„ Comportament organizaţional

Comportamentul de grup şi
intergrup
Grupurile sunt o caracteristică a vieţii organizaţionale. Organizaţiile sunt constituite
din grupuri de oameni şi cele mai multe activităţi ale organizaţiilor solicită un
anumit grad de coordonare a acestora. O înţelegere a grupurilor este vitală dacă
managerul vrea să joace un rol activ şi să influenţeze comportamentul oamenilor în
situaţii legate de muncă. Managerul trebuie să fie conştient de impactul grupurilor şi
efectelor lor asupra performanţei organizaţiei.

GRUPURILE ŞI MUNCA ÎN ECHIPĂ

„ Studiul grupurilor şi Grupurile au influenţă asupra indivizilor. Atitudinile, valorile şi comportamentele

a dinamicii acestora sunt influenţate de ceilalţi membrii ai grupului. Influenţa grupurilor nu este
ajută la înţelegerea
comportamentului exercitată numai asupra indivizilor ci şi a altor grupuri şi a organizaţiei. Studiul
organizaţional. grupurilor şi a dinamicii acestora ajută la înţelegerea comportamentului
organizaţional.

„ Importanţa grupurilor şi definirea lor

Rareori indivizii lucrează în izolare unii faţă de alţii. Grupurile sunt o

caracteristică a tuturor situaţiilor sociale şi aproape oricine din cadrul organizaţiei
va fi membru în unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazată pe grup
şi pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient e necesară munca în echipă.
Managerii trebuie să folosească grupurile pentru a atinge standarde înalte şi a
îmbunătăţi continuu eficienţa organizaţiei.
Există mai multe posibilităţi de a defini ceea ce se înţelege printr-un grup.
Caracteristica esenţială este aceea că membrii se văd pe ei înşişi ca făcând parte
dintr-un grup. O definiţie populară este următoarea: un număr de oameni care
interacţionează unii cu alţii, sunt conştienţi psihologic unii de alţii şi se percep ca
fiind un grup.
„ Un grup poate fi Un grup poate fi definit ca o colecţie de doi sau mai mulţi oameni care muncesc
definit ca o colecţie de
doi sau mai mulţi împreună regulat pentru a atinge obiective comune. Într-un grup adevărat, membrii
oameni care muncesc sunt dependenţi unii de alţii pentru atingerea obiectivelor şi interacţionează unii cu
împreună regulat alţii pentru a îndeplini obiectivele într-o anumită perioadă de timp.
pentru a atinge
obiective comune. O mulţime de oameni constituie un grup dacă au cele mai multe din
caracteristicile următoare:
ƒ apartenenţă
ƒ conştiinţă de grup
ƒ un scop comun
ƒ interdependenţă
ƒ interacţiune
ƒ abilitatea de a acţiona într-o manieră unitară
Grupurile există în toate organizaţiile. Membrii unui grup trebuie să colaboreze
pentru a îndeplini sarcinile de muncă şi însăşi managerii vor lucra în aceste grupuri.
Oamenii din grupuri se influenţează reciproc în diverse feluri şi grupurile îşi pot

1
 „ Comportament organizaţional

dezvolta propriile ierarhii şi lideri. Stilul de leadership al managerului are o

influenţă importantă asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea
clasică a organizaţiilor şi a managementului tinde să ignore importanţa grupurilor şi
a factorilor sociali în muncă.

„ Contribuţii ale grupurilor

Grupurile eficiente ajută organizaţiile să îndeplinească sarcini importante. În

particular ele oferă potenţialul pentru sinergie – creaţia întregului este mai mare
„ sinergie – creaţia decât suma părţilor. Atunci când apare sinergia, realizările grupului sunt mai mari
întregului este mai
mare decât suma decât suma realizărilor fiecărui membru considerate individual. Sinergia de grup
părţilor este necesară pentru organizaţii pentru a deveni competitive şi a avea performanţă
pe termen lung.

Cum pot ajuta grupurile organizaţiile:

ƒ Grupurile sunt bune pentru oameni.
ƒ Grupurile pot îmbunătăţi creativitatea.
ƒ Grupurile pot să ia decizii mai bune.
ƒ Grupurile pot să crească acceptarea unor decizii.
ƒ Grupurile ajută în a controla membrii lor.
ƒ Grupurile ajută în echilibrarea organizaţiilor mari.

Pe lângă aceasta grupurile au şi alte avantaje faţă de indivizii care acţionează

singuri: dacă nu există un expert pentru o sarcină sau o problemă anume, grupurile
par să realizeze judecăţi mai bune decât o singură persoană; atunci când rezolvarea
unei probleme poate fi realizată prin diviziunea muncii şi partajarea informaţiilor,
grupurile au şanse mai mari de reuşită; grupurile pot fi mai creative şi inovative faţă
de indivizi.
Grupurile sunt un cadru important atunci când este vorba de învăţare, când
„ Grupurile sunt un oamenii învaţă unul de la altul şi partajează cunoştinţe şi abilităţi specifice postului.
cadru important atunci Mediul de învăţare şi experienţa din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva
când este vorba de
învăţare probleme dificile şi în acelaşi timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii
veniţi care au adesea nevoie de ajutor în postul pe care îl ocupă.
Grupurile sunt capabile să satisfacă o serie de nevoi ale membrilor. Adesea oferă
„ Grupurile sunt oportunităţi de interacţiune socială şi pot oferi indivizilor o senzaţie de siguranţă în
capabile să satisfacă o ceea ce priveşte asistenţa în muncă şi sfaturile pe care le pot primi. În acelaşi timp
serie de nevoi ale pot oferi sprijin emoţional în situaţii de criză.
membrilor
O dată cu acest potenţial orientat spre performanţă grupurile pot să aibă şi
probleme. Una dintre ele se referă la „chiulul social” cunoscut şi sub numele de
„ „chiulul social” efectul Ringelmann. Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai
cunoscut şi sub numele
de efectul Ringelmann multor oameni să tragă cât pot de tare de o funie, mai întâi individual şi apoi în
grup. A descoperit că productivitatea medie a scăzut pe măsură ce tot mai mulţi
oameni se alăturau grupului. Ringelmann a identificat două motive pentru care
oamenii depun un efort atât de mare în grup comparativ cu munca individuală:
ƒ Contribuţia individuală este mai puţin observabilă în contextul grupului;
ƒ Preferă să îi lase pe alţii să ducă greul.
Soluţiile pentru a compensa această problemă şi pentru a o preveni ar fi
următoarele:
ƒ Definirea sarcinilor şi rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul
individual
ƒ Realizarea unor legături între recompensele individuale şi performanţele
grupului

2
 „ Comportament organizaţional

ƒ Creşterea responsabilităţii prin identificarea contribuţiilor individuale la

performanţa grupului.
O altă problemă este influenţa socială – comportamentul individual va fi
„ influenţa socială – influenţat de prezenţa altor persoane din grup sau de cadrul social. În general
comportamentul
individual va fi această teorie a influenţei sociale arată că munca în prezenţa altora creează o
influenţat de prezenţa stimulare emoţională care influenţează comportamentul şi performanţa. De exemplu
altor persoane din grup echipa de fotbal va avea un sprijin emoţional mai bun atunci când joacă „acasă”.
sau de cadrul social
Efectul influenţei sociale poate fi şi negativ. De exemplu atunci când vorbim în
public, în faţa unei audienţe mari, despre un subiect care ne este puţin familiar pot
să apară unele bâlbâieli.
Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierduţi
în mulţimi şi realizează acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mulţimi necontrolate
„ dezindividualizarea. care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani înfierbântaţi la meciurile de
Indivizii devin adesea
pierduţi în mulţimi şi fotbal care au hărţuit arbitrii şi grupuri sindicale care au distrus proprietăţi şi au
realizează acte pe care comis acte de violenţă sunt doar câteva exemple. Mulţimile au capacitatea de a crea
singuri nu le-ar fi o omogenitate mentală, cunoscută ca şi minte colectivă, care este de multe ori
realizat
iraţională sau funcţionează la un nivel intelectual sub cel al indivizilor consideraţi
izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al
dezindividualizării. Primul precizează că individul este anonim pentru că pierde
sensul de responsabilitate individuală. Al doilea explică prin contagiunea grupului
care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibiţiile le
sunt reduse şi le permit să se comporte ca şi alţi membrii ai grupului. Al treilea se
bazează pe faptul că oamenii devin mai uşor de influenţat în grupuri unde simt o
presiune mai mare de a se conforma.
Pierderea individualităţii a fost adesea asociată cu unele consecinţe sociale
indezirabile, dar poate fi şi pozitivă şi ca dovadă sunt grupurile care au scopuri
nobile şi obiective sociale şi care atrag oamenii în activităţi productive.
Deşi uneori grupurile pot fi distructive şi greu de controlat se pare că oricine se
bucură de manifestarea în mulţime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal
favorite sau a echipei naţionale. Şi este distractiv să fii „pierdut în mulţime”.

