UNIVERSITATEA OVIDIUS

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

ECONOMIA SI GESTIUNEA
INTREPRINDERII

SEMINAR
Lect. Univ. Dr. NANCU Dumitru
Proces versus conținut

 Ce este procesul?

 Ce este conținutul?
Ghid de comunicare

?
Faze ale învățării

Competență involuntară
(competența nu este urmarea unui efort și nu este conștientizată)

Competență voluntară
(e nevoie de concentrare și efort pentru a fi competent)

Incompetență conștientizată
(sunteți conștienți de ceea ce nu știți și de golul de competență)

Incompetență neconștientizată
(gaura neagră, inconștiență – nu știm ce nu știm)
Sarcinile principale ale
managementului și leadership-ului
Management Leadership
 Planificare  Stabilirea direcției
 Organizare  Influențare și aliniere
 Rezolvarea  Inurajare și sprijin
problemelor  Schimbare
 Afacerea ca activitate
curentă

Adapted From material by Roger Evans, 2003

Managementul performanței

 Ce este managementul performanței?

 Cum se poate implementa imediat?
 Care sunt provocările MP?
 Ce merge în managementul
performanței?
 Care sunt bunele practici?
Mangementul abilităților personale
& managementul performanței
 O viziune clară asupra cee ce dorim să
realizăm cu echipa noastră și asupra cum
dorim să îi sprijinim dezvoltarea și creșterea
 Briefing, obținerea angajamentului față de
viziune și scopuri. Să știi ce dorește fiecare
membru al echipei
 Suprijinirea & monitorizarea dezvoltării și
performanței
 Feedback/laudă & reprimare
 Rezolvarea problemelor curente
Stabilirea obiectivelor
Analiză
 Balanța muncii

Performanță

Învățare Satisfacție
Balanța muncii
 Pe care dintre aceste aspecte ale muncii se pune cel
mai mare accent în cultura în care lucrați?
 Cât de mult se insistă asupra performanței față de
învățare și satisfacție?
 Este clar pentru toată lumea că insistând asupra
performanței, nu înseamnă că se și produce. Poate
chiar contrariul. Cele trei laturi ale triunghiului muncii
sunt părți ale unui sistem independent. Când fie latura
de învățare, fie cea a satisfacției sunt ignorate
performanța are de suferit pe termen lung. Când asta
se întâmplă, manageri se pot simți amenințați și
presează echipa și mai tare pentru performanță. Astfel
învățarea și satisfacția se diminuează și mai mult. Se
crează un ciclu care împiedică performanța să-ți
atingă vreodată potențialul.
Inscrierea la cel mai important
seminar de pe Pământ
 Dacă învățarea este atât de importantă
pentru succes, unde și cand va avea loc?
Acest seminar consumă puțin timp și bani.
 Este sursa unei cunoașteri foarte valoroase,
unor abilități și a dezvoltării personale.
 Este puternic interactiv și include grafică 3 D.
 Si mai mult decât orice, este perfect conceput
să vă învețe tot ce aveți nevoie
Inscrierea la cel mai important
seminar de pe Pământ
 Acest seminar este viața de zi cu zi.
 Partea seminarului care se referă la muncă se
derulează minut de minut în fiecare oră de lucru.
Calitatea acestui seminar nu trebuie luată pe
încredere.
 Si care este pretul intrării la acest seminar?
Umilința și interesul de a fi elev. Trebuie să te
declari învățăcel în timpul oreleor tale de lucru tot
așa cum ești și înfăptuitor. Apoi va trebui să acorzi
atenție învățătorului, experiența însăși.
 Clienții ne vor învăța cum să avem grijă de ei,
subordonații ne vor învăța cum să organizăm și
fiecare proiect ne va învăța să ne optimizăm munca.
Deosebind învățarea de performanță
 Cei mai mulți dintre noi sunt obișnuiți să
urmărească obiective de performanță.
 Odată înscris în seminarul experienței
zilnice de lucru, este bine să facem
distincția între obiectivele performanței
și ale învățării.
 Cum diferă obiectivele de performață de
cele de învățare?
Deosebind învățarea de performanță
 Performanța este ceva care odată facut aduce o
schimbare vizibilă în mediul exterior.
 Învățarea este o schimbare care se petrece
înăuntrul celui care învață, deși adesea ca
rezultat al interacțiunii cu lumea exterioară.
 Astfel, o schimbare a nivelului de înțelegere
bazată pe noi informații, know how adăugat în a
fi un comunicator mai bun, un furnizor de
soluții sau manager sunt toate schimbări care
au loc în interiorul individului și care de aceea
sunt rezultate pe termen lung ale învățării.
Deosebind învățarea de performanță
Obiective ale performanței:
 Creșterea salariului cu 10% până la
sfârșitul anului
 Construirea unei echipe mai eficiente
 Creșterea valorii acționarilor
 Realizarea obiectivelor mele KPI
 Terminarea raportului pentru manager
 Intocmirea unui plan de dezvoltare
personală
Obiective ale învățării:

