10.

Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO)

A. Formarea spiritului de echipă. Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin
îmbunătăţirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor şi a rolurilor.
Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative,
departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să
lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.Formarea spiritului de
echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare, ţinută adesea departe de locul
de muncă, în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. Obiectivul
acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei, iar
rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării
echipei.
B. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri
continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. Printre caracteristicile
tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea
clienţilor, preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii, continua îmbunătăţire a
proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurători şi evaluări frecvente,
instruire extensivă, implicarea accentuată a angajaţilor.
C. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor
organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul,
costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajustează posturile existente, structurile sau
tehnologiile, ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm noi?” sau
„Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi, cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată
întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.
D. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de
management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei,
productivităţii şi/sau competitivităţii. Adoptarea acestei strategii afectează atât
numărul persoanelor care lucrează în organizaţie, cât şi pe cel al proceselor de
muncă.
11. Grupurile si echipele de munca
Echipa – grup de indivizi ce indelinesc sarcini interdependente, se sustin reciproc,
au roluri clar definite, uniti, lider ales. Construita din 6-9 membri.
Efecte pozitive ale muncii in echipa pt organizatie:
 Creste productivitatea
 Se imbunatateste calitatea
 Scad cheltuielile generale
Efecte pozitive ale echipelor :
 Munca se realizeaza cu mai putine tensiuni
 Responsabilitate comuna
 Premii/recompense comune
 Membrii echipei se influenteaza reciproc
 Membrii echipei au realizat ceva impreuna
Efecte pozitive individuale :
 Stimularea proceselor mentale
 Nevoia de afectiune, afiliere, securitate, de recunoastere
Tipuri de echipe :
1. Echipede consiliere si implicare
2. Echipe de serviciu si productie
3. Echipe de proiectare si dezvoltare
4. Echipe de interventie si negociere
Trasaturi cheie prin care difera echipele :
- Dezvoltarea abilitatii sau competentei
- Nivelul sarcinii de la rutina la tehnologie
Cum putem construi echipe eficiente :
1. Echipele trebuie sa aiba de executat sarcini interesante
2. Indivizii trebuie sa simta ca au un rol important in cadrul echipei la
realizarea sarcinii
3. Contributiile individuale trebuie sa fie indispensabile, unice si evaluate in
conformitate cu un standard
4. Obiective clare de eechipa insotite de feedback in vederea atingerii
performantelor
Conditiile care reglem succesul grupului de actiune :
1. O buna gestionare a relatiilor prihologice intre membrii grupului
2. Respectarea normelor sociale stabilite de grup si o informare corecta
3. Competenta si cooperare intre membrii grupului
Cauzele esecului muncii in grup :
 Atitudinile si sentimentele personale ale membrilor grupului provocate
de :
 Antipatia fata de membrii grupului
  Anxietatea unor membri ai grupului
 Neincrederea in actiunile grupului
 Parerile contrare
 Dificultatea de a-si pozitiona competentele
 Rezisenta sau respingerea
 Frica, lipsa de incredere in sine
- Atitudine negativa a liderului de grup :
- Liderul nu acorda aceeasi atentie tuturor membrilor grupului
- Leaderul lasa sa se dezvolte conflicte
- Nu este capabil sa gestioneze grupul
- Leadership defavorizator
- Ambianta, continutul sarcinilor si gestionarea org :
- Situatii noi
- Frica de judecata a altor grupuri
- Prezenta unor sefi ierarhici in momentul derularii sarcinii
- Opozitia ideologica intre membri
- Refuzul grupului de a se angaja intr-o actiune
- Organizarea generala a grupului :
- Sentimentul de a fi restrans de la o actiune
- Prea multe « necunoscute « in realizarea sarcinii
- Neancrederea in competentele grupului
- Sarcini prea numeroase sau dificile pentru grup
Etape de dezvoltare ale echipei - 5 Stadii :
1. Formare
2. Etapa de agitatie
3. Normarea
4. Etapa de functionare
5. Intreruperea activitatii

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑒𝑐ℎ𝑖𝑝𝑒𝑖
CDA{ 𝐶𝑢𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑛𝑡𝑒
𝐴𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖

Trasaturi : personalitatea, motivatia, cunostintele, comunicare si cooperare,

deprinderi sociale, preferintele pentru munca in echipa, colaborare, interes,
cunostinta personala.
 Caracteristicile grupului de lucru Caracteristicile echipei
Misiunea organizatiei se regaseste in Misiunea organizatiei este sursa din care
obiectivele imediate ale grupului echipa isi alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese si atingerea lor este
asumata
Lider formal, desemnat Lider informal, functia de conducere fiind
preluata de oricare dintre membrii echipei
in functie de context
Responsabilitatea formala revine Responsabilitatea se distribuie intre
conducatorului membrii echipei
Responsabilitatile individuale se refera Responsabilitatea este in primul rand
doar la sarcinile repartizate initial comuna si apoi individuala
Finalizarea sarcinii este rodul insumarii Finalizarea sarcinii este rodul efortului
eforturilor individuale colectiv si al celor individuale
Grupul se bazeaza pe suma entitatilor lui Echipa se bazeaza pe comunitate, ca
entitate
Grupul se reuneste in sedinte formale, care Reuniunile echipei sunt informale, fara
au rolul de pregatire a frontului de lucru, de limita de timp, au rolul de solutionare a
alocare a resurselor, raspunzand functiei problemelor si de identificare a drumului
manageriale de organizare, de coordonare de urmat
si de evaluare
Grupului ii sunt caracteristice normele Echipa are norme riguroase, dar nescrise,
formale, care sunt respectate in vederea pastrarii
coeziunii
administrative, care nu sunt intotdeauna
respectate
Disciplina este urmarita prin control, iar Disciplina este liber consimtita, abaterea de
absenta ei la norme fiind corectata in timp real