„ Tipuri de grupuri

Pentru a înţelege de ce oamenii devin membrii într-un grup şi de ce grupurile au

impact atât de mare asupra comportamentului trebuie să distingem între grupuri
formale şi informale.
Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizaţiei şi
„ grup formal sunt legate de coordonarea activităţilor. Organizaţia creează un astfel de grup pentru
a realiza o sarcină specifică, care implică utilizarea resurselor pentru a crea un
produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conducătorul unui grup
formal este responsabil pentru performanţa grupului şi realizările acestuia, dar toţi
membrii contribuie la munca necesară. De asemenea conducătorul grupului joacă
rolul de legătură între grup şi restul organizaţiei.
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale
permanente sau grupuri de comandă în structura verticală apar adesea în
organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pieţei),
divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit
dintr-un supervizor şi subordonaţii săi. Asemenea grupuri pot varia ca mărime de la
departamente mici sau echipe de câţiva oameni până la divizii de peste o sută de
persoane. În toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o
funcţie specifică. Ele continuă să existe până când se ia o decizie care să
restructureze organizaţia.

3
 „ Comportament organizaţional

Grupurile temporare sunt grupuri de sarcină special create pentru a rezolva o

problemă sau pentru a îndeplini o anumită sarcină. O dată ce sarcina a fost realizată
ele încetează să mai existe. Exemplele iau în considerare comitete temporare şi alte
echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizaţiile de astăzi tind
să utilizeze mai mult echipele cros-funcţionale sau grupuri operative pentru
eforturi de a rezolva anumite probleme. Preşedintele unei companii poate crea un
grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementării unui program flexibil
pentru angajaţi. Uzual asemenea grupuri raportează unei persoane care este ţinută la
curent cu rezultatele. O altă formă este echipa de proiect care este formată, uneori
cros-funcţional, pentru a realiza o sarcină cu un punct terminal clar definit.
Tehnologia informaţiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la
locul de muncă. Acesta este numit grup virtual, un grup ai cărui membrii sunt
convocaţi şi muncesc împreună electronic prin intermediul unei reţele de
calculatoare. Este noua eră a internetului şi intraneturilor şi aceste grupuri virtuale
sunt din ce în ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot să facă aceleaşi lucruri
ca şi membrii unui grup care s-ar întâlni în realitate: să partajeze informaţii, să ia
decizii şi să realizeze sarcini de muncă.
Grupurile informale apar fără să fie oficial create de organizaţie. Ele se
formează spontan şi sunt bazate pe relaţii interpersonale sau pasiuni speciale şi nu
„ grupurile informale
pe o necesitate a organizaţiei. De cele mai multe ori le găsim în grupurile formale.
Grupurile de prieteni, spre exemplu, constau în persoane cu afinităţi naturale una
faţă de cealaltă. Ele tind să muncească împreună, să stea împreună, să ia pauze
împreună şi chiar să realizeze lucruri împreună în afara locului de muncă. Grupul
bazat pe pasiuni sau interese constă în persoane care împărtăşesc interese sau
pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de muncă, precum dorinţa de a învăţa
mai multe despre calculatoare sau interese legate de activităţi sociale, sport sau
religie.
„ grup de referinţă Un grup de referinţă este un tip special de grup informal pe care oamenii îl
folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup serveşte două funcţii importante:
validare socială (ne ajută să justificăm sau să considerăm legitime valorile şi
atitudinile noastre) şi comparare socială (ajută să ne evaluăm comparativ cu alţii).
Grupurile informale ajută de multe ori ca oamenii să reuşească să ducă lucrurile
la bun sfârşit. Prin intermediul reţelei de relaţii interpersonale reuşesc să dea
rapiditate lucrurilor pe măsură ce oamenii se ajută unul pe celălalt în moduri în care
liniile formale de autoritate nu ar reuşi. În acelaşi timp ajută indivizii să-şi satisfacă
nevoi care sunt nepotrivite şi neîmplinite în grupul formal. În acest fel grupurile
informale pot oferi membrilor lor satisfacţie socială, siguranţă şi sensul de
apartenenţă.
Componenţa grupurilor informale poate să treacă peste structura formală. Pot
cuprinde indivizi din diverse părţi ale organizaţiei şi de la diferite niveluri. În
acelaşi timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar
o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot să-şi aleagă un lider care îşi
exercită autoritatea prin consimţământul membrilor. Liderul informal poate fi ales
ca persoana care reflectă atitudinile şi valorile membrilor, ajută la rezolvarea
conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor şi asigură legătura cu
managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi
schimbat în funcţie de diverse situaţii. Deşi nu se întâmplă de obicei, este posibil ca
liderul formal să fie una şi aceeaşi persoană cu liderul formal.

„ Motive pentru formarea grupurilor

Pornind de la influenţele grupurilor vom identifica câteva motive pentru care

4
 „ Comportament organizaţional

„ motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur şi simplu se formează. Indivizii vor forma grupuri,
grupurile trebuie
formate sau pur şi formale şi informale dintr-o multitudine de motive care ţin de performanţa muncii şi
simplu se formează de procesele sociale:
ƒ Unele sarcini nu pot fi realizate decât prin efortul combinat al unui număr de
indivizi care să muncească împreună. Varietatea experienţei şi expertizei printre
membrii oferă acel efect sinergic de care vorbeam mai sus şi care poate fi aplicat
problemelor care cresc în complexitate din organizaţiile moderne.
ƒ Grupurile pot încuraja înţelegerea dintre membrii pentru a modifica condiţiile
formale de muncă spre unele care sunt mai plăcute. De exemplu de a împărţi prin
rotaţie sarcini de lucru neplăcute.
ƒ Grupul oferă companie şi o sursă de înţelegere reciprocă, plus un sprijin din
partea colegilor. Aceasta ajută în a rezolva probleme de muncă şi a face faţă unor
situaţii de stres.
ƒ Grupul oferă indivizilor un sens de apartenenţă, un sentiment de identitate şi
şansa de a construi un statut şi a primi recunoaştere.
ƒ Grupul oferă o direcţie ghidată asupra comportamentului general acceptat.
Aceasta ajută în clarificarea unor situaţii ambigue, ca de exemplu gradul în care
regulile oficiale sunt acceptate în practică, regulile jocului. Organizarea informală
poate să exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitări din partea
managementului vis-a-vis de creşterea rezultatelor muncii sau schimbări în
metodele de muncă. Loialitatea faţă de grup poate să servească ca modalitate de
control asupra comportamentului individual. Grupul poate să disciplineze indivizii
care nu respectă normele grupului.
ƒ Grupul poate oferi protecţie membrilor săi. Membrii grupului colaborează
pentru a-şi proteja interesele faţă de presiunile şi ameninţările externe.
„ Motive pentru
formarea grupurilor Motive pentru formarea grupurilor informale
informale
ƒ Perpetuarea „culturii” grupurilor informale. Cultură în acest context înseamnă
un set de valori, norme şi credinţe care formează un ghid pentru acceptarea şi
comportamentul în grup. Dacă nu subscrii la cultura grupului nu vei aparţine
grupului şi vei fi tratat ca „străin” sau „izolat”.
ƒ Menţinerea unui sistem de comunicaţii. Grupurile au nevoie de toată informaţia
care poate afecta bunăstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dacă grupurile nu reuşesc să
afle politicile şi motivele din spatele acţiunilor, vor căuta să intercepteze canalele
formale de comunicare şi vor împrăştia informaţia printre membrii grupului.
ƒ Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este
întărită de tehnici de ridiculizare, ostracizare şi violenţă.
ƒ Furnizarea de interese şi distracţie în muncă. Multe posturi sunt monotone şi nu
reuşesc să menţină atenţia angajaţilor. De aceea aceştia pot încerca să compenseze
acest lucru prin relaţii interpersonale oferite de grup şi o serie de activităţi care să
facă să treacă timpul cum ar fi discuţiile, jocuri de noroc, glume şi băutul.
Indivizii au aşteptări variate legate de beneficiile pe care apartenenţa la un grup le
poate aduce. Grupurile sunt o sursă potenţială de motivaţie şi de satisfacţie. Pe
lângă efectele benefice pot să apară şi unele cu un caracter negativ cum ar fi
concurenţa neproductivă inter-grupuri. Este important ca managerii să înţeleagă
motivele pentru care se formează grupurile şi să fie capabili de a recunoaşte
avantajele sau consecinţele adverse pentru organizaţie.

„ Stadii ale dezvoltării grupurilor

Indiferent de apartenenţa la o structură formală de muncă, la un grup de sarcină

5
 „ Comportament organizaţional

temporar sau o echipă virtuală, trebuie să ştim că grupul trece prin diferite stadii ale
ciclului său de viaţă. Mai mult, în funcţie de stadiul de dezvoltare la care grupul a
ajuns, liderul şi membrii pot să se confrunte cu diferite încercări.

