Comunicarea i lucrul n

echip

Coordonator:

conf. dr. DENISA ABRUDAN

Comunicarea i lucrul n echip |1

1. Importana comunicrii ntr-o organizaie

Comunicarea nseamn talentul de a nelege c nu suntem la fel.

Ci oameni nu s-au ntrebat oare ct de important este comunicarea pentru succesul
muncii in echip? Dup multe stundii s-a dovedit ca procesul de comunicare este foarte
important, constituind funcia principal a muncii n echip ct i un principiu de baz al unei
funcionri eficiente. Comunicarea are un rol important atunci cnd vorbim despre munca n
echip, dar i n viaa de zi cu zi: n familie, la coal, n cercurile sociale, de prieteni, etc.
Succesul muncii n echip nu vine singur, ci odat cu comunicarea. Dac aceasta nu se
realizeaz corect, atunci pot aprea conflicte. Trebuie s fim destul de maturi i s avem un
caracter puternic pentru a ti sa cedm atunci cand trebuie, s tim s vorbim atunci cand este
nevoie si s perseverm atunci cnd situaia o cere. De exemplu, ntr-o echip fiecare membru i
susine ideea, apoi va trebui ca liderul mpreun cu echipa s aleag cele mai bune idei. Dac
ideea noastr nu a fost aleas, trebuie s respectm decizia facut i acest lucru s ne motiveze s
devenim mai buni n ceea ce facem.
Comunicarea se refer la stilul i dimensiunea interaciunilor att ntre membrii din
interiorul echipei ct si ntre acetia i cei din afara echipei. Se refer n acelai timp i la
modul n care membrii echipei gestioneaza conflictele, luarea deciziilor si interaciunile de zi cu
zi.
Legea comunicrii este esenial n evoluia si progresul omenirii. O comunicare eficient
nseamn colaborare ntre persoanele respective, o echip de lucru ce duce la o mai bun
funcionare a companiei respective. Deci, elementul cheie este comunicarea. Se consider c
dac se poate catiga lupta comunicrii, s-ar putea s i fac pe angajai s colaboreze pentru
binele echipei, al clienilor, al tuturor factorilor implicai. Politica de comunicare a lui Bethume
era si este foarte usoara impartasim orice fel de informatie, cu exceptia cazului in care este
periculos sau ilegal s facem acest lucru. Pentru a face o schimbare pozitiv la o organizaie
este nevoie de comunicare. Interaciunea limiteaz aciunea. Aceasta este puterea Legii
Comunicrii. Numai printr-o comunicare bun o echip poate s reuseasc indiferent dac
echipa este o familie, o companie, o coal, un cmin, o parorhie sau un club sportiv. Echipele
eficiente au membri care discut n permanen unul cu altul. Comunicarea crete angajamentul
i legtura dintre angajati; acestea la rndul lor alimenteaz aciunea. Daca dorim s lucrm la cel
mai ridicat nivel, oamenii care formeaz echipa vor trebui sa fie capabili s discute, s se asculte
unul pe altul.
Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca o serie de rspunsuri la
ntrebri. Acestea sunt: cine? ("emitorul"), ce? ("mesajul"), cum? ("codul" i "canalul"), cui?
("receptorul"), pentru ce? ("efectul").

Comunicarea i lucrul n echip |2

n tot procesul constituirii i pe tot timpul existenei echipei, trebuie luate n considerare
mai multe aspecte: mesajul trebuie s ajung la membrii echipei, mesajul trebuie s fie accesibil
tuturor membrilor, iar n construcia echipelor trebuie s se in cont de aspecte care in de
credibilitatea membrilor i mai ales a conductorilor formali i de faptul c echipelor trebuie s
li se cear rezultate clare ale activitii comune.
Comunicarea poate fi de mai multe feluri: formal, informal, unidirecional sau
bidirecional, verbal, nonverbal sau paraverbal etc.
Comunicarea n echip nu poate fi n niciun caz unidirecional, deoarece relaia de grup
se bazeaz pe valorizarea reciproc de tip partenerial i se centreaz pe maximizarea efectelor
de dezvoltare i optimizare la nivelul membrilor echipei.
Atunci cnd oamenii nu comunic n mod eficient, rezultatul poate fi deseori comic
deoarece se distorsioneaz totul, membrii departamentului respectiv continu s inventeze
produse fr sens, nu se ntiineaz unii pe ceilali asupra a ceea ce se ntmpl, echipa se
mpotmolete deoarece nimeni nu tie care este programul adevarat asupra cruia se lucreaz, sau
oamenii repet ceea ce fac i altii. Pentru a ne putea integra, respectiv adapta ntr-o echip este
necesar s fim capabili s comunicm.
Obiectivele importante ale acestor activitatilor de formare a echipelor sunt:

cunoasterea reciproca si cunoasterea de sine;

cunoasterea si constientizarea stilului personal de invatare;
stimularea si contientizarea gradului de participare la activitatea de grup;
stimularea empatiei;
asigurarea asumrii rolului /sarcinilor n grup.

ns, n ceea ce privete eficentizarea procesului de comunicare din cadrul unei echipe,
respectiv asigurarea coeziunii, rolul i prezena liderului devine crucial i imperios necesar.

Comunicarea i lucrul n echip |3

1.1. Liderul, un pilon de eficientizare a muncii n echip i

a comunicrii!

Leadershipul las oamenilor libertatea de a face ceea ce este necesar n modul cel mai
eficace posibil.
Una din principalele caracteristici ale grupului este: conducerea ("leadership")
respectiv, emergena i activitatea liderului.
Muli lideri de echip nu i asum responsabilitatea pentru ineficiena team buildingurilor, mai mult dect att, dau vina pe membrii echipei spunnd c acetia nu agreeaz
activitile specifice unei astfel de ntlniri. i aici, problema care intervine este cea a lipsei de
comunicare i ncredere reciproc. n momentul n care un lider propune un team building,
trebuie s transmit foarte clar membrilor activitile de ntreprins, scopul acestora i impactul pe
care ar trebui s l aib asupra echipei.
Probabil la un e-mail de genul: Dragi colegi, pentru aceast duminic am programat un
team building. Plecarea se face din faa companiei la ora 7 am. majoritatea persoanelor ar
spune, nu. n schimb, un mail greu de ignorat, ar spune: Dragi colegi, de cnd nu ai mai
renunat la pantofii elegani? De cnd nu ai mai simit mirosul ierbii departe de noxele oraului?
Ceea ce v propun eu astzi este un weekend n Munii Retezat. Rafting, activiti de relaxare,
parapant, jocuri de creativitate, tirolian, jocuri de ncredere i colaborare. Haidei s stabilim
mpreun data relaxrii. Capacitatea de a lucra n echip se nva i trebuie cultivat. De
aceea, responsabilitatea liderului n faa coeziunii echipei este foarte mare.
Nimic nu este mai frustrant pentru membrii echipei dect s fie condui de liderii care nu
reuesc s se hotrasc. Atunci cnd se poate comunica consecvent, angajaii tiu c pot depinde
ntodeauna de acest lider si de ceea ce spune el. Liderul nu trebuie s ncerce s impresioneze
prin inteligen , ci prin modul clar n care comunic. Fiecare persoan merit s i se arate
respect,indiferent de poziia pe care o ocup i de ceea ce a fcut n trecut. Fiind politicos cu
oamenii dintr-o organizatie, se poate impune aceasta manier de comunicare ntregului personal.
Cei mai buni lideri ascult, invit, iar apoi ncurajeaz participarea. Pentru a avea o echip
capabil de performan, liderul/managerul trebuie s aib experiena de a realiza distribuia
optim a rolurilor, dar i cunoaterea caracteristicilor acestui tip de echip pentru a o putea
recunoate atunci cnd exist. Acestea sunt: scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite,
resurse specifice, metodologie structurat, sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti,
flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare
multilateral, nelegere reciproc i rezolvarea rapid a conflictelor, performane superioare,
recunoaterea i aprecierea realizrilor, moral excelent, satisfacie i "sentimentul proprietii".