Obiective ale învățării:

 Dublarea vitezei de lectură
 Depășirea teamei de respingere
 Eliminarea stresului
 Îmbunătățirea abilităților mele de
ascultare
 Dezvoltarea empatiei
Deosebind învățarea de performanță
 Obiectivele de performanță pot sau nu
să necesite o schimbare a abilităților
din partea celui care performează, ele
definesc toate un rezultat exterior.
 Obiectivele de învățare reprezintă
schimbări ale capacității. Fiecare
obiectiv de învățare are potențialul de
a contribui la atingerea a nenumărate
obiective viitoare de performanță.
Deosebind învățarea de performanță
 In mod categoric pentru că învățarea are loc
înăuntrul individului, rezultatele ei nu sunt
ușor de observat până când nu se văd în
lumea performanței. Învățarea nu poate fi
măsurată în același fel cu performanța
 Următoarea întrebare pe care trebuie să v-o
puneți: Unde va ave loc această învățare?
 Ce părți ale experienței mele de lucru sunt
cele mai potrivite să mă învețe ce vreau să
învăț?
 Pot fi discuțiile cu clienții sau colegii sau
procesul de planificare sau a anumită sarcină
ori proiect.
Deosebind învățarea de performanță

 Intr-o întâlnire, o ședință de analiză a

performanțelor sau o sedință de echipă, dvs
ca manager, ce-ar fi să întrebați ce s-a
învățat despre nevoile clienților și tendințele
lor sau despre noi moduri de a răspunde unor
solicitări și obiecții.
 Sunt nenumărate întrebări care se pot pune
pentru a aduna și împărtăși învățătura care s-
a acumulat.
Deosebind învățarea de performanță

 Membrii echipei pot învăța nenumărate

lucruri, cum să se descurce cu temerile și
rezistența clienților față de anumite soluții
oferite.
 Cum să privească situația din punctul de
vedere al clientului, toate sunt aspecte
integrale și fascinante ale asistenței pentru
clienți.
 Multe se pot învăța despre crearea de
relații puternice și durabile cu clienții sau
cum să îi faci fericiți la orice vizită.
Cinci tipuri diferite de obiective de învățare

1.Calități
 Ce calități ați dori să fie mai puternice?
 Care le-ar plăcea celor din echipă să le aveți sau
să nu le aveți?
2.Înțelegere
 Date fiind obiectivele mele de performanță,
poate, dacă le-aș înțelege mai bine, succesul ar
fi mai ușor sau mai posibil? Astfele de
obiective pot fi definite în genul “Mai buna
înțelegere a….”(de ex a colegilor mei, a
managerului, a membrilor echipei, a clienților, a
sistemelor și proceselor etc.)
Cinci tipuri diferite de obiective de învățare

3. Expertiză
 Ce calități aș putea să-mi șlefuiesc sau
dezvolt care să mă ajute să ating niveluri
superioare de performanță.
 Ce abilități învăț care să-mi fie utile în
prezent sau în viitor?
 Care dintre aceste abilități pot fi învățate din
experiența la locul de muncă și pentru care
am nevoie de cărți sau cursuri?
Cinci tipuri diferite de obiective de
învățare
4. Gîndirea strategică
 Această abilitate nu este numai pentru leaderi, ci pentru
oricine într-o organizație.
 Întrebați-vă cât de clare vă sunt prioritățile la lucru?
 Sunt activitățile mele curente în consonanță cu
obiectivele mele pe termen lung?
 Gândesc suficient de liber?
 Este balanța muncii mele în armonie cu restul vieții
mele?
 Imi văd slujba în relație cu celelalte slujbe din jurul
meu?
Cinci tipuri diferite de obiective
de învățare
5.Timp
 Imi fac treaba la timp?

 Cât sunt de conștient de durata efectuării

activităților de pe lista mea?
 Mă simt apăsat de presiunea timpului?
Tărăgănez?
 In cazul acesta, vă puteți stabili ca obiectiv
de învățare relația între timp, sarcini și
priorități.
Stabilirea rezultatelor personale utilizând PACER

 P~Ce vreau eu?