Formarea

„ formarea În acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniţială a membrilor
în grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii îşi pun o serie de întrebări pe măsură ce
încep să se identifice cu alţi membrii ai grupului şi cu grupul. Preocupările lor pot
include „Ce poate grupul să-mi ofere?”, „Care ar putea fi contribuţia mea sau ce mi
se va cere?”, „Pot fi îndeplinite nevoile mele în acelaşi timp ce aduc o contribuţie la
grup?” Membrii sunt interesaţi în a se cunoaşte unii pe alţii şi să descopere ceea ce
este considerat comportament acceptabil. În acelaşi timp ei urmăresc să determine
sarcinile reale ale grupului şi să definească obiective şi norme.

Formare
Cunoaştere a membrilor

Dizolvare Perturbare
Despărţire şi Rezolvarea tensiunilor şi
sărbătorirea realizărilor definirea sarcinilor

Producţie(realizare) Normalizare
Maturizarea relaţiilor şi Crearea relaţiilor şi
realizarea sarcinilor munca împreună

Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor

Membrii grupului:
ƒ sunt motivaţi uşor până la moderat;
ƒ au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine;
ƒ manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se
află acolo, ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa
grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenţi;
ƒ sunt dependenţi de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizează prin:
ƒ nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;
ƒ energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi
pe abilităţile /competenţele necesare;
Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând
aproximativ 5 - 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe,
acest stadiu poate să se întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat.

Perturbarea
„ perturbarea
Stadiul de perturbare este o perioadă încărcată emoţional şi plină de tensiune
pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate să apară ostilitate şi
unele lupte, iar grupul experimentează multe schimbări. Se pot forma coaliţii pe
măsură ce indivizii se luptă pentru a-şi impune preferinţele asupra grupului sau
pentru a atinge poziţia dorită. Cerinţele exterioare, inclusiv aşteptările premature
pentru rezultate performante pot crea presiuni puţin confortabile. În acest proces
aşteptările membrilor tind să fie clarificate şi atenţia este îndreptată spre obstacolele
6
 „ Comportament organizaţional

care ar putea sta în calea îndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii încep să-şi
înţeleagă stilurile personale de muncă şi se fac eforturi pentru a găsi modalităţile de
a realiza obiectivele grupului şi a satisface în acelaşi timp nevoile personale.
Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile
angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea
obiectivelor.
Membrii grupului:
ƒ simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală;
ƒ devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate;
ƒ adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şi
sarcinile grupului;
ƒ pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului;
ƒ adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie;
Activitatea grupului:
ƒ poate fi întreruptă de sentimente negative;
ƒ reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor
/competenţelor;
Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât
şi relativ neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul.

Normalizarea
„ normalizarea
Stadiul de normalizare, uneori numit şi integrare iniţială, este punctul în care
grupul începe într-adevăr să fie împreună ca şi unitate coordonată. Este etapa
formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite
reguli clare de relaţionare şi sunt întărite (feed-back pozitiv) sentimentele de
responsabilitate, comportamentele de cooperare.
Dezordinea stagiului anterior a înlăturat acel echilibru precar de forţe. Cu un nou
sens de armonie membrii grupului vor încerca să menţină echilibrul pozitiv. A ţine
grupul împreună poate deveni uneori mai important decât a munci cu succes la
sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcţia grupului şi
criticismul pot fi descurajate pe măsură ce membrii grupului experimentează
apropierea. Unii membrii vor percepe greşit acest stadiu ca fiind unul al maturităţii
complete. De fapt acesta este doar începutul pentru următorul nivel, cel mai înalt, al
dezvoltării grupului.
Membrii grupului:
ƒ sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clare;
ƒ anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile,
sarcinile şi abilităţile personale şi de grup;
ƒ scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager;
ƒ dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la
creşterea coeziunii grupului;
ƒ simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra
sentimentelor negative anterioare;
ƒ începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de
realizarea sarcinii.
Activitatea grupului::
ƒ se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile, competenţele şi
înţelegerea;
ƒ este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.

7
 „ Comportament organizaţional

Producţia (realizarea)
„ producţia

Stadiul de realizare, numit şi integrare totală, marchează apariţia unui grup matur,
organizat şi care funcţionează bine. Grupul este capabil să realizeze sarcini de
muncă complexe şi să rezolve dezacordurile interne în moduri creative. Structura
grupului este stabilă şi membrii sunt motivaţi de obiectivele grupului. Principalele
provocări sunt date de îmbunătăţirea relaţiilor şi a performanţei grupului. Membrii
grupului trebuie să fie capabili de a se adapta cu succes pe măsură ce oportunităţile
şi cerinţele se modifică în timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va
îndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos.
Membrii grupului:
ƒ au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup;
ƒ lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor;
ƒ se simt autonomi: nu se simt dependenţi de leaderul desemnat;
ƒ recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi;
ƒ îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire
şi rezistenţă;
ƒ se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la
sarcină cât şi de sprijin inter-personal
Activitatea grupului:
ƒ este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup;
ƒ este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare
a abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii;
Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până la
stadiul final sau până la încheierea activităţii grupului.
„ criterii pentru
măsurarea maturităţii Grup imatur Grup matur
grupului
1. Mecanismul feed-back slab excelent
2. Metode de luare a deciziilor disfuncţionale funcţionale
3. Loialitate/coeziune a grupului scăzută ridicată
4. Proceduri de operare rigide flexibile
5. Utilizarea resurselor membrilor slabă excelentă
6. Comunicare neclară clară
7. Obiective neacceptate acceptate
8. Relaţii de autoritate independente interdependente
9. Participare în leadership scăzută ridicată
10. Acceptarea punctelor de vedere
scăzută ridicată
minoritare
Fig. 7.2 Zece criterii pentru a măsura maturitatea unui grup

„ dizolvarea
Dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil să se demobilizeze la un moment dat, dacă

acest lucru este necesar sau dacă sarcina a fost realizată. Stadiul de dizolvare este
important mai ales pentru grupuri care au o existenţă temporară şi care sunt din ce
în ce mai comune la locul de muncă. Membrii acestor grupuri trebuie să se adune
repede, să-şi facă treaba într-un interval de timp bine definit şi apoi să se dizolve, cu
posibilitatea de a se reuni dacă este necesar. Dorinţa membrilor de a se demobiliza
când sarcina s-a terminat şi de a reuşi să muncească bine în viitor este un test
important pentru succesul grupului.
8
 „ Comportament organizaţional

„ Performanţa grupurilor

Succesul unei organizaţii depinde în mare parte de performanţa reţelelor interne

de grupuri formale şi informale. În acest sens grupurile sunt componente importante
ale resurselor umane şi ale capitalului uman al organizaţiilor. Ca şi indivizii,
contribuţiile grupurilor sunt foarte importante dacă organizaţia doreşte să prospere
prin înaltă performanţă pe termen lung. Ca şi organizaţiile grupurile lucrează şi
interacţionează cu mediul pentru a transforma resursele (intrările) în produse
(ieşiri). Se poate afirma că rezultatele unui grup ca performanţă a realizării
sarcinilor, satisfacţia membrilor şi viabilitatea echipei sunt influenţate atât de intrări
văzute ca fiind date şi procesele de grup, adică felul în care membrii lucrează
împreună. Toate acestea influenţează performanţa grupurilor şi în acelaşi timp se
influenţează reciproc.

Sarcinile
„ sarcinile inlud
cerinţe tehnice şi Sarcinile induc diferite cerinţe asupra grupurilor, cu implicaţii variate asupra
cerinţe sociale eficienţei lor. Cerinţele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea şi
cerinţele referitoare la informaţii. Cerinţele sociale ale unei sarcini implică relaţii,
implicare, controverse asupra rezultatelor şi mijloacelor etc. Sarcinile complexe din
punct de vedere tehnic cer soluţii unice şi o procesare mare a informaţiei. Cele care
sunt complexe în cerinţe sociale implică dificultăţi în a ajunge la înţelegere privind
obiectivele şi metodele de a le atinge. Normal, eficienţa este mai greu de atins
atunci când sarcinile sunt complexe. Pentru a stăpâni această complexitate membrii
grupului trebuie să distribuie eforturile şi să coopereze pentru a atinge rezultatele
dorite. Atunci când eforturile sunt încununate de succes membrii grupului tind să
experimenteze un grad înalt de satisfacţie.
„ Sarcinile pot fi
aditive, conjunctive sau
Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dacă este vorba de sarcini
disjunctive aditive produsul final al grupului este suma contribuţiilor individuale. Un exemplu
îl constituie grupul care realizează interviuri pe clienţi potenţiali pentru a afla
părerea lor despre anumite produse. Performanţa grupului va fi aproape întotdeauna
mai bună decât a unui singur individ, dar media performanţelor grupului este posibil
să fie mai mică decât cea individuală. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi
împărţite în sub-sarcini interdependente atribuite diverşilor membrii din grup.
Performanţa totală este dependentă de realizarea completă şi cu succes a fiecărei
sub-sarcini. Performanţa grupului depinde de cel mai puţin capabil membru.
Exemplul în acest caz îl constituie un lanţ a cărui rezistenţă stă în cea mai slabă
verigă. Sarcinile disjunctive solicită grupului să facă o decizie de genul „fie-fie”.
Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt
disjunctive şi cer grupului să aleagă cea mai bună soluţie. Sarcinile disjunctive cer
cel puţin un individ cu suficientă perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe
măsură ce un grup devine mai mare şansele de a exista o astfel de persoană cresc.
Potenţialul de performanţă al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Deşi acest
potenţial creşte o dată cu mărimea grupului, performanţa actuală a grupului este mai
mică deoarece grupul suferă pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficienţe
care apar din cauza faptului că trebuie organizate şi coordonate grupuri mari şi de
aceea performanţa actuală este dată de diferenţa dintre performanţa potenţială şi
pierderile de proces.

