Analiza culturii organizationale

Fiecare persoan posed anumite tr s turi pe care psihologi le reunesc sub conceptul de personalitate. Toate aceste tr s turi au un caracter relativ permanent i stabil pentru posesorii lor. De asemenea, n cadrul oric rui popor se formeaz o cultur na ional . Ea nsumeaz toate caracteristicile poporului respectiv. n acela i mod, i o organiza ie de ine o cultur proprie. Aceast cultur , denumit cultur organiza ional , este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor. Prin urmare, folosim termenul de cultur organiza ional pentru a ne referi la un sistem de valori i alte elemente pe care le mp rta esc membrii unei organiza ii. Toate acestea evolueaz n timp, avnd un caracter relativ stabil. Cultura organiza ional determin ceea ce membrii v d i cum reac ioneaz n lumea organiza ional . Atunci cnd o organiza ie se confrunt cu probleme, cultura organiza ional sugereaz calea sau modalitatea corect prin care aceastea pot fi rezolvate. Pe scurt, ea sugereaz felul n care sunt realizate lucrurile n organiza ie. n ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept organiza ional a crescut sim itor, aceasta deoarece, valorificat n mod corespunz tor, cultura organiza ional poate reprezenta o important surs de avantaj competitiv. n cadrul acestei lucr ri am urm rit att prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultur , ct i identificarea practic a unor elemente de cultur la nivelul unei organiza ii de afaceri din Romnia, prin aplicarea unui chestionar.

1. Definirea culturii organiza ionale

n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui popor, la modul n care ace tia nteleg valorile, credin ele, normele i premisele care i caracterizeaz . Aceast cultur este nsu it i asumat de catre membrii societ ii, avnd drept consecin o influen evident asupra comportamentului lor. La fel cum un popor de ine o cultur na ional , a a i n cadrul unei organiza ii de afaceri se contureaz o cultur , denumit cultur organiza ional , care reflect , simplu spus, modalit ile n care lucrurile sunt executate aici. n cele ce urmeaz vom ncerca realizarea unei imagini ct mai complete asupra semnifica iei acestei no iuni de cultur organiza ional cu ajutorul unor defini ii i opinii de natur academic . Gary Jones, n lucrarea intitulat Comportament organiza ional, define te cultura organiza ional din dou perspective: informal i formal . Prin urmare, n mod informal, cultura organiza ional poate fi perceputa ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organiza ii. Toate aceste elemente care compun no iunea de cultur organiza ional sunt diferite de la o organiza ie la alta. Cultura organiza ional a unei marii organiza ii multinationale nu poate fi identic cu cea a unei ntreprinderi mici i mijloci din ara noastr . Din punct de vedere formal, acela i autor define te cultura organiza ional ca fiind reprezentat de credin ele, valorile i ipotezele mpart ite, care exist ntr-o organiza ie. Din aceast defini ie rezult c aceast cultur este o percep ie care exist la nivelul organiza iei i nu la nivelul indivizilor care fac parte din organiza ia n cauz . Prin urmare, indivizii care au niveluri diferite de educa ie i apar in unor niveluri ierarhice organiza ionale diferite au tendin a de a descrie cultura organiza iei n termeni similari. Tocmai la aceste aspecte se refer i caracterul mpart it al culturii, men ionat n defini ia de mai sus. Cultura organiza ional este deseori numit i cultura corpora iei sau corporatist , deoarece termenul de cultur este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul unei mari corpora ii. Dar, no iunea de cultur poate fi folosit pentru a descrie i mediul intern la nivelul unei organiza ii nonprofit, a unei agen ii guvernamentale, a unei asocia ii caritabile, administrative etc. Cutura este important pentru o organiza ie deoarece i ajuta pe indivizi s ac ioneze conform valorilor pe care ei le mp rt esc i a altor aspecte ale culturii organiza iei, prin comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacita ii organiza ionale. A a cum fiecare om are o personalitate, cultura organiza ional poate fi privit ca fiind personalitatea organiza iei. Ea exprim normele de guvernare, prejudec ile, valorile, activit ile, obiectivele din organiza ie, deci ea este cea care spune salaria ilor cum vor fi facute lucrurile n organiza ie i ce este important pentru aceasta. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacit ii organiza ionale cnd cultura sprijin obiectivele organiza ionale, este larg mpart it i este adnc interiorizat de catre indivizii din organiza ie. Dar, exist i situa ii n care cultura organiza ional poate influen a n mod negativ activitatea desf urat la nivelul unei organiza ii, atunci cand ea este larg mparta it i bine interiorizat , dar influen eaz comportamentul angaja ilor n direc ii care sunt departe de obiectivele organiza ionale.