 A~Cum îmi dau seama ca
am obţinut acel rezultat?
Positive - pozitiv Cum aş putea să-l văd ,
Achievement - aud şi simt? Cum ar putea
altcineva şti că am obţinut
realizare acel rezultat?
Context - context  C~Unde îl doresc, cu cine
şi când?
Ecology - ecologie  E~Ce se va întâmpla dacă
Resources - resurse îl obţin? Mi se potriveşte?
Voi pierde ceva prin asta?
 R~Am resursele necesare
pentru a-l obţine şi
menţine?
Stabilirea obiectivelor privind
performanţa împreună cu echipa
Stabilirea obiectivelor
 Identificarea nivelurilor actuale de performanţă în fiecare domeniu de interes
 Identificarea ţintelor propuse pentru fiecare domeniu, cu date
corespunzătoare, având în vedere:
 obiectivele departamentale stabilite de mangerul dvs.
 că sunt fezabile cu resursele de care dispuneţi
 că sunt mobilizatoare pentru cei implicaţi
 Identificarea principalelor lucruri pe care va fi nevoie să le influenţaţi pentru
atingerea ţintelor propuse
 Identificarea resurselor de care veţi avea nevoie inclusiv personal, facilitaţi,
training
 Pregătirea unui plan de acţiune cu date & termene – persoane implicate
 Pregătirea unui plan pregătitor de acţiune cu date & termene – persoane
implicate
 Brainstorming despre ce ar putea să stea în calea atingerii ţintelor propuse
şi acţiuni care să rezolve problemele
 Lista ipotezelor de lucru şi măsuri de contracarare a repercursiunilor dacă
acestea nu se confirmă
Briefing & delegare~format de bază
Pregătirea pentru întâlnire
Clarificarea scopului general
Clarificarea obiectivului întâlnirii
Clarificarea rezultatului dorit
un acord despre un punct de
vedere
angajamentul pentru
acţiune/concept
culegere de informaţii
anticiparea
întrebărilor/problemelor ce pot
apare în timpul întâlnirii
Desfăşurarea întâlnirii
 Crearea unui context al întâlnirii
Scopul dvs general/contextul

 Spuneţi-le cum aţi dori să
decurgă întâlnirea; ‘probeleme
de parcare’
 Formulaţi rezultatul întâlnirii aşteptat
de dvs
 Conduceţi înţîlnirea direcţionând
conversaţia
 Răspundeţi la întrebări/obiecţii
 Spuneţi-le că aşteptaţi feedback de
la ei privind cele discutate şI
convenite
Asiguraţi-vă întotdeauna că urmăriţi
cele discutate dacă este nevoie
Întrebări pentru rezolvarea problemelor
 Cre este obiectivul/rezultatul dorit?
 Unde doreaţi să fiţi în faza aceasta?
 Ce aţi realizat de fapt până în acest moment?
 Există un decalaj?

Odată clarificate aceste aspecte, puneţi întrebări pentru

a încuraja persoana să îşi asume responsabilitatea
de a recupera...
 Ce a putut cauza diferenţele?
 Ce aţi făcut sau nu aţi făcut?
 Ce se poate face pentur a recupera?
 Se va atinge astfel rezultaul dorit?
 Veţi putea face asta?
Abilități de conversație
Ghidarea conversației/
Controlul dialogului

DAI IEI
Ciclul conversației

INFORMEZI
• Lansezi idei și informații
(te deschizi)
• Fii scurt

AFLI INTREBI
• Pune o întrebare. Cere
• Da un semn că ai auzit
un răspuns
Acesta poate fi evident, parțial
• Deschisă, închisă sau de
sau ‘o inclinare de cap verbală’.
verificare
Poate fi nevoie să repeți
• Încurajază participarea
esențialul

ASCULȚI
• Ești atent
• Asculți, repeți în minte
ce se spune
Confirmarea sonorului conversației