Comunicarea i lucrul n echip |4

Atitudinea liderului i las o amprent foarte mare asupra atitudinii membrilor. Liderul
obinuit s impun ordine fr s fie interesat de echip, cel care seara merge n faa grupului i
ntreab: Ce ai fcut pentru mine astzi? nu d nici o ans echipei s se omogenizeze. n
schimb, un lider preocupat de membrii i de obiectivele echipei apare dimineaa n faa acestora
ntrebndu-i: Cu ce pot s v ajut astzi ca s depunei o munc eficient? Acesta este tipul de
lider care nelege c oamenii au nevoi i cerine individuale, care arat ncredere i ateapt
ncredere i care contientizeaz c un climat de cooperare este cheia de succes spre atingerea
obiectivelor.
Un lider trebuie s:
i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fiecruia;
Fie capabil s delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
Poat implementa rapid decizii importante;
Aib viziune;
Sesizeze problemele din cadrul echipei;
Poat controla conflictele;
Fie adaptabil;
Fie capabil s i motiveze membrii echipei;
Poat transforma un grup de oameni ntr-o echip.
Un lider cu viziune, determinare i ncredere n propria echip poate insufla aceste caliti i
membrilor pentru a realiza fapte mree. Un exemplu care vorbete de la sine este Povestea lui
333. ntr-o noapte de vineri, o tornad a lovit oraul Barrie (Canada). Duminic seara, pe cnd
se ntorcea acas, Bob Templeton s-a oprit n Barrie. Oriunde i arunca privirea vedea case
drmate i maini rsturnate. Bob era vicepreedinte la concernul media Telemedia
Communications, care deinea un numr mare de posturi radio din Ontario i Quebec. Privind
dezastrul, Bob tia c trebuie s fac ceva pentru oamenii aceia, cu ajutorul sta iilor radio pe care
le aveau.
Astfel, n cursul sptmnii urmtoare Bob i-a chemat pe toi directorii de la Telemedia n
biroul lui. Pe perete atrnase un panou pe care scrisese trei de 3. El le-a spus: V-ar plcea s
strngem 3 milioane de dolari n 3 ore peste 3 zile pe care s-i dm locuitorilor din Barrie? n
camer se aternu tcerea. La un moment dat cineva spuse: Templeton eti nebun. Nu avem cum
s facem aa ceva. Bob rspunse: Stai puin. Nu v-am ntrebat dac putem sau dac ar trebui,
ci doar dac v-ar plcea. Toi rspunser n cor: Normal c ne-ar plcea. Bob desen un T
mare sub 333. Pe o parte scrise De ce nu putem, iar pe cealalt Cum putem. O s pun un X
mare pe partea De ce nu putem. Nu o s ne pierdem timpul ncercnd s vedem de ce nu
putem. Nu are nicio valoare. Pe partea cealalt o s scriem fiecare idee care v vine n minte
pentru a vedea cum s facem s putem. Nu plecm de aici pn nu gsim o soluie.
Din nou se ls linitea, ns odat ce gheaa a fost spart, ideile i obiec iile n paralel nu au
ncetat s curg. Dup 3 zile aveau deja un maraton radio. Reuiser s conving 50 posturi radio

Comunicarea i lucrul n echip |5

concurente din toat ara s ia parte la aciune. Figuri celebre ale radiodifuziunii canadiene s-au
alturat pentru a aduna n 3 ore 3 milioane de dolari dup 3 zile (Canfield, Hansen, 1998, 144).
Orict de mre este scopul pe care vrem s l atingem, sub ndrumarea unui lider eficient i
concentrndu-ne pe cum s facem i nu pe de ce nu putem face, orice barier de colaborare
pare uor de depit.

2. Echipele puternice, un avantaj real pentru orice

organizaie!
Unu este un numr prea mic pentru a realiza ceva mre!

n ceea ce privete echipa, pentru a putea nelege termenul n sine, plecm de la o

prezentare simpl a modului de funcionare al acesteia: pentru ndeplinirea scopului comun
echipei, n funcie de complexitatea sarcinilor de ndeplinit, acestea se distribuie membrilor sub
forma unor sub-sarcini n funcie de competenele pe care acetia le dein. Ideal ar fi s
exploatm contribuiile tuturor membrilor, pentru a valorifica la maxim potenialul uman. Mediul
este ntr-o continu schimbare, iar pentru a face fa cerinelor pieei, echipele trebuie s fie
adaptabile att la cerinele mediului intern ct i la cel extern ei. Caracterul dinamic al echipelor
se datoreaz schimbrilor legate de complexitatea echipei, de variaia cadrului organizaional n
timp, de condiiile de munc, care sunt din ce n ce mai flexibile (de exemplu: persoane care
lucreaz jumtate de norm, persoane care lucreaz de acas), de unicitatea fiecrei persoane i
impactul acestora asupra eficienei rezultatului.
Lucrul n echip presupune interaciunea cu ali indivizi, urmrind un anumit scop comun
i se difereniaz de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune. Contrar
grupurilor, n echipe se pune foarte mult accent pe o comunicare deschis, nemijlocit, discutarea
continu i constant a performanelor, respectiv oferirea de feedback constructiv. n acest fel,
ntr-o echip, membrii i nsuesc att meritele, ct i vina eventualelor eecuri.
De obicei, echipele de succes, sunt formate din oameni, constituii n organizaii ce pot
mbrca diverse forme, care au ca scop munca pentru binele lor comun i capacitatea de a
comunica acel scop. De aceea, important pentru cine vrea s fac parte dintr-o echip de succes
sau chiar s fie liderul ei trebuie s aib (sau s caui s dezvoli) capacitatea de a interaciona
pozitiv cu oamenii (s vorbeasc cu oamenii, s-i asculte, s aib capacitatea de a a rde de el
nsui fr a deveni sensibil i defensiv, s fi cald i abordabil, s-i plac s lucrezi cu ceilali,
etc.)
Fiecare membru al echipei unei firme se poate msura i analiza pe baza a dou
dimensiuni: competen i angajament. Urmare a acestor dou variabile, dup Brian Tracy
angajaii unei firme pot fi mprii n:

Comunicarea i lucrul n echip |6

- oameni competeni i dedicai muncii angajaii performani, ce sunt responsabili

pentru 80% dintre rezultatele companiei i reprezint 20% din personalul cu ajutorul creia i
ridici afacerea;
- oamenii competeni i care nu sunt devotai firmei sau valorilor mprtite de aceasta
sau de liderul ei fac o treab bun, dar afacerea ta nu-i motiveaz; sunt sursa major a
problemelor interne i externe (se plng, vor s ajung sus, i sfideaz pe lideri i i
demoralizeaz adesea pe cei din jur); trebuie convini s devin buni juctori de echip;
- oamenii loiali, ns nu i competeni indivizi amabili, care nu exceleaz n munca lor;
pot fi instruii pentru a urca n ierarhia firmei pn ctre oamenii competeni i dedicai
muncii;
- oameni incompeteni i nededicai trebuie s scpm de ei ct mai repede cu putin,
nainte de a apuca s trag n jos tot restul echipei!
Pentru a-i ajuta pe oameni s devin nite membrii mplinii i productivi ai echipei va
trebui s le nelegem motivaiile, iar acestea, dup acelai autor Tracy B. pot fi:
- s faci ca activitatea pe care o desfoar s fie provocatoare i interesant.
- s fac lucruri care i menin activi i i determin s-i depeasc limitele, s ias
din zona de confort, s nvee i s se dezvolte n permanen (s nu fac numai cele mai banale
sarcini);
- s lucreze ntr-un mediu bazat pe o mare ncredere - pentru aceasta trebuie s-i i pe
angajai la curent cu toate informaiile din companie (organizarea periodic de edine operative
n care s le dai ansa de a vorbi celorlali despre munca lor tehnic de formare a unei echipe);
- s-i responsabilizezi direct pentru rezultate instrument util dobndirii de competene
i consolidrii ncrederii n forele proprii, respectiv formrii ca lider (d-le de fcut o munc
important, provocatoare, iar apoi sprijin-i pe parcursul procesului de lucru)
- s-i promovezi i dezvoli personal astfel angajaii vor accepta s rmn ntr-o
funcie pltit mai prost dect n alt parte, dac simt c, prin munca pe care o fac, i cultiv
abilitile i competenele; n forul lor interior ei vor deveni mai valoroi graie deprinderilor i
experienei suplimentare obinute; - s-i recompensezi cu bani i s le creezi condiii de munc.
Pentru a ajunge la performane n munca de echip, dinamica acesteia este important, iar
motivele performanelor unei echipe i mai importante. Acestea au fost studiate mult timp n
toat lumea.
Etapele dinamicii unei echipe sunt:
1. Formarea - ce reprezint momentul n care se ntlnesc membrii recrutai; toat lumea
este fericit i nerbdtoare s lucreze n echip; toi sunt optimiti; ateptrile lor legate de
performan sunt mari etc.
n aceast etap trebuie acordat timp suficient cunoaterii membrilor. Un exerciiu ajuttor
n acest sens este: Grupai-v . Tema exerciiului este formarea i reformarea diverselor
grupulee. Scopul este mprietenirea membrilor echipei, socializarea, intercunoaterea. Timpul
trebuie s fie suficient de mare pentru a da posibilitatea mprtirii experien elor, dar ritmul
trebuie s fie unul alert. Exemple de criterii dup care se poate face gruparea: forma i grupuri de