2. Caracteristicile culturii organiza ionale

Pentru o mai bun ntelegere a conceptului de cultur organiza ional este util prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organiza ionale: y Cultura din organiza ie poate fi privit ca un mod de via ei, ea avnd o influen n eleas de la sine; Cultura devine evident atunci cnd este comparat organiza ii sau cnd este supus unor schimb ri;

pentru membrii cu cea din alte

Cultura este stabil n timp deoarece este compus din ipoteze, valori i credin e de baz pentru o organiza ie, care sunt caracterizate de un pronun at caracter de stabilitate; n felul acesta, cultura organiza ional rezist fluctua iilor de personal, asigurnd continuitate cultural organiza iei; Con inutul unei culturi poate implica att factori interni ( poate sprijini inova ia, asumarea de riscuri, secretul informa iilor), ct i factori externi ( care privesc rela ia organiza iei cu concuren ii sau cu clien ii); Cultura contribuie la crearea de satisfac ie pentru angajati i la sporirea performan ei pentru organiza ie; Cultura este o variabil social , ea reflectnd influen a sociala care se manifest la nivelul unei organiza ii, fiind creat i pastrat de un grup de oameni care formeaz o organiza ie; Cultura organiza ional este determinat istoric, reflectnd evolu ia, n timp, a organiza iei; Cultura organiza ional interdependen ; este un sistem deschis, bazat pe concep ia de

Cultura organiza ional mbin influen a culturilor mai vaste ( culturi ale domeniului din care organiza ia face parte sau a rii unde ea este nascut ) i a celor care se manifest n interiorul s u ( cultura grupurilor sociale, culturi de meserii etc.);

Cultura organiza ional este un termen descriptiv, interesat de modul n care membrii organiza iei percep organiza ia, i nu de faptul dac le place sau nu, aspect care reprezint o evaluare.

n cazul analiz rii impactului pe care o cultur din cadrul unei organiza ii l poate avea asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organiza ionale necesit o aten ie sporit :  Direc ia, care se refer la gradul n care o cultur sprijina, i nu mpiedic , realizarea obiectivelor organiza ionale;  P trunderea care reprezint masura n care o cultur este larg raspndit n randul membrilor organiza iei;  For a const n gradul de acceptare al valorilor culturale i al altor aspecte de aceast natur de care dau dovad angaja ii din organiza ie. Dac aceste caracteristici ale culturii organiza ionale se manifest i exist semne c rezultatele lor vor fi unele pozitive, n acest caz sunt ndeplinite toate condi iile necesare pentru a afirma c , n cadrul organiza iei n cauz , cultura este un element care contribuie n mod activ la realizarea de performan i la determinarea de satisfac ie n rndul angaja ilor.

3. Componentele culturii organiza ionale

Conceptul de cultur componente: 1. Simbolurile

este acoperit aproape complet de patru elemente

Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau calit i care servesc drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii de apreciere i caracterizare a unei organiza ii, de unde i gradul nalt de subiectivism al primei impresii pe care acestea o genereaz . Simbolurile sunt u or de observat de catre orice persoan din afara organiza iei respective.

n categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organiza ional, gesturile membrilor, obiectele organiza iei (birouri, exteriorul sediului, ma inile de serviciu etc.), mbrac mintea angaja ilor etc.

2. Ritualurile i ceremoniile Ritualurile i ceremoniile sunt activit i planificate, elaborate relativ inten ionat pentru a transmite valorile culturale auditoriului i participan ilor. Ele sunt activit i colective, considerate esen iale din punct de vedere social, chiar dac sunt tehnic inutile. Exemple de ritualuri i ceremonii, la nivel organiza ional, pot fi urmatoarele: modalit ile de salutare n diferite situa ii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice angaja ilor, training-uri sau sesiuni de discu ii cu angaja ii, analiza anual a activit ii etc.

