Leadership tranzactional Dac ne referim la modelul de leadership tranzacional, ca i la modelul de leadership transformaional, vom observa c cele dou modele

privesc n principal tipul de motivaie a oamenilor, aparinnd unei organizaii, sau societii pur i simplu. Sistemul social, ca i cel organizaional, spun analitii nc tributari modernismului, funcioneaz cel mai eficient n condiiile n care aa-numitul lan de comand este clar decelabil, astfel nct autoritatea liderului s fie legitim, iar responsabilitile sale s fie clar identificate. Aa spun modernitii, iar postmodernitii se mai sfiesc cteodat s i contrazic, dat fiind c postmodernitii accept c lanul de comand nu trebuie s fie expresia unei autoriti discreionare i a unor ordine transmise de sus n jos ci o mai complex reea de interacionri ale deciziilor luate, i la cel mai nalt nivel i la nivele intermediare, n consens. Leadership-ul tranzacional privete motivarea financiar a subordonailor, prin rsplata pecuniar, n timp ce leadership-ul transformaional privete doar motivarea moral, prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaii venite din interior, n urma unei evoluii individuale, i nu prin plata n bani a performanelor. Despre aceste dou importante direcii de leadership organizaional a scris cu mult aplicaie celebrul specialist n domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat n cartea lui de referin, intitulat chiar simplu i semnificativ, Leadership, patru capitole modelului tranzacional i cinci capitole modelului transformaional. Leadership-ul tranzacional promoveaz n organizaii ori n societate un model de negociere pentru a se ajunge la o motivare, exprimat printr-o sum aceptat, n timp ce leadership-ul transformaional se refer la convingeri morale i responsabiliti asumate. Modelul tranzacional privete n cea mai mare msur stilul managerial, iar modelul organizaional n care se practic este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite profiluri. Acesta este modelul preferat de societile capitaliste moderniste liberale. LEADERSHIP-UL TRANSFORMATIONAL, ca i leadership-ul vizionar, motiveaz membrii organizaiei apelnd la principii i idealuri comune, la viziuni mprtite, la strategii care s i conving pe cei care i urmeaz pe lideri c membrii organizaiei sau ai societii respective particip mpreun i din proprie convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a cror valoare sunt cu toii convini.

Acesta pare mai apropiat de postmodernism i de principiile etice i morale promovate de acesta. n cartea lor de referin, Leadership Challenge (Provocarea Leadership-ului), aprut n prima sa ediie din 1989 ca un eveniment remarcat pe plan mondial, James Kouzes i Barry Posner au fcut o analiz in extenso a modelului de leadership transformaional, dei abia mai trziu acesta a fost denumit ca atare. Cei doi autori au decelat cinci principii ale acestuia, de care se ine cont i acum, i anume: provocarea n procesul de leadership, viziunea mprtit, modelarea cii de urmat, nsufleirea celorlali i ncurajarea entuziasmului. Aceste modele de leadership, cum sunt cel transformaional ori cel vizionar-creativ, i pot conduce pe oameni pe perioade ndelungate de timp, fcndu-i s i asume privaiuni personale ori eecuri de parcurs, dar cu convingerea c fac un demers benefic i c particip la progresul real al organizaiei ori al societii date. Liderii implicai n aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posednd o inteligen strategic activ i o creativitate fertil, totul subsumndu-se responsabilitii morale asumate i a binelui general. Liderii promovai de leadership-ul transformaional pot fi lideri charismatici, dar nu sunt nici narcisiti i nici paranoici, precum cei care reprezint modelul individual de leadership charismatic, care profit de propria charism n scopuri ignobile, ci pun n slujba binelui general toate calitile lor individuale, orict de puternice ar fi acestea. Dorina liderilor implicai n actul de leadership transformaional ori vizionar-creativ este de a transforma n mai bine, de a schimba organizaia ori societatea, conform unei viziuni progresiste reale i nu conform unor vaniti ori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase. Aceste modele, dorite de modernismul evoluat i adoptate de postmodernism, reprezint cu adevrat, cele mai nalte i mai progresiste modele de leadership, capabile s conduc oamenii, fie ei membrii unei organizaii sau ai societii, pe drumul spre mai bine, spre acel mine care s fie pe o mai nalt treapt dect azi. Cercetatorii au devenit din ce in ce mai interesati in studierea lidershipului transformational si a celui charismatic. Termenii charismatic si transformational sunt foarte apropiati. Acestia se refera la procesul de influentare al schimbarilor importante in cadrul unei organizatii si al membrilor acesteia cu scopul de a o impulsiona catre scopuri si obiective comune. Liderul transformational este acela cu trasaturi sigure de personalitate. Ross si Offerman au aratat o legatura distincta intre stilul lideshipului transformational

si atributele personalitatii. Liderii transformationali au scoruri ridicate la nivelul emotional si al atentiei si scoruri scazute in zonele legate de nivelul de agresivitate si criticism. In general, lidershipul transformational implica atat liderii cat si pe cei care ii urmeaza ridicandu-i pe fiecare in parte la cote mai inalte de succes. Burns, cel care este cel mai adesea creditat cu prima analiza reala a lidershipului transformational, a realizat ca nu toti liderii erau tranzactionali si ca lidershipul poate implica mai multa de o legatura la nivel emotional cu angajatii. El a denumit acest nou stil ca fiind transformational. Lidershipul transformational implica stimularea subordonatilor la actiune urmarind personalitatile mai active si ideile care sunt mai degraba proactive decat reactive .Bass, unul din primii teoreticieni ce au studiat lidershipul transformational, afirma ca, pe baza piramidei nevoilor a lui Maslow, liderii transformationali ii puteau ridica pe aceia din jurul lor de la un nivel inferior la un nivel superior al nevoilor. Maslow afirmase ca oamenii trebuie sa-si satisfac nevoia de supravietuire si numai dupa aceea sa-si satisfaca alte nevoi, in incorcondanta ierarhica cu importanta acestora pentru supravietuire. Acesti lideri reuseau sa-si ridice subordonatii la o constientizare mai ridicata raportat la ceea ce ii inconjoara si sa ridice efectele actiunii lor deasupra acestor lucruri. Constientizarea a ceea ce te inconjoara si intelegerea sarcinilor necesare pentru a schimba acest mediu este rezultatul in ultima instanta a unei culturi organizationale transformationale. Lee Iaccoca este bine cunoscut ca un lider transformational de success care a avut abilitatea sa transforme idealurile si atitudinile a celor care-l inconjurau. Iaccoca a preluat conducerea Chrysler Corporation atunci cand era intr-o perioada de agonie perioada cea mai importanta de aparitie a unui lider transformational, dupa Bass .Desi Chrysler era o corporatie foarte mare, Iaccoca a avut abilitatea de a transforma idealurile celor mai apropiati subalterni si, ca rezultat, sa reorganizeze cultura corporatista. Deoarece liderul transformational ii incurajeaza si pe altii sa devina lideri trasformationali, eventual asfel ca nivele ierarhice la nivel de cultura corporatista sa fie acoperite in intregime de lideri transformationali eficienti. Chiar daca cei mai multi teoreticieni sunt de acord ca liderii transfomationali sunt mai eficienti in organizatiile mai mici, Iaccoca este considerat un bun exemplu de lider transformational deoarece acest lucru este legat de teoria nevoilor a lui Maslow . Iaccoca a avut un nivel ridicat de interactiune cu grupuri mici si, in cadrul Chrysler, a creat nivele de organizare care nu au existat anterior. Aceasta dezvoltare a nivelulelor organizationale a fost punctul de plecare pentru reinventarea culturii organizationale la Chrysler.

In lumea de astazi, organizatiile care au lideri transformationali la toate nivele de management au cel mai mare success. Lidershipul transformational implica cativa factori cheie: emotiile, valorile, stima de sine, obiectivele si nevoile. Cand sunt incorporate in stilul de conducere, acesti factori pot conduce la aspiratii mai mari, la un mai mare efort, la in indice scazut de absenteism si la o performanta peste asteptari, o mai mare satisfactie a muncii. In concordanta cu Burns, lidershipul transformational implica si lideri dar si pe cei care ii urmeaza (sfatuitori si sfatuiti); acestia se ridica unii pe celalti la nivele mai inalte de motivare, deoarece liderul aplica la ideile si valorile subordonatilor. Mai tarziu, Bass a mers catre primele teorii ale lui Burns in dezvoltarea unui Multifactor Leadership Questionnaire ,sugerand ca liderii transformationali sporesc increderea subordonatiilor si cresc constientizarea obiectivelor. Bass a identificat 7 comportamente de lideship care pot fi identificate cu lidershipul tranzactional si transformational. Acestea sunt lidershipul charismatic, lidershipul inspirational, consideratia individuala, stimularea intelectuala, solutia recompensei, cunducerea prin asteptari, stilul liber (laissezfaire). Primele patru zone identifica liderii transformationali. Pozitiile cinci si sase identifica comportamentele tranzactionale. In final, caracteristicile laissez-faire identifica indivizii care nu poseda caracteristici de lidership. Aceste prime patru arii si conceptul de laissez-faire trebuiesc luate in considerare pentru a intelege in totalitate stilul de lidership transformational.