9.

LUCRUL N ECHIP

1. Formarea ncrederii i dezvoltarea grupului

Teoriile despre dezvoltarea grupului ne ofer modele cu care s examinm etapele previzibile ale
comportamentelor n grupuri. Exist etape de dezvoltare prin care trec toate grupurile n mod secvenial i ciclic
i probleme specifice pe care le au grupurile n fiecare din aceste etape.

Teoria lui Jack Gibb despre dezvoltarea grupului ofer un model solid pentru examinarea felului n care
lucreaz grupurile. Premisa lui este simpl: pe msur ce crete ncrederea, se diminueaz comportamentul
defensiv i neproductiv. Cu ct gradul de ncredere este mai mare, cu att este mai uor pentru membrii grupului
s preia roluri i s renune la atitudini care blocheaz cursul informaiilor importante. Pe msur ce crete
ncrederea, membrii grupului se simt mai liberi s ofere opinii, critici i s laude. n mod ironic, puine grupuri
de lucru discut n mod direct problemele ncrederii i sunt condamnate la ore de ntlniri frustrante i
neproductive.

n esen, grupurile au dou viei: viaa grupului n sine, i viaa fiecrui individ din interiorul su.

La nivelul grupului interesele planeaz n jurul unor teme ca: luarea deciziilor, calitatea de membru,
productivitatea, organizarea.

Problemele care preocup grupul sunt:

Cine va face parte din acest grup ?

Cine deine puterea de decizie n acest grup ? (luarea deciziilor)

Ce putem face mpreun ? (productivitate)

Cum ne vom structura activitatea n aa fel nct s ne atingem obiectivele? (organizare).

Probleme ale individului n grupul cu care trebuie s lucreze:

M voi integra n grup ? Pot fi eu nsumi ?

Cine sunt eu aici ? (problema acceptrii)

Voi fi ascultat ?

Care sunt problemele tale ?

mi vei asculta problemele ? (cursul informaiilor)

1
 Ce vreau s realizez ?

n ce direcie ne ndreptm ?

Vreau s merg n aceast direcie ? (constituirea grupului)

Cine deine controlul ?

Voi deine i eu o parte din control ? (control).

Aceast teorie sugereaz c dac dedicm un timp adecvat pentru a studia cine suntem, ce vom face, i n
ce direcie ne ndreptm, n realitate folosim mai puin timp dect nu am fi examinat aceste probleme.

Apariia problemelor difer de la grup la grup i pornind de la acest lucru Gibb a identificat patru nivele
sau etape ale dezvoltrii grupului i a oferit cteva sugestii despre cum s-ar putea mri productivitatea grupului
la fiecare nivel. La fiecare nivel exist dou fore opuse care opereaz n fiecare individ.

A. Nivelul acceptrii calitatea de membru

La acest nivel, acceptarea este o problem pe care i-o pune fiecare individ din cadrul grupului; calitatea
de membru este problema general a grupului.

Indivizii vin n grupuri cu multe nevoi, una din cele mai frecvente fiind cea de a se simi inclus. Cnd intr
n grup, indivizii sunt preocupai de modul n care se vor integra, dac le vor plcea acei membri, dac se afl la
locul potrivit, dac grupul va fi la fel de bun sau de slab ca precedentul.

n stadiul acceptrii indivizii sunt adesea nehotri ntre a accepta riscul de a fi membru al grupului su
de a avea nevoie de protecie. Nevoia de acceptare (ca nevoia de a se proteja) este tratat n diferite moduri. Unii
vor atepta s fie invitai s ia parte la discuii, alii pot avea tentative de a intra n discuie cu o glum, un
comentariu uor n timp ce alii pot deveni lideri.

Acceptarea pune bazele lucrului eficient n echip, iar echipele care nu au rezolvat problema acceptrii pot
prea c lucreaz eficient. Iau decizii, acioneaz, dar le lipsete ncrederea. Aceast lips de ncredere se
traduce printr-un grad sczut de implicare n decizii luate de echip i prin refuzul membrilor de a spune lucruri
care pot amenina calitatea lor de membru nc nesigur n cadrul echipei.

Problemele legate de acceptare pot s nu fie rezolvate dac n grup se observ urmtoarele
comportamente:

indivizii prsesc echipa

ntlnirile nu ncep la timp

sunt certuri i se d prea mult atenie detaliilor

2
 se evit n mod constant dezacordul

certurile nu se mai termin i nu sunt dect vag legate de subiect

oamenii sunt apatici.