3. Istoriile (miturile) O istorie, o povestire este o nara iune bazat uneori, dar nu pe evenimente adev rate, care

ntotdeauna, pot fi create de a a manier nct pun n lumin o valoare inten ionat . La nivel organiza ional, acestea constituie folclorul organiza iei, sunt povestiri referitoare la evenimente organiza ionale trecute. Spuse n mod repetat la genera ii succesive de angaja i, au rolul de a sugera modalitatea n care se desf oar lucrurile n organiza ia respectiv . Povestirile reflect , de cele mai multe ori, unicitatea culturii organiza ionale. Totu i, prin con inutul lor, s-a constatat c istoriile organiza ionale au la baz mai multe teme comune. Gary Jones indic unele dintre acestea: umanitatea efului cel mare; posibilitatea unei persoane umile de a excela; posibilitatea ca angaja ii s fie concediati; ajutorul oferit din partea unei organiza ii atunci cnd angajatul p r se te locul de munc (recomand ri etc.) reac ia efului la gre elile angaja ilor; modalitatea prin care organiza ia dep este obstacolele ntlnite etc.

4. Eroii Eroii sunt persoane cunoscute comportament i apreciate, care servesc drept modele de

organiza ional. Realiz rile lor sunt recunoscute cu pre iozitate i admira ie printre membrii organiza iei. Printre ace ti eroi se numar i fondatorii organiza iei, ei fiind un exemplu de viziune i curaj pentru angaja i. Eroii sunt i ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara organiza iei.

La manifestarea culturii organiza ionale contribuie dou mecanisme: de suprafa i de profunzime. Mecanismele de suprafa sunt utilizate n mod deliberat pentru a crea o imagine a organiza iei, iar cele de profunzime sunt reprezentate de manifest rile concrete n care se realizeaz activitatea din organiza ie. Cele patru elemente componente ale culturii organiza ionale, prezentate mai sus, fac parte din mecanismele de suprafa ale culturii organiza ionale. Partea ascuns , nucleul culturii organiza ionale, este reprezentat de valorile culturale organiza ionale, adic acele credin e despre c ile corecte n comportament. Ele sunt cele care influen eaz , n realitate, comportamentul i fac s apar manifest rile perceptibile. www_e-referate.ro

Aceste valori sunt esen iale pentru organiza iile care acord o aten ie sporit culturii organiza ionale, ele fiind deseori facute publice n cadrul declara iilor formale cu privire la misiunea organiza iei i obiectivele acesteia.
n general, organiza iile cu o cultur puternic opereaz cu un num r redus, dar stabil i respectat pe deplin, de valori culturale. Dintre acestea pot fi enumerate: excelen a performan ei, inova ia, responsabilitatea social , implicarea muncitorului, servirea consumatorului i munca n echip . Este important de precizat c toate elementele vizibile ale culturii organiza ionale fac trimiteri c tre valorile organiza iei:

miturile se refer la evenimentele care promoveaz valorile organiza ionale; eroi sunt oameni din trecut i din prezent care care fac trimitere c tre valorile fundamentale pentru organiza ie; simbolurile fac referire la acelea i valori esen iale pentru organiza ie; ritualurile serbeaz evenimente cu nsemn tate valoric pentru organiza ie.

Metafora iceberg-ului privind cultura organiza ional

O alt perspectiv de abordare a culturii organiza ionale poate fi realizat cu ajutorul metaforei iceberg-ului, lansat n 1990 de c tre doi autorii, French i Bell. Aceast teorie se refer la cele dou aspecte constrastante ale structurii organiza iei. Acestea constau n elementele organiza ionale formale, cele care pot fi u or de identificat la nivelul organiza iei, i, la polul opus, cele de natur informal , care pot fi identificate doar n urma unei analize mult mai am nun ite. Elementele formale ale unei organiza ii reprezint partea vizibil a icebergului, autorii incluznd n aceast categorie urm toarele: structura organiza ional , , strategia, obiectivele, tehnologiile, indicatorii financiari, produsele, serviciile, managementul, num rul salaria ilor etc. n partea ascuns a iceberg-ului se situeaz acele p r i ale activit ii organiza ionale mai dificil de identificat din exterior i uneori, chiar din interior, pentru un neini iat. Aici sunt incluse: valorile, credin ele, atitudinile managementului i ale angaja ilor, grupurile existente n cadrul organiza iei, normele, regulile, politica organiza ional etc. Rolul acestei metafore a iceberg-ului este de a atrage aten ia c , la nivelul unei organiza ii, exist anumite elemente care nu sunt att de evidente, dar care, dac nu beneficiaz de aten ia necesar , pot determina grave probleme la nivel organiza ional. De asemenea, de cele mai multe ori, esen a acestor elemente este de natur cultural .