este sanctionata
In cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a
priori
In cazul esecului, sanctiunile morale revin
grupului, dar sanctiunile administrative
revin indivizilor
Grupul nu are, de regula, o subcultura
puternica
Climatul in cadrul grupului este
nesemnificativ, formal sau absent
Grupul incearca sa-si mentina forma prin
actiuni programate (training)
Admiterea de noi membri este formala,
neutra lipsita de culoare si de caldura
umana
In cazul succesului, recompensele sunt
colective, dar si individualizate, in acord cu
dimensiunea performantei
In cazul esecului, sanctiunile morale si
administrative revin echipei
Echipa se mandreste cu o subcultura
puternica
Climatul in cadrul echipei este unul dintre
factorii care asigura succesul
Echipa se autodezvolta prin actiuni
spontane, eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informala,
provocatoare, destinsa si riguroasa
Grupului nu are, de regula, o subcultura Echipa se mandreste cu o subcultura
puternica puternica

12.Roluri sociale dupa Meredith Belbin :

 Coordonatorul. Este tipul increzator, matur, preocupat de egalitate si
dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia
echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu.
Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste
prioritatile, alege problemele, insa nu domina discutiile.
 Modelatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma
efortului echipei si cauta aspectele practice privind implementarea
proiectului. Concentrat pe insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu
orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate duce la aparitia
conflictelor.
 Generatorul. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie,
care rezolva toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa
ideilor, propunerilor si sugestiilor originale si totodata radicale. Prezenta mai
multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor, deoarece
apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa.
 Analistul resurselor. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid,
acesta aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar
la inceputul unui nou proiect. Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura
si exploratorul echipei. Are tendinta de a pierde din avant spre sfarsitul
proiectului si uita mici detalii.
 Implementatorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simt practic,
loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere.
Implementatorul transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni
pozitive. Este motivat de loialitatea fata de echipa sau companie, ceea ce il
face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si ca avand
viziunea ingusta.
 Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol contribuie
la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind
obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile.
Pot insa deveni hipercritici, innabusind entuziasmul fara niciun temei logic.
 Animatorul echipei. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi
sprijina colegii, aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau
este unitatea si continuitatea in echipa. Ingeneral rolul sua nu este apreciat
pana in momentul absentei sale, cand apar conflictele si lucrurile nu mai
 functioneaza normal. Datorita impartialitatii, coechipierului ii poate fi
imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand este necesar.
 Finalizatorul. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte,
acuratete, calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor.
Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura ca totul este in regula, insa
poate fi exasperant cu ingrijorarea sa excesiva si atentia pentru detaliu, in
detrimentul respectarii termenelor limita, precum si datorita faptului ca refuza
sa imparta insarcinarile cu altcineva.
 Expertul. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele
profesionale si dedicat muncii, expertul sau specialistul este o „sursa nesecata
de cunostinte”, pe care le imparte cu placere membrilor echipei. Acest rol a
fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor initiale exercitiul de
simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

13
Echipele sunt întotdeauna reflectia liderilor lor: liderii creeaza viziunea si aceasta
ofera membrilor echipei directie si încredere. Echipele sunt în permanenta în
cautarea unei avantaj, deci, cine face diferenta, talentul, munca, tehnologie,
eficienta? Pentru a avea succes o echipa are nevoie de toate acestea însa diferenta
dintre doua echipe este conducerea acestora, deoarece:
• Personalul determina potentialul echipei
• Viziunea determina directia echipei
• Etica de lucru determina pregatirea echipei
• Conducerea determina succesul echipei
Pentru a deveni eficient un grup trebuie streacprin mai multe faze (etape): formarea,
confruntarea, normarea, funcionarea i retragerea. Fiecare membru beneficiazîn
îndeplinirea sarcinilor de experiena împrtitde ctre angajaii mai vechi sau de ctre
persoanele cu alte specializri. Totui, nu trebuie scredem cfiecare problemse
rezolvcreând o echip. Condiiile, chiar îndeplinite în totalitate, nu sunt suficiente
pentru a garanta succesul echipei. Pentru a forma o echipfuncionaleste necesar sse
întruneascmai muli factori, care devin caracteristicile de bazale echipelor eficiente,
dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existen(a
tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor &i a ideilor &i comunicarea eficient#
în echip#. Pentru construirea unei echipe de succes membrii echipei sunt extrem de
importani – de fapt, personalitatea, comportamentele i abilitile lor. Principalele
aspecte ale muncii în echipsunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune,
echitate, autonomie &i leadership. Cu sau fraceste prejudec#(i acceptm cnu toate
echipele devin echipe performante. De ce depinde performana echipei? Robbins
(1998) enunurmtorii factori de care depinde performana echipei: m#rimea echipei,
abilit#(ile membrilor, alocarea rolurilor &i promovarea diversit#(ii, contractul &i
scopul comun, obiectivele specifice stabilite, leadership-ul &i structura, lenea
social# (modul în care este evitat#), evaluarea performan(elor &i sistemul de
recompens#, încrederea. Echipele sunt întotdeauna reflecia liderilor lor. Liderii au
rolul de a crea viziuni. Viziunea ofermembrilor echipei direcie i încredere. Echipele
sunt în permanenîn cutarea unei avantaj, deci, cine face diferena, talentul, munca,
tehnologie, eficiena? Pentru a avea succes o echipare nevoie de toate aceste lucruri
însdiferena dintre douechipe (la fel de talentate) este datde conducerea acestora.
Conducerea determinsuccesul echipei.