Din contr, membrii grupului matur sau eficient au energie, ajung la timp, manifest interes pentru ceilali
i sunt dornici s-i comunice ideile.

Calitatea de membru (problema grupului) este o problem de scdere a temerii i de formare a ncrederii:
cnd energia defensiv a individului scade, crete energia pe care acesta o poate oferi n sprijinul eficienei
grupului.

Creterea i descreterea ncrederii trebuie s fie examinate pe toat durata vieii unui grup. Cnd
ncrederea ncepe s se clatine, aceasta va avea impact profund asupra capacitii grupului de a funciona n mod
productiv.

B. Nivelul fluxului informaional al lurii deciziilor

Odat ce problemele legate de acceptarea calitatea de membru au fost mcar parial rezolvate pentru
majoritatea membrilor, grupul poate trece la nivelul fluxului informaional al lurii deciziilor. Deciziile nu pot fi
luate bine dac nu exist fluxul informaional.

Cele dou fore opuse care apar la nivel individual n aceast etap sunt:

a) a fi deschis i a-i spune ideile (numai dac avem ncredere);

b) a sta ascuns, nchis i a adopta o poziie defensiv deoarece nu ne simim n siguran

Pe msur ce membrii grupului devin mai deschii i ncep s vorbeasc despre ei i ideile lor
(comportamente care apar ntr-un grup eficient), informaia ncepe s circule liber. Cnd membrii grupului nu au
rezolvat problemele legate de acceptare, se mpotrivesc exprimrii i colectrii informaiilor devin nchii i
adopt o defensiv, din aceasta rezultnd o politee excesiv, comportamente reduse i retrase.

n situaia n care grupul a tratat cum trebuie problema acceptrii, urmtoarele aciuni pot ncuraja
comunicarea deschis i fluxul informaional:

criticarea i preuirea ideilor n mod direct i sincer;

ncurajarea tuturor membrilor s vorbeasc;

determinarea modului n care grupul va lua decizii i apoi adoptarea acestui mod de lucru;

3
 n situaia n care problemele legate de fluxul informaional / luarea deciziilor nu au fost rezolvate, se pot
observa urmtoarele simptome:

ntlnirile dureaz mai mult dect este necesar;

grupul folosete metode necorespunztoare de strngere a informaiilor sau de luare a deciziilor;

deciziile nu sunt clare;

discuiile sunt neclare sau greu de urmrit.

C. Nivelul formrii obiectivului productivitii

Cnd un grup poate ncepe s ia decizii de colaborare se produce o trecere de la motivaia individual la o
motivaie de grup. Aceast etap este marcat de productivitate. Echipele nu numai c pot lua decizii, dar le pot
i ndeplini.

Pentru a atinge productivitatea stabilit, membrii grupului trebuie s i verifice prerile, trebuie s
doreasc s se exprime i s se implice ntr-un obiectiv semnificativ mpreun cu grupul cnd ntrebarea Ce
vom face mpreun? i gsete rspuns, membrii grupului se simt implicai n grup, exist un spirit de grup i
grupul se poate deplasa de la productivitate la problema controlului. Dac aceast problem nu este rezolvat,
apar concurena, ostilitatea, apatia, confuzia. Dac problemele legate de formarea obiectivului / productivitatea
nu sunt rezolvate vor apare simptome ca lipsa de implicare n aplicarea deciziilor i urmrirea mai curnd a
propriilor interese dect ale grupului. Cnd grupul ia o decizie, dar nu reuete s obin responsabilitatea
nimnui pentru acesta, sau cnd stabilete termene sau criterii pentru ndeplinirea deciziei respective, este ca i
cnd decizia s-a luat ca s fie luat. Problemele legate de productivitate apar datorit ntreruperii fluxului
informaional.

n etapa formrii obiectivului productivitii grupurile trebuie s examineze aspectele:

sunt aceste decizii ntr-adevr ale echipei

sunt membrii grupului adnc implicai n aceste decizii

am stabilit persoana responsabil pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii

am stabilit criterii clare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii ?

am stabilit o structur sau nite linii directoare pentru aceast aciune ?

D. Nivelul controlului organizrii

Grupurile care nu au rezolvat problemele de control i organizare sunt permanent confruntate cu lupte
pentru putere i conflicte n ceea ce privete modul de aciune; pot aprea lideri auto proclamai. n unele
grupuri dependena fa de lider (desemnat sau autoproclamat) poate fi excesiv, unii membri ai grupului nu vor
4
lucra la sarcinile trasate dac liderul nu le sugereaz o procedur. Poate aprea de asemenea contradependena
membrii grupului pot aciona exact opus fa de sugestia liderului, sau pot s nu fac nimic. Comportamentele
dependente sau contradependente pot aprea n acelai grup.

ntr-un grup matur, care funcioneaz bine, nivelul controlului organizrii este marcat prin independen:
conducerea poate fi mprit; membrii i ndeplinesc sarcinile individual sau n grupuri mici, dup necesiti;
structura se poate schimba potrivit naturii sarcinii sau membrilor.

