Comunicarea în cadrul grupului.

Normele de grup şi conformarea

membrilor.

„Schimbul şi comunicarea sunt elemente generatoare ale grupului” (Abric);

Michael A. West (2005) – Lucrul în echipă

o Având structură plană, organizaţiile bazate pe echipă acţionează prompt şi eficient în

condiţiile unui mediu schimbător, atât de des întâlnit în zilele ns.
o Se lucreaza mai repede si mai eficient atunci cand membrii muncesc în paralel şi
interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucrează în serie.
Dar: simpla asociere a mai multor persoane NU conduce la munca în echipă. Dimpotrivă, poate reduce
eficacitatea, inovaţia şi satisfacţia.

Belbin (1993) - Modelul rolurilor în echipă

Coordonatorul - tolerant, autoritar şi dedicat scopurilor şi obiectivelor echipei. Este o

persoană „suficient de tolerantă ca să îi asculte pe membri, dar destul de fermă în
respingerea sfaturilor acestora”.

Modelatorul - responsabil, energic şi cu o motivaţie puternică de a avea succes. Dedicat

realizării scopurilor îi „modelează pe ceilalţi în această direcţie. Va provoca, susţine sau
dezaproba, afişînd agresivitate în urmărirea ţelurilor.

Generatorul de idei - specialistul în producerea ideilor, o persoană introvertită, dar în ac

timp dominantă şi originală. G are o atitudine radicală faţă de funcţionarea corectă sau
deficitară a echipei. Punctele sale slabe sunt combativitatea şi tendinţa de a nu da
importanţă detaliilor practice.

Analistul resurselor - analizează şansele şi stabileşte contactele, bun negociator, obţine

informaţii prin sondaj, preia şi dezvoltă ideile altora. Este priceput în stabilirea relaţiilor
şi cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunt tendinţa de a fi fascinat
de o idee, fascinaţie urmată de pierderea interesului şi faptul că nu constituie o sursă
originală de idei.

Cei care implementează se caracterizează prin disciplină, conştiinciozitate şi au o

imagine pozitivă despre ei înşişi. Sunt practici şi calculaţi, încrezători şi toleranţi,
respectând tradiţiile existente. Prezintă un grad scăzut de anxietate şi au tendinţa de a
lucra în echipă în mod realist şi practic. Sunt conservatori, inflexibili şi refractari la noi
posibilităţi.
Evaluatorul care monitorizează este o persoană raţională, prudentă şi inteligentă care
nu este atrasă de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru că
este capabil să evalueze propunerile concurente. Nu se lasă convins de argumente
emoţionale, demonstrează seriozitate, răbdare în luarea deciziilor şi mândria de a nu fi
greşit niciodată. Punctul lui slab este faptul că poate părea plictisitor sau chiar exagerat de
critic. Nu se pricepe să îi injspire pe ceilalţi. In ac tip se încadrează adesea persoane care
deţin posturi f importante.

Animatorul echipei intervine în mod util pt a aplana divergentele şi pt a-i ajuta pe

membrii echpei să-şi canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridică moralul grupului
şi permit altor participanţi să contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilităţile lor
diplomatice şi simţul umorului sunt preţuite de restul echipei. Sunt persoane receptive,
capabile sa lucreze cu indivizi mai dificili, datorită sociabilităţii, sensibilităţii şi
deschiderii către oameni care îi caracterizează. În momentele de criză sunt indecişi şi
ezită să facă lucruri care i-ar putea răni pe ceilalţi.

Finalizatorii sunt cei care „pun punctul pe i”. Acordă deplină atenţie detaliilor şi
terminării complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent şi nu sunt
interesaţi de succese extraordinare. După Belbin, defectele lor sunt îngrijorarea exagerată
şi refuzul de a renunţa şi încredinţa sarcina altcuiva.

Specialistul deţine cunoştinţele şi deprinderile care lipsesc în mare măsură restului

echipei. De regulă, sunt foarte introvertiţi şi neliniştiţi, începând munca pe cont propriu şi
dedicându-se în totalitate acesteia. Punctele slabe sunt unilateralitatea şi lipsa de interes
faţă de îndatoririle altora.

