Sunteți pe pagina 1din 21

MANAGEMENT

INTERNATIONAL

COMPARAT
DIMENSIUNILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI

Abordarea diversitii culturale ca


noiune i nelegerea sensurilor sale
mai profunde, trebuie s porneasc
de la o serie de ntrebri, al cror
rspuns va fi de natur s creeze
premisele unei cercetri centrat
pe factori de cultur, cercetare att
de necesar n condiiile actualului
proces de internaionalizare i
multiculturalizare a activitilor
economice
Diversitatea cultural
Este cultura vizibil?
Sunt managerii de acord c
diversitatea cultural are un impact
asupra organizaiei?
Dac impactul exist, este pozitiv
sau negativ, folositor sau duntor
pentru organizaie?
Cum ar trebui oamenii de afaceri s
conduc diversitatea?
Trebuie s o ignore, s o
minimizeze, s o foloseasc?
Diversitatea cultural
Care sunt avantajele muncii ntr-un mediu
cultural divers i totodat s lum n
considerare strategiile alternative pe care
le putem folosi n conducerea diversitii
culturale.
Pur din perspectiv managerial trebuie
gsit rspunsul la un alt gen de ntrebri:
Vd managerii cultura?
Vd ei cultura ca afectnd n mod curent,
cotidian operaiile, activitile organizaiei?
Contientizeaz toate aceste aspecte?
Diversitatea cultural
In multe situaii, oamenii asociaz
recunoaterea diferenelor culturale cu o
gndire simplist, primitiv i imoral.
Muli manageri care recunosc diversitatea n
organizaii sunt etichetai de colegii lor, n
special n USA, ca periculoi, rasiti,
etnocentriti i neprofesionali.
Normele culturale, n special n America de
Nord, ncurajeaz managerii n a persista
n ignoran cu privire la ras, sex,
etnicitate i a vedea oamenii doar ca
indivizi care trebuie judecai i apreciai
numai n raport cu calificrile profesionale
Diversitatea cultural

Recunoaterea (acceptarea)
apare cnd un manager
realizeaz c oamenii din
grupuri culturale diferite se
comport diferit i c diferena
afecteaz relaiile lor cu
organizaia.
Diversitatea cultural

Orice firm ce practica un


management transcultural
trebuie s nceap cu un efort
concentrat de a recunoate
diversitatea cultural
Care sunt tipurile de probleme pe
care le genereaz diversitatea?
Problemele cele mai frecvente apar n
procesele de convergen cnd
organizaia cere, reclam
necesitatea ca salariaii ei s
gndeasc i s acioneze n
modaliti similare.
Comunicarea (convergena asupra
nelesurilor similare) i integrarea
(convergena asupra aciunilor
similare) devin mult mai dificile
Avantajele diversitatii culturale
n ceea ce privete lrgirea sensurilor:
Perspective multiple;
Mai mare deschidere la noile;
Interpretri multiple idei;
n ceea ce privete extinderea alternativelor:
Creterea activitii;
Creterea flexibilitii;
Creterea ndemnrii n rezolvarea problemei,
Din punct de vedere al existenei unei culturi specifice:
Avantaje ce decurg din din lucrul cu o cultur sau ar
anume;
Mai buna nelegere a salariailor strini;
Capacitatea de a lucra mult eficace cu anumii clieni
strini;
Capacitatea de a face comer mult mai eficace cu anumii
consumatori strini;
nelegere sporit privind mediul politic, social, legal,
economic i cultural al rilor strine.
Dezavantajele diversitatii
culturale
Gradul ridicat de diversitate:
Ambiguitate;
Complexitate;
Confuzie;
Dificultatea convergenei sensurilor (nelesurilor):
Comunicare greit ;
Dificil de ajuns la un singur consens;
Dificultate n convergena aciunilor;
Dificil de a obine acordul aciunilor specifice;
Dezavantajele unei culturi specifice:
Costurile din lucrul cu o ar sau cultur anume
Suprageneralizarea -politici organizaionale-strategii
organizaionale-practici organizaionale-proceduri
organizaionale
Etnocentrism.
Diversitatea culturala
avantaje si dezavantaje
n timp ce diversitatea genereaz probleme n
procesul de convergen, ea conduce la
avantaje n procesul de divergen.
Diversitatea devine cea mai avantajoas cnd
organizaia dorete s se extind, respectiv
s-i lrgeasc perspectivele, abordarea,
orizontul noilor idei, operaiile adic
fabricile, producia unui produs sau
planurile ei de marketing.
Diversitatea este un avantaj n aezarea
startului organizaiei pentru un nou proiect,
crearea de idei noi, dezvoltarea unui plan
nou de marketing, planificarea unei noi
fabrici sau evaluarea tendinelor dintr-o
nou perspectiv.
Avantajele diversitatii culturale
Avantajele vin din folosirea diversitii culturale ca
resurs i nu din tratarea ei ca o responsabilitate a
organizaiei.