4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede

n literatura de specialitate, pe tema culturii organiza ionale se reg sesc numeroase modele, fiecare prezentnd criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel mai cunoscut este modelul lui Geert Hofstede. Acest model a luat na tere n urma unui studiu realizat de autorul s u la nivelul companiei IBM, n cele 72 de ri n care existau filiale n momentul respectiv. Studiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate n continuare: 1. Distan a puterii Aceasta dimensiune culturala se refera la masura n care membrii unei organiza ii accepta o distribuire inegala a puterii la nivelul organiza iei. Ea se refera la modalitatea de r spuns oferit de angaja i n ceea ce prive te exercitarea puterii i a autorit ii de catre superiorii ierarhici. n organiza iile unde distan a puterii este mare, subordona ilor le este fric de superiorii lor, iar ace tia manifest tendin e paternaliste i autocratice. La polul opus, n organiza iile unde distan a puterii este redus , angaja ii sunt cei care lanseaz provoc ri superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ.

2. Individualism/colectivism Cea de-a doua dimensiune culturala a modelului are n vedere gradul de integrare al indivizilor n grupuri la nivelul organiza iilor i al societ ii c reia i apar in. n societ ile caracterizate de individualism, indivizii i i poart singuri de grij , leg turile sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organic , i nu mecanic . Valorile pre uite de individuali ti sunt: timpul personal, libertatea, competi ia etc. Membrii unei societ i colectiviste sunt uni i ntre ei printr-un profund sentiment de loialitate care se manifest nc de la na tere, n snul familiei, i continu , mai apoi, pe parcursul vie ii, n grupurile din care ace tia urmeaz s fac parte. Colectivi tii pre uiesc: lini tea spiritual , posibilitatea de a nv a lucruri noi i de a le pune n aplicare, loialitatea, competen a etc.

3. Masculinitate/ feminitate Valorile femeilor difer culturale de de cele ale b rba ilor, determinnd astfel tr s turi

natur feminin sau masculin care caracterizeaz o organiza ie sau o ntreag societate. Valorile feminine cuprind bun tatea, apropierea n rela iile cu ceilal i, manifestarea sentimentelor, n timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se refer la dorin a de afirmare, c utarea competi iei etc. Prin urmare, n rile preponderent feminine sunt pre uite, n cadrul organiza iilor, armonia rela iilor de munc , cooperarea ntre membrii organiza iei, sentimentul de securitate i lini te. Prin contrast, n organiza iile i rile masculine, membrii caut oportunit i ct mai multe de c tig, recunoa tere n munc , posibilit i de avansare, mplinire prin reu itele profesionale etc.

4. Evitarea incertitudini Aceast dimensiune se refer ambiguitate, la toleran a societ ii fa de incertitudine i

la senza ia de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci cnd se confrunt cu situa ii nestructurate, noi, necunoscute i neobisnuite. Atunci cnd evitarea incertitudinii este ridicat , membrii organiza iei ncearc s evite asemenea situa ii prin apelarea la numeroase legi, reguli, m suri stricte de securitate etc. n situa ia n care incertitudinea este acceptat , membrii organiza iei ncearc s aib ct mai pu ine reguli i regulamente, ace tia avnd o toleran a ridicat fa de necunoscut. De asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice, contemplative, evitnd exteriorizarea emo ional .