„Tehnica treptelor” – strategie menită să depăşească fenomenul

„gândirii de grup” : fiecare membru trebuie să-şi expună părerea în faţa
celorlalţi fără a fi auzit opiniile anterioare. Fiecare membru are timp să se gândească la
chestiunea respectivă înainte de a prezenta echipei un document în care să-şi exprime
părerile preliminare referitoare la desfăşurarea adecvată a acţiunii, înainte de a le vedea
pe cele ale colegilor. Decizia finală este amânată până cd toţi indivizii au şansa de a-şi
face cunoscută propunerea şi de a discuta intens faţă în fată.
Tehnica treptelor facilitează comunicarea, din moment ce întregul gr are şansa de a-
şi expune opiniile. Echipa este expusă unui flux continuu de idei proaspete, care nu au
fost afectate de normele grupului, ceea ce poate duce la o evaluare serioasă şi la o analiză
riguroasă a ideilor contradictorii. Tehnica treptelor asigură tuturor şansa de a fi ascultat,
posibilitatea ca cei mai buni indivizi să-şi arate competenţa creşte. Acest lucru este
important, deoarece studiile recente au arătat că cel mai bun dintr-un grup nu va influenţa
evaluarea echipei, dacă nu este ferm şi autoritar.
Controversa constructivă – atunci cand echipele analizează cu atenţie opiniile contrare
discutându-le în mod cooperativ, calitatea luării deciziilor şi eficienţa echipei cresc
vizibil. Liderii îi pot încuraja pe membri în acest sens, punându-i să-şi descrie amănunţit
poziţia şi să explice de ce au luat anumite decizii. Cei care au păreri opuse trebuie să
încerce să obţină mai multe informaţii despre puncte de vedere diferite şi să le
reformuleze căt mai clar cu putinţă. De asemenea liderii îi vor încuraja pe angajaţi să
ajungă la un consens, combinând – în limita posibilului – ideile, mai degrabă decât
utilizând tehnici de minimizare a controversei cum ar fi votul majoritar.
Brainstorming-ul clasic –
Brainstorming-ul în variantă scrisă – Membrii echipei stau la o masă rotundă, având în
faţă câteva pagini albe pt notarea ideilor. După ce au scris 5-10 idei, indivizii pun hârtiile
la mijloc. Apoi, fiecare va nota sugestii pe paginile colegilor. Sunt îndemnaţi în special să
paraziteze propunerile colegilor. În 20 min putem obţine sute de idei de la membrii unei
echipe. Văzând ideile celorlalţi, idivizii evită redundanţa şi, stimulaţi de ideile colegilor,
îşi pot urma propriul drum.
Brainstorming-ul negativ – folosit mai ales ca o strategie de a promova concentrarea
asupra sarcinii şi gândirea critică în echipă. Este util pt verificarea unei propuneri noi sau
pt evaluarea tacticilor, practicilor sau obiectivelor deja existente. Metoda are trei etape:
1. După emiterea unei idei promiţătoare, echipa caută aspectele sau consecinţele
negative ale acesteia. B-ul trebuie să fie la fel de îndrăzneţ ca varianta sa pozitivă.
Intenţia este de a obţine o listă cu toate elementele negative ale ideii sau ale
strategiei, indiferent de cât de neîntemeiate sau exagerate ar părea ele.
2. Membrii aleg 4 /5 dintre criticile cele mai solide şi le examinează în detaliu. Cel
puţin una din ele se va dovedi neîntemeiată sau exagerată.
3. E-a analizează felul în care ideea sau practica existentă ar putea fi modificată pt a
rezista, pe rând, fiecărei critici ridicate. Ac stadiu este în mod esenţial constructiv,
întrucât gr încearcă să modeleze strategia pt a preîntâmpina principalele
neajunsuri.

Exerciţiul este util atunci cd o idee a ajuns în faza de adoptare şi implementare. Pe lângă
semnalarea punctelor slabe, strategia încurajează judecata constructivă. Deseori, oamenii
se tem să nu ofenseze pe cineva şi de aceea îşi reţin criticile.
Metoda urmării scopului poate fi folosită în etapa explorării şi clarificării problemelor.
Încurajează membrii să identifice şi să cerceteze ipotezele principale care sunt, deseori
preluate, fără discernământ. Ac abordare duce la conceperea unui nr mai mare de scopuri
decât cel stabilit iniţial de e-ă. E-a va trebui să decidă apoi care sunt cele mai dezirabile,
importante, creative, vizionare, practice, accesibile, etc., începând să conceapă strategii
de acţiune pt realizarea lor.
Tehnica tabelului de elemente se referă la descompunerea unei probleme în mai multe
elemente sau componente, organizându-se un brainstorming pt fiecare şi alegându-se apoi
ideile care par cele mai promiţătoare sau mai creative în vedeerea propulsării echipei. Un
astfel de tabel ne oferă, într-un timp f scurt, un nr mare de variante de rezolvare. Însă
metoda este aplicabilă doar în cazul în care avem de-a face cu o problemă care poate fi
divizată în mai multe elemente.

Continuati urmatoarele fraze:

Echipa noastra ar putea fi mai productiva daca…
As putea fi mai eficient daca…
Informatiile ar ajunge mai repede si mai eficient la membrii echipei daca…

Gândiţi-vă la o situaţie în care vi s-a părut că ceva nu merge bine in echipă şi că

unul/unii dintre membrii echipei par să aibă probleme.

Cum procedaţi/ati procedat?

Cum luaţi decizia de a interveni sau nu?

Cum vi se pare reacţia celorlalţi în aceste situaţii?

Adevarat sau fals?

Ascultarea este un proces activ.

Vorbitorul nu trebuie întrerupt ce cel care-l ascultă.

Verbele a asculta şi a auzi sînt sinonime.

Este nepoliticos să luaţi notiţe când cineva vă vorbeşte.

Tehnici de inter-relaţionare prin comunicare: Gândiţi-vă la modul în care stabiliţi

relaţii cu ceilalţi prin comunicare şi ce idei de îmbunătăţire aveţi, referitoare la: ƒ Tehnici
de inter-relaţionare prin comunicare deja utilizate şi idei de îmbunătăţire Notaţi una sau
două metode pe care le utilizaţi atunci cand lucrati la un proiect comun.

ƒ Tehnici de inter-relaţionare prin comunicare viitoare şi idei de îmbunătăţire Identificaţi

maxim trei tehnici care pot crea relaţii mai bune / mai uşor / mai rapid, pe care aţi vrea să
le folosiţi în viitor: