cu seamă privind latura morală.
Atenţia şi interesele au tendinţa de a se dispersa.
Echilibrul, vivacitatea şi vitalitatea fac din acest tip de manager unul dintre cele mai apreciate. Este rapid
în acţiuni – mişcări şi vorbire – pe cât de repede se avântă, la fel revine la normal.
Bună dispoziţie, stăpânirea de sine, calmul îi sunt caracteristice. Nu se avântă în mod riscant, dar nici nu
ajunge la deznădejde.
Aşteaptă şi, la nevoie, ştie să renunţe. Trece repede de la o activitate la alta.
Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele. Nu este ambiţios, dar nici pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este neobişnuit de calm, fără reacţii bruşte, înzestrat cu răbdare naturală, este meticulos, nu
abandonează, perseverează până la realizarea scopului.
Nu întrerupe acţiunea, începând alta, ritmul este lent. Poate ajunge la rezultate remarcabile.
Prieteniile se leagă mai greu, aşa cum se şi desfac. Sunt cumpătaţi, cu simţul măsurii, realişti, practici,
cred mai mult în fapte decât în vorbe, îşi disciplinează conduită.
Se adaptează foarte greu la situaţii noi, nu poate trece uşor de la o activitate la alta. Rareori se înfurie.
Nu are încredere exagerată în forţele proprii, dar nici în ale celorlalţi.
Melancolicul se bazează pe un tip nervos slab. Din rândul populaţiei 15% este melancolică.
Conducerea nu este ceva propriu pentru o persoană, ci o relaţie complexă între calităţile managerului,
calităţile celor conduşi, întreprindere şi mediu.
A conduce nu este ceva ce aparţine inginerului sau economistului ca o sarcină suplimentară specializării
lui, ci reprezintă o specializare de orizont mult mai largă.
• Stilul autoritar. Managerii din această categorie promovează relaţii de autoritate de tip ierarhic, pun
pe locul întâi realizarea obiectivelor, instaurează un climat de austeritate în organizaţie, neîncrezător în
potenţialul subordonaţilor, foloseşte foarte puţin delegarea de autoritate sau aproape deloc.
În practică se întâlnesc sub formă de:
– autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesivă, egoism, conservatorism, fără dialog cu
subordonaţii, dar corect.
– autoritarul binevoitor care se consultă subordonaţii, dar decide singur.
– autoritarul incompetent. Acesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur. Nu ştie nimic dar crede că le
ştie pe toate. Adeptul monologului. Ameninţă. Adoptă decizii aberante.
• Stilul democratic, cuprinde managerii care colaborează cu subalternii în luarea deciziilor, îi
convinge prin argumente şi îi respectă. Aceştia ating performanţe înalte. În cadrul acestui stil se disting trei
categorii:
– pseudo-democratul: aparent binevoitor şi participativ, dar nu se interesează de oameni
52
 – democratul-consultativ. Acesta consultă colaboratorii şi subalternii dar decide singur.
– democratul-participativ este conducătorul autentic, deleagă autoritate, ţine cont de părerile
subalternilor, se comportă ca un coleg, îşi asumă răspunderea atât pentru propria activitate cât şi pentru a
subordonaţilor
• Stilul permisiv (anarhic). Conducătorii care aparţin acestui stil, intervin sporadic în activitatea
angajaţilor (numai când apar abateri vizibile), sunt apatici şi excesiv de toleranţi. Au o anume eficienţă doar în
organizaţiile a căror membri au o bună pregătire profesională şi un înalt grad de conştiinţă a muncii.
Din scurta descriere făcută reiese, evident, superioritatea stilului democratic în raport cu celelalte două.
10.2. Tipologia întreprinzătorului şi a managerilor
Întreprinzătorul poate fi orice persoană care „întreprinde”, de aceea se mai numeşte şi „întreprinzător”,
care îşi asumă riscuri, inovează, se adaptează schimbărilor de orice fel, are iniţiativa, care reuşeşte să combine
resursele astfel încât să adauge o nouă valoare.