5. Studiu de caz: Analiza culturii organiza ionale

Metodologia de analiz

Studiul de caz asupra culturii organiza ionale are la baz acest model cultural al lui Geert Hofstede. Prin aplicarea unui chestionar la nivelul unei organiza ii de afaceri din Romnia, Timi oara, se ncearc identificarea tr s turilor culturii organiza ionale existente in cadrul acesteia, prin apelarea la cele patru dimensiuni descrise n modelul de mai sus. Sursa de provenien a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu i Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modific ri, n ceea ce prive te ntreb rile con inute, pentru a servi ntr-un mod mai eficient scopurilor acestei analize i specificului organiza iei la nivelul c reia a fost aplicat. Chestionarul con ine 27 de ntreb ri, la care r spunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de notare, prezentat mai jos: 5p. = acord total 4p. = de acord 3p. = nici acord, nici dezacord 2p. = dezacord 1p. = dezacord total. ntreb rile concrete, con inute n acest chestionar, sunt urm toarele:

1.n general, sedin ele se desf oar mai eficient atunci cnd sunt prezidate de c tre un b rbat. 2.Este mai important pentru un b rbat s aib o carier profesional dect este pentru o femeie. 3.Femeile nu apreciaz recunoa terea meritelor i promovarea n munc la fel de mult ca b rba ii.

4.Femeile apreciaz munca ntr-o atmosfer destins , cald , ntr-o m sur mai mare dect b rba ii. 5.De obicei, b rba ii rezolv problemele folosind analize logice, iar femeile folosind intui ia. 6.Rezolvarea problemelor organiza iei necesit , de obicei, o abordare activ , bazat pe for a convingerii, tipic masculin . 7.Este preferabil ca un b rbat s se afle pe o pozi ie manageriala situat la un nivel mai nalt dect o femeie. 8.Exist anumite posturi n care, ntotdeauna, b rba ii se descurc mai bine dect femeile. 9.Femeile sunt mai preocupate de rela iile interumane n activitatea profesional dect de cariera personal . 10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune dect deciziile individuale. 11. Indivizii nu ar trebui s manifeste prea mult ini iativ pentru c efectul poate fi d un tor asupra bun st rii ntregului grup de munc .

12. Este mai important ncurajarea loialit ii i sim ului datoriei subordona ilor, dect ncurajarea ini iativei individuale. 13. A fi acceptat de c tre ceilal i ca membru al unui anume grup de munc este mai important dect s ai autonomie i independen n munc . 14. Recompensele individuale nu sunt att de importante ca bun starea grupului. 15. Succesul grupului este mai important dect succesul individual. 16. Este important ca cerin ele i instruc iunile s fie precizate n detaliu pentru ca oamenii s tie ntotdeauna ce se a teapt de la ei. 17. Managerii a teapt ca muncitorii s execute ntocmai instruc iunile i procedurile. 18. Regulile i regulamentele sunt importante pentru c i informeaz pe salaria i asupra a tept rilor organiza iei.

19. Este mai bine s te afli ntr-o situa ie proast pe care s o cunosti dect s te afli ntr-o situa ie incert care ar putea fi periculoas . 20. Este mai bine ca o persoan mai n vrst s ocupe un post la nivel nalt dect una mai tn r , chiar dac au acela i nivel al capacit ii profesionale. 21. Oamenii ar trebui s evite efectuarea unor schimb ri pentru c lucrurile s-ar putea nr ut ii. 22. Pentru ca munca s se desf oare eficient este nevoie de autoritate i putere din partea superiorilor. 23. Managerii care cer prea des p rerile subordona ilor sunt slabi i incompeten i . 24. Comportamentul informal cu subordona ii poate duce la reducerea capacit ii managerului de a fi obiectiv n rela iile formale cu ei. 25. Angaja ii de la nivel nalt ar trebui s aib mai multe beneficii i privilegii dect cei de la niveluri mai joase.

26. Managerii ar trebui s in pentru ei muncile dificile i importante i s delege subordona ilor lor sarcinile mai pu in importante. 27. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luat f r o consultare anterioar cu ceilal i membrii.
Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este urm toarea: 1.Punctele acordate la ntreb rile de la 1 la 9 se adun 9; acest rezultat se refer la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indic un nivel nalt al masculinit ii; 2. Se adun punctele pentru ntreb rile de la 10 la 15 i rezultatul ob inut se mparte la 6; acest rezultat se refer la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indic un grad ridicat de individualism; 3. Se adun punctele pentru ntreb rile 16 21 i rezultatul se mparte la 6; rezultatul astfel ob inut vizeaz dimensiunea evitarea incertitudinii; cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului); 4. Se adun punctele pentru ntreb rile 22 27 i se mparte la 6; acesta este rezultatul referitor la distan a ierarhica, iar cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att distan a ierarhic este mai mare. i rezultatul se mparte la

Acest chestionar a fost aplicat unui e antion compus din 15 persoane care fac parte din cadrul unei organiza ii de produc ie, cu sediul n Timi oara, Romnia. Structura e antionului este urm toarea: 1. Personal administrativ: managerul general;

un director de fabric ; 3 economi ti; 2 secretare. de asemenea, principalul personal administrativ al

Acesta reprezint , organiza iei.

