Managementul Resurselor Umane

Lucrul în echipă

Prof. Asoc. Letiția Lucescu

Fellow ITOL, UK
Institute of Coaching, McLean Harvard Medical School, Member
Ce înseamnă “echipă”?
În 2018, uraganul Maria a făcut ravagii în Puerto Rico. Timp de 5 săptămâni,
studenții au petrecut câte 18 pe zi refăcând comunitatea.

3
Hawks of Romania

Lucrul în echipă face parte din viață. Chiar acum sunteți membri ai unei
echipe, ai unui proiect și/sau jucați într-o echipă.

Managerii lucrează în echipă mai mult de 60% din timp.

(studiu Harvard Business Review pe 20 de ani).

Dacă nu ești încă parte a unei echipe, vei fi în curând .

 • O echipă poate realiza ceea ce niciunul
dintre membrii săi n-ar putea realiza de
unul singur.
• Dacă beneficiază de un cadru de lucru
potrivit, o echipă poate obține rezultate
De ce despre extraordinare.
“lucrul în • Dar este posibil și contrariul: o echipă
echipă”? poate să eșueze acolo unde oricare dintre
membrii ei ar putea reuși de unul singur.
• Este necesar atunci când membrii echipei
au un obiectiv comun și fiecare dintre ei
contribuie la îndeplinirea lui, asumându-și
responsabilitățile ce decurg din aceasta.
 Caracteristicile echipelor puternice

Ce înseamnă să lucrezi în echipă?

 • Lucrul în echipă nu este scop in sine,
ci mijloc de lucru pentru a atinge
obiectivele pe care nu le putem atinge
acționând individual.

• Ne “aducem aminte” de nevoia de a

Ce presupune a lucra în echipă atunci când dăm de greu.
J
lucra în echipă
• Colaborarea este necesară în zonele
„gri”, acolo unde nu este clară
responsabilitatea unei persoane/echipe
sau alta, dar una dintre ele sau
amândouă nu pot progresa. Aici este
binevenită inițiativa.
 Lucrul în echipă
Avantaje
- Stimulează schimbul de idei
- Oferă motivație
- Oferă satisfacție în muncă
- Membrii săi au mai multe
șanse să învețe
- Membrii săi pot juca roluri
extinse și astfel se pot dezvolta
Dezavantaje
- Poate încetini ritmul muncii
- Poate complica lucrurile
- Poate genera conflicte
- Procesul de luare a deciziilor este
mai lent deoarece trebuie comunicat
mai mult și obținut consensul.
- Deciziile de echipă au tendința de a
urma calea de mijloc, iar ideile mai
neobișnuite sunt respinse.
Caracteristicile unei
echipe puternice

1. Au un scop clar definit.

2. Membrii echipei sunt dedicați

obiectivelor echipei.

3. Echipa se conduce după un set

de reguli clare.

4. Echipa arată respect față de

toți membrii și față de ideile
acestora.

5. Funcționează cu procese și
practici eficace.
 Stadiile echipei

Funcționarea
Performanta

Formarea
Normarea
Dezmembrarea

Răbufnirea

Timp

Modelul lui Tuckman- 1965

Stadiile dezvoltării echipei
(modelul Tuckman)

• Indiferent de natura obiectivelor, a nivelului managerial căruia îi

corespunde, de compoziția ei, pentru orice echipă procesul de
evoluție de la constituire până la funcționare performantă este un
proces natural.
• Din acest motiv, procesul de evoluție trebuie condus cu prudență
pentru că, dacă sunt încălcate legile naturii, rezultatul va fi o
echipă lipsită de maturitate, deci lipsită de performanță.
• Uneori maturizarea echipei poate dura foarte mult.
• Managerii pot utiliza diferite instrumente, tehnici, metode pentru
a accelera acest proces.

11
 Cele 5 stadii ale echipei

1. Formarea- Echipa nedezvoltată: stadiu de pre-echipă, grup de

oameni; se vorbeşte mult, se face puţin; problemele se ascund;
membrii încă acționează ca indivizi separați.
2. Răbufnirea- Echipa care experimentează: stadiu de conflict,
agresivitate, se încalcă regulile convenite anterior, decide conştient
să-şi îmbunătăţească metodele de lucru; se îmbunătăţeşte ascultarea.
3. Normarea- Echipa consolidată: stabilește cum să-și folosească
resursele, se convine asupra unor reguli şi proceduri; se clarifică
subiectele.
4. Funcționarea- Echipa matură: stadiul optim, se concentrează pe
obiectivele comune, pe îmbunătățirea proceselor de echipă,
flexibilă; stilul de conducere se schimbă în funcţie de situaţie;
deschisă la nou.
5. Echipa care se desfiinţează: se instalează demobilizarea și,
deseori, demotivarea.
12
Stadiul de maturizare

Comunicarea în echipă este indicatorul cel mai elocvent.

13
 Etapa 1: Formarea
• Caracteristicile acestei etape:
• Membrii grupului pot părea nerăbdători, pot adopta o atitudine “aşteaptă-şi-
vezi”, sau pot aborda o atitudine foarte oficială.
• Nu au o idee clară asupra obiectivelor sau aşteptărilor.
• Nu sunt siguri de ce se află acolo.

• Ce puteţi face să ajutaţi:

• Ajutați membrii echipei să se cunoască mai bine și să se simtă în largul lor.
• Clarifică obiectivele echipei și obiectivele individuale. Echipa se construiește
în contextul obiectivelor. Schimbarea substanțială a obiectivelor poate aduce
echipa înapoi în stadiul “Formare”
• Echipa scrie propria caracterizare sau declaraţia de misiune. Nu uitaţi,
obiectivele trebuie să fie adoptate de toți membrii echipei.
• Ajutaţi echipa să stabilească limite şi să hotărască rezultatele așteptate.
• Facilitați cunoașterea reciprocă a membrilor (kick-off/start-up meeting)
• Stabiliți canalele de comunicare și responsabilitățile.
• Ajutaţi-i să ştie ce să aştepte; comunicaţi şi reasiguraţi-vă că au înțeles.
14
Etapa 2: Răbufnirea
• Caracteristici ale acestei etape:
• Membrii echipei sunt dornici să acţioneze.
• Conflictul poate apărea întrucât oamenii vin cu idei diferite despre
cum ar trebui să realizeze obiectivele, observă mai degrabă
diferenţele şi nu asemănările.
• Unii membri pot renunţa în plan mental sau chiar fizic să se implice.

• Ce puteţi face să ajutaţi:

• Ascultați oamenii, oferiți feedback, nu dați impresia că favorizați pe
cineva
• Rezolvați conflictele, nu le înăbușiți pentru că vor mocni și vor
izbucni mai târziu cu intensitate mai mare. Curățați atmosfera.
• Continuaţi cu ceea ce este cunoscut de toți și comunicaţi continuu.
• Tensiunea va creşte. Acest lucru este normal, aşa că recunoaşteţi şi
asumaţi-vă public realizările. Conduceţi/participaţi la întâlniri.
• Apreciaţi diversitatea. Adunaţi informaţii şi încurajați exprimarea
opiniilor tuturor.

15
Etapa 3: Normarea

• Caracteristicile acestei etape:

• Oamenii încep să recunoască feluri în care se aseamănă.
• Realizează că indiferent ce se întâmplă sunt implicaţi în același
proces.
• Oamenii devin mai sociabili.
• Pot uita de oboseală, preferând să se amuze.
• Ce puteţi face să ajutaţi:
• Încercați ca normele și regulile de echipă să se stabilească prin
consens.
• Recunoaşteţi felul în care se aseamănă.
• Contribuiți la instruirea oamenilor, dacă este cazul.
• Încurajaţi-i să se simtă în largul lor unii cu alţii şi cu sistemele de
lucru.
• Ajutaţi grupul să se concentreze asupra obiectivului.

16
Etapa 4: Funcţionarea

• Caracteristicile acestei etape:

• Membrii echipei sunt instruiţi, competenţi şi capabili să-şi rezolve singuri
problemele.
• Conducătorul va cere o auto-evaluare critică şi va căuta modalităţi de a-i
provoca şi de a-i dezvolta.
• Oamenii se dezvoltă, își înţeleg rolurile şi responsabilităţile .
• Vor mai multă implicare în procese.
• Sunt auto-motivaţi şi auto-instruiţi.
• Ce puteţi face să ajutaţi:
• Evaluați eficacitatea echipei , recunoașteți meritele individuale dar este de
preferat să recompensați echipa și doar anumiți membri pentru a nu crea
ostilitate și spirit de competiție.
• Oferiți-le ocazia să contribuie la creșterea productivității și să se
dezvolte.

17
Etapa 5: Dezmembrarea

• Caracteristicile acestei etape:

• Când grupul a finalizat, în mod formal, munca împreună sau când
intensitatea lucrărilor scade foarte tare în mod natural, grupul se
dezmembrează. Chiar dacă nu a fost o echipă de succes, trebuie
analizat ce nu a mers bine și folosite lecțiile în demersurile viitoare.
• Chiar dacă echipa va prelua, în aceeași componență, un nou proiect, ea
va parcurge stadiile de dezvoltare de la început. Probabil că primele
două stadii vor fi parcurse mai rapid..
• Ce puteţi face să ajutaţi:
• Arătați-le importanța acestei etape pentru colectarea lecțiilor învățate.
• Sărbătoriți succesul și realizările și apoi încheiați munca în echipă și
desființați grupul.
• Încurajați-i să păstreze legătura.

18
 1. echipa funcțională

Tipuri uzuale de 2. echipa unică de proiect

structurare a 3. echipa matricială
echipei 4. echipa pe contract
1. Echipa funcţională
valabilă mai ales în organizaţiile cu structură fixă, cu
linii funcţionale în care grupurile de angajaţi execută
activităţi identice sau similare;

20
2. Echipa unică de proiect

Echipe alcătuite din persoane care lucrează la un proiect în

cadrul unui acelaşi compartiment organizaţional, de regulă sub
conducerea unui manager de proiect.

Exemplu: în organizaţiile orientate pe proiect care

realizează, rând pe rând, proiecte de natură similară
(construcţii, proiectare, dezvoltare software etc)

21
3. Echipa matricială

Un membru al echipei se poate subordona mai multor

manageri pentru diverse aspecte ale activităţii funcționale
sau pe proiect
Implică dubla subordonare (“problema celor 2 șefi”)

22
4. Echipa pe contract

- Adusă din exteriorul organizaţiei pe baza unui

contract pentru a efectua anumite părţi din proiect sau
tot proiectul.
- Responsabilitatea lucrărilor este asumată de
reprezentantul firmei executante/subcontractoare.

23
Modele ale echipei

• Modelul tradiţional
• Modelul “spiritului de echipă”
• Modelul temerar
• Modelul forţă de lucru
• Echipa virtuală (Cyber Team)

24
1. Modelul tradiţional

Acesta se referă la un grup de oameni care au un şef/şefă

tradiţional(ă), dar care împart de asemenea o parte din
responsabilităţile şi autoritatea lui/ei.

Cât de mult se împart responsabilitățile, depinde de obicei

de subiectul aflat în discuţie.
O persoană este responsabilă, dar în anumite chestiuni
persoana respectivă poate permite altor membri ai echipei
să preia rolul de lider.

25
2. Modelul “spiritului de echipă”

• Acesta este reprezentat de un grup de oameni care sunt

fericiţi să lucreze cu un singur şef şi totul pare să decurgă
bine. Aceşti oameni au spirit de echipă, dar în realitate nu
formează o echipă pentru că o singură persoană ia deciziile,
fără a împărţi autoritatea sau responsabilitatea.

26
3. Modelul temerar

Acesta este format dintr-un grup de oameni care se conduc

singuri.
Nu există o singură persoană în grup care sa aibă autoritatea de a
lua toate deciziile în privinţa evenimentelor care au impact
asupra grupului.
Acest lucru este cunoscut ca o muncă de echipă auto-dirijată
pentru că toată lumea are autoritate şi responsabilitate pentru
toate deciziile pe care trebuie să le ia.

27
4. Modelul “forţă de lucru” (“task force”)

Acesta este un grup care se reuneşte pentru un anumit timp cu

scopul de a lucra la un proiect sau o sarcină specială.
Acest grup a fost în mod tradiţional numit ”celulă de lucru”sau
”comitet de lucru” şi poate include echipe multidsciplinare (ca cele
folosite în rezolvarea unei situații de criză).

28
5. Echipa virtuală (Cyber team)

În acest model de echipă membrii se văd rar sau chiar deloc.

Acestea sunt numite echipe virtuale sau cyber teams.
Ceea ce diferenţiază aceste echipe este faptul că trebuie să lucreze
împreună pentru a-şi realiza scopurile, dar se pot întâlni doar la
începutul proiectului şi mai departe pot interacţiona prin intermediul
internetului şi a telefonului.
Ele se pot de asemenea potrivi cu oricare din cele patru modele
enumerate mai sus.

29
 Fragmentată

Divergentă
Tipuri de echipă

Coezivă
Rolurile liderului de echipă

• Conducerea echipei
• Obţinerea rezultatelor, îndeplinirea obiectivelor de echipă
• Organizarea echipei:
• Configurarea obiectivelor individuale și a rolurilor membrilor
• Stabilirea structurilor de lucru
• Stabilirea unor canale de comunicaţii (ședințe, cum se iau deciziile,
cum se abordează dezacordurile etc)
• Vizualizarea imaginii de ansamblu pentru ca membrii echipei să
înțeleagă contextul în care
• Propulsarea proiectului/demersului, trecerea la acțiune

31
Echipa performantă
• Își îndeplinește obiectivele încadrându-se în
limitele convenite de timp, buget și calitate.
• În plus, climatul organizațional al echipei
îi face pe membrii echipei să-și dorească să
mai lucreze împreună pentru că au putut să se
dezvolte profesional, personal și din punct de
vedere al relațiilor umane.
Echipa performantă - atribute

Echipa performantă are 3 atribute care o caracterizează și la a căror

definire trebuie să-și aducă contribuția toți membrii, în funcție de
context

v Specializarea - necesară îndeplinirii sarcinilor tehnice

v Managementul – organizarea și folosirea resurselor
v Leadership-ul – dezvoltarea echipei și a membrilor, inițitiva

33
 v Climatul de comunicare
v Compoziția echipei
v Activitățile legate de îndeplinirea
sarcinii
Factorii esențiali v Activitățile legate de menținerea
care determină echipei
contextul în care v Relațiile dintre membrii echipei
o echipă poate o Procesele de echipă
obține (“spiritul de echipă”)
o Coeziunea – sentimentul de
performanță
apartenență
o Asumarea responsabilității
o Procesul de luare a
deciziilor, de rezolvare a
conflictelor
Echipa performantă – funcții

Echipa performantă este capabilă să-și îndeplinească cu succes

• Funcțiile de sarcină – pentru a-și îndeplini obiectivele

• Funcțiile de menținere – pentru a păstra coeziunea și a-și rafina
procesele de lucru

35
Matricea responsabilităţilor
RAM – Responsibility Assigment Matrix
EP1 EP2 EP3 EP4
WP 1.1.1
R, A A C
WP 1.1.2
A C I R qRACI
WP 1.2.1
A R, A I § R- Răspunde
C R § A- Execută
§ C- Este consultat
I R § I- Este informat

WP 8.1.4
R A I I

36
Echipa performantă- funcţii de menţinere

• Încurajarea și dezvoltarea membrilor

• Crearea armoniei
• Obţinerea compromisurilor
• Rezolvarea conflictelor
• Exprimarea sentimentelor echipei
• Controlul accesului la informații
• Stabilirea standardelor în evaluarea proceselor de grup

37
Echipa eficientă
(Modelul Parker)
1. Scop clar
2. Atmosferă degajată
3. Implicare
4. Ascultare
5. Clarificarea neînțelegerilor
6. Decizii luate în acord
7. Comunicare deschisă
8. Roluri clare şi sarcini de lucru
9. Conducere
10. Relaţii externe
11. Diversitate de stil
12. Auto-evaluare

38
Rolurile membrilor în echipă
(modelul Belbin)

• O echipă a atins nivelul de maturitate necesar funcționării performante dacă,

atunci când trebuie să ia decizii importante, complexe, în procesul de luare a
deciziilor de manifestă toate rolurile din modelul Belbin.

• Nu există roluri bune sau rele, toate au aspecte considerate în mod obișnuit
pozitive sau negative. Dar toate sunt utile și necesare în echipă.

• Știind acest lucru, managerii trebuie să-și asume în mod conștient rolurile
care sunt deficitare în echipă, chiar dacă nu au o “talent” deosebit pentru
interpretarea lor.