De regulă, o astfel de persoana este dispusă, uneori, să renunţe la multe lucruri, la stilul de viaţa anterior,
la profesia de bază, trebuind să depăşească inerţia, să dispună de energie, putere, ambiţie. Reuşita
Antreprenorului depinde foarte mult de personalitatea sa, de cultura sa, de cunoştinţele şi experienţa sa
profesională anterioară, de gradul în care acceptă să rişte, să valorifice oportunităţile, de mediul extern, de
sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunităţii de afaceri.
Nimeni nu se naşte antreprenor, însă unii pot deveni.
Principalele caracteristici ale antreprenorului pot fi considerate următoarele:
– Încrederea în el însuşi şi nevoia de împlinire
– Spiritul de iniţiativă
– Asumarea riscului
– Perseverenţa
– Independenta
– Acceptarea provocării/incertitudinii
– Inovator, cu spirit de iniţiativă
– Bun coordonator
Toţi antreprenorii de succes prezintă următoarele calităţi: controlul interior, capacitatea de planificare,
asumarea riscurilor, inovaţia, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independenţa.
Dezvoltarea şi succesul unor noi idei de afaceri rezulta din dorinţa obţinerii de câştiguri (profituri), din
dorinţa de a fi propriul tău stăpân, de a putea fi liber, creativ şi flexibil, din nevoia de a crea şi experimenta, de
a inova şi valorifica o idee deosebită.
Managerul – ste persoana care organizează şi conduce. El trebuie ales în funcţie de pregătirea
profesională, să îi fie atribuite sarcini, responsabilităţi pentru întregul sistem de management.
– dubla profesionalizare: să cunoască pe lângă pregătirea profesională specifică şi teoria
managementului;
– să facă faţă tuturor situaţiilor inedite ce apar din interiorul şi exteriorul mediului activităţii;
– să fie autoritar, să fie investit şi cu responsabilitate juridică;
– programul de lucru să fie nelimitat (se impune respectarea unui program, dar când apar situaţii de
excepţii să-şi prelungească ziua de muncă).

Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de bază a managerului îi asigură competenţa profesională, la

care se adaugă şi aptitudinile manageriale.
Cei ce ocupă funcţiile de manageri dovedesc – de regulă – că sunt deţinători de resurse energetice şi
particularităţi temperamentale, ceea ce le conferă capacitatea de muncă şi de efort continuu.
Sănătatea, vigoarea şi îndemânarea, la care se adaugă capacitatea de muncă reprezintă calităţi
indispensabile ale managerilor.
Reacţiile rapide, energia şi echilibrul asigură managerului contactul favorabil cu oamenii.
Activitatea managerială este asemănătoare cu oricare altă profesiune, însă are caracterul temporar al
ocupării funcţiei de conducere de către persoanele alese sau numite în postul respectiv.
Dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea de-a doua – cea de manager – nu este
obligatorie pentru toţi. Este vorba, deci, mai întâi, de o profesionalizare a manageriatului şi, apoi, a
managerului.
Dacă toate celelalte profesiuni sunt alese şi profesate pe baza unor opţiuni personale, cea de manager
este aplicată prin alegere sau numire, independent de voinţa persoanei în cauză.
10.3. Autoritatea în management

53
 Instrumentul prin care managementul stabileşte relaţiile de autoritate este delegarea. Nu putem înţelege
procesul de organizare fără ca prima dată să înţelegem delegarea şi conceptele
înrudite, responsabilitatea şi autoritatea.
Delegarea ca termen este folosit cu predilecţie în management. Ea reprezintă repartizarea, încredinţarea
de sarcini şi autoritate pentru un individ, destinatar, care îşi asuma responsabilitatea pentru ele.
Rolul esenţial al delegării în efortul şi străduinţa de a organiza, apare din această definiţie. Delegarea
este instrumentul prin care managementul distribuie, printre oamenii săi activităţile sau întreaga munca a
organizaţiei, respectiv nenumărate sarcini care trebuie să fie executate pentru că obiectivele să fie îndeplinite,
atinse. Dacă unele din sarcinile esenţiale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va trebui totuşi să le
execute efectiv. Acest lucru, respectiv, executarea în întregime a marii majorităţi a principalelor sarcini de
către un singur manager desigur că, în mod evident, este imposibil în cele mai multe cazuri, deoarece timpul şi
capacităţile lui – intelectuale, profesionale şi fizice – sunt limitate. Mai mult, după cum observa un foarte
cunoscut scriitor în domeniul managementului, Mary Parker Follet “esenţa managementului este obţinerea sau
îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alţii”. Deci, în mod evident, delegarea este acţiunea care
caracterizează pe cineva ca manager sau altfel spus, dacă nu exista delegare, nu exista management.
Responsabilitatea. În contextul delegării, responsabilitatea este o obligaţie de a executa sarcinile şi de a
lua în considerare executarea, definitivă şi satisfăcătoare a lor. Prin obligaţie înţelegem că se aşteaptă ca un
individ să îndeplinească complet cerinţele unei anumite sarcini, atunci când el acceptă o poziţie într-o
organizaţie pentru a executa sarcinile poziţiei din structura în schimbul desigur a unor recompense, plăţi
anume. Existenţa responsabilităţii înseamnă că persoana este ţinută în poziţia de „răspunzător” fata de
managerul, care l-a delegat, pentru rezultatele privind performanta îndeplinirii sarcinilor.
De exemplu, după acceptarea unei slujbe, a unei munci, ca muncitor la linia de asamblare, unui individ
poate să i se repartizeze sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei şi odată cu ea a
recompenselor ei, muncitorul în mod implicit este de acord să execute sarcinile slujbei într-o manieră
satisfăcătoare. Pentru a atinge această responsabilitate, muncitorul, va trebui să refacă fără nici o discuţie toate
lucrările executate cu defecte. Deoarece el este considerat răspunzător pentru execuţia corectă a sarcinilor,
muncitorul trebuie să răspundă fata de superiorul său pentru toate greşelile comise. Supraveghetorul sau
maistrul, oricât de plin de tact şi oricâtă consideraţie ar avea faţă de subordonaţii lui, are dreptul de a cere
explicaţii privind performanta slabă şi de a reclama refacerea operaţiilor executate rău.
Autoritatea organizaţională. Dacă o persoană este aşteptată, scontata să realizeze ceva pentru
organizaţie, aceasta presupune responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor şi totodată
organizaţia trebuie să aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Managementul realizează aceasta prin
delegarea autorităţii împreună cu sarcinile.
Capitolul 11
MOTIVAŢIA ÎN CADRUL FIRMEI
Motivaţia reprezintă una dintre problemele tradiţionale de studiu ale managementului resurselor umane
şi care, de-a lungul timpului, a ţinut treaz interesul managerilor şi al angajaţilor.
Elaborarea unei liste de motive pentru care oamenii se angrenează în diferite acţiuni este oarecum
dificilă, însă putem încerca enumerarea câtorva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, presiunea socială,
aspiraţiile personale, posibilitatea obţinerii unor succese obişnuite, comparaţia socială şi altele. Rolul
important al motivaţiei pentru organizaţie, este determinat de faptul că rezultatele bune, satisfacţiile
profesionale şi relaţiile interpersonale din cadrul grupului sunt generate, în mare parte, de interesul manifestat
de fiecare angajat. Pentru a determina pe cineva să acţioneze în realizarea scopurilor organizaţiei trebuie
stimulată dorinţa acestuia de a lucra cu sentiment, cu convingerea că derulează o iniţiativă personală. Se
impune aşadar că orice manager, orice lider, să nu lezeze demnitatea lucrătorilor, sentimentul lor că sunt
importanţi şi dorinţa de afirmare. Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care declanşează
faptele, actele şi reacţiile, întrucât îi accentuează comportamentul. Motivaţia vizează întregul organism, nu se
poate obţine o sumă a motivării elementelor componente. Alăturarea acestora, totuşi, nu poate reconstitui
întregul. Motivarea apare ca un proces continuu, cu trei faze fundamentale:
– declanşarea – în urma infracţiunii cu stimulii externi;
– însuşirea – pe perioada în care organismul se confruntă cu paralelismul relaţiei dintre muncă şi
motivare;
– împlinirea – corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale.
Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece
nu se poate întâlni comportament nemotivat. Percepţia umană determină varietatea comportamentelor. Fiecare
individ are propriul său sistem de apreciere a mediului înconjurător şi nu vor exista niciodată doi oameni care
să vadă acelaşi lucru, în aceeaşi scală, la aceleaşi coordonate. În cadrul activităţii umane, munca reprezintă
aria centrală a acesteia atât din punct de vedere al rolului ei în geneză istorică a fiinţei umane cât şi prin rolul
avut în ontogeneza personalităţii mature. Motivaţia, în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de
54
disponibilitate a angajatului de a se implica şi a depune un efort susţinut în vederea atingerii obiectivelor
profesionale.
În contextul amintit mai sus, motivaţia este considerată ca fiind mai degrabă, un rezultat al tranzacţiei
între individ şi contextul organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, decât un rezultat al dominantelor
motivaţionale individuale.
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte motivaţia ca reprezentând totalitatea motivelor sau
mobilelor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre
anumite scopuri.
11.1. Aspecte generale privind motivaţia în firmă
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului. Din punctul de vedere al concepţiei
manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns presupune corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor şi intereselor
b) personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competentelor şi
responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
c) motivarea în sens cuprinzător – caracteristica sa esenţială este centrarea interesului pe stakeholderi
(persoane, categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performantele firmei:
proprietari, clienţi, manageri, salariaţi, sindicate, furnizori, bancă, administraţie centrală şi locală, comunitate
locală etc.).
Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor
(conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un
anumit comportament, să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată
demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. Ţintele pe care individul le
vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.
Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii. Termenul de
preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un
potenţial motivaţional propriu speciei umane, fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice, strâns legate
de experienţa personală.
Motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe
care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi
de grup, pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentelor lor. A motiva un individ nu este o sarcină
uşoară pentru un manager, căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ, în mod
fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective) şi în mod particular la
nevoile specifice lui. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. Nevoile
sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile
că ţip şi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conştientizate, dar sunt puternic influenţate de mediul în care
indivizii activează. Lipsurile se definesc, în principal, ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită.
Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri –
nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini. În practică,
oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al
organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict
personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt
satisfăcute, ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru
afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte
facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativa şi efort. Pe de altă parte, a motiva
înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Tradiţional, salariul reprezintă
principala cale de motivare a personalului dar, de regulă, oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de
exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura şi societatea, nevoia de a lua decizii, de
a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor,
informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei, stabilirea obiectivelor profesionale care să incite,
încurajarea iniţiativei, statuarea unui climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie şi de decizie a
colectivelor de lucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la
locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.
11.2. Corelarea teoriilor motivaţionale
Nevoile individuale acţionează ca variabile de stare ale sistemului motivaţional, în timp ce
componentele motivaţiei organizaţionale acţionează ca şi variabile de flux; Atât ansamblul nevoilor
individuale cât şi cel al necesităţilor firmei comporta o ierarhizare, în funcţie de posibilitatea satisfacerii lor şi
55
de capacitatea sporirii nivelului de satisfacţie pentru nevoile de rang inferior. Între diferitele paliere ale
nevoilor individuale şi clasele de necesităţi ale firmei se pot pune în evidenţă o serie de conexiuni, constând
tocmai în variabilele factorilor motivaţionali de natura organizaţională.
Teoriile contemporane privind motivaţia au şi ele ca punct de plecare dorinţele, nevoile şi aspiraţiile la
nivel de individ. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebarea: ce factor sau ce factori motivează oamenii ?
Managerii afirmă adesea că muncitorii pot fi motivaţi de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte şi
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. În schimb, oamenii de ştiinţă, specialişti ai comportamentului uman, afirmă
că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităţi muncitorilor. Amândouă aceste
opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai motivării. Prima
afirmaţie consideră că motivaţia este o funcţie ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă şi
condiţiile de muncă, în timp ce a doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şi
responsabilitatea acordată angajaţilor.
Privitor la conceptul de motivaţie există în literatura de specialitate o paletă largă de teorii, care încearcă
să explice comportamentul uman, motivarea, angajarea şi participarea salariaţilor în cadrul proceselor de
muncă.
Teoria clasică a lui Frederick Taylor
Conform acestei teorii, pentru individ cea mai bună motivare o constituie banii. Omul acţionează de o
manieră raţională şi alege decizia care maximizează ansamblul compensaţiilor financiare pe care le poate
primi. Chiar dacă influenţa pe care banii o exercită asupra efortului furnizat în muncă poate să pară naturală,
aceasta nu înseamnă că trebuie atribuită banilor o importantă majoră şi construirea sistemului motivaţional al
firmei numai pe acest concept.