Pari să te simți
foarte bine …
Crearea relației
Comportamentul
altor persoane

Evaluezi

Resping Incepi să îi Acceptă

conducerea ta conduci conducerea ta

Continui
să conduci
Ciclul de facilitare

Asculți

Întrebi

Afli

Informezi
(te deschizi)
Sprijinirea dezvoltării personale
Trei conversații
1. Una pentru informare
 Formarea unei imagini cât mai clare privind
realitatea curentă
2. Una pentru alegere
 Formarea unei imagini cât mai clare privind
rezultatul dorit
3. Una pentru încredere
 In care membrul echipei obține acces la resurse
interne și externe pentru a face trecerea de la
realitatea curentă la viirotul dorit.
Sprijinirea dezvoltării personale
(cont.) O discuţie de informare
 Ce se întâmplă?
 Ce observaţi la membrii echipei dvs când îi
brifaţi/discutaţi despre anumite idei cu ei?
 Observaţi ceva anume pe faţa lor sau în limbajul
corpului?
 Cum ştiţi când sunt receptivi la ce spuneţi sau când opun
rezistenţă?
 Care este reacţia/acţiunea dvs când simţiţi rezistenţă?
 Aceste întrebări trebuie să fie puse în mod neutru
(fără a judeca) pentru a nu provoca o reacţie
defensivă în loc să ajute la informare.
Sprijinirea dezvoltării personale
(cont.) O discuție pentru alegere
 Ce vrei?
 Ce vrei într-adevăr?
 Ce vrei să realizezi?
 Care sunt beenficiile x?
 Care ar fi costurile neurmăririi
opțiunii x?
 Cum va arăta peste y
săptămâni, luni, ani?
 Ce nu vă place la aceste
rezultate?
 Care ar fi un mijloc eficient de
ajunge acolo?
 Ce schimbări v-ați dori?
 Care este sentimentul cel mai
puternic pe care il aveți despre
această situație?
 Cine face sau ce faci tu pentru
asta?
 Cum se potrivește aceasta cu
prioritățile tale actuale?
 Ai vreun conflict privind
această direcție de acțiune?
 Ce ar însemna pentru tine
succesul în acest demers?
 Ce variante alternative poți
considera?
 De ce ai vrea să faci asta?
Obiectivele
 o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru
organizaţie.
 Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu
misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de
autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază
a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi
pentru acţiunile acesteia.
 Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau
neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de performanţă în
care trebuie fixate obiectivele.
Acestea sunt:
􀂪 profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi
rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea
investiţiei, mărimea dividendelor.
􀂪 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru
firmă.
􀂪 inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie.
􀂪 productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru
obţinerea produselor.
domenii de performanţă
􀂪 resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale
indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora.

􀂪 performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de

evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea
potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe
pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de
posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.

􀂪 responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în

satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a
organizaţiei.
 Obiectivele
 Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar
formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp
(utilizând termenele iniţiale, intermediare şi finale) şi
ierarhizate, adică ordonate după contribuţia la creşterea
performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se
deosebesc de misiune.
 Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective
fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate
urmărind scopuri primordiale, fiind formulate
corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu
valorile cheie ale organizaţiei.
Obiectivele
 Obiectivele strategice pe termen lung sunt
indispensabile pentru alegerea şi formularea
obiectivelor pe termen mediu şi scurt la diferite
niveluri (pe funcţiuni, pe principalele
subdiviziuni organizatorice).
 Acestea din urmă, foarte numeroase, de natură
esenţial economică, vizează obţinerea unor
rezultate pe termen scurt.
 Ele trebuie definite în mod autonom,
descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la
fiecare nivel ierarhic al firmei.
B. Obiectivele strategiei
 În afară de obiective, literatura de specialitate mai
consemnează şi termenul de scop, acesta fiind definit
ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a
unei organizaţii, de regulă de natură calitativă,
arareori cantitativă, în concordanţă cu misiunea
organizaţiei. Termenii de scop şi obiectiv sunt utilizaţi
cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de
scop rezultatelor obţinute pe termen lung şi termenul
de obiectiv rezultatelor obţinute pe termen scurt, cu
realizare imediată. Alţi autori îi atribuie invers sau îi
utilizează ca interschimbabili. În mod practic,
denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către
organizaţie este mai puţin importantă, atât timp cât
aceasta stabileşte o ierarhie a obiectivelor de realizat
pe termen lung, mediu şi scurt.
DEFINIREA OBIECTIVELOR
 A. OBIECTIVUL PE TERMEN LUNG
(SCOPUL PROIECTULUI)
 Reprezinta rezolvarea problemei, asa cum a fost
ea formulata in etapa de identificare a nevoilor
 Sa fie atractiv pentru grupurile implicate in proiect
 Sa justifice suficient existenta proiectului
 Sa fie exprimat ca stare finala, nu ca mijloc
 Un proiect – un scop (fara “si”)

Institutul Intercultural Timisoara 42

DEFINIREA OBIECTIVELOR
 B. OBIECTIVELE PE TERMEN SCURT
(SPECIFICE)
 Reprezinta contributii la atingerea scopului
 Reprezinta raspunsul la intrebarea “ce doresti sa
obtii in final?” si nu “ce vrei sa faci?”
 Daca exista un singur mod de a realiza obiectivul, el
este de fapt o activitate
 Nu se recomanda mai mult de 3-4 obiective