creterea creativitii
cresterea flexibilitii
gestiunea eficienta a problemelor complexe care
implic un numr mare de factori calitativi,
mbunttirea lucrului efectiv cu grupurile de clieni
bine delimitai cultural
determin o contientizare ridicat privind modelele
de comunicare i dinamica lor n organizaii.
Abordarea sinergic a
diversitii culturale
Organizaiile sinergice
minimizeaz potenialul problemelor care apar din
diversitatea cultural prin controlul i conducerea
diversitii culturale, i nu prin minimizarea nsi a
diversitii culturale
maximizeaz avantajele poteniale prin controlul i
mrirea influenelor, impacturilor i n nici un caz
prin ignorarea diversitii culturale.
Organizaiile sinergice i instruiesc i educ salariaii
de a recunoate diferenele culturale i de a folosi
deosebirile n scopul crerii de avantaje pentru
organizaii.
Dac organizaiile vd influenele diversitii culturale,
att pozitive ct i negative, aa cum se ntmpl n
cadrul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor
vor fi de a controla i conduce influenele diversitii
culturale mai mult dect diversitatea nsi.
Abordarea sinergic a
diversitii culturale
Sinergia cultural ca o abordare a controlului i
managementului impactului diversitii culturale,
implic un proces n care managerii elaboreaz
politici, strategii, structuri i practici bazate pe - dar
nu limitate la - modelele culturale ale membrilor
organizaiei i ale clienilor.
Organizaiile sinergice culturale creaz forme noi de
management i organizare care depesc valorile
culturale ale membrilor organizaiei.
Aceast abordare recunoate deopotriv i
asemnrile i diferenele dintre naionalitile care
compun o organizaie multicultural i sugereaz ei
nu trebuie nici s ignorm, nici s minimalizm
diversitatea cultural, ci sa mergem mai departe i
s o vedem, ca pe o surs n proiectarea i
dezvoltarea organizaiilor.
Procesul de generare i dezvoltare a
soluiilor sinergice culturale

Pentru problemele
organizaionale acest
proces implic urmatoarele
actiuni:
descrierea situaiei,
interpretarea cultural
creativitatea cultural
(solutia sinergica culturala)
Cultura organizational i
impactul managerial
Trei aspecte ale culturii
organizaionale sunt n special
importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei
organizaii date:
direcia,

ptrunderea

fora
Masurarea impactului culturii
organizationale
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii
organizaionale, cercetri preliminare sugereaz c, culturile
pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care o organizaie
apreciaz urmtoarele zece caracteristici:

Iniiativa individual, gradul de responsabilitate,


libertate i independen de care se bucur indivizii.
Tolerana dat de risc, gradul n care salariaii sunt
ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului.
Direcia, gradul n care organizaia creaz obiective
clare i
performana ateptat, scontat.
Integrarea, gradul n care unitile din
organizaii sunt ncurajate s opereze, i s acioneze
ntr-o manier coordonat.
Sprijinul managementului, gradul la care managerii
prevd comunicare clar, asisten i sprijin pentru
subordonaii lor.
Controlul numrului de reguli i reglementri i
cantitatea supravegherii directe care este folosit
pentru a supraveghea i controla comportarea
salariatului.
Masurarea impactului culturii
organizationale
Identitatea, gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul
lor grup de munc sau domeniul experienei
profesionale.
Sistemul de recompensare, gradul n care
alocaiile de recompensare (precum sporirea salariilor,
promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan
ale salariailor, n contrast cu vechimea (senioritatea),
favoritismul .a.m.d.
Tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt
ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic.
Modelele de comunicare, gradul n care
comunicaiile organizaionale sunt restricionate la
autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile prezentate sunt relativ stabile i
permanente n timp.
Exact aa cum personalitatea unui individ este
permanent i stabil, cultura organizaiei este relativ
de durat i relativ fix.
Impactul culturii asupra
funciilor de management
Cultura unei organizaii este n special relevant
pentru manageri din cauz c ea stabilete restricii
asupra a ceea ce ei pot i nu pot face.
Cultura controleaz managerii prin filtrele automate
care nclin, influeneaz percepiile managerului,
gndirea i sentimentele sau simmintele.
Cu ct cultura apare i ctig for, ea devine mai
persistent i influeneaz fiecare lucru pe care
managerul l ntreprinde, chiar i propria lui gndire
i simire. Aceast problem este n special
important deoarece cele mai multe elemente pe
care managerul le vede ca aspecte ale
managementului efectiv" - stabilirea, msurarea,
urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul
.a.m.d. - sunt prin ele nsele nclinaii sau influene
culturale la un grad necunoscut n orice organizaii
date. Deci cultura nu este liber de management.
Impactul culturii asupra
funciilor de management
Aceste filtre automate sau restricii sunt rar explicite. Ele nu
sunt scrise, dar ele exist i toi managerii nva repede
cum se trag sforile i cine le trage" n organizaiile lor. Nu
vom gsi niciodat scrise urmtoarele valori pe care le
dm mai jos, dar pe care le gsim n orice organizaie
real:
S prem ocupai, chiar dac nu este aa.
Dac ne asumm riscurile unor aseriuni i acestea nu au
succes, vom plti scump pentru aceasta.
nainte de a lua decizia, alergm la eful nostru, care
nu va fi niciodat surprins de atitudinea noastr.
Facem produsul numai att de bun ct ne foreaz
concurena.
Ceea ce ne-a condus la succes n trecut ne va conduce la
succes n prezent.
Drumul spre vrful ierarhiei ncepe n domeniul financiar.
Impactul culturii asupra
funciilor de management
Legtura ntre valori ca acestea i comportarea
managerial este destul de simpl, fr complicaii.

Deciziile manageriale reflect istoria organizaiei i


modalitile de ndeplinire a lucrurilor sau sarcinilor
sunt determinate de aceast istorie.

Exemplu:
Dac cultura unei firme economice sprijin credina c
profiturile pot crete prin reducerea costurilor i c
cele mai bune interese ale companiei sunt servite
de obinerea nceat, dar care asigur ferm
creterea ctigurilor trimestriale, managerii de
comand, de la baza organizaiei, nu vor fi dispui
s urmreasc programe care sunt inovative,
riscante, de lung durat sau prea extinse.