Comunicarea i lucrul n echip |7

3 persoane i facei cunotin ntre voi, grupai-v cei din acelai an de studiu, grupa i-v cei
pasionai de munte i cei pasionai de mare, grupai-v cei al cror numr de telefon are ultima
cifr la fel, gsii persoana care aloc aproximativ acelai timp pentru a ajunge de la servici
acas, grupai-v toi cei care purtai ochelari etc.
n aceast prim etap este important s dezvoltm sentimentul de aparten la grup.
Implicarea liderului este foarte important n acest moment. Liderul trebuie s puncteze
seriozitatea scopului echipei, s menioneze de ce a fost ales fiecare membru n echip, ce se
ateapt de la el pe parcurs i care sunt motivele pentru care multe persoane i-ar dori s fac
parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat i mndru n acelai timp datorit
apartenenei la respectiva echip. n momentul n care liderul i arat ncredere i i ofer suport
pentru a-i demonstra aportul la rezultatele echipei, angajamentul fa de obiective i fa de
echip crete considerabil.
Informaiile care trebuie clarificate n aceast etap sunt :
Care este viziunea, misiunea organizaiei;
Cultura organizaional;
Scopul formrii echipei i direcia acesteia i ateptrile ei;
Obiectivele de atins i sarcinile de ndeplinit;
Structura echipei i rolurile fiecrui membru (dac liderul nu a luat nc aceast
decizie, se poate face n urma unei discuii prin care fiecare membru poate s propun
roluri i s i justifice propunerea - decizia lundu-se de comun acord. Astfel, se
creeaz sentimentul de ncredere i responsabilitate);
Stabilirea regulilor de lucru n echip;
2. Agitaia
Agitaia este etapa dezacordurilor . Dup ce membrii au timp s analizeze aspectele
proiectului, rolurile i sarcinile fiecrui membru, ncep s se ndoiasc de viabilitatea proiectului,
pun la ndoial capacitatea coordonatorului i mai mult dect att refuz s i ndeplinesc
sarcinile atribuite pe motiv c nu au aptitudinile necesare ndeplinirii lor sau c nu sunt
recompensai proporional cu efortul depus. Cu ct liderul a stabilit mai clar obiectivele n
etapa de formare, respectiv responsabilitile fiecruia i modalitile de recompensare, cu
att mai puine conflicte o s apar pe parcursul desfsurrii activit ii. Lipsa informaiilor
este un declanator al frustrrilor, aadar, cu ct atitudinea liderului este mai deschis, cu att mai
puine dezacorduri apar. i totui n momentul n care apar conflicte, acestea trebuie analizate i
rezolvate. n funcie de elementul declanator se poate aborda o redefinire a sarcinilor .
Dup o analiz detaliat a sarcinii, se poate concluziona c e nevoie de mai multe resurse pentru
a o ndeplini dect cele planificate. Din aceast cauz pot s apar frustrri ntre membrii echipei
de genul: sarcina mea este mai greu de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de
accesibile ca ale celorlali membri, recompensele nu sunt proporionale cu efortul depus. Pentru a
nu-i pierde autoritatea n faa grupului, liderul trebuie s convoace o edin pentru reanalizarea
sarcinilor, redefinirea ateptrilor i propunerea unei modaliti de monitorizare permanent.

Comunicarea i lucrul n echip |8

Prin natura lui, omul este competitiv. Ambiiile personale i nevoia de auto-realizare, cnd
nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declaneaz ndeprtarea de angajamentele
grupului i focalizarea pe dezvoltarea i aprecierea personal n detrimentul celorlali membri.
3. Normalitatea (normarea) se atinge dup stabilirea rolului fiecruia n cadrul echipei;
nivelul rezultatelor ncepe s urce, pe msur ce membrii echipei ajung s lucreze mai eficient
mpreun.
4. Performana n aceast etap echipa reuete s lucreze la un nivel funcional i
unitar, ea ncepe s obin rezultate reale pentru organizaie, firm; pentru atingerea performanei
dorite armonia este secretul.
n aceast etap colaborarea ntre membri este mai relaxat, se poate pune mai mult accent
pe asumarea responsabilitilor i pe dezvoltarea continu individual i la nivel de echip prin
adoptarea de ctre lider a unei organizri de tip empowerment. Membrii echipei se simt
responsabili i mndri n acelai timp de rezultatele echipei i dat fiind c au n eles importan a
feedback-ului intern n realizarea cu succes a obiectivelor, n aceast etap i focalizeaz aten ia
pe dezvoltare continu prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei. Performana este etapa
n care toi membrii mprtesc aceeai viziune.
n ceea ce privete dinamica unei echipe, James E. Hunton spunea: Strngerea laolalt
este nceputul. Meninerea laolalt este progresul. Munca laolalt este succesul.

2.1. Cele 5 caracteristici ale unei echipe de succes

Numrul de membri, genul, modul de lucru, locaia i personalitatea inidividual a

fiecrui membru vor influena personalitatea colectiv a ntregii echipe.
1. Scopuri comune materializate n scopuri finale i obiective intermediare comune,
standarde; fiecare membru al echipei tie foarte clar ce munc are de fcut toi tiu rspunsul la
ntrebarea: Ce anume ncercm s realizm?; pentru aceasta echipa este interactiv, membrii
discut, explic, se armonizeaz perfect n privina a ceea ce trebuie fcut. Fiecare membru al
echipei va ti apoi, cu preciziei cum vor fi msurate rezultatele muncii sale, pentru ca astfel i
vor ndeplini sarcinile toi tiu rspunsul la ntrebarea: Cum va face progrese echipa ta i cum
vor ti membrii ei c i-au fcut munca bine?.
Colectivul unei organizaii ntotdeauna va forma un grup, prin simplul fapt c mprt esc
un sediu comun, un program comun i un scop comun. n paralel, se pot forma i alte scopuri
individuale, nutrite de fiecare membru n parte. n acelai timp, grupurile sunt conduse de un
lider, stabilit formal i care de multe ori poate conduce grupul spre succes (n sensul
transformrii ntr-o echip) sau poate determina stagnarea.
2. Valorile comune (identitatea firmei/organizaiei) sunt date de: valorile, credinele i
principiile comune; pentru a demara munca, membrii unei echipe vor trebui s rspund la
urmtoarele ntrebri: Ce valori cultivm? n ce anume credem?, Care sunt principiile