2. Personal direct productiv: 4 efi de sec ie; 4 muncitori.

Din care: - 4 femei cu vrste ntre 20 40 ani; - 11 b rba i cu vrste ntre 19 60 ani.

S-a ncercat realizarea unui e antion ct mai echilibrat din punct de vedere al: - preg tirii profesionale ( num rul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cele din produc ie); - identificarea de angaja ii cu vrste ct mai variate; - num rul majoritar al b rba ilor ncearc s respecte propor ia existent la nivelul ntregii organiza ii, b rba ii reprezentnd circa 80% din personalul total.

Prezentarea firmei analizate

Mai multe informa ii despre organiza ia analizat sunt prezentate n continuare:

S.C. RARIS S.R.L. face parte din grupul de firme Raris. Acest grup este format din ase societ i comerciale n a c ror ac ionariat intr acelea i persoane. Dou dintre aceste firme asigur produc ia grupului, una dintre ele asigur activitatea de transport, iar restul de trei sunt responsabile de distribu ia produselor.

Activitatea grupului const n producerea i comercializarea de confec ii metalice din o el i aluminiu. Sediul administrativ al grupului este situat n Timi oara, iar activitatea de produc ie se desfa oara n cele dou fabrici de inute, una n jude ul Dolj, localitatea Jiul i una n jude ul Timi , localitatea Denta. De asemenea, grupul de ine dou magazine de prezentare n Bucure ti. Activitatea ntregului grup este sus inut de un personal administrativ alc tuit din ase persoane (managerul grupului, care este i proprietarul, trei economi ti i dou secretare), alaturi de directorii generali ai celor dou fabrici, la care se adaug i trei directori de vnz ri, dar care i desf oar activitatea n interiorul ariei geografice de responsabilitate. La nivel administrativ, activitatea grupului nu este organizat pe compartimente. Astfel, compartimentarea

clasic este substituit de diferitele arii de responsabilitate (produc ie, personal, distribu ie etc.) care le revin tuturor membrilor personalului administrativ. Num rul total de angaja i, existent la nivelul tuturor firmelor, este de 150, dintre care 120 sunt muncitori direct productivi. La nivelul fabricilor, ace ti angaja i sunt organiza i n echipe, n func ie de tipul de produse la realizarea c rora particip . Acest num r de angaja i este unul relativ redus comparativ cu complexitatea i amploarea activit ii desf urate. Justificarea acestui fapt este reprezentat de politica aplicat : activitatea grupului trebuie s se desf oare cu un num r ct mai mic de persoane angajate care ndeplinesc, n mod eficient, ct mai multe sarcini. Se pare c , n acest caz, strategia aceasta func ioneaz foarte bine, deoarece, de c iva ani, grupul nregistreaz o evolu ie ascendent . n felul acesta se poate explica

i lipsa unei organiz ri pe compartimente: economic, personal, produc ie, etc.. La nivelul acestui grup, dup cum am afirmat mai sus, firma RARIS S.R.L. este cea care desf oar activitatea productiv principal . Obiectul de activitate este reprezentat de fabricarea de construc ii metalice, societatea fiind specializata n produc ia de sc ri, schele i c rucioare.
Interpretarea rezultatelor ob inute

n urma complet rii chestionarului de c tre persoanele cuprinse n e antionul selec ionat, rezultatele ob inute au fost urm toarele: 1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,61 p. 2. Dimensiunea individualism-colectivism: 3,56 p. 3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 4,17 p. 4. Dimensiunea distan a puterii: 2,88 p.