Alţi factori au început să aibă o importantă mare în influenţarea performantei omului în munca sa.
Astfel, s-a constatat că natura sarcinilor, normele informale ale grupului, au un impact asupra individului în
activitatea sa profesională. Existenţa unor asemenea influente au orientat cercetările spre alte căi de reflecţie şi
noi tentative de explicare a comportamentului individului au fost întreprinse. Nu mai este vorba de a considera
fiinţă umană ca fiind motivată doar de bani, şi astfel de a constitui firme bazate pe un sistem de motivare
financiară, ci de a înţelege omul ca având un ansamblu de nevoi pe care încearcă să şi le satisfacă de o
manieră succesivă.
Teoria lui Abraham Maslow
Mai mulţi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiunea cea mai populară în
management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943. Maslow a afirmat că oamenii încearcă
mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, nevoi care pot fi structurate ierarhic în funcţie de importanţa lor.
Conform lui Maslow, nevoile pot fi împărţite pe cinci niveluri, formând aşa numita piramidă a nevoilor.
Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: aerul, hrana, odihna, sexul, care
reprezintă elemente de bază pentru funcţiile fiziologice ale organismului şi pentru supravieţuire. În
organizaţie, nevoile fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin calitatea
mediului de muncă, care cuprinde: spaţii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă
şi ventilaţie.
Al doilea nivel în cadrul piramidei este ocupat de nevoile de siguranţă (securitate), adică o siguranţă
percepută la nivel psihic şi emoţional. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorinţa de a avea haine şi un spaţiu de
locuit şi lipsa îngrijorării cu privire la lipsa banilor sau la siguranţa locului de muncă. Nevoile de siguranţă le
sunt satisfăcute oamenilor la locul de muncă în mai multe modalităţi: continuitatea în muncă (inexistenta
concediilor sau a şomajului), protecţia împotriva abuzurilor sau a nedreptăţilor (cum ar fi protecţia împotriva
unor acţiuni de control arbitrare) şi un sistem de pensionare şi de protecţie socială adecvat.
Nivelul al treilea pe această scară este deţinut de nevoile de apartenentă la grup. Aceste nevoi sunt
corelate cu procesele sociale şi includ: dorinţa de dragoste, afecţiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca
membru al grupului. La nivelul organizaţiei, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de
prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă, precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi cu
comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor
interacţiuni sociale sau prin determinarea angajaţilor în a se simţi membrii ai unei echipe sau a unui grup de
muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaţii (absenteismul sau performantă scăzută) determinate
de probleme familiale ale angajaţilor.
Pe a patra treaptă a piramidei nevoilor se situează nevoile de stimă şi consideraţie. Acestea cuprind
două categorii de dorinţe: dorinţa individului de a se percepe pe sine ca având o imagine pozitiv şi de a se auto
respecta precum şi dorinţă ca şi alţii să-l respecte şi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot
satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolică cum sunt:
aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri şi distincţii etc.
În vârful piramidei concepute de Maslow se află nevoile de autorealizare. Aceste nevoi presupun
implicarea potenţialului individului într-o continuă creştere şi dezvoltare individuală. S-a dovedit că nevoile
56
de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi
satisfăcute decât de individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie
posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaţilor şansa de a învăţa noi lucruri despre munca lor
sau despre organizaţia în care muncesc.
Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia.
Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoile fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute,
individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă treaptă cu
treaptă şi va fi interesat de siguranţă şi securitatea să. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia
de autorealizare sau autoperfecţionare, care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime.
Abordarea lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a fost acceptată de mulţi
manageri. Dar cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi imperfecţiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că
uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată
aceeaşi relaţie de subordine între ele.
11.3. Satisfacţia în muncă şi performanţa
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde
complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Edwin A . Locke (în Herbert,T,T .1981) consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva o are faţă de slujba
sa. O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propriei slujbe a muncii. Duane şi
Sydney Schultz în anul 1990 o consideră că fiind dispoziţia psihologică a oamenilor fată de slujba lor .