Comunicarea i lucrul n echip |9

noastre comune, care ne unesc?, Cum ne vom guverna relaiile? Pe ce baze?, Credem n
integritate?, Suntem sinceri unul cu altul?, Ne respectm reciproc?, Vom spune mereu
adevrul? Ne vom accepta responsabilitile cu fermitate i vom refuza s cutm scuze atunci
cnd lucrurile nu vor merge bine? Toate aceste ntrebri vin s ne ajute s n elegem c: a tri n
armonie cu valorile i convingerile tale cele mai profunde nseamn s te simi bine n pielea ta,
pentru a fi satisfcut de munca ta i a fi performant. Fiecare problem uman poate fi rezolvat
atunci cnd revenim la valori.
Studiul lui Hofstede despre valorile i comportamentul diverselor popoare, scoate n
eviden o populaie romn colectivist care privete echipa ca pe o extindere a familiei.
Romnii, prin natura lor, se simt mai confortabil atunci cnd lucreaz n echipe omogene, cnd
nu sunt monitorizai i evaluai individual, cnd responsabilitatea se mparte la nivelul grupului.
Se observ, ns, o cretere a gradului de individualism, romnii ncep s contientizeze c odat
cu un plus de valoare individual crete i valoarea i eficiena echipei, i mai mult dect att,
romnului i place s fie apreciat n funcie de contribuiile pe care le aduce n cadrul grupului.
n funcie de dificultatea i complexitatea sarcinii, ct i n funcie de gradul de creativitate
necesar ndeplinirii acesteia, lum decizia de a construi o echip omogen sau una eterogen.
Echipa omogen are avantajul gradului ridicat de coeziune, ns din dorina de a ajunge n
permanen la un consens general, gradul de creativitate al membrilor este foarte redus i, mai
mult dect att, feedback-ul necesar mbuntirii performanelor lipsete sau nu este obiectiv.
O dat cu creterea indicelui de individualism, Romnia ncurajeaz eterogenitatea
indiferent de natura sarcinii de ndeplinit, punndu-se accent pe balansarea punctelor slabe ale
unor membri cu punctele forte ale celorlali.
n momentul n care se formeaz o echip eterogen, coordonatorul grupului trebuie s
depun eforturi pentru a trasforma echipa ntr-una funcional. n funcie de membrii echipei,
trebuie analizate diferenele dintre acetia i ce bariere intervin n calea comunicrii, integrrii i
a colaborrii eficiente. Cultura organizaional trebuie s fie permisiv, flexibil, s ncurajeze
deschiderea i comunicarea.
3. Planuri comune nseamn c toi membrii echipei discut i se pun de acord att n
privina scopului lor, ct i a modului n care-l vor atinge, apoi se stabilesc termene limit pentru
rezolvarea lor i termene intermediare de execuie pentru fiecare sarcin n parte. n final fiecare
om din echip tie clar ce responsabiliti are i simultan toi tiu ce are de fcut restul lumii. n
acest sens, motivant pentru echip este c fiecare trebuie s-i fac bine treaba i n timp util,
pentru c toat lumea supravegheaz i evalueaz munca echipei (presiunea exercitat tacit de
colegi). Mai mult mprtirea n comun a unui rezultat dorit genereaz angajament i sus inere
reciproc.
4. Leadership liderul de echip este evident, e vizibil; el conduce aciunea; el se afl n
prima linie; el stabilete standardul, dar n acelai timp exemplific i supravegheaz, ncurajnd
n continuu, ajut la rezolvarea conflictelor, dificultilor. Cei mai buni lideri i asum ntreaga
responsabilitate pentru munca depus de membrii echipei, fiind loiali membrilor echipei, care
cunosc asta. Ei sunt susintori i un factor de facilitare a relaiilor i a muncii n echip.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 10

5. Evaluarea i estimarea continu este o caracteristic a echipelor de succes, care

pornete de la ideea c greelile sunt mai comune dect succesele, cea mai bun regul de luat n
calcul fiind aceea c eecul nu e dect o form de feedback de alt natur. De aceea
trebuie s primeti tot timpul semnale (feedback) de la membrii de echip sau din
exterior de la clieni, furnizori i alte organizaii cu care interacionezi.

2.2. Vechea dilem: colaborare vs. competiie

Prin colaborare problemele nensemnate capt importan, prin dezbinare

chiar i cele mai importante se pierd.

Munca n echip este principala modalitate de interaciune a angajailor, indiferent de

mrimea firmei sau de complexitatea activitilor de ntreprins. n momentul n care mai multe
persoane au un scop de atins i ncep s lucreze eficient n vederea atingerii scopului, acestea
formeaz o echip. ns scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane s
depun o munc eficient. De aceea este foarte important ca fiecare companie s aib o cultur
organizaional care s ncurajeze munca n echip.
Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fie unul superior rezultatelor individuale
este complementaritatea competenelor deinute de membri. i aceast complementaritate,
eterogenitate n cadrul unei echipe trebuie privit ca un plus care aduce valoare i nu ca pe un
declanator de dispute interne. Este foarte important pentru funcionarea echipei ca membrii s
ncerce s se descopere ca i persoane i nu doar ca angajai ai firmei.
Astfel, contientizeaz care sunt punctele forte i punctele slabe ale fiecruia. ntr-o
prim faz poate fi demotivant pentru anumii membri s constate c ceilal i au mai multe
abiliti dect ei. Pot declana, astfel, stri competiionale din dorina de a egala anumite
competene. ns n momentul n care fiecare realizeaz c abilitile nu se contorizeaz
cantitativ, ci calitativ, c poi s ai dezvoltate doar 2-3 abiliti i acelea s fie indispensabile
atingerii scopului echipei, c nu trebuie s priveti plusurile celorlali membri ca pe o
ameninare, ci ca pe o resurs important a echipei din care faci parte, atunci o s se treac de la
o stare de competiie la una de colaborare n cadrul echipei.
Cu ct se instaureaz mai rapid un climat de cooperare ntre membri, cu att se
ajunge mai repede la o stare de ncredere reciproc fr de care munca n echip este
lipsit de eficien. Numai atunci cnd membrii echipei nu se mai simt incomodai de ideea de
deschidere fa de colegii lor, ncep s acioneze fr s ncerce s se autoprotejeze. n cadrul
unei echipe, comunicarea bazat pe ncredere total poate fi privit ca o stare ideal. Este dificil
ca n momentul n care facem parte dintr-o echip s adoptm o atitudine deschis dat fiindc de
mici dezvoltm deprinderi competitive, ba mai mult, dac e s analizm, de exemplu, n
numeroasele articole care fac referire la interviurile de angajare observm c suntem sftui i s
nu ne recunoatem defectele dac acestea ne pun n pericol reputaia.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 11

Pentru a construi o relaie e nevoie de timp, iar pentru a construi o relaie de ncredere e
nevoie de i mai mult timp. Dup prerea multor specialiti, dezvoltarea unei relaii de
ncredere ncepe cu discuii personale referitoare la pasiuni, preocupri, experiene trecute,
pentru c acestea ne dau ocazia s neancorm n viaa celorlali, s cutm puncte comune, s
ne deschidem. Acesta este primul pas n depirea barierelor de comunicare i colaborare n
cadrul unei echipe. Cu ct suntem mai deschii, cu att ne este mai uor s primim i s oferim
feedback, important pentru perfecionarea continu personal i a echipei n vederea atingerii
scopului propus.
n Romnia, generaia Y (persoanele nscute ntre 1980 i 1995) pun mai mare accent pe
munca n echip i au o percepie mai clar asupra acesteia. n schimb, pentru generaia X
(persoanele nscute ntre 1961 i 1979) intervine o mic problem n cadrul echipei pentru c
aceste persoane au nevoie de recunoatere personal i tind s i asume meritele ntregii echipe.
Cu astfel de persoane se poate organiza Exerciiul eficienei echipei. Membrii grupului trebuie
s identifice cea mai important contribuie pe care o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care ei
trebuie fie s-l mbunteasc, fie s l elimine pentru binele echipei. Acest exerciiu furnizeaz
informaii obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar discuiile declanate pe marginea
rspunsurilor sporesc gradul de coeziune al acesteia.
Dac edinele i munca n echip nu se desfoar ntr-un climat de colaborare i
deschidere, liderul nu o s fie capabil s sesizeze adevratele probleme din interiorul echipei,
comunicarea cu managementul nu o s fie obiectiv, iar lipsa sprijinului din partea conducerii o
s ntrzie s apar, fapt care, de cele mai multe ori, duce la eecul echipei. Atta timp ct
schimbarea atitudinii fiecrui membru fa de echip i fa de organizaie o s ntrzie s apar,
i eficacitatea muncii n echip, satisfaciile personale i de grup se vor lsa ateptate.
De asemenea, merit a fi menionat faptul c se vehiculeaz, n ultimul timp, un nou
concept atunci cnd vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare i competiie. Este vorba de
coopetiie, un nou termen care nltur rivalitatea dintre cele dou, dar surprinde combina ia
ntre necesitatea de a susine colaborarea ntre competitori i competiia ntre colaboratori .
Avantajele fiecrui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul pozitiv
pe care l determin, iar competiia pentru rezultatele pe care le genereaz.
Un exemplu gritor de coopetiie sunt consoriile universitare acestea sunt colaborri
ntre universiti la nivel naional, care au scopul de a se implica mpreun n diverse proiecte cu
scopul comun de a crete calitatea educaiei. n acelai timp, aceast colaborare implic i o
competiie ntre membrii consoriului, ducndu-se o lupt ntre universiti cu privire la alegerile
academice pe care studenii le realizeaz prin nscrierea la cursurile uneia n defavoarea alteia.
Acesta este ns un bun exemplu n care competitorii au nvat s optimizeze rezultatele
competiiei n scopul comun de a oferi studenilor servicii calitative, prin a colabora i a respecta
meritele individuale ale fiecruia.