Obiective, recompense şi resurse

9
 „ Comportament organizaţional

„ obiective potrivite, Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gândite şi resurse adecvate
sisteme de
recompensare bine sunt de un real sprijin pentru a realiza performanţe pe termen lung. Performanţa
gândite şi resurse unui grup, ca şi a unui individ, poate să sufere dacă obiectivele nu sunt clare,
adecvate insuficient de provocatoare sau impuse şi neacceptate. De asemenea poate să sufere
dacă obiectivele şi recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele
individuale şi mai puţin ale grupului. Performanţele grupului mai sunt influenţate şi
de existenţa unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice şi clare şi
tehnologii moderne.

Tehnologia

Tehnologia oferă mijloacele de a realiza munca. Este întotdeauna necesar să

avem cea mai bună tehnologie. Natura fluxului muncii poate influenţa modul în
care membrii grupului interacţionează atunci când muncesc. De exemplu atunci
când faci parte dintr-o echipă care realizează manual bunuri după comanda
clientului şansele de interacţiune sunt mai mari decât atunci când un grup ocupă un
anumit segment al unei linii automate de asamblare.

Caracteristicile membrilor

Pentru a obţine succesul un grup trebuie să aibă abilităţile şi competenţele

potrivite pentru rezolvarea problemei. Deşi talentele singure nu pot garanta
rezultatele dorite ele stabilesc o bază de potenţial pentru performanţă. Dacă intrările
grupului legate de abilităţi unt insuficiente, limitele de performanţă vor fi greu de
depăşit.
În grupurile omogene unde membrii sunt foarte asemănători unii cu alţii, indivizii
„ grupuri omogene vor găsi că este foarte uşor să muncească împreună. În acelaşi timp este posibil să
apară limitări ale performanţei dacă abilităţile lor colective, experienţele şi
perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. În grupurile heterogene ale
căror membrii variază în ceea ce priveşte vârsta, sexul, rasa, etnia, experienţa,
„ grupuri heterogene
cultura o varietate largă de talente şi puncte de vedere sunt disponibile pentru a
rezolva problemele. Această diversitate poate crea şi dificultăţi pe măsură ce
membrii grupului încearcă să definească problemele, să partajeze informaţii şi să
rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificultăţi se pot manifesta pe termen scurt,
dar o dată ce membrii învaţă cum să muncească împreună, diversitatea poate fi
transformată într-un potenţial pentru performanţă.
Cercetările au pus în evidenţă ceea ce se numeşte dilema diversitate-consens,
„ dilema diversitate – adică tendinţa de a creşte diversitatea în cadrul unui grup şi astfel membrilor să le
consens fie mai greu să lucreze împreună, chiar dacă prin diversitate se extind abilităţile şi
perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie
să o înfrunte adesea echipele multinaţionale este aceea de a valorifica diversitatea
fără a suferi de pe urma dezavantajelor.
Amestecul de personalităţi este de asemenea important într-un grup sau echipă.
Aici poate fi pusă în valoare o teorie numită orientare fundamentală interpersonală
„ teoria FIRO-B (FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajută la identificarea
diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte modul în care ei interacţionează unii
cu ceilalţi în funcţie de felul în care îşi exprimă şi acceptă sentimente de
apartenenţă, control şi afecţiune. Dezvoltată de William Schutz teoria arată că
grupurile ai căror membrii sunt compatibili tind să fie mult mai eficace decât cele în
care membrii sunt mai degrabă incompatibili. Simptomele de incompatibilitate în
cadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru
control şi putere, dominarea grupului de câţiva membrii. Schutz concluzionează

10
 „ Comportament organizaţional

implicaţiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel „Dacă în cele din urmă putem
alege un grup de oameni care pot să lucreze împreună armonios, ar trebui să evităm
situaţiile în care eforturile grupului sunt irosite în conflicte interpersonale.”
O altă sursă de diversitate în apartenenţa la grup este statutul – rangul relativ al
„ statutul – rangul unei persoane, prestigiul sau poziţia în grup. Statutul în grup este dat de o serie de
relativ al unei persoane, factori cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, ocupaţia, educaţia, performanţa sau
prestigiul sau poziţia în chiar poziţia în alte grupuri. Congruenţa de statut apare atunci când poziţia unei
grup
persoane într-un grup este echivalentă cu celelalte deţinute în afara grupului.
Problemele apar atunci când se manifestă o incongruenţă de statut, când poziţia
cuiva în grup nu reflectă statutul din afară. În culturile caracterizate de o distanţă
mare faţă de putere persoanele care sunt pe poziţii superioare în organizaţie se
aşteaptă să ocupe poziţii similare în grupuri. De exemplu dacă preşedintele unei
companii face parte dintr-un comitet este de aşteptat ca acesta să fie şeful
comitetului. Când o asemenea congruenţă de statut este prezentă membrii grupului
se simt confortabil şi pot munci. Dacă preşedintele nu ar fi numit şeful comitetului
va rezulta un disconfort şi este de aşteptat ca performanţa grupului să nu fie cea
aşteptată. Probleme similare pot apare şi atunci când o persoană mai tânără este
numită ca şef al unei echipe de proiect compusă din membrii mai în vârstă şi
experimentaţi.
Performanţa şi în acelaşi timp coeziunea grupului este influenţată de stabilitatea
„ stabilitatea membrilor grupului. Spiritul de grup şi relaţiile au nevoie de timp pentru a se
membrilor grupului dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci când membrii unui grup sunt împreună
influenţează coeziunea
şi performanţa pentru o perioadă mai mare de timp. Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de
evoluţia grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-
concordanţă dintre obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca
unii dintre membrii să părăsească grupul.

Mărimea grupului

Mărimea unui grup, măsurată ca număr de membrii, poate influenţa eficacitatea

grupului. Pe măsură ce grupul devine mai mare, mai mulţi oameni sunt disponibili
pentru a prelua şi duce la îndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom în
performanţă şi în satisfacţia membrilor, dar numai până la un punct. Dacă grupul
continuă să crească în mărime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare şi
coordonare. Satisfacţia poate să scadă şi poate apare fluctuaţia, absenteismul şi
chiulul social. Chiar şi problemele de logistică precum găsirea spaţiilor potrivite
pentru întâlniri şi fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problemă şi pot
„ O mărime bună
afecta performanţa grupurilor.
pentru grupurile O mărime bună pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este
orientate spre între cinci şi şapte membrii. Un grup de mai puţin de 5 persoane poate fi prea mic
rezolvarea unor
probleme este între
pentru ca responsabilităţile să fie împărţite. Cu mai mult de şapte membrii,
cinci şi şapte membri persoanelor implicate le poate fi greu să participe şi să ofere idei care să fie luate în
considerare. Grupurile mari au şanse să fie dominate de membrii agresivi sau să se
împartă în coaliţii şi subgrupuri. Grupurile care au un număr impar de membrii pot
să folosească cel mai uşor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri.
Atunci când se cere viteză pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt
preferate pentru că oferă posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci când se
cere o analiză atentă şi accentul este pe consens grupurile cu număr de membrii par
pot fi mai eficace atât timp cât nu apare un blocaj.