Cercetările arată că această idee adică, - creşterea satisfacţiei muncii înseamnă creşterea performanţei -
nu este în mod necesar adevărată.
Dacă scopurile organizaţiei nu sunt complementare cu scopurile angajaţilor, atunci angajaţii nu lucrează
în vederea realizării misiunii organizaţiei.
Angajaţii vor fi motivaţi în îndeplinirea sarcinilor atunci când percep ca rezultatul le va aduce
satisfacerea uneia sau a mai multora dintre nevoile lor umane fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, împlinire, stima de sine etc. Unii manageri pornesc de la premisa că angajaţii sunt motivaţi
doar prin recompensare bănească, acordarea de beneficii şi titluri, recunoaştere. Aceste recompense sunt
denumite motivatori extrinseci; deşi ei sunt importanţi, aceştia nu satisfac toate nevoile omeneşti. De multe ori
aceştia conduc doar la rezultate pe termen scurt şi la schimbări comportamentale.
De fapt, orice manager care are o astfel de viziune trebuie să răspundă la întrebarea: “Sunteţi sigur că
numai o mărire de salariu îi poate face pe angajaţii dumneavoastră să zâmbească?". Este adevărat faptul că cel
mai adesea motivarea este echivalentă cu pachetul financiar oferit angajatului. Acest lucru fiind valabil mai
ales pentru poziţiile inferioare dintr-o ierarhie, poziţii caracterizate prin predominanta nevoilor primare şi de
siguranţă. Motivaţia unui angajat de a realiza performanţe în muncă şi moralul sau sunt strâns legate. Pentru a
asigura o motivare pe termen îndelungat, managerii trebuie să creeze un climat de munca astfel încât toate
nevoile angajaţilor să fie satisfăcute. O asemenea atmosfera de lucru va conduce la o motivare intrinsecă a
angajaţilor, aşa încât aceştia vor fi motivaţi de propriile mecanisme interioare. Dintr-o altă perspectivă se pot
identifica două seturi de factori de motivare - unii care generează sentimente pozitive referitoare la postul
ocupat, alţii care induc sentimente şi, deci, reacţii negative.
Principalii factori de insatisfacţie, aşa cum reiese din cercetările în domeniu, ar fi: politica, administrarea
şi managementul companiei, procedurile de control, relaţiile interumane, statutul individual pe care îl conferă
o anumită poziţie în companie, venitul salariatului, siguranţa postului şi impactul serviciului asupra vieţii
personale. Absenţa acestor motive de insatisfacţie nu este suficientă pentru a a cauza satisfacţie profesională,
mai ales ca factorii de satisfacţie sunt cu totul deosebiţi (de cei care provoacă reacţii negative în cadrul
organizaţiei): realizarea profesională, recunoaşterea acesteia, nivelul de răspundere conferit de natura postului,
posibilităţile de promovare, muncă interesantă şi posibilitatea dezvoltării profesionale.

Capitolul 13

MANAGEMENTUL MODERN PENTRU ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

13.1. Aspecte generale
Cunoaşterea semnalează noi nişe, interstiţii şi locaţii, fie mai diluate ocupaţional cu investiţii, fie aflate
în restructurare şi reabilitare, pentru înnoire prin adaptare.
Cunoaşterea dezvoltă inovaţia, care, la rândul său, erodează orizonturile şi creează debuşee pentru locaţii
investiţionale noi.
Între capitalizare şi antreprenoriat se instituie noi raporturi.
Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcină deopotrivă actorilor economici individuali, cât
şi celor de grup, privaţi sau aparţinând entităţii statale.

57
 De exemplu, dezvoltarea ştiinţelor fundamentale aparţine ca responsabilitate preponderentă statului,
organizaţiilor nonguverna-mentale în cazul în care statul se derobează complet de acest atribut tactic, într-o
strategie deja formulată şi convenţional acceptabilă.
Nu este exclusă, în nici un caz, atacarea cercetării fundamentale de către actori economici singulari.
Totuşi, singularitatea executivă în cercetarea fundamentală este pe cale de dispariţie. Inventatorul providenţial,
singular, închis în turnul cetăţii nu este nicidecum atotputernicul generator al spaţiului inovativ complex
contemporan.