Individual este preocupat de gradul de control pe care-l va exercita, n timp ce problema care se pune la
nivelul grupului planeaz n jurul a cum se va organiza grupul pentru a-i atinge obiectivul stabilit. Dac primele
trei etape au fost rezolvate satisfctor, problemele legate de proceduri, funcii i putere vor fi rezolvate.
Interdependena eu m pricep la unele lucruri, tu te pricepi la altele i putem beneficia de acest lucru mpreun
devine o realitate. Dac problemele menionate anterior nu sunt rezolvate, diferii membri vor manifesta
dependen i sau contradependen.

Aceste nivele sau etape de dezvoltare pe care le trateaz Jack Gibb nu trebuie privite n mod liniar, ele
trebuie privite ciclic. Toate problemele sunt prezente mereu ntr-o anume msur. n cazul grupurilor mature va
predomina o atmosfer de ncredere; indivizii i feed-back-ul vor fi spontani, ideile nu vor nceta s apar,
grupul se va distra, creativitatea va preleva, nimeni nu va deine controlul absolut indivizii i vor asuma rolul
de lideri ori de cte ori este necesar pentru a ndeplini sarcina. Totui, toate aceste aspecte pozitive nu apar
automat i n acelai timp. Grupurile vor aciona diferit n momente diferite, o dat vor fi productive, alt dat
vor fi n conflict. Un grup nu va funciona mereu la parametrii maximi, dar se ndreapt mereu spre acest
obiectiv.

Gibb spune c dac prima problem (acceptarea) este rezolvat aceasta nsemnnd c s-au cheltuit
timpul i energia necesare construirii unui climat de ncredere solid urmtoarele probleme vor putea fi mai
uor rezolvate.

Tabelul 1. Teoria asupra formrii ncrederii

Problema Problema Grup imatur Grup care funcioneaz

grupului individual care nu bine
funcioneaz bine

Organizare Control Dependena, Independena

contradependena

Productivitate Formarea scopului Ostilitate, apatie Productivitate putem face acest

lucru

Luarea deciziilor Flux informaional Politee, grij Flux informaional

5
 Calitate de membru Acceptarea Nencredere, team ncredere te accept

3. Luarea deciziilor n grup. Cei trei C (Conflict, Confruntare, Consens)

Cei trei C (Conflict, Confruntare, Consens) sunt elemente de baz pentru luarea deciziilor. Se poate
spune c dac stpneti cei 3C te afli pe calea cea bun n ceea ce privete deciziile eficiente n grup. Conflictul
apare adesea cnd suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvnd un conflict:
membrii grupului cerceteaz problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc
condiiile deciziei i rezult o decizie prin consens.

O decizie implic faptul c exist alternative. Deciziile se iau alegnd, folosind judeci bazate pe
informaii.

Grupurile iau tot timpul decizii, fie c sunt contiente de acest lucru sau nu. Uneori, mai ales atunci cnd
un conflict este evident, una din deciziile luate de grupuri este aceea de a evita orice decizie. Unele grupuri pot
fi foarte creative n ceea ce privete gsirea de modaliti pentru a evita problema respectiv. Modul de gndire
i informaiile variaz ntr-un grup i datorit acestor diferene vor exista ntotdeauna conflicte la un nivel sau
altul. Ori de cte ori trebuie luat o decizie, este bine s ne amintim c lum decizii mai bune dac recunoatem
c percepiile, relaiile, valorile i perspectivele difer doar din simplul motiv c oamenii sunt diferii. Astfel, o
decizie eficient este aceea:

care este neleas de toat lumea;

la care nu se opune nimeni;

care ajut grupul s se apropie de obiectivul su.

Conflictul. Este clar c atunci cnd ne confruntm n mod direct cu cineva, suntem n conflict, dar de
fiecare dat conflictul indic faptul c ceva nu este n regul. Conflictul este un aspect al vieii de zi cu zi, care
apare ori de cte ori un grup sau un individ este influenat de fore opuse.