Prin urmare, cultura organiza ional a acestei organiza ii este caracterizat prin caracter mai mult masculin dect feminin, nclina ie c tre colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronun at i, surprinz tor, o distan a puterii foarte mic . Prin observarea activit ilor desf urate n firm toate aceste rezultate pot fi g site justific ri. i a caracterelor umane, pentru

Caracterul masculin poate fi cu u urin argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din angaja ii organiza iei sunt b rba i, iar managerul organiza iei este tot un

b rbat. De asemenea, cele 4 femei chestionate sunt cele care au inclinat balan a i c tre feminitate, avnd n vedere nivelul lor de preg tire profesional care le-a permis s n eleag con inutul ntreb rilor referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de b rba ii din produc ie, care nu aveau nici un pic de deschidere n fa a acestui subiect sau nu l n elegeau pe deplin. Tendin a catre colectivism poate fi justificat prin faptul c , n cadrul organiza iei, n procesul de produc ie, angaja ii lucreaz n echipe bine stabilite i echilibrate, iar, la nivel administrativ, neexistand compartimente administrative, angaja ii sunt nevoi i, n permanen , s colaboreze unii cu ceilal i. Scorul ar fi fost mult mai ridicat dac nu existau ntrebarile 14 si 15 care au primit un r spuns majoritar care indic o tendin individualist : angaja ii organiza iei sunt de acord s lucreze n echip , dar atunci cnd este vorba de recompense, ele devin mai importante dect bun starea grupului de apartenen . In ceea ce prive te evitarea incertitudinii mare, scorul ob inut nu este unul surprinz tor deoarece, n organiza ie, ntreaga activitate se desf oar dup direc iile indicate i regulile impuse de managerul general. Din aceast cauz , oamenii sunt obisnui i s fac ntocmai ceea ce li se spune, iar daca nu li se ofer directive, ace tia pierd complet controlul asupra situa iei. Inregistrnd scorul cel mai inalt la nivelul acestei dimensiuni, acestor angaja i le plac situa iile structurate, sim indu-se foarte confortabil n acestea. Surpriza oferit de acest chestionar este scorul referitor la distan a puterii. Aceasta deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul autoritar. Acesta ia deciziile pe cont propriu, nu consulta nici un angajat, nici m car pe cei de la nivel administrativ, nu este deschis discu iilor etc. Din aceast cauz , este foarte probabil ca scorul ob inut, care indic o distan a puterii redus , s indice, de fapt, ceea ce i i doresc angaja ii cu adevarat, si nu ceea ce se intmpla in realitate. Acest lucru inseamna ca aceasta atitudine este o adevarat surs de nemultumire pentru ei. Alte aspecte interesante ale studiului sunt urm toarele: la intreb rile referitoare la aspectele ce in de dimensiunea masculinitatefeminitate, toate femeile au avut r spunsuri pro feminitate; la intrebarea 20, to i angaja ii tineri chestiona i ( in numar de 4), i-au manifestat dezacordul ( managerul general al organiza iei este o persoan care se apropie de 60 de ani); de asemenea, to i angaja ii din productie i-au manifestat dezacordul cu privire la

veniturile mai ridicate ale angaja ilor de la nivel inalt, problema pus in discutie la intrebarea 25; de asemenea, multi dintre cei chestiona i, in special angaja ii direct productivi, au

fost de acord ca manageri s indeplineasca sarcinile mai grele i s le delege subordonatilor pe cele mai u oare ( intrebarea 26).

In situa ia rezultat , recomand rile pentru aceast urm toarele: -

organiza ie ar putea fi

acordarea de mai mult aten ie culturii organizationale, in ideea construirii unei culturi care s asigure satisfacerea nevoilor angaja ilor, i, in acela i timp, s contribuie la sporirea performan ei organiza ionale; construirea unei mentalit i colectiviste s n toase, care s reziste att in situa iile lini tite, ct i in cele de criz , in care grupul s fie cel cu adevarat important, indiferent de provoc ri; substituirea stilului de management autoritar cu cel participativ, care poate contribui att la reducerea temerilor angaja ilor fa de situa iile nestructurate, ct i satisfacerea nevoii acestora de diminuare a distan ei ierarhice.

Bibliografie

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Moldoveanu, George -Analiz i comportament organiza ional, Ed. Economic , 2005; Jones, Gary Comportament organiza ional, Ed. Economic , 1996; Schein, Edgar H. Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass, 2004; Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E. Management, Ed. Universita ii de Vest, 2005; Bibu, N. A. Management comparat, Ed. Mirton, 2006; Bibu, N.A., Brancu Laura Management comparat. Studii de caz, Ed.Mirton, 2002; www_wikipedia.org www_organizationalculture101.com www_geert-hofstede.com

www.comarion.ro