Rezultatele cercetării fundamentale încurajează inovarea. Aceeaşi sarcină a încurajării noului în
economie revine în plan administrativ, strategic statului.

Ca atare, este deja strict necesară creşterea antreprenoriatului în inovare.

O nouă circulaţie a informaţiilor determină implementarea mai efectivă a cunoaşterii.
Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, întrucât circulaţia informaţiilor este din ce în ce mai
diversificată, mai accentuată.
Piaţa devine un joc cu reguli în continuă transformare şi cu limite nedefinite de manifestare în timp.
Actualmente, economia naţională şi numeroase segmente din economia regională şi mondială se află la
începutul cunoaşterii globale.
În expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor ţări dezvoltate este rezultatul direct, cuantificat distinct,
al cunoaşterii aplicate, valorizate (în valoare absolută).
Unele confuzii terminologice şi accentuări neadecvate denaturează cuantificarea fluxului informaţional
real atunci când se explică îndreptarea spre economia bazată pe cunoaştere.
Informaţia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul său, devine resursă şi, în continuare, cheie a
prosperităţii. De exemplu, learning-society (societatea bazată pe învăţare) poate genera bunuri şi
servicii fizice, deopotrivă şi virtuale (în cyber-spaţiu), ceea ce semnifică participarea la crearea PIB.
Decalajele existente între ţări şi regiuni limitează accesul la educaţie.
Cunoaşterea, însă, este sprijinită fundamental de educaţie. Limitarea accesului la educaţie este sinonimă
cu limitarea accesului la cunoaştere. De aceea, la început de secol XXI, orice model de avans spre societatea
cunoaşterii şi orice tipologie de economie bazată pe cunoaştere trebuie personalizată de la ţară la ţară.
13.2. Investiţii şi antreprenoriat în economia bazată pe cunoaştere
Antreprenoriatul trebuie privit drept activitatea pusă în slujba obiectivelor companiei şi subordonat
scopului acesteia – maximizarea profitului şi este considerat un motor al dezvoltării, cel care preia riscurile şi
responsabilităţile unei afaceri.
Economia antreprenorială a demonstrat că este importantă deoarece prin intermediul acesteia s-au
putut lansa noi produse şi tehnologii care să satisfacă pretenţiile consumatorului şi a crescut productivitatea.
Marile deosebiri dintre ţări, cu modurile lor de viaţă, sistemele lor sociale atât de diferite, sunt greu
clasificate de o tipologie generală.
Cea mai cunoscută tipologie a ultimului secol şi jumătate – a fost tipologia marxistă, cu cinci trepte:
primitivă, sclavagistă, feudală, capitalistă şi comunistă.
Când cunoştinţele şi-au schimbat înţelesul acum două sute de ani, au început să fie aplicate uneltelor,
proceselor şi produselor.
Dacă acum câţiva zeci de ani nu era necesar să mergi la universitate sau la un colegiu şi puteai să
munceşti de la 16 ani într-una dintre industriile de producţie şi se câştiga un venit mediu după câteva luni,
astăzi aceste oportunităţi sunt practic dispărute.
Acum nu ai practic niciun acces la un venit mediu fără o diplomă care să certifice dobândirea de
cunoştinţe, ce nu pot fi obţinute decât în mod sistematic într-o şcoală.
Aceste evoluţii sunt răspunsuri la o schimbare ireversibilă: cunoştinţele sunt aplicate acum
cunoştinţelor.
A furniza cunoştinţe pentru a afla cum pot fi aplicate cel mai bine cunoştinţele existente, astfel încât să
producă rezultate este, de fapt, ceea ce noi înţelegem prin management iar managerul este responsabil de
aplicarea şi realizările cunoştinţelor. De aceea în organizaţiile economice în cadrul cărora există un
management eficient, adică o aplicare a cunoştinţelor asupra cunoştinţelor, se obţin întotdeauna rezultate
bune.