Conflictele la nivel informaional sunt cel mai uor de rezolvat, din moment ce informaiile care lipsesc
pot fi completate i informaia greit poate fi corectat. La nivelul strategiilor, conflictele apar cnd exist
diferene de opinie n ceea ce privete modul n care trebuie fcut ceva. La nivelul scopurilor, conflictele apar
referitor la ceea ce trebuie fcut. La nivelul normelor conflictele apar deoarece comportamentele ateptate nu
sunt folosite; n acest caz, identificarea normei respective ajut la rezolvarea conflictului.

Conflictele de valori produc cele mai puternice sentimente. Acestea sunt explozive cnd cineva calc n
picioare valorile altcuiva. Uneori conflictele de valori pot fi rezolvate clarificnd i stabilind o ordine a
prioritilor acestor valori. Cnd nu pot fi rezolvate n acest mod, grupurile mature adesea sunt de acord s nu
fie de acord, din moment ce nu este nici posibil nici de dorit s schimbi valorile altcuiva.

6
 Cnd apare un conflict, putem lua cunotin de el ori la nivel interpersonal ori la nivel intrapersonal; nu
conteaz, procesul este acelai. Pentru a rezolva un conflict, individul trebuie s devin contient de propriile
interese i de eventualele conflicte dintre ele. Nu este att de important cum se ajunge la conflict, ci cum se
rezolv acesta. Grupurile funcioneaz eficient cnd trec prin conflict n aa fel nct vor produce decizii de grup
de calitate.

Confruntarea. Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi i alii pn nu ne confruntm. Ascultndu-i
pe ceilali se poate identifica despre ce este vorba n nelegerea sau nenelegerea respectiv.

Confruntrile sunt evitate din mai multe motive: muli dintre noi sfresc prin a se afla n situaia de a nu
ti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritile n ceea ce privete valorile personale. Sau, dac tim
exact ceea ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoatem valorile, am aflat c este o dovad de egoism sau c nu
este potrivit s le afirmm direct. Cnd ncercm s clarificm, poate veni cineva care se poate exprima mai clar
sau are mai mult ndrzneal dect noi. Apoi ne simim dai la o parte i devenim defensivi (sau ofensivi) i
nimeni nu ctig nimic.

Baza unei confruntri eficiente este interesul personal (o contientizare a sentimentelor, valorilor i
dorinelor personale n orice situaie dat). Considerente simple pentru folosirea intereselor personale ntr-o
confruntare productiv:

- Dezvoltarea abilitii de a identifica dorinele proprii (pornind de la sentimente proprii) i care sunt
valorile personale n orice situaie dat. Interesul personal determin modul n care ne comportm. Adesea, cnd
nu ne exprimm clar n legtur cu interesul personal gndim i ne exprimm automat folosind cliee verbale
sau comportamentale, n loc s ne stpnim emoiile, ne lsm stpnii de ele. Pentru a dezvolta aceast
aptitudine trebuie s dispar aceast presiune sau alt posibilitate ar fi s se stabileasc interesele personale ale
unei persoane i s se observe apoi ce se potrivete cu propria persoan.

- ncrederea c merii ceea ce doreti. Muli dintre noi au primit mesaje culturale sau parentale puternice
precum c nu merit ceea ce i doresc, sau c sentimentele i prerile lor nu conteaz, sau c sunt egoiti dac
se concentreaz asupra lor. Descoperim existena acestor mesaje care sunt credine iraionale, atunci cnd
ncercm s fim altceva dect suntem. Acest fond iraional poate fi schimbat.

- nelegerea rolului pe care l joac interesele celorlali, chiar i atunci cnd nu joac nici un rol. Cea mai
eficient metod este acea de a recepta activ sentimentele, valorile, dorinele celorlali.

Consensul. Confruntarea ofer membrilor posibilitatea de a aduce informaii, obiective, strategii sau
valori personale. Conflictul mobilizeaz grupul s discute despre meritele relative ale informaiei i variaiile n
ceea ce privete investiia. n mod ideal consensul apare cnd grupul este din nou mpreun.

Consensul nu implic unanimitate. Cnd exist consens ntr-un grup acesta nseamn pur i simplu c
nimeni nu se opune deciziei propuse. A nu se opune unei decizii nseamn adesea c unii indivizi sunt de acord
s lase pe seama grupului decizia i s o pun n aplicare dei ei ca indivizi ar prefera o alt soluie i pot face
acest lucru liber dac simt c prerea lor a fost ascultat i luat n consideraie. Deciziile bazate pe consens
necesit timp, rbdare i implicare, nu se pot lua uor i repede, dar dac ne ntoarcem la definiia deciziei de
grup eficiente decizie pe care o nelege toat lumea, nimeni nu i se opune, i care ajut grupul s i
ndeplineasc obiectivul putem demonstra contribuia consensului la producerea unei asemenea decizii.