2.3. Legea busolei - Viziunea extraordinar precede ntotdeauna

realizri extraordinare

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 12

Acolo unde nu exist viziune, oamenii mor

Este foarte important ca membrii unei echipe puternice s fie condui de o viziune
valoroas . Viziunea extraordinar precede ntotdeauna realizrile extraordinare. Fiecare echip
are nevoie de o viziune temeinic ce s-i ofere direcie. Liderii au responsabilitatea de a
identifica o viziune captivant i s o expun n faa membrilor echipei. Puterea viziunii unei
echipe poate fi verificat prin ceea ce n literatura de specialitate se numete Legea Busolei.
- busola moral aduce integritate viziunii, ajut toi membrii echipei s i verifice
motivele i s se asigure c muncesc pentru motivele potrivite, aduce credibilitate liderilor care
creeaz viziunea, numai dac ei exemplific valorile pe care echipa dorete s le mbrieze;
procednd astfel liderii aduc energie viziunii i o ndreapt ctre realizare.
- busola intuitiv pornete de la ipoteza c experiena ne hrnete intuiia i ne
dezvolt puterea de introspecie; o viziune trebuie s aib ecou nuntrul echipei.
- busola istoric presupune mpletirea legturii dintre trecut, prezent i viitor n
privina crerii viziunii; povetile sunt cele care amintesc de trecutul organizaiei i al echipei,
povetile sunt ca pionezele care contribuie la fixarea unei viziuni n faa oamenilor.
- busola direcional se definete prin obiectivele stabilite pentru a motiva echipa;
viziunea ofer direcie echipei, care este susinut de scop i obiective (inte).
- busola strategic se descrie prin aceea c un obiectiv o dat stabilit nu va fi foarte
folositor pentru echip, fr a parcurge paii pentru atingerea acestuia; viziunea fr strategie nu
nseamn mai mult dect un vis de o zi.
- busola vizionar se caracterizeaz prin aceea c trebuie s ai o viziune pe termen
lung pentru a nu deveni frustrat din cauza eecurilor de scurt durat; numai oamenii care pot
vedea invizibilul pot face imposibilul, acest lucru arat valoarea viziunii, dar n acelai timp arat
c viziunea poate fi o calitate neltoare. Regele Solomon, spunea: Acolo unde nu exist
viziune, oamenii mor.
Munca n echip este cheia marilor realizri pentru c:
- echipele implic prezena unui numr mare de persoane, ce presupune multe resurse,
multe idei i o energie mult mai mare dect n cazul unei singure persoane;
- echipele cresc la maximum potenialul unui lider i reduc la minimum punctele sale slabe;
- echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate satisface o nevoie
sau se poate atinge un scop, formulnd astfel mai multe alternative pentru fiecare situaie;
- echipele mpart laudele n cazul unei victorii i mpart vina atunci cnd sufer o
nfrngere; acest lucru genereaz atitudini autentice de modestie i spirit de echip;
- echipele fac ca liderii s fie n permanen responsabili pentru obiectivul care trebuie
atins;
- echipele pot face mai mult dect o singur persoan.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 13

2.4. Roluri n echip

n fiecare echip exist roluri bine definite i personaliti dificile, fiecare avnd
o contribuie semnificativ la dezvoltarea echipei.
Dr. Meredith Belbin, cercettor i teoretician n domeniul managementului, cunoscut n
special pentru munca depus n domeniul managementului echipelor, cuta rspunsul la
ntrebarea: Ce st n spatele performanei sau nereuitei unei echipe?. Acesta a descoperit c de
fapt, nu nivelul ridicat de inteligen al membrilor transform echipele n unele performante, ci
diversitatea comportamentelor membrilor. n urma acestui studiu, au fost definite nou tipuri de
comportamente n cadrul echipei.
Belbin definea rolurile ntr-o echip ca fiind tendina de a ne comporta, de a contribui
i relaiona cu ceilali ntr-un mod aparte raportndu-ne la comportamentul i nu la
personalitatea fiecruia. Pentru a avea o echip capabil de a-i ndeplini eficient scopul, trebuie
s ne asigurm c cele nou roluri sunt acoperite i interacioneaz ntre ele. Acestea nu sunt
neaprat identice cu rolurile efective ale membrilor i, mai mult dect att, o persoan i asum
n funcie de situaie mai multe roluri.
1. Coordonatorii sunt cei care se concentreaz pe obiectivele echipei, scot n eviden
capabilitile membrilor i deleag sarcini n raport cu acestea. Sunt ncreztori, maturi,
tolerani, autoritari i dedicai scopurilor echipei. Coordonatorii iau decizii, le comunic
membrilor, se asigur c au fost asimilate i i ajut pe ceilali s se focalizeze pe sarcinile lor.
De cele mai multe ori, acetia i asum cu mult seriozitate rolul de coordonator prin deleagarea
tuturor activitilor i asumndu-i uneori doar sarcina delegrii, putnd crea tensiuni la nivel de
echip.
2. Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor i se asigur n permanen c echipa
rmne concentrat pe sarcinile de ndeplinit. Este o persoan energic, pentru care victoria este
cea mai important. Modelatorii sunt persoane dinamice i extrovertite care i stimuleaz pe
ceilali, adapteaz regulile i normele echipei pentru a deveni mai eficieni i gsete cele mai
bune modaliti de rezolvare a problemelor. Se asigur c toate ideile i posibilitile de atingere
a obiectivelor sunt analizate i ncurajeaz perfecionarea continu. Privesc obstacolele ca pe o
provocare i au curajul s mearg nainte cnd toi ceilali tind s renune. Risc s devin
deranjani i agresivi prin determinarea lor de a realiza orice activitate optim. Dup Belbin,
prezena n echip a doi sau mai muli modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute
interne.
3. Generatorul de idei este o persoan creativ, capabil s rezolve problemele n moduri
neconvenionale. Dac se cere o idee inovativ, generatorul de idei este cel care o va livra. Este
inteligent, cu o gndire nengrdit, original i n acelai timp cu o atitudine dominatoare. Nu se
axeaz pe detalii, se preocup doar de aspectele importante i cu impact asupra rezultatelor

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 14

finale, avnd de cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilali membri ai echipei. Fiind
incapabili s se raporteze la toi membrii echipei i s furnizeze toate detaliile necesare
implementrii ideilor noi, mai muli generatori de idei ntr-o echip pot duce la apariia
nenelegerilor. Generatorul de idei nu accept structurile clare i de aceea, chiar dac toi
membrii echipei se afl n etapa de implementare a unei idei acceptate de ctre toi, de comun
acord, dac descoper alte modaliti de atingere a rezultatului nu se sfiete s ntrerup tot
procesul i s cear implementarea propriei idei chiar i n condiii presate de timp.
4. Analistul resurselor este cel care i ncarc pe membrii echipei cu avnt, energie i
entuziasm la nceputul i pe parcursul desfurrii activitii prin dezvoltarea relaiilor i a
oportunitilor din exteriorul echipei. Este un element de conexiune, preia i dezvolt ideile
celorlali, analizeaz posibiliti de dezvoltare i stabilete contactele necesare, fiind o persoan
sociabil i determinat. Lucreaz bine n echip cu generatorul de idei, pentru c dei este lipsit
de creativitate, are o bun capacitate de a prelua idei, a le analiza i a ajuta la implementarea lor.
Privete cu interes orice idee nou, pn n momentul n care i se prezint o alt idee pe care o
percepe ca fiind mai interesant i mai profitabil. Rolul analistului de resurse i aduce aportul
n dezvoltarea relaiilor cu alte echipe i departamente. Nu este suficient ca o echip s fie unit,
ea trebuie s coopereze i cu exteriorul. n caz contrar, coeziunea o s accentueze detaarea de
scopul organizaional, compromind eforturile colective de ndeplinire a obiectivelor generale.
5. Implementatorii preiau sugestiile i ideile membrilor echipei i le transform n aciuni
benefice scopului comun. Sunt capabili s construiasc strategii practice, realizabile i s le
implementeze eficient. Sunt disciplinai, contiincioi, calculai, tolerani, ncreztori, respect
regulile i i nsuesc foarte bine principiile time-managementului. Sunt loiali echipei i
organizaiei din care fac parte i i asum sarcini i responsabiliti pe care ceilali le evit. Sunt
conservatori, inflexibili i se abat cu greu de la propriile planuri i idei.
6. Evaluatorul care monitorizeaz este raional, prudent i inteligent, al crui scop
principal nu este atingerea succesului. i ia rolul de observator logic n serios, nu e prtinitor i e
capabil s descopere i s analizeze toate opiunile disponibile cu claritate i imparialitate. Are o
vedere de ansamblu asupra rezolvrii problemelor i, analitic fiind, gsete de fiecare dat
soluia optim. Totui, evaluatorii pot deveni critici, lipsii de entuziam i incapabili s i inspire
pe ceilali. Sunt ochiul critic al unei echipe i avem nevoie de ei pentru aprecierile impariale pe
care le fac i pentru analiza obiectiv a opiunilor echipei n diferite etape.
7. Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul grupului, ncurajnd contribuiile
tuturor membrilor la realizarea eficient a sarcinii. Sunt buni asculttori i diplomai, receptivi,
cu simul umorului, capabili s lucreze cu persoane dificile datorit sociabilitii i empatiei de
care dau dovad. Intervin eficient n aplanarea divergenelor pentru a-i ajuta pe membrii mai
dificili s-i canalizeze eforturile i energia spre sarcinile i rezultatele comune.
8. Finalizatorii sunt perfecioniti, ateni la detalii i la terminarea complet a sarcinii,
muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asigura c totul este n regul, iar
activitile de care sunt responsabili sunt verificate n permanen. Se caracterizeaz printr-un
puternic sentiment al nevoii de acuratee i prefer s i seteze standarde nalte de lucru dect s

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 15

se ocupe de ncurajarea i motivarea celorlali membri. Pot deveni frustrani pentru colegi
datorit grijii excesive pe care o acord detaliilor i prin refuzul de a delega sarcini care cred ei
c nu pot fi ndeplinite de nimeni mai bine. Finalizatorii sunt eficieni n etapa de finalizare a
unui task pentru a sesiza i corecta la cele mai nalte standarde de calitate,erorile aprute.
9. Specialitii sunt pasionai s se dezvolte i s se perfecioneze ntr-un anumit domeniu.
Contribuia lor este esenial pentru ndeplinirea sarcinilor echipei, fiind indispensabili n
momentul n care sunt doar ei specializai pe domeniul respectiv. De obicei sunt introvertii,
unilaterali i lipsii de interes fa de sarcinile i responsabilitile celorlali
n timpul studiului, Belbin a realizat importana asumrii tuturor rolurilor de ctre membri,
pentru a fi o echip de succes de la nceputul activitii i pn la finalizarea acesteia. Cheia
eficienei este echilibrul.
De exemplu, o echip fr un generator de idei risc s porneasc la drum fr o idee
inovativ care s i motiveze pe membri s contribuie la ndeplinirea sarcinii. Echipa tinde s
devin conservatoare, rigid i greu adaptabil la schimbrile interne i de mediu. De asemenea,
cnd nu avem generator de idei n cadrul echipei, putem stimuli apariia acestora pe baza
modelului japonez de management al calitii, fiecare angajat este obligat s aduc 3 idei n
fiecare sptmn de mbuntire a activitii sau pot fi remunerai n funcie de numrul
ideilor avute. Se pune mai mult accent pe numrul ideilor dect pe calitatea acestora, n sensul c
prin discutarea i analizarea de ctre mai muli membri a tuturor ideilor se ajunge la
implementarea celor eficiente.
Desigur, n orice echip se vor regsii persoane cu personaliti dificile care pot frna
dezvoltarea echipei sau afecta coeziunea ei. n aceast categorie regsim:
Monopolizatorul este acea persoan care vorbete foarte mult, care agreeaz monologul n
detrimentul dialogului. Este nerbdtoare i nu ateapt ca cellalt s i termine ideea ca s
poat rspunde. Exist dou tipuri de monopolizatori, cei care tiu c acapareaz orice discuie,
dar nu i deranjeaz, pentru c le place s se afirme i s se fac auzii i cei care nu
contientizeaz ct de mult vorbesc i c nu acord posibilitatea celorlali s intervin.
Acetia din urm se simt abandonai n cadrul echipei, creznd c ceilali nu acord
importan ideilor lor. ntr-un mod politicos, dar ferm, liderul trebuie s l ajute pe monopolizator
s contientizeze repercusiunile comportamentului adoptat i s limiteze aceste intervenii.
Discuii de ndreptare a comportamentului defectuos trebuie avute n particular. n
cadrul edinelor, dac monopolizatorul nu sesizeaz impactul comportamentului su, liderul
poate interveni prin reamintirea scopului edinei i reamintirea subiectului n discuie.
Argumentatorul este persoana creia i place s fie n dezacord cu ceilali membri ai
echipei. O modalitate de a reduce numrul i intensitatea interveniilor sale este folosirea
ntrebrilor de genul: Dorete cineva s rspund, s intervin?, Suntei de acord cu
afirmaiile lui?
Distrugtorul de idei sau negativistul dezaprob orice idee inovativ a celorlali. Motivul
pentru care face acest lucru poate fi complexul personal n faa creativitii colegilor de grup.
Dac nu se acioneaz n timp util, interveniile acestor persoane pot inhiba creativitatea la nivel

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 16

de grup. Pentru a-i tia elanul critic deloc constructiv, liderul i poate cere s propun o alt idee
n locul celei pe care tocmai a suprimat-o.
Nemulumitul este persoana care se simte mereu persecutat. Este foarte critic cu ceilali
membri, dar nu n sens constructiv, e genul care amplific problemele, dar nu particip deloc la
rezolvarea acestora. Aceste persoane trebuie ncurajate s perceap obiectiv realitatea, cerndu-le
n permanen s caute aspecte pozitive i soluii pentru problemele pe care le reclam.
Mscriciul se folosete de orice prilej pentru a face haz de echip i situaiile n care se
implic aceasta, avnd un efect inhibator asupra membrilor. Pentru a-l determina s renune la
acest tip de comportament, soluia este dezaprobabrea vizibil a momentelor bufonice i
aprecierea, prin laude, a laturii serioase a persoanei respective.
Tangenialul este genul de persoan cu intervenii interesante, dar de cele mai multe ori n
afara subiectului. Pentru a renuna la astfel de demersuri, i se cere s adapteze ideile lui la tema
de discuie lansat.

2.5. Rolul jocurilor n stimularea spiritului de echip

Jocul este cel mai elevat tip de cercetare.