Rolurile în cadrul grupului

11
 „ Comportament organizaţional

„ Un rol conţine Conceptul de rol este foarte util pentru înţelegerea comportamentului indivizilor
comportamentul
aşteptat ataşat unei în grupuri şi organizaţii. Un rol conţine comportamentul aşteptat ataşat unei poziţii
poziţii sau post. sau post. Într-o organizaţie rolul unui individ este dat de titlul poziţiei pe care acesta
o deţine şi specificat de fişa postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres în
grupurile informale şi un membru al grupului poate îndeplini mai multe roluri sau
mai mulţi membrii pot îndeplini prin rotaţie acelaşi rol. În grupurile formale rolurile
sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organizaţie ca
mijloc de diviziune a muncii şi atribuire a responsabilităţii. Rolurile emergente se
dezvoltă natural pentru a îndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea
obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datorează faptului că rolurile
emergente le înlocuiesc pe cele stabilite.
La nivelul membrilor unui grup există aşteptări ca aceştia să îndeplinească o
varietate de comportamente. Există două categorii de roluri: roluri orientate spre
sarcină şi roluri socio-emoţionale. Când rolurile sunt neclare sau în conflict pot
apare probleme de performanţă a grupului. Grupurile şi echipele experimentează
adesea probleme a căror cauză este tocmai definirea şi coordonarea rolurilor
membrilor.
„ ambiguitatea rolului Ambiguitatea rolului apare atunci când o persoană nu este sigură de rolul ei.
Pentru a realiza o anumită sarcină bine oamenii au nevoie să ştie ce se aşteaptă de la
ei. În grupuri sau echipe noi ambiguităţile rolurilor pot crea probleme pe măsură ce
membrii observă că eforturile lor în muncă sunt irosite sau nu sunt apreciate de
ceilalţi membrii. Chiar şi atunci când vorbim de grupuri mature, eşecul membrilor
de a partaja aşteptările pe care le au şi de a se asculta unul pe celălalt poate crea
neînţelegeri. Deseori unor persoane li se cere să facă prea mult sau prea puţin şi
„ supraîncărcarea acest lucru poate crea probleme. Supraîncărcarea rolului apare când unui individ i
rolului se cere prea mult şi acesta se simte depăşit de munca pe care trebuie să o realizeze.
Poate să apară şi o sub-încărcare, atunci când aşteptările faţă de o persoană sunt
prea mici şi acea persoană se simte sub-utilizată.
Conflictul de rol apare când o persoană nu este capabilă să îndeplinească
„ conflictul de rol aşteptările altora. Individul înţelege ce trebuie făcut dar pentru un motiv anume nu
poate să facă faţă. Tensiunea care rezultă poate reduce satisfacţia în muncă şi poate
afecta performanţa în muncă şi relaţiile cu alţi membrii ai grupului. Există patru
forme pe care conflictul de rol le poate lua:
ƒ Conflict intern – atunci când aceeaşi persoană are aşteptări care sunt în conflict.
ƒ Conflict inter-personal – când diverse persoane trimit aşteptări care intră în
conflict şi se exclud reciproc.
ƒ Conflict rol-persoană – când valorile şi nevoile personale intră în conflict cu
aşteptările legate de rol.
ƒ Conflict inter-rol – apare când aşteptările a două sau mai multe roluri deţinute
de acelaşi individ devin incompatibile. Cel mai des întâlnit la această categorie
este conflictul între cerinţele legate de muncă şi cele ale familiei.
O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor într-un grup sau
context legat de muncă este prin negocierea rolurilor. Aceasta este un proces prin
care indivizii negociază pentru a clarifica aşteptările legate de rol pe care fiecare le
are faţă de ceilalţi. De exemplu: în urma unor discuţii doi angajaţi au stabilit
următoarele: „M-ar ajuta să am performanţe mai bune dacă: ai fi mai receptiv la
sugestiile mele de îmbunătăţire; dacă mi-ai oferi ajutor atunci când este instalat un
program nou; dacă ai munci mai mult; dacă ai înceta să mai ceri atât de des rapoarte
detaliate despre progres; dacă ai oferi informaţii complete la întâlnirile
săptămânale; dacă ai fi disponibil atunci când am nevoie să vorbesc cu tine.

12
 „ Comportament organizaţional

Normele grupului

„ Normele unui grup Normele unui grup reprezintă idei sau credinţe despre cum ar trebui să se
reprezintă idei sau
credinţe despre cum ar
comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduită.
trebui să se comporte Normele ajută la clarificarea aşteptările asociate cu apartenenţa unei persoane la
membrii. grup şi ajută membrii să-şi structureze propriul comportament şi să prevadă ce vor
face ceilalţi. Ele ajută membrii să găsească o direcţie comună şi întăresc o anume
cultură a grupului. Când cineva încalcă o regulă a grupului ceilalţi membrii răspund
în aşa fel încât să întărească regula. Aceste răspunsuri pot include critică directă,
reprimare, expulzare sau izolare.

Şapte paşi spre norme pozitive:

1. Acţionaţi ca şi rol de model pozitiv.
2. Realizaţi întâlniri pentru a obţine acordul asupra obiectivelor.
3. Selectaţi membrii care pot şi doresc să aibă performanţe.
4. Oferiţi sprijin şi pregătire membrilor.
5. Întăriţi şi recompensaţi comportamentele dorite.
6. Realizaţi întâlniri pentru feed-back şi evaluarea performanţelor.
7. Realizaţi întâlniri pentru planificarea unor îmbunătăţiri ale activităţii.

O normă cheie este norma legată de performanţă care cuprinde aşteptările legate
de cât de mult trebuie să muncească membrii grupului. Şi alte norme sunt
importante pentru ca grupul să fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea
şi prezenţa la întruniri, pregătirea pentru acestea şi critica. Adesea grupurile au
norme referitoare la modul în care sunt trataţi superiorii, colegii şi clienţii sau
norme care stabilesc unele direcţii legate de onestitate şi comportament etic.
Următoarea listă arată cum unele conversaţii de zi cu zi conduc la înţelegerea
variatelor tipuri de norme care au implicaţii pozitive şi negative asupra grupurilor şi
organizaţiilor.
ƒ Norme legate de mândria organizaţională sau personală – „Pe aici e o tradiţie a
oamenilor să susţină compania atunci când alţii o critică pe nedrept.”
ƒ Norme legate de realizări – „în echipa noastră oamenii încearcă întotdeauna să
muncească din greu.” sau „Nu are rost să munceşti din greu în echipa noastră.
Nimeni nu o face.”
ƒ Norme de sprijin şi oferire a ajutorului – „Oamenii din acest comitet ştiu să
asculte şi sunt atenţi la ideile şi părerile altora.” sau „Aici funcţionează principiul
„care pe care” şi „salvează-ţi pielea”
ƒ Norme legate de îmbunătăţire şi schimbare – „În departamentul nostru oamenii
caută mereu cele mai bune soluţii.” sau „Aici oamenii sunt conservatori, chiar
dacă sunt conştienţi că sunt ineficienţi.”

Coeziunea grupului
„ Coeziunea este forţa
dorinţei pe care o au Coeziunea este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului
membrii de a rămâne în şi de a merge împreună cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care există
cadrul grupului şi de a între obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual. Un grup
merge împreună cu el.
coeziv va avea o interacţiune mai mare între membrii, ajutor reciproc şi satisfacţie
socială. În acelaşi timp cooperarea este mai bună. Membrii dintr-un grup coeziv au
un moral mai bun şi se gândesc la ei înşişi ca la un grup. Pentru a dezvolta
eficacitatea grupurilor managerii trebuie să acorde atenţie acelor factori care
contribuie la coeziunea grupului şi care pot cauza frustrare şi discontinuitate a

13
 „ Comportament organizaţional

operaţiilor grupului. La rândul ei coeziunea este influenţată de:

- Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintru grup al cărui
membri împărtăşesc aceleaşi interese, valori şi credinţe. Grupul va fi mai coeziv cu
cât este mai omogen. În scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este util a
favoriza omogenitatea spontană ca rezultat al interesului pentru sarcină sau
activitatea profesională şi mai puţin pe cea bazată pe atracţia inter-personală
predominant afectivă.
- Acordul cu privire la obiectivele grupului: dacă membrii grupului nu vor fi de
acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mică şi şansele ca grupul să se
destrame vor creşte.
- Numărul membrilor grupului: coeziunea variază invers proporţional cu numărul
membrilor. Astfel grupurile mai mici tind să fie mai coezive şi pe măsură ce cresc
coeziunea are şanse să scadă.
- Comunicarea: o comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o
mai mare coeziune a grupului. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui
grup este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv.
- Ameninţarea externă: ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de a
deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării
exterioare.
- Competiţia inter-grupuri: tot ca o ameninţare externă, competiţia exterioară
favorizează coeziunea, forţând membrii grupului să-şi unească eforturile, pentru
îmbunătăţirea parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare, organizare
etc.).
- Succesul grupului: oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are
succes şi, în caz de eşec repetat, tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai
grupului. Coeziunea grupului se întăreşte, ca urmare a succesului, reuşita grupului
acţionând asupra fiecărui membru a grupului ca o recompensă simbolică.
- Cadrul fizic: atunci când membrii unui grup muncesc în aceeaşi locaţie, aproape
unul de celălalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea în birourile mari
există tendinţa ca să se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri
sau dulapuri, plante.
- Tehnologia: natura tehnologiei şi modul în care munca este realizată poate
contribui la coeziunea grupului. Atunci când munca presupune folosirea unor
anumite talente este de aşteptat ca grupul să crească în coeziune. Dacă tehnologia
este deja una standard coeziunea tinde să scadă.
- Managementul şi leadershipul: activităţile grupurilor nu pot fi separate de cele
ale managementului şi procesul de leadership. Forma managementului şi stilul de
leadership influenţează relaţia dintre grup şi organizaţie şi sunt factori importanţi de
coeziune. Coeziunea va fi influenţată de maniera în care managerul oferă direcţie şi
încurajează grupul, oferă ajutor şi sprijin, oferă oportunităţi pentru participare,
încearcă să rezolve conflictele şi acordă atenţie atât problemelor angajaţilor cât şi
sarcinilor de realizat.
- Politicile şi procedurile de personal: armonia şi coeziunea în cadrul grupului au
şanse mai mari să fie realizate atunci când procedurile şi politicile de personal sunt
bine dezvoltate, percepute ca echitabile şi tratează corect membrii grupului. Trebuie
acordată atenţie şi efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de
evaluare a performanţelor, promovare şi recompensare, precum şi dezvoltare.

„ Echipele şi munca în echipă

Atunci când ne gândim la cuvântul echipă, de cele mai multe ori ne vin în minte
echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe în măsura în care se

14
 „ Comportament organizaţional

„ O echipă este un înscriu în cerinţele definiţiei următoare. O echipă este un grup de oameni cu
grup de oameni cu
abilităţi complementare abilităţi complementare care muncesc împreună pentru a atinge un obiectiv comun
care muncesc împreună pentru care sunt responsabili în mod colectiv.
pentru a atinge un Echipele sunt un factor important în schimbările care au loc la nivelul
obiectiv comun pentru
care sunt responsabili organizaţiilor. Tendinţa de viitor în ceea ce priveşte organizarea este din ce în ce
în mod colectiv. mai mult orientată spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteză
într-un mediu din ce în ce mai competitiv.

Tipuri de echipe

Una dintre cele mai mari provocări pentru organizaţii este aceea de a transforma
grupurile formale în echipe performante. Această transformare poate să fie dată de
„ echipe care una din circumstanţele următoare. În primul rând sunt echipe care recomandă
recomandă
anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme şi a
recomanda soluţii. Aceste echipe lucrează intervale de timp bine stabilite şi
existenţa lor încetează odată ce problema este rezolvată. Ca şi denumiri pentru acest
tip de echipă vom întâlni: echipă de sarcină, echipe de proiect. Membrii acestor
echipe trebuie să fie capabili să înveţe să lucreze rapid împreună, să ducă la
îndeplinire sarcina de lucru şi să facă recomandări pentru continuitatea acţiunii.
În al doilea rând sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt
„ echipe care conduc constituite din oameni care au responsabilitate formală pentru a conduce alte
grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaţiei: de la o unitate
de muncă formată din dintr-un lider şi membrii echipei până la o echipă de top
management alcătuită din CEO şi alţi executivi. Echipele pot adăuga valoare
proceselor muncii la orice nivel şi oferă oportunităţi speciale pentru rezolvarea
problemelor complexe şi situaţiilor incerte.
În al treilea rând există echipe care fac sau realizează diverse lucruri. Acestea
sunt grupuri funcţionale sau unităţi de muncă implicate în realizarea diferitelor
„ echipe care
realizează
sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau producţie. Membri acestor echipe
trebuie să aibă relaţii bune pe termen lung, sisteme bune de operare şi sprijinul
extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioadă mare de timp.

Natura muncii în echipă

Toate echipele au nevoie de membrii care cred în obiectivele echipei şi sunt

motivaţi să muncească cu ceilalţi pentru a îndeplini sarcinile echipei. Un criteriu
esenţial pentru a estima o echipă adevărată este faptul că membrii se simt „colectiv
responsabili” pentru ceea ce ei au de îndeplinit.
Această responsabilitate colectivă duce la o muncă în echipă reală, unde
membrii echipei muncesc împreună astfel încât competenţele lor sunt utilizate cel
mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea în munca de echipă este dată de
dorinţa fiecărui membru de a asculta şi răspunde constructiv la părerile exprimate
de ceilalţi, de a oferi sprijin şi a recunoaşte interesele şi realizările altora. Munca de
echipă de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o
adevărată provocare. Este destul de dificilă crearea unei echipe adevărate şi aceasta
nu se rezumă numai la a numi membrii într-un grup.
„ echipele performante Echipele performante au caracteristici specifice care le permit să exceleze în
au valori fundamentale
puternice munca de echipă şi să obţină performanţe. În primul rând echipele performante au
valori fundamentale puternice care le ajută să aibă atitudini şi comportamente
congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control
pentru echipă şi de multe ori înlocuieşte direcţiile externe care pot proveni de la un
supervizor. În al doilea rând echipele performante transformă un scop general în

15
 „ Comportament organizaţional

obiective specifice de performanţă. Dacă existenţa unui scop general dă echipei o

direcţie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea
pe piaţă a unui produs la jumătate, va face acest scop mai bine înţeles. Obiectivele
specifice oferă posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor şi conflictelor
şi în acelaşi timp stabilesc standarde pentru măsurarea rezultatelor şi oferirea
feedbackului pentru performanţă. În acelaşi timp ajută membrii să înţeleagă nevoia
„ echipele performante de responsabilitate colectivă şi nu individuală.
au un amestec potrivit
de competenţe şi În al treilea rând echipele performante au un amestec potrivit de competenţe,
creativitate inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. În sfârşit,
echipele performante posedă creativitate pe care o folosesc pentru a îmbunătăţi
continuu procesele organizaţionale şi pentru a dezvolta noi produse, servicii şi pieţe.

„ cum să creăm echipe

performante Cum să creăm echipe performante:
1. Comunicaţi standarde înalte
2. “Tonul” trebuie stabilit la prima întâlnire
3. Creaţi un sentiment de urgenţă
4. Asiguraţi-vă că membrii au abilităţi potrivite
5. Reguli clare
6. Modelaţi comportamentele
7. Găsiţi modalităţi de a crea succese

Diversitatea şi performanţa echipelor

Pentru a crea şi menţine echipe performante trebuie luate în considerare toate

elementele care influenţează eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente
diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci când membrii echipei sunt omogeni
există o serie de avantaje: uşurinţa de a crea relaţii sociale între membrii şi începutul
interacţiunii necesare pentru a munci împreună. Pe de altă parte omogenitatea poate
să limiteze punctele de vedere, ideile şi creativitatea. Din diversitate provine o bază
mai mare de talente, informaţii şi perspective variate care pot să îmbunătăţească
procesul de luare a deciziilor sau de soluţionare a unor probleme. Aceste aspecte
sunt importante atunci când echipa lucrează la sarcini complexe.
Cercetările au arătat că diversitatea poate crea probleme în stadiile iniţiale de
formare a echipelor. Aceasta apare atunci când conflictele interpersonale care
pornesc din diversitate vin să încetinească procesele de grup cum ar fi construirea
relaţiilor, definirea problemei şi partajarea informaţiilor. Chiar dacă echipele ar
putea întâmpina dificultăţi în a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un
potenţial de performanţă o dată aceste probleme au fost rezolvate. Deşi este posibil
să dureze mai mult şi să necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate,
câştigurile pe termen lung în creativitate şi performanţă fac ca acest lucru să merite.

Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Toate echipele sunt, prin definiţie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca să fie
adevărată, adică toate grupurile să fie echipe. În literatură există tendinţa de a folosi
termenii de grup şi echipă unul în locul celuilalt şi nu este uşor să se facă o
distincţie dintre grupuri şi echipe. Echipele apar când un număr de persoane au un
obiectiv comun şi recunosc că succesul lor personal depinde de succesul altora.
Acele persoane sunt interdependente. În practică, aceasta înseamnă că în cele mai
multe echipe oamenii vor contribui cu abilităţi diferite. De asemenea înseamnă că
16
 „ Comportament organizaţional

tensiunile şi comportamentele contradictorii vor fi demonstrate în echipă.