Alte strategii de luare a deciziilor

7
 - Decizia impus grupului prin autoritate. Eu sunt eful i spun ... Aceast decizie poate ajuta grupul s
i ndeplineasc obiectivul, dar este adesea neclar dac toat lumea a neles decizia sau meritele sale. O decizie
luat numai pe baza autoritii cuiva ntmpin adesea rezistena, chiar i numai pentru motivul c membrii nu
i-au adus nici o contribuie. Decizia este luat, dar devine dificil de pus n practic.

- Votul. Votul polarizeaz grupul n jurul deciziei. Majoritatea ctig pn n momentul cnd este nevoie
i de minoritate pentru ndeplinirea deciziei.

4 Norme de grup. Dezvoltarea normelor de grup. Coeziunea grupului

Normele sunt ateptrile colective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la comportamentul
lor unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac
sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.

Un mod folositor de a privi dezvoltarea grupurilor a fost realizat de ctre B. Tuckman n 1965. El a
considerat grupurile ca trecnd prin 4 etape de dezvoltare dup cum urmeaz:

- Etapa 1: Formarea. Relaiile personale sunt caracterizate prin dependen. Aflarea sarcinilor, regulilor
i metodelor. Acumularea de informaii i resurse. Formarea preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Fiecare
membru trebuie s renune la confortul subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea unui conflict.

- Etapa 2: Furtuna. Competiie i conflict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul

funciilor legate de sarcini. Membrii grupului opun rezisten sarcinilor la nivel emoional. Membrii grupului
trebuie s treac de la mentalitatea care cere teste i dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Trebuie s
existe capacitatea de a asculta.

- Etapa 3: Normarea. Conflictele sunt rezolvate, se dezvolt cooperarea. Viziunile sunt schimbate. Se
dezvolt noi standarde (norme). Membrii pot ncepe s se team de destrmarea inevitabil a grupului n viitor;
atunci se pot opune schimbrii de orice fel.

- Etapa 4: Performana. Se ajunge la lucrul n echip. Rolurile sunt flexibile. Soluiile sunt gsite i
implementate. Interdependena la nivelul relaiilor personale. Rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. Grup
unit, identitate complet, moralul i nivelul loialitii sunt ridicate. Se pune accent pe realizri. Scopul global
este productivitatea prin rezolvarea problemelor i prin munc.

Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Truckman s-a hotrt s adauge o a cincia etap n
dezvoltarea grupului si anume:

- Etapa 5: ncheierea. ncetarea comportamentelor legate de sarcini i renunarea la implicarea n relaii.

Normele de grup se dezvolt n etapa 3 dup cum arat analiza de mai sus. Normele n acest context sunt
standardele comune de comportament social i de munc ateptat de la indivizii care formeaz grupul. Odat ce
astfel de norme au fost stabilite, exist o presiune puternic asupra oamenilor ca s se conformeze acestora.
Normele sunt influenate de factori politici, de stilul de management al superiorilor, de reguli i proceduri. Ele
sunt de asemenea influenate de angajaii individuali ale cror standarde pot sau nu s fie n conformitate cu
acelea ale organizaiei oficiale. De exemplu, o norm de grup pentru cei tineri ntr-un magazin tehnic poate s
8
fie s urmeze moda prului lung. Acesta poate veni n contradicie cu normele organizaionale n ceea ce
privete sigurana angajailor la locul de munc. Situaia ideal din punct de vedere al organizaiei este atins
atunci cnd normele neoficiale ale grupului sunt n armonie cu normele oficiale ale organizaiei.

Cteva dintre normele tipice sunt:

- norme de loialitate;

- norme privind inuta;

- norme privind alocarea recompenselor.

Esena acestor analize a dezvoltrii grupului este c eficiena este un rezultat care se nate n timp, pe
msur ce grupul ncepe s neleag ce se cere de la el. pe drumul ctre atingerea eficienei de grup va aprea
fr ndoial nesigurana dac nu chiar conflictul dar aceste procese trebuie vzute drept costuri necesare pentru
atingerea att a armoniei ct i a comportamentului propus.

Coeziunea grupului se refer la abilitatea membrilor grupului de a sta unii. Se refer de asemenea i la
capacitatea grupului de a atrage noi membri. Un grup foarte coeziv va demonstra o puternic loialitate fa de
membrii si individuali i o puternic aderen la propriile norme stabilite. Indivizii care nu pot accepta aceste
norme nu mai sunt sub protecia grupului.