Educaia formal de care toi avem parte nu este suficient pentru dezvoltarea acelor
abiliti necesare conlucrrii n echip alturi de ali membri. i pentru c munca individualist o
s piard din ce n ce mai mult teren n detrimentul muncii n echip, cheia unui viitor mai bun
este (re)educarea tuturor n acest domeniu. Dar nu cu o colarizare obinuit, plicticoas,
teoretic, sedentarist, rupt de realitate. Ci o educaie practic, prin jocuri!
Unii vor fi deschii, alii vor fi reticeni, considernd c jocurile sunt o activitate specific
copilriei i nimic mai mult. La orice vrst jocul este o bun modalitate de a ne dezvolta
gndirea critic, gndirea logic, inteligena emoional. n momentul n care s-a neles c ai forma o echip din oameni cu un coeficient de inteligen ridicat nu i asigur eficiena
muncii n echip, s-a pus din ce n ce mai mult accent pe importana inteligenei
emoionale pentru c orict de muli angajai bine pregtii ai avea, dac lucreaz
individual nu o s egaleze rezultatele muncii n echip.
Dezvoltarea unor relaii de ncredere ntre membri, este primul pas care trebuie fcut n
formarea unei echipe. La relaii de ncredere se ajunge n momentul n care suntem dispui i
putem s empatizm cu ceilali membri, s le nelegem emoiile i aciunile. Dar pentru a fi
capabili s i nelegem pe cei din jurul nostru, trebuie s ne cunoatem propriile emoii, ce efect
au acestea asupra aciunilor pe care le ntreprindem i mai mult, ce impact au asupra celor din
jur. Aadar, unul din beneficiile indicelui ridicat al inteligenei emoionale este munca eficient
n echip.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 17

Jocul este un instrument care ne d posibilitatea s cretem gradul de coeziune al echipei.

Filosoful Platon a evideniat cel mai bine acest lucru prin citatul: Poi descoperi mai multe
despre o persoan ntr-o or de joc dect ntr-un an de conversaie.
n etapa de nvare trebuie s se pun accent nu pe jocuri de competiie, ci pe acele jocuri care
ncurajeaz formarea echipelor, construirea strategiilor de aciune, relaiile dintre juctori. Menionam
mai devreme principalul instrument care ne ajut s cretem gradul de colaborare al unei echipe i anume
jocul. ns jocul este o prim etap care trebuie succedat de sumarizarea, concluzionarea, analizarea
activitilor, atitudinilor i rezultatelor. n momentul n care un lider acord importana cuvenit acestei
etape, scopul team building-ului este atins.
n aceast etap se ncurajeaz oferirea feedback-ului, raportri la viaa de zi cu zi, toate prin
discuii interactive. Atitudinea liderului i las o amprent foarte mare asupra atitudinii membrilor.

Liderul obinuit s impun ordine fr s fie interesat de echip, cel care seara merge n faa
grupului i ntreab: Ce ai fcut pentru mine astzi? nu d nici o ans echipei s se
omogenizeze. n schimb, un lider preocupat de membrii i de obiectivele echipei apare dimineaa
n faa acestora ntrebndu-i: Cu ce pot s v ajut astzi ca s depunei o munc eficient? Acesta
este tipul de lider care nelege c oamenii au nevoi i cerine individuale, care arat ncredere i
ateapt ncredere i care contientizeaz c un climat de cooperare este cheia de succes spre
atingerea obiectivelor.
De exemplu, analiz detaliat cu rezultate elocvente se poate face pe marginea urmtorului
joc. ntr-o sal se mpart participanii n dou grupe. Prima echip se aeaz ntrun col al
camerei, iar a doua n colul din dreapta celeilalte echipe, pe aceeai latur. Fiecrui participant
i revine un scaun pe care trebuie s se aeze fr s ating podeaua cu picioarele. Cele dou
grupe trebuie s se deplaseze n colul opus al camerei tot fr a atinge podeaua. Odat nceput
jocul, primul obstacol apare n momentul stabilirii strategiei de deplasare. Mai mult, cnd cele
dou echipe se ntlnesc la mijloc, intervin dificulti cu privire la ajutorul pe care echipele l pot
acorda una celeilalte. Prin conflict, competiie sau ntrajutorare, echipele reuesc s se
intersecteze i s mearg mai departe, jocul culminnd cu echipa care ajunge prima la destinaie,
autodeclarndu-se ctigtoare. Cnd toi participanii i ating obiectivul, se ncep discuiile
interactive.
Din experiena trainingurilor, s-a observat c zeci de persoane cu personaliti diferite au o
reacie comun n faa acestui joc. i anume, ignor cu desvrire regulile jocului, care erau
doar s ajung n colul opus al camerei cu ajutorul unor scaune. Nu este un joc contra-timp, nu
este un joc de competiie, deci echipa care ajungea prima nu era considerat ctigtoare, mai
mult dect att, cele dou grupe nu erau concurente i atingeau scopul mult mai uor dac se
considerau dou sub-echipe ale unei echipe i colaborau.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 18

2.6. Conflictele ce pot s apar la nivel organizaional!

Conflictele se dovedesc a fi benefice doar atunci cnd motiveaz echipa nspre

evoluie!
Cnd apar diferene n procesarea acestor informaii, apare i dezacordul care poate fi
verbalizat sau mascat. Aceast form de conflict, dac nu este gestionat eficient n prima etap
de formare a echipei, poate declana conflicte deschise mult mai mari cu repercusiuni negative
asupra activitii de grup.Pornind de la conflictele intrapersonale i interpersonale, care apar cel
mai frecvent n cazul lucrului n echip, se poate ajunge pn la conflicte la nivel organizaional.
Conflictul intrapersonal este conflictul pe care un membru l duce cu el nsui, generat de
ateptri personale nendeplinite la nivelul echipei sau nemulumiri care pot s apar o dat cu
contientizarea abilitilor i cunotinelor celorlali membri, crend tensiuni interioare cu privire
la valoarea adugat pe care o poate aduce n echip n raport cu ceilali. Este acel sentiment de
inferioritate care produce frustrri interioare.
O modalitate de a combate aceste triri este defocalizarea de pe investigarea celorlali i
concentrarea pe un plan de mbuntire a propriilor capabiliti necesare ndeplinirii eficient a
rolului asumat n echip.
Conflictul interpersonal este acea nenelegere ntre membrii grupului datorit intereselor,
obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor diferite. Dac nu sunt analizate i rezolvate n timp
util, pot avea efecte negative asupra climatului de munc, climat care ar trebui s favorizeze o
perspectiv pozitiv asupra viitorului. Conflictele ierarhice, ntre un membru al echipei i
superiorul acestuia, pe lng faptul c au impact direct asupra performanelor celor doi, pot s
influeneze i activitatea ntregului grup, crend stri de tensiune la nivelul echipei. Conflictele
ntre membrii de pe acelai nivel ierarhic se declaneaz, de obicei, referitor la modalitile de
rezolvare a sarcinilor, de asumare a rolurilor i responsabilitilor, de alocare a resurselor care
trebuie s se fac n raport cu complexitatea i importana sarcinii de rezolvat.
Conflictul ntre grupuri apare de obicei ntre departamente diferite din organizaie care
trebuie s conlucreze pentru realizarea anumitor activiti. Un astfel de conflict apare adesea
ntre departamentul de producie i cel responsabil de calitate. Cei din urm nu pot aproba
produsul dac nu au fost respectate toate standardele de calitate, cei din producie, deseori,
pentru a economisi timp i resurse, nu respect toate etapele impuse i se bazeaz pe experiena
acumulat. n astfel de situaii departamentul de calitate oprete producia, cere reluarea
ntregului proces, astfel ajungndu-se la divergene ntre cele dou pri.
Conflictele interorganizaionale pot aprea ntre organizaii aparinnd aceluiai sector de
activitate (cnd dou organizaii se decid s colaboreze, dar apar dispute pe seama asumrii
meritelor) sau ntre organizaii care nu funcioneaz n acelai sector de activitate (cum este n
cazul exploatrii de la Roia Montan conflictul ntre ecologiti i autoritile locale).

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 19

Pentru gestionarea eficient a unui conflict trebuie identificate, n primul rnd, cauzele
care au dus la instaurarea acestuia. Divergenele au capacitatea de a stimula creativitatea,
implicarea membrilor n gsirea de noi soluii pot contribui pozitiv la mbuntirea
performanelor individuale i de grup, ns nu atunci cnd membrii echipei i aloc toat energia
pe rezolvarea situaiei conflictuale i se ndeprteaz de obiectivele i activitile comune.
Conflictele interpersonale pot fi cele mai duntoare atunci cnd atacul direct se face asupra
persoanei i nu asupra sarcinii i activitii de ndeplinit. Se denigreaz abilitile i
comportamentele individuale, fr a se avea ca scop mbuntirea acestora sau adaptarea lor la
nevoile echipei. Competiia ntre membri are efecte pozitive atta timp ct creeaz un cadru
motivaional i declaneaz conflicte constructive. Abordarea eronat a unor membri de a nu
reaciona n momentele n care au neclariti i nemulumiri n cadrul echipei pentru a nu
deteriora starea de echilibru din interior, se traduce printr-o acumulare de frustrri i tensiuni
interne care se vor transforma n adevrate crize la nivel de echipe. Aceste momente sunt mult
mai greu de gestionat, devenind momente critice n evoluia grupului.