Cercetarea ştiinţifică a devenit ramura cea mai dinamică a activităţilor economico-sociale. O seamă de
autori, folosesc, pentru caracterizarea noii trepte a dezvoltării sociale, termenul de societate a cunoştinţei (se
subînţelege: ştiinţifice) în care productivitatea şi inovaţia, în toate domeniile, depind direct, concomitent, de
realizările teoretice şi de aplicaţiile cercetării. De pildă, un computer din ultima generaţie este de cinci ori mai
rapid decât cel din generaţia precedentă, fără a fi fost nevoie de mai mult metal sau de mai mult plastic
pentru producerea lui, ci doar de mai multă ştiinţă. Calculatoarele se îmbunătăţesc din generaţie în generaţie,
în primul rând, printr-o mai mare investiţie de inteligenţă, mai puţin prin crearea de noi structuri materiale.
58
Fiecare nouă generaţie de calculatoare personale se vinde pe piaţă în ciuda performanţelor sale superioare, mai
ieftin decât cea precedentă.
În economia antreprenorială, ideile şi cunoştinţele fiind esenţiale pentru inovare şi creştere economică,
investiţia în resurse umane este un factor important al menţinerii competitivităţii economice şi tehnologice.
Termenul antreprenor a fost folosit iniţial în cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna
fondatorul unei întreprinderi de afaceri al cărui rol esenţial era acela de a decide ce cantităţi trebuie produse şi
la ce preţuri, în scopul obţinerii de profit. Semnificaţia originală a termenului a fost însă schimbată prin
contribuţia economiştilor, dar şi a unor autori din afara domeniului economiei.
Se poate spune că termenul antreprenor a fost folosit iniţial în cadrul teoriei economice clasice pentru a
desemna fondatorul unei întreprinderi de afaceri al cărui rol esenţial era acela de a decide ce cantităţi trebuie
produse şi la ce preţuri se por obţine pentru a genera profit.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Andreş, S., (2008), Control financiar şi de gestiune, atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu,
Reşiţa
2. Bibu, N. A., Sala D. C., Predişcan M., (2008), Managementul organizaţiilor, Editura Mirton, Timişoara
3. Băileşteanu GH., (2015), Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Editura Mirton, Timişoara
Burduş E., (2017), Tratat de management, Ediţia a III-a, Editura Pro Universitaria, Bucureşti
4. Burduş E., Popa I., (2016), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti
5. Cămăşoiu C., (2015), Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti
Ciocârlan D., (2010), Management strategic, Editura Universitară, Bucureşti
6. Dragota V. (coordonator), (2016), Management financiar, ediţia a doua. Volumul II - Management
financiar strategic, Editura Economică, Bucureşti
7. Acad. Florin Gheorghe FILIP, (2002), Decizie asistată de calculator, decizii, decidenţi, metode şi
instrumente de bază, Editura Tehnică şi Editura Expert, Bucureşti
8. Gâf-Deac M. (2014), Management general. Curs în tehnologie IFR, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti
9. Gherasim, Zenovic, (2007), Programare şi baze de date, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti
10. Gherasim, Z., Fusaru, D., Andronie, M., (2008) – Sisteme informatice pentru asistarea deciziei
economice, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti
11. Iatagan M., (2017), Managementul organizaţiilor publice, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti
12. Ionescu L. (coordonator) (2007), Contabilitatea aprofundată a societăţilor comerciale, Ed. III revizuită
şi adăugită, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti
13. Nicolescu O., Verboncu I. (2007), Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti
14. Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Metodologii manageriale, Ed. Universitară, Bucureşti
15. Păun M. (coordonator) (2015), Analiza şi diagnoza sistemelor economice, Editura A.S.E. Bucureşti
16. Pânzaru S. (2013), Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti
17. Schein, E.H., (2010), Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San
Francisco
***2014, OMFP 1802/2014 pentru aprobarea Reglementarilor contabile privind situaţiile financiare anuale
individuale şi situaţiile financiare anuale consolidate, Publicat în Monitorul Oficial al României, Partea 1,
Nr. 963 din 30.12.2014
*** Hotărârea nr. 907/2016 privind etapele de elaborare şi conţinutul-cadru al documentaţiilor tehnico-
economice aferente obiectivelor sau proiectelor de investiţii finanţate din fonduri publice;
*** http://turism.gov.ro/agentii-de-turism-si-structuri-autorizate/
*** documente interne ale societăţii PRESTĂRI SERVICII S.R.L.

59