Coeziunea unui grup are impact asupra atitudinilor, percepiilor i comportamentelor1. Membrii unui grup
coeziv sunt n general mai satisfcui de grup dect membrii unui grup mai puin coeziv. Coeziune este de aceea
o important surs de satisfacie pentru angajai.

n general, membrii unui grup coeziv realizeaz o activitate mai responsabil. Ei sunt mai energici n ceea
ce privete activitatea grupului, particip mai mult la ntlniri, nu lipsesc de la ntlnirile grupului, sunt fericii
cnd grupul are succes i triti cnd grupul are un eec. Membrilor unui grup necoeziv le pas mai puin i sunt
mai puin implicai n activitile grupului.

Aceste tendine prezint clar potenialele avantaje ale coeziunii. Aceast grij pentru grup poate fi ns
disfuncional pentru organizaiile mari. Grupurile foarte coezive se identific puternic i imediat cu propriile
produse sau funcii fa de scopurile mult mai largi ale organizaiei din care fac parte.

Grupurile, cu ct sunt mai coezive, cu att este mai mare posibilitatea ca membrii lor s diferenieze
insiderii de outsideri. Grupul dezvolt o percepie pozitiv n ceea ce privete proprii membrii i o percepie
negativ sau dezaprobare fa de alii, ceea ce poate duce mai trziu la conflict sau la ostilitate. Ambele nclinaii
se combin pentru a mri probabilitatea c grupurile din afar sunt percepute ca fiind inferioare sau ca
ameninri. Chiar i aciunile neconspirative ale grupurilor din afar pot fi interpretate ntr-un mod negativ. Deci
i acele decizii manageriale ce par neimportante pot deveni profunde i pot fi privite ca ameninri i neechitate.
Rspunsul grupului coeziv poate determina o succesiune de micri sau contramicri care determin o lupt
psihologic.

n acelai mod, grupurile coezive este de ateptat s reziste schimbrilor ce afecteaz structura, activitile
sau membrii grupului. Cele mai bine intenionate ncercri ale managementului de a implementa motivarea
muncitorilor i satisfacia prin redefinirea sarcinilor nu are succes deoarece redefinirea sarcinilor, sparge de cele
mai multe ori grupul. Deci, chiar dac o ostilitate activ nu este ngrdit, coeziunea determin o for
conservativ n favoarea acelui status quo.

9
 n final, care sunt efectele coeziunii asupra realizrii cu performan a sarcinilor unui grup ? Logic, un
grup care este coeziv este mai capabil s realizeze efectiv i eficient performanele fa de un grup necoeziv. Dar
numeroase investigaii pe seama acestei ntrebri au dat diferite rezultate s-a gsit o relaie pozitiv ntre
coeziune i productivitate sau s-a gsit relaia ca fiind negativ sau alii au gsit c nu exist nici o relaie ntre
aceste dou elemente.

Concluzia acestor rezultate diferite a venit o dat cu realizarea faptului c relaia depinde n mare msur
de scopurile grupului. Grupurile coezive cu scopuri nalte n productivitate vor avea realizri mai nalte dect
grupurile necoezive avnd scopuri nalte, toate celelalte elemente fiind egale. Concluzionnd, grupurile foarte
coezive pot fi asociate cu o productivitate slab dac scopurile grupului sunt contrare cu scopurile organizaiei i
sau managementului.

Pe scurt, grupurile coezive sunt n general mai bune dect cele necoezive n realizarea scopurilor.
ntrebarea care se pune avnd n vedere performana realizrii sarcinilor este: Care sunt scopurile grupului ?.
Performana este determinat de realizarea la standardele nalte sau joase a sarcinilor.

Impactul total al naltei coeziuni n comportamentul grupului, poate fi deci foarte pozitiv sau foarte
negativ, depinznd n mare parte de ceea ce crede grupul: managementul este de partea lor sau i sperie
(Seashore, 1954). Cea mai bun situaie a managementului este s aib un grup coeziv de munc cu scopuri care
s coincid cu cele ale managementului. Consecinele cele mai importante ale coeziunii sunt artate n tabel.
Managerul trebuie s considere coeziunea unui grup nainte s ia decizii importante. Mai mult, managerul ar
trebui s neleag factorii care cauzeaz coeziunea.

Tabelul 2.