Belbin arată că pe măsură ce munca în echipă devine un termen la modă, a
început să înlocuiască tot mai mult referirea la grupuri şi orice activitate este
descrisă acum ca „muncă în echipă”. Tot el pune sub semnul întrebării dacă este
utilă distincţia dintre grupuri şi echipe şi oferă câteva caracteristici care să realizeze
diferenţa dintre echipe şi grupuri.
„ diferenţa dintre
grupuri şi echipe Echipă Grup
Mărime Limitată Medie sau mare
Selecţie Esenţială Irelevantă
Leadership Partajat sau prin rotaţie Singular
Înţelegerea reciprocă a
Percepţie Concentrare pe lider
cunoştinţelor
Stil Coordonare a rolurilor Conformism convergent
Oponenţii sunt persecutaţi de
Spirit Interacţiune dinamică
majoritate

Fig. 7.3 Diferenţe între echipă şi grup, după R. Meredith Belbin, Beyond the Team

„ Team building

Termenul englezesc „team building” este destul de dificil de tradus în limba

română printr-un singur cuvânt. El ar însemna „construirea echipei” sau mai bine
spus a spiritului de echipă. Deoarece în limbajul curent se foloseşte team building îl
voi utiliza ca atare.
Într-un grup munca de echipă nu apare întotdeauna natural. Ea este ceva ce
liderii şi membrii echipelor trebuie să obţină muncind din greu. În lumea sportului
antrenorii şi managerii se concentrează pe munca în echipă atunci când constituie
echipele de la începutul fiecărui sezon şi după cum se ştie chiar şi echipele
experimentate pot să aibă probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri
importante în clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii îşi pot pierde
motivaţia şi nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci când se întâmplă astfel de
lucruri antrenorii şi jucătorii sunt capabili să examineze problemele şi să întreprindă
acţiuni corective pentru a reconstrui echipa şi a restaura munca în echipă.
Grupurile şi echipele pot să aibă aceleaşi probleme. Atunci când abia s-au
format ele trebuie să facă faţă problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltării
„ procesul de team- grupului. Chiar şi când ajung la maturitate pot să apară, la diferite momente în
building intervine
pentru a rezolva sau timp, probleme legate de o insuficientă muncă în echipă. Procesul de team building
preîntâmpina probleme poate fi de ajutor atunci când apar asemenea dificultăţi sau pentru a preveni apariţia
de eficacitate ale acestora. Acest proces constă într-o secvenţă de activităţi planificate care urmăresc
echipelor
colectarea şi analiza datelor despre funcţionarea unui grup şi iniţierea unor
schimbări care să îmbunătăţească munca de echipă şi să crească eficienţa.

Cum funcţionează team buiding-ul

Paşii arătaţi în figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul
începe prin semnalarea unei probleme care există sau ar putea apare şi ar influenţa
eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc împreună pentru a aduna date legate
de problemă, le analizează, planifică îmbunătăţirile necesare şi implementează
planul de acţiune. Întregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei
trebuie să participe activ pe măsură ce operaţiunile grupului sunt evaluate şi sunt
luate decizii care să îmbunătăţească pe viitor. Acest proces trebuie să devină o parte

17
 „ Comportament organizaţional

componentă a agendei oricărei echipe. Este o abordare orientată spre îmbunătăţire

continuă şi poate avea efecte pozitive în ceea ce priveşte eficacitatea echipei.
Pasul 1
Problemă sau oportunitate
în eficienţa echipei

Pasul 5 Pasul 2
Muncă în echipă
Evaluarea rezultatelor Colectarea datelor şi
Participare a analiza
tuturor membrilor

Pasul 4 Pasul 3
Acţiuni pentru îmbunătăţirea Planificare pentru
funcţionării echipei îmbunătăţiri
Fig. 7.4 Procesul de team building
„ Procesul de team-
building este Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt
participativ.
adunate datele, obiectivul este acela de a primi răspunsuri la întrebări precum „Cum
stăm cu termenul de realizare a sarcinii?”, „Cât de mulţumiţi sunt membrii grupului
cu grupul şi felul în care acesta îţi desfăşoară activitatea?”. Există o multitudine de
modalităţi în care aceste întrebări sunt adresate astfel încât să se primească
răspunsuri prin colaborare şi motivat.

Abordări ale team building-ului

„ abordarea retragerii În abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei
formale
retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucrează la o serie de
sarcini de evaluare şi planificare. Retragerile formale sunt adesea ţinute cu
participarea unui consultant, care este angajat din afară sau face parte din personalul
propriu al organizaţiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice şi oferă
oportunităţi de a examina intens şi concentrat performanţele grupului şi operaţiunile
acestuia.
„ abordarea
Nu toate procesele de team-building au loc în cadrul unei retrageri sau cu
îmbunătăţirii continue asistenţa unui consultant. În abordarea îmbunătăţirii continue, managerul, liderul
grupului sau membrii acestuia îşi asumă responsabilitatea de a se angaja periodic în
procesul de team-building. Această metodă poate fi foarte simplă sub forma unor
întâlniri periodice care implementează paşii procesului de team-building. Membrii
echipei se obligă să monitorizeze continuu dezvoltarea grupului şi realizările
acestuia, respectiv să facă schimbări de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei.
Asemenea îmbunătăţiri sunt necesare în calitatea totală şi service.
„ abordarea experienţă În plus abordarea de tip experienţă outdoor este o activitate care creşte în
outdoor
popularitate şi care poate fi realizată singură sau prin combinaţie cu celelalte două.
Experienţa outdoor pune membrii grupului într-o varietate de situaţii solicitante
fizic care trebuie depăşite prin munca în echipă şi nu individual. Deoarece trebuie să
lucreze împreună pentru a depăşi diversele situaţii membrii echipei experimentează
încredere în sine şi în ceilalţi, respect pentru capacităţile altora şi un angajament mai
mare pentru munca în echipă.

„ Echipele şi înalta performanţă

Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie să ţinem seama

atunci când este vorba de noile abordări ale muncii în echipă. Cadrul organizaţional
18
 „ Comportament organizaţional

pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrabă „lateral” şi

„orizontal” decât „vertical”.

Echipele de rezolvare a problemelor

„ echipe de rezolvare a
problemelor O modalitate în care organizaţiile pot utiliza echipele este aceea a rezolvării
creative a problemelor. Aici intervine şi termenul de echipă de implicare a
angajaţilor, aplicabil unei varietăţi de echipe ai căror membrii se reunesc regulat
pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modalităţi de
îmbunătăţire a calităţii, creştere a satisfacţiei clienţilor sau a productivităţii. În acest
„ cercul de calitate
fel echipele mobilizează întregul know-how al membrilor lor şi câştigă implicarea
de care e nevoie pentru a implementa soluţiile. Un grup special de implicare a
angajaţilor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de
persoane care se întâlnesc periodic (de exemplu aproximativ o oră pe săptămână)
pentru a discuta şi dezvolta soluţii pentru probleme legate de calitate, productivitate
sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare în multe organizaţii din lume.
Pentru ca ele să aibă succes membrii trebuie să primească training în dinamica
grupurilor, colectarea informaţiei şi tehnici de analiză a problemelor. Cercurile de
calitate funcţionează cel mai bine în acele organizaţii care pun accentul pe calitate
în misiunea şi obiectivele lor, promovează o cultură a calităţii care sprijină
implicarea, încurajează încrederea şi dorinţa de a partaja informaţii şi de a dezvolta
„spiritul de echipă”.

Echipele trans-funcţionale

Echipele sunt componente esenţiale pentru a realiza integrare orizontală şi relaţii

„ echipe
transfuncţionale laterale mai bune. Echipele trans-funcţionale constau în membrii care aparţin unor
departamente funcţionale diferite sau unităţi de muncă diferite şi au un rol important
în realizarea acestor obiective. Multe organizaţii au suferit de ceea ce înseamnă
abordarea tunel. Această problemă apare atunci când departamentele funcţionale
sunt preocupate de problemele ce ţin de funcţionarea lor internă şi minimizează
interacţiunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni funcţionale. Se
creează astfel graniţe artificiale care descurajează gândirea integrativă şi
coordonarea activă cu celelalte părţi ale organizaţiei.
Noile organizaţii bazate pe echipe sunt astfel structurate încât să distrugă această
problemă şi să îmbunătăţească comunicarea laterală. Membrii echipelor trans-
funcţionale pot să rezolve probleme cu o combinaţie de expertize funcţionale şi
gândire sistemică. Ei pot realiza aceasta fiind avantajaţi de o informare mai bună şi
de viteză.