2.7. Cum s devii un membru mai bun al unei echipe?

Nu voi fi un om obinuit, pentru c am dreptul s fiu extraordinar!

Ce anume face ca o echip s funcioneze? i nu doar s funcioneze, ci s aib succes.

Pentru ca o echip excelent s funcioneze, noi la rndul nostru trebuie s fim juctori exceleni.
Principalele caliti ale unui juctor excelent sunt:
1. Adaptabilitatea
Adaptabilitatea nseamn inteligen. Adaptabilitate nseamn a fi pregtit i dispus s
nvei o nou perspectiv asupra lumii din jurul tu. Dac doreti s ai o cale lin spre realizarea
obiectivelor comune, trebuie s fii n msur s nelegi i s mbriezi diversitatea.
Un coechipier adaptabil nu are obiecii atunci cnd echipa experimenteaz o noutate. Nu se
simte ameninat atunci cnd echipa se mbogete cu un nou membru. Este mereu dispus s-i
reevalueze rolul n echip i s se orienteze, dac este cazul, ctre o poziie mai potrivit, care s
i ofere mai multe provocri. Schimbarea este cea care i face pe aceti membri ai echipei s
mearg mai departe.
2. Spiritul de colaborare
Colaborarea nu nseamn doar cooperare sau amabilitate. Colaborarea nseamn punerea
laolalt a abilitilor i ideilor pentru a obine rezultate tangibile. Fiecare membru al echipei ar
trebui s depun eforturi peste pragul minim i s vin cu idei noi, provocatoare. Pentru c, aa
cum tim cu toii, unde-s doi puterea crete. Ideile se nmulesc atunci atunci cnd sunt

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 20

mprtite. n acest proces de mprtire a ideilor, nu trebuie s ne privim colegii drept rivali,
ci parteneri care se completeaz reciproc.
3. Angajamentul
Angajamentul este primul pas spre succes. Angajamentul te ajut s mergi mai departe
atunci cnd n cale i se ivesc obstacole. Lucrul n echip nu este ntotdeauna un proces simplu.
Standardele de lucru solicitante, presiunea constant a termenelor-limit i, nu n ultimul rnd,
diversitatea uman de la locul de munc pot reprezenta o provocare serioas pentru coeziunea
unei echipe. O echip se poate destrma cu uurin, dac membrii ei nu i asum
angajamentele. Angajamentul i d puterea de a-i continua drumul n ciuda dificultilor.
4. Spiritul de comunicare
Fr comunicare, nu exist relaii. Fr relaii, o echip nu este o echip, ci o simpl
adunare de indivizi. Un coechipier care comunic este o persoan deschis: vorbete i i
exprim gndurile lor ntr-un mod clar i sincer. Un adevrat juctor de echip tie c
deschiderea faciliteaz ncrederea.
5. Ascultarea activ
Mai nti ascult i abia apoi vorbete. Ascultarea este un har. Cel mai bun comunicator
este un bun asculttor - pentru c asculttorul l-a neles pe deplin pe vorbitor nainte ca el nsui
s i nceap discursul. Un bun comunicator ascult ntreaga poveste. E dornic s absoarb
informaii i idei i are grij s nu cad prad prejudecilor
6. Competena i seriozitatea
Competena individual este crucial pentru succesul echipei. Performana unui membru
afecteaz modul de funcionare a ntregii echipe. Un juctor de echip competent le inspir
colegilor ncredere. Un coleg competent motiveaz ntreaga echipa s ajung la nalta
performan. Un profesionist competent se mulumete doar cu excelena. Trudete din greu,
ridicnd tacheta de fiecare dat. Prin propriul exemplu, i ncurajeaz pe colegii mai puin
performani s se perfecioneze. Un juctor de echip serios face promisiuni i le ndeplinete
conform ateptrilor,
8. Disciplina
Un profesionist disciplinat i antreneaz mintea i i controleaz emoiile pentru a se
menine performant i competitiv. Gndete raional i se concentreaz pe aciuni i obiective.
Nu este niciodat copleit sau luat prin surprindere de vreo situaie, pentru c tie cum s se
organizeze eficient. Are bune abiliti analitice care l ajut s atace obiectivele uriae prin
pai mruni i strategici. Pentru juctorii disciplinai, succesul nu este vis, ci cuvnt de aciune.
9. Orientarea spre soluie
Persoana orientat spre soluie nu insist pe partea negativ a problemei. Ea este
ntotdeauna pregtit pentru poteniale obstacole, dar alege s se concentreze pe aspectul pozitiv
al unei probleme. Iar aspectul pozitiv al unei probleme const n faptul c aceasta deschide
mintea ctre cunoatere. Gsirea unei soluii nseamn nvare. i adevrata nvare are loc n
aciune.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 21

10. Simul umorului

Simul umorului poate fi pentru echip un liant la fel de puternic ca i valorile comune.
Umorul este ntotdeauna binevenit, cu att mai mult ntr-o lume n continu alert. Din fericire,
umorul/rsul este contagios. Un coleg cu simul umorului este esenial pentru meninerea
sntii echipei. Spiritul de veselie genereaz un adevrat proces de coagulare, aducndu-i pe
membrii echipei laolalt n ciuda diferenelor i divergenelor.

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 22

BIBLIOGRAFIE

De Vischer, Pierre, Dinamica grupurilor texte de baz. Bucureti. Ed. Polirom. 2001
Lencioni, Patrick. 2010. Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri.
Bucureti. Ed. Curtea veche
Michael A.West, Lucrul n echip. Lecii practice, Ed. Polirom, 2005
Brian Tracy, Schimbnd gndirea i schimbi viaa, Ed. Curtea Veche, 2014
Brian Tracy, Cum conduc cei mai buni lideri, Ed. . Curtea Veche, 2010

Articole online:
What Is the Difference Between Leadership and teamwork?
http://smallbusiness.chron.com/difference-between-leadership-teamwork-10193.html (consultat
n data de 16 mai)
Teamwork skills: being an effective group member.
https://uwaterloo.ca/centre-for-teaching-excellence/teaching-resources/teaching-tips/tipsstudents/being-part-team/teamwork-skills-being-effective-group-member (consultat n data de 16
mai)
Griffith Graduate Attributes Teamwork Skills Toolkit . University of Griffiths.
http://www.griffith.edu.au/__data/assets/pdf_file/0008/290870/Teamwork-skills.pdf (consultat la
data de 16 mai)
Hofstede: Cultures and Organizations Software of the mind
http://westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.pdf (consultat la data de 15 mai)
Ghid de lucru n echip:
http://www.practica-ta.ro/wp-content/uploads/custom/probationers/ghid-de-lucru-in-echipa.pdf

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 23

CUPRINS
1. Importana comunicrii ntr-o organizaie.....................................1
1.1. Liderul, un pilon de eficientizare a muncii n echip i a
comunicrii!..............................................................................................3
2. Echipele puternice, un avantaj real pentru orice organizaie!........5
2.1. Cele 5 caracteristici ale unei echipe de succes.........................8
2.2. Vechea dilem: colaborare vs. competiie..............................10
2.3. Legea busolei - Viziunea extraordinar precede ntotdeauna
realizri extraordinare..........................................................................12
2.4. Roluri n echip......................................................................14
2.5. Rolul jocurilor n stimularea spiritului de echip.....................17
2.6. Conflictele ce pot s apar la nivel organizaional!...............19
2.7. Cum s devii un membru mai bun al unei echipe?................20
BIBLIOGRAFIE..............................................................................23
Articole online...............................................................................23

C o m u n i c a r e a i l u c r u l n e c h i p | 24