39
Rolurile membrilor în echipă
(modelul Belbin)

• Coordonatorul (disciplinat, echilibrat, orientat)

• Modelatorul (expansiv, puternic, impulsionează activitatea)

• Omul cu idei (creativ, inteligent, scapă detaliile)

• Criticul (spirit analitic, detectează erorile)

• Omul cu relaţii (popular, extrovertit, legătura cu “lumea”)

• Implementatorul (bun administrator, practic)

• Omul de echipă (popular, plăcut, întreţine climatul)

• Finalizatorul (nu foarte popular dar, fără el, lucrurile ar rămâne neterminate)

40
Disfuncțiile echipei

Neatenție
la rezultate
Evitarea
responsabilității

Lipsa implicării

Teama de conflict

Lipsa încrederii între membrii echipei

(modelul P. Lencioni)
 Disfuncția 1: Lipsa încrederii

• Membrii echipelor excelente au încredere unul în celălalt la

un nivel fundamental, emoțional.
o sunt confortabili cu a fi vulnerabili unul față de celălalt în
legătură cu greșelile, slăbiciunile, comportamentele și
temerile pe care le au.
o ajung într-un punct în care pot fi complet deschiși unul
față de celălalt fără filtre.

42
Disfuncția 2: Teama de conflict

• Membrii unei echipe care au încredere unul în celălalt:

onu se tem să de conversații pline de pasiune în legătură cu

problemele și deciziile cheie pentru succesul organizației.

onu ezită să pună sub semnul întrebării, să nu fie de acord, să-i

provoace pe ceilalți, toate acestea în ideea de a găsi cel mai bun
răspuns, de a descoperi adevărul și de a lua cea mai bună decizie.

43
Disfuncția 3: Lipsa implicării

• Echipele care se angajează în conflicte deschise, fără filtre, sunt

capabile să obțină “cumpărarea/internalizarea” (“buy-in”)
deciziilor importante chiar dacă inițial unii membri nu au fost de
acord. Acest lucru se întâmplă deoarece ei sunt siguri că toate ideile
și opiniile au fost exprimate și luate în considerare, conferind
încredere tuturor că “nicio piatră nu a rămas neîntoarsă”.

44
 Disfuncția 4: Evitarea asumării responsabilității

• Membrii echipelor care se implică în decizii și standarde de performanță

nu ezită să se țină responsabili, unul pe celălalt, pentru aderarea la
acestea.

• Mai mult de-atât, ei nu se bazează pe liderul echipei ca pe deținătorul

principal al responsabilității, ci se adresează direct colegilor lor.

45
Disfuncția 5: Lipsa de atenție la rezultate

• Membrii echipelor care au încredere unul în celălalt, care se

angajează în conflicte nefiltrate, care se implică în decizii și se țin
responsabili unul față de celălalt au mari șanse să lase de o parte
nevoile și agendele personale și să se concentreze aproape
exclusiv pe ceea ce este cel mai bine pentru echipă.

• Ei nu cad în tentația de a pune obiectivele departamentale,

aspirațiile de carieră sau ego-ul mai presus de rezultatele
colective care definesc succesul echipei.

46
 Surse ale conflictului în echipe
• Programarea activităților (calendarul de lucru, respectarea termenelor,
modificările duratelor etc)

• Prioritățile proiectului (tripla constrângere)- care constrângere este mai

importantă/inflexibilă și de care trebuie ținut cont în diferite etape ale
proiectului (bugetul, termenele sau calitatea)

• Resursele umane necesare proiectului (competețe, specializări, număr)

• Procedurile utilizate

• Opiniile tehnice

• Sistemul de costuri (relevanța și evidența costurilor)

• Personalități incompatibile. Ego.

47
(studiu Standish Group, Chaos Report 2017)
 Realități ale conflictelor
• Conflictele între membrii echipei sunt inevitabile (naturale).
• Conflictele dintre membrii echipei trebuie rezolvate având ca obiectiv
succesul echipei.
• De obicei, în situații conflictuale, persoanele nu mai sunt preocupate de
comportamentul lor.
• Managementul conflictelor este la fel de dificil ca și managementul pentru
obținerea consensului/agreementului.
• Conflictele pot fi benefice.
• Rezolvarea conflictelor trebuie să se concentreze pe problemă și nu pe
personalitate.
• Rezolvarea conflictelor trebuie să se concentreze pe prezent, nu pe trecut.
• Conflictul se rezolvă prin identificarea cauzelor și rezolvarea problemelor din
spatele lor.
• Deschiderea (asertivitatea) rezolvă conflictul.
48