Institutul Intercultural Timisoara 43

DEFINIREA OBIECTIVELOR
 B. CARACTERISTICILE
OBIECTIVELOR SPECIFICE -
SMART
 Specific Specifice
 Measurable Masurabile
 Achievable Realizabile
 Realistic Realiste
 Time bound Delimitate in timp

Institutul Intercultural Timisoara 44

 Cum se elaborează obiective
SMART
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru
corecta formulare a unui obiectiv.
Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
 Există mai multe versiuni/variante ale acestor caracteristici şi, implicit,
ale acronimului SMART
 1. Diferenţele dintre versiuni apar fie datorită traducerilor din limba
engleză, fie din cauza modului de aplicare a lui.
 Astfel, Comisia Europeană, în Manualul privind Managementul Ciclului
Proiectului, utilizează criteriile SMART doar în ceea ce priveşte
formularea indicatorilor de măsurare a atingerii obiectivelor propuse.
Cum indicatorii sunt legaţi de obiective, însă trebuie să reflecte o
imagine reală a gradului de atingere a acestora, este normal deci să
apară diferenţe de concept.
 Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a
se obţine.
 Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli.
Un obiectiv specific diferă în primul rând de unul general. El vizează
rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
 Ex: obiectiv general – "organizarea de training pentru angajaţii
instituţiei X"
 Ex: obiectiv specific – "organizarea de training pe tema scrierii de
proiecte pentru angajaţii din Departamentul de afaceri europene al
organizaţiei X".
 Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizaţi întrebări
precum:
 - Cine?
 - Ce?
 - Când?
 - Cum?
 - Care este grupul ţintă?
Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă, în mod obligatoriu, la
toate întrebările de mai sus în acelaşi timp.
 Măsurabil
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ,
fie calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a
faptului că a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins.
De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului
atingerii lui.
 Ex: obiectiv general – "organizarea de training pentru angajaţii
instituţiei X"
 Ex: obiectiv specific – "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene
al organizaţiei X".
 Se poate vedea, în exemplul de mai sus, că, prin compararea
situaţiei de la un moment dat cu obiectivul, se poate măsura dacă a
fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins (Ex: 50%, daca la
training au participat doar 2 angajaţi).
 Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizaţi
întrebări precum:
 - Cât de mult(ă)?
 - Cât de mulţi(e)?
Abordabil/de Atins/reAlizabil
Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
 - prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins
în condiţiile date (Ex: nu se poate realiza o autostradă într-o săptămână şi
nici peste un ocean, daca adâncimea apei în unele locuri este de câţiva km.);
 - obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către organizaţia
sau persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie
ţinut cont de resursele existente, capacitatea organizaţiei, timpul disponibil
necesar.

În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi decât
cea care are responsabilitatea realizării lor.
 Ex: obiectiv de atins/realizabil – "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al
organizaţiei X".
 Ex: obiectiv nerealizabil: "organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al
organizaţiei X", în condiţiile în care aceştia nu au nici măcar studii medii şi nu au
mai văzut un proiect până acum.
De obicei, această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea
organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi trebuie să realizeze
obiectivele.
 Relevant
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de
proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea
unui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un
anumit impact.

 Ex: În cazul de mai sus, în care obiectivul este "organizarea unui training
pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X", impactul proiectului este creşterea
numărului de proiecte eligibile pe care le depune organizaţia în cauză.
Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizaţia X să îşi crească
numărul de proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizaţie – atunci
obiectivul menţionat ("organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al
organizaţiei X") nu ar mai fi relevant deoarece angajaţii menţionaţi nu ar
scrie ei înşişi proiectele.
Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui
proiect.
Încadrat în Timp
Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la
care este prevăzut a se realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim cât ar trebui ca acesta să
se realizeze.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp,
utilizaţi întrebări precum:
 - Când?
 - Până când?
 - În ce perioadă?

 Ex: obiectiv în cadrat în timp - "organizarea în perioada 17-18

noiembrie 2005 a unui training pe tema scrierii de proiecte pentru
cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al
organizaţiei X".
 SMART

 Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt

următoarele:
 - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
 - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
 - Specific, Măsurabil, (de) Atins, Realist, Tangibil;
 - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate,
Realist, definit în Timp.

 Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la

caracteristicile 3 şi 4. Folosirea termenului "Realist" alături de
"Abordabil" sau "reAlizabil", este oarecum redundantă. În acest
sens, considerăm că termenul "realist" este inclus deja în
"Abordabil" sau "reAlizabil". Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici
abordabil, nici realizabil.