Echipele virtuale
„ echipe virtuale
Până recent munca în echipă implica întâlnirea membrilor faţă în faţă. Acum
evoluţia tehnologiilor şi a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru.
Echipele virtuale sunt acele echipe ai căror membrii se întâlnesc cel puţin parte din
timp „electronic”. Comunicarea electronică şi programele groupware permit
membrilor echipelor să comunice şi să ia decizii de grup în diferite forme şi situaţii.
Echipele virtuale oferă un număr de avantaje potenţiale. Ele aduc avantaje de
cost şi eficacitate acolo unde membrii nu se pot întâlni faţă în faţă. De asemenea
implică puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa în procesarea informaţiilor şi
luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate să
evolueze diferit faţă de situaţia faţă în faţă. Chiar dacă tehnologia poate să ajute la

19
 „ Comportament organizaţional

comunicare, contactul personal contează şi el poate fi creat doar de membrii

echipei. Lipsa unui contact personal poate să avantajeze interacţiunea şi deciziile
prin orientarea mai mult spre fapte şi obiective şi mai puţin spre aspectele
emoţionale. În acelaşi timp pot să apară riscuri din moment ce deciziile sunt luate
într-un context social limitat. Echipele virtuale pot să sufere de o lipsă a raporturilor
sociale şi a interacţiunii între membrii.
Ca orice echipă şi cele virtuale se bazează pe eforturile şi contribuţiile tuturor
membrilor şi pe sprijinul organizaţional. Munca în echipă în orice formă implică
întotdeauna muncă. În echipele virtuale au loc aceleaşi procese, aceleaşi stagii de
dezvoltare şi cerinţe ca în orice echipă. Atunci când este posibil trebuie să se
combine avantajele contactului faţă în faţă cu cele ale echipelor virtuale.

Echipe autoconduse
„ echipe autoconduse

Un grup de mare implicare care începe să fie din ce în ce mai utilizat astăzi sunt
echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt împuternicite să ia
deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. Deşi există multe variaţii pe
această temă, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de
lucru, alocarea sarcinilor, pregătirea pentru abilităţi legate de muncă, evaluarea
performanţelor, selectarea noilor membrii ai echipei şi controlul calităţii muncii.
Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate şi performanţa
generală a echipei.
Echipele autoconduse sunt elemente permanente şi formale în structura
organizaţională. Ele tind să înlocuiască munca de grup tradiţională condusă de un
supervizor. Diferenţele constau în aceea că membrii echipei îşi asumă îndatoriri
care sunt realizate de un supervizor sau un manager de primă linie. Sarcinile
managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de
realizarea acestora.
O echipă autocondusă ar trebui să includă undeva între 5 şi 15 membrii. Echipa
trebuie să fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abilităţi
dar suficient de mică pentru a funcţiona eficient.
Membrii trebuie să poată să stabilească ritmul în care se desfăşoară munca şi să
aibă posibilitatea să distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare,
adică membrii sunt instruiţi să poată să desfăşoare mai mult decât o singură sarcină
în cadrul echipei şi în acelaşi timp de la o persoană este de aşteptat să desfăşoare
mai multe sarcini în cadrul echipei poate chiar toate.
Implicaţii operaţionale ale echipelor auto-conduse. Beneficiile aşteptate ale
„ implicaţii
echipelor auto-conduse includ îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii, flexibilitatea
operaţionale ale producţiei şi un răspuns rapid la schimbările tehnologice, absenteism şi fluctuaţie
echipelor autoconduse ale personalului mai mici, atitudine mai bună faţă de muncă şi o calitate mai mare a
vieţii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate însă. Ca toate schimbările
organizaţionale, trecerea la echipe auto-conduse poate să întâmpine dificultăţi.
Schimbările structurale în clasificarea posturilor şi nivelurile de management vor
avea implicaţii asupra supervizorilor şi a celor obişnuiţi cu modalităţile tradiţionale
de organizare. Considerând lucrurile în mod simplu folosind echipele auto-conduse
dispare managementul de primă linie multe din responsabilităţile şi sarcinile de
muncă ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi
observat şi din figura de mai jos. Aceste schimbări pot fi interpretate ca fiind
ameninţătoare şi personale de către unii dintre managerii care sunt obişnuiţi să
trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual şi mai puţin cu echipe.
Date fiind aceste situaţii întrebarea care apare este dacă toate grupurile de lucru ar
trebui să fie organizate ca şi echipe auto-conduse. Răspunsul cel mai bun este „nu”.

20
 „ Comportament organizaţional

Există o mare probabilitate ca echipele auto-conduse să nu fie potrivite pentru toate

tipurile de organizaţii, pentru toate situaţiile de muncă sau toţi oamenii. Acest tip de
echipe au un potenţial foarte mare, dar în acelaşi timp au nevoie de un anumit cadru
de desfăşurare a activităţii şi de sprijin. În cele din urmă, esenţa oricărei echipe
auto-conduse – implicare ridicată, participare şi delegare a autorităţii trebuie să fie
concordantă cu valorile şi cultura organizaţiei.

Top Top
manager manager

Manager Manager
mijlociu mijlociu

Supervizor Lider
de
echipă

Unitate de muncă Echipă auto-condusă

• Planificarea şi normarea muncii

• Desemnarea sarcinilor de muncă
• Pregătirea angajaţilor
• Evaluarea performanţei
• Controlul calităţii

Fig. 7.5 Implicaţii organizaţionale şi manageriale ale echipelor auto-conduse

„ Dinamica de grup şi intergrup

Eficacitatea oricărui grup are nevoie de mai mult decât factorii menţionaţi în
capitolul anterior şi o serie de intrări. Ea va depinde în mare măsură de modul în
care membrii grupului muncesc împreună pentru a obţine rezultatele dorite. Atunci
când vorbim de oameni care muncesc împreună în grup vorbim de dinamica
grupului – forţele care operează în grup şi influenţează modul în care membrii
relaţionează faţă de muncă şi faţă de ceilalţi. Dacă privim din punct de vedere al
sistemelor deschise, dinamica grupului înseamnă procesele prin care intrările sunt
transformate în ieşiri.

Ce se întâmplă în interiorul grupurilor

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup şi include aici

„ modelul clasic al două tipuri de comportamente: cerut şi emergent. Comportamentele cerute sunt
dinamicii de grup – cele care sunt formal definite şi aşteptate de organizaţie. De exemplu pot include
George Homans
punctualitate, respect faţă de clienţi, ajutor acordat colegilor de muncă.
Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifestă pe
lângă ceea ce organizaţia cere. Ele nu provin de la aşteptări din afara organizaţiei ci
din iniţiativa personală şi includ lucruri pe care oamenii le fac pe lângă cerinţele
formale ale postului şi care ajută la realizarea sarcinilor de muncă în cel mai bun
mod cu putinţă. Se întâmplă destul de rar ca aceste comportamente cerute să fie
foarte clar specificate şi ele să îndeplinească toate cerinţele care apar într-o situaţie
de muncă. Tocmai aceasta le face esenţiale. U exemplu ar fi cineva care consumă
timp ca să trimită un email unui membru al grupului absent la o ultimă întâlnire a

21
 „ Comportament organizaţional

grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea relaţiile dintre membrii în

„ activităţi, termeni de activităţi, interacţiuni şi sentimente, toate acestea având forme cerute sau
interacţiuni, sentimente emergente. Activităţile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau acţiunile pe care le
întreprind în grup în timp ce lucrează la diferite sarcini. Interacţiunile sunt contacte
şi comunicări interpersonale. Sentimentele sunt trăiri, atitudini, credinţe sau valori
avute de membrii grupului.

Ce se întâmplă între grupuri

Termenul de dinamică intergrup se referă la dinamica existentă între mai multe

„ dinamică intergrup
se referă la dinamica
grupuri. Organizaţiile operează, în mod ideal, ca şi sisteme cooperante în care
existentă între mai diverse componente se sprijină unul pe celălalt. În realitate apar competiţii şi
multe grupuri probleme intergrup care se dezvoltă în cadrul organizaţiei şi au consecinţe variate.
Pe partea negativă, dinamica intergrup poate să redirecţioneze energia şi efortul
membrilor pe măsură ce aceştia sunt concentraţi din ce în ce mai mult pe
animozităţile faţă de alte grupuri şi mai puţin spre performanţă. Pe partea pozitivă,
competiţia între grupuri le poate stimula să muncească mai mult, să devină mai
concentrate asupra sarcinii, să atingă un nivel mai bun de loialitate, satisfacţie şi
creativitate în rezolvarea problemelor.
Organizaţiile şi managerii fac eforturi pentru a obţine efectele pozitive ale
dinamicii intergrup. Grupurile implicate în competiţii distructive pot fi reorientate
spre un inamic comun sau un obiectiv comun. Între grupuri pot să existe negocieri
directe şi membrii pot să fie instruiţi să coopereze mai bine. Este important să se evite
sistemul de recompense „câştig-pierzi” în care unul din grupuri trebuie să piardă ceva
pentru ca un altul să câştige. Recompensa poate fi orientată spre contribuţiile la
obiectivele organizaţiei şi spre modul în care grupurile se ajută unul pe altul.

Întrebări şi activităţi practice:

ƒ De ce faceţi parte din grupuri? Identificaţi unul sau mai multe grupuri
formale sau informale din care faceţi parte şi găsiţi motivele pentru care v-aţi
alăturat lor.
ƒ Cum poate fi crescută coeziune grupului de muncă din care faceţi parte?
ƒ Cum faceţi diferenţa dintre un grup şi o echipă?
ƒ Daţi exemple de conflicte de rol.
ƒ Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace?

22