Consecinele i cauzele coeziunii grupurilor:

Consecinele coeziunii unui grup Cauzele coeziunii unui grup

Satisfacie Similaritatea grupului

Activitate responsabil Mrimea grupului

Comunicare Standardele de intrare

Sentimentul unirii Izolarea

Rezistena la schimbri Temeri externe

10
 Suboptimizare Participare

Performan Dependen

Cauzele coeziunii. Ce poate face un manager pentru a construi grupuri coezive, ale cror scopuri s
coincid cu scopurile managementului? Exist numeroi factori care influeneaz nivelul de coeziune al unui
grup. Urmtorii factori sunt folositori unui lider ce se ocup de formarea unui nou grup:

- similaritatea grupului. S-a notat mai devreme c o atitudine similar contribuie la realizarea unor legturi
ntre indivizi. Alte dimensiuni ale similaritii sunt de asemenea importante. Meninerea valorilor comune fa
de obiecte sau probleme specifice, reprezint un factor critic.

De exemplu, etnia a servit frecvent ca o baz pentru coeziune unui grup de munc. Muncitorii, contieni
de motenirea lor (maghiar, german, evreiasc etc.) se coalizeaz n jurul valorilor comune mprtite privind
religia, familia, perceperea muncii, tradiii. Valorile, ideologiile, viziunea despre lume promoveaz nelegerea
pe criteriul comportamentului n grup i a scopurilor grupului. Omogenitatea caracteristicilor ca: sex, vrst sau
educaie nu pare fi att de critic pentru coeziunea grupului.

- Mrimea grupului. Grupurile mai mici pot deveni mult mai rapid grupuri coezive. Mrimea mic asigur
uurina interaciunii ntre membrii ntregului grup i-i ajut pe membri s se simt ca o parte a ntregului.
Grupurile mai mari asigur anse mai mari pentru dezvoltarea treburilor interne i un numr mai mic de
membrii determin o disproporionalitate procentual n activitile grupului.

- Standarde nalte de intrare. A fi unul dintre cei civa care au fost selectai pentru a intra la Harvard sau a
ajunge n marin, a fi angajai n cadrul companiei IBM sau a trece de dificilele iniieri ale unei fraterniti
prestigioase, este o mndrie, ceea ce va crete valoarea care se pune pe a fi membru n acel grup. Acest lucru
determin de asemenea o atitudine pozitiv n rndurile membrilor.

5. Eficiena de grup. Rezolvarea problemelor n cadrul echipei

Eficiena grupului trebuie considerat din cel puin dou direcii eficiena n ndeplinirea sarcinilor i
eficiena n satisfacerea membrilor grupului

Grupuri eficiente i ineficiente

Grupuri Eficiente Grupuri ineficiente

11
 Atmosfera relaxat, neoficial Atmosfer tensionat i de plictiseal

Discuii importante, cu grad ridicat de Discuii dominante de una sau dou persoane i adesea
participare neimportante

Sarcinile i obiectivele grupului sunt clar Nu exist nici un obiectiv comun

nelese i exist un angajament pentru
atingerea lor Membrii tind s nu asculte unii de alii

Membrii ascult unii de alii Conflictele sunt fie evitate fie li se permite s se dezvolte
ntr-un rzboi declarat
Conflictele nu sunt evitate, dar ele sunt
declarate i sunt rezolvate constructiv Majoritatea simpl este considerat drept baza pentru
deciziile grupului pe care minoritatea trebuie s le
Majoritatea deciziilor sunt luate prin accepte
consens general cu un vot minimum sau
formal Sentimentele personale sunt inute ascunse iar critica este
jenant
Ideile sunt exprimate liber i deschis
Conducerea este asigurat de lider
Conducerea nu aparine ntotdeauna
liderului i tinde s fie corespunztor Grupul evit orice discuie despre proprii comportament
imparial

Grupul i examineaz propriul progres i

comportament

6. Rolurile n cadrul grupului

Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate.

7. Liderii

Conceptele de lider i manager se pot suprapune, dar nu sunt n totalitate sinonime. Conceptul de
leadership include multe din ceea ce noi asociem cu practica managementului, iar managementul presupune
caliti de leadership.

Diferena subtil pare s rezide din influena asupra comportamentului grupului.

12
 Managerul se ocup de resurse: bani, materiale timp. Folosirea eficient a acestor resurse este evident o
important dimensiune a managementului, dar nu implic n mod necesar leadership; acesta presupune
exercitarea unei influene asupra grupului. Leadership-ul poate include folosirea prerogativelor formale ale
managementului, dar poate de asemenea presupune forme de influen care sunt independente de rolul
managementului.

Funciile liderului pot fi sugerate astfel:

a fi un model de comportament pentru grup;

a coordona activitile grupului;

a formula ideologia grupului;

a reprezenta grupul n afar;

a dezamorsa conflictele interne;

a acorda recompense membrilor grupului.

Referitor la comportamentul liderilor, exist dou dimensiuni de comportament relativ independente, prin
prisma crora liderii difer:

Consideraia presupune ca liderul s stabileasc ncrederea mutual, raportul i comunicarea cu

subordonaii. Exist n ceea ce privete consideraia fie o mare apropiere ntre lider i subordonat (consideraie
nalt), fie o postur distant i impersonal din partea liderului (n cazul unei consideraii sczute).

Definirea Structurii presupune definirea relaiilor, stabilirea scopurilor, pe scurt a duce munca pn la
capt.

Tipul liderilor este o combinaie a acestor dimensiuni de comportament; un lider poate avea dezvoltate
ambele dimensiuni de comportament, le poate avea mai puin dezvoltate pe ambele sau poate avea una din cele
dou dimensiuni mai dezvoltat dect cealalt.

Consideraia liderilor pare a fi o consistent surs de satisfacie a subordonailor.

Intuitiv, putem susine c o combinaie optim este aceea n care ambele dimensiuni sunt bine dezvoltate.
Definirea structurii faciliteaz realizarea sarcinilor i consideraia promoveaz meninerea grupului i implicarea
personal.

Tipuri de lideri:

13
 a) liderul carismatic, a crui influen se nate n special din personalitate (de exemplu Alexandru
Macedon, Napoleon, Hitler, Churchill i alii). Dificultatea acestui tip este c puini oameni au calitile
excepionale necesare transformrii celor din jur n adepi gata s-l urmeze. Calitile personale sau
caracteristicile conducerii nu pot fi obinute prin pregtire, ci doar modificate prin intermediul ei, ceea ce
reprezint o alt problem;

b) liderul tradiional, a crui poziie este asigurat prin natere, de exemplu regii, reginele, efii de trib.
Este o alt categorie la care puini oameni pot aspira. Cu excepia afacerilor mici de familie exist puine
oportuniti pentru conducerea tradiional la locul de munc;

c) liderul de situaie, a crui influen poate efectiva numai fiind la locul potrivit la momentul potrivit de
exemplu majordomul din The Admirable Crichton de J.M. Barrie. Acest gen de conducere este prea temporar
prin natura sa pentru a valora prea mult n afaceri. Ceea ce se caut este cineva care este capabil s-i asume
rolul de conductor ntr-o diversitate de situaii pe parcursul unei perioade de timp;

d) liderul desemnat, a crui influen se nate direct din poziia sa, de exemplu majoritatea managerilor i
supraveghetorilor. Acesta este tipul birocratic de conducere n care puterea de legitimare se nate din natura i
scopul poziiei n interiorul ierarhiei. Problema este c dei puterile poziiei pot fi definite, cel care o deine
poate s nu fie capabil s o foloseasc din cauza unei personaliti mai slabe, lipsa de pregtire sau ali factori;

e) liderul funcional, care i asigur poziia conductoare mai degrab prin ceea ce el sau ea fac dect prin
ceea ce ei sunt. Cu alte cuvinte, liderii funcionali i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor de competitivitate ale situaiei.

Conducerea, n concluzie, este ceva mai mult dect personalitate, accident sau desemnare. Este legat
foarte strns de comportament. Ca o definiie de lucru conducerea poate fi descris drept un proces dinamic,
modul n care un individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la atingerea sarcinilor grupului
ntr-o situaie dat. Deci n primul rnd conducerea este un proces dinamic i nu unul static. Chiar dac cel mai
bun. n al doilea rnd, rolul liderului este acela de a direciona grupul ctre scopurile acestuia. n al treilea rnd
stilul de conducere i reaciile grupului vor fi determinate considerabil de situaia respectiv (sarcina, presiuni
externe etc.).

Elementele de baz ale definiiei conducerii de mai sus sunt patru la numr, ca n figura urmtoare:

LIDER SARCINI/

Pregtire SCOPURI

cunotine

personalitate

SUBORDONAI MEDIU/

pregtire SITUAIE

14
 motivaie

Figura 2. Elementele de baz ale definiiei conducerii

Luate mpreun aceste variabile liderul, sarcinile scopurile, subordonaii i mediul situaia formeaz o
situaie complet de conducere, iar arta conducerii este de a gsi cel mai bun echilibru n lumina ntregii situaii.

15