MANAGEMENTUL FIRMEI

Curs 10
Leadership-ul (1)

Cătălina RADU

Ce este leadership-ul?

 Leadership-ul este procesul de influenţare a

celor din jur cu scopul de a facilita atingerea
obiectivelor importante ale firmei / grupului.

 Procesul de leadership este legat de

motivaţie, de comunicare, de activitatea de
grup şi de procesul de delegare.

1
 Exerciţiu

1) Gândiţi-vă care sunt cele mai importante

trăsături pe care trebuie să le aibă un lider
de succes.

2) Care consideraţi că sunt principalele

diferenţe între un lider şi un manager?

Leadership versus
Management
Managerul: Liderul:
• Areautoritate formală, • Areautoritate informală,
nu neapărat şi informală. nu neapărat şi formală.

•Se concentrează pe •Se concentrează pe

situaţia prezentă, situaţia dorită în viitor,
promovează stabilitatea. promovează schimbarea.

•Urmează reguli stabilite • Introduce reguli noi,

şi asigură respectarea lor. încurajează creativitatea.

2
 Teorii ale leadership-ului

1) Teorii ale trăsăturilor de leadership

2) Teorii ale comportamentului în leadership
3) Abordarea situaţională (contextuală)
4) Abordări contemporane în leadership

Teorii ale trăsăturilor de

leadership

 Se consideră că anumite trăsături sunt

necesare pentru un leadership eficient.
Printre elementele de avut în vedere:
inteligenţă, personalitate, trăsături fizice,
abilităţi de supraveghere şi control.

 Abordarea prin prisma trăsăturilor este

foarte interesantă, dar neconcludentă şi deci
nu prea eficientă în descrierea
leadershipului.

3
Teorii ale comportamentului
în leadership

 Aceste teorii pleacă de la comportamentul

liderului, considerându-se că acesta are
impact asupra performanţelor obţinute.
 Două dimensiuni ale stilului de leadership:
(1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie
îndeplinită (accent pe sarcină);
(2) preocuparea faţă de oamenii care fac
munca (accent pe relaţiile cu angajaţii)

Sunt foarte importante:

 Instrucţiuni adecvate, clare;

 Feedback real care să ne arate cât de departe
suntem de atingerea obiectivelor;
 Feedback pozitiv (încurajări)

Un leader trebuie să ştie că, fără oricare

dintre aceste elemente, oamenii sunt tentaţi
să renunţe!

4
Cum acordăm feedback-ul?

 Feedbackul pozitiv este foarte important – mai

multă energie
 Feedbackul negativ funcționează, în anumite
cazuri, chiar mai bine – Frica de a pierde este
mai mare decât dorința de a câștiga ceva
 Feedback sandwich – apecte pozitive ,
elemente de îmbunătățit, aspecte pozitive
(începem și terminăm într-o notă optimistă)
 Raport ideal feedback pozitiv: feedback negativ
= 10 : 1

Cum trebuie să fie

feedback-ul?
 Imediat – în caz contrar, mai târziu, cel care acordă
feedbackul poate omite elemente esențiale, iar cel
care îl primește nu mai poate face referire totală
(cognitiv și emoțional) la ceea ce s-a întâmplat
 Ideal privat, nu public (întotdeauna valabil pentru
feedback-ul negativ, uneori valabil și pentru cel
pozitiv)
 Accent pe comportament (poate fi schimbat), nu pe
personalitate (nu poate fi schimbată)
 Câteva arii de îmbunătățire (mai multe înseamnă un
moral scăzut și oamenii nu vor ști de unde să înceapă)
 Invitație la autoanaliză
 Clar, specific, realist, cu explicații

5
 Feedback – cuvinte
puternice (1)

 Fiindcă / deoarece / pentru că – necesitatea

exprimării rațiunii pentru care un anumit
element (activitate, proiect, etc.) este
considerat într-un anumit fel

 Mulțumesc

Feedback – cuvinte
puternice (2)
 Dar - accentuează propoziția imediat
următoare

Exemplu
 Mi-a plăcut prezentarea ta. Ai avut un conținut
slab, DAR ai o comunicare asertivă. – accent pe
elementul pozitiv (comunicarea asertivă)
 Mi-a plăcut prezentarea ta, DAR ai avut un
conținut slab. Ai o comunicare asertivă. –
accent pe elementul negativ (conținutul slab)

6
Teorii ale leadershipului contextual
(Abordarea situaţională)
 Nu există un set de trăsături şi
comportamente aplicabile în orice situaţie.

1. Modelul Fiedler al leadershipului contextual

2. Modelul rutei către obiectiv în leadership
3. Teoria situaţională de leadership a lui Hersey
şi Blanchard
4. Abordarea de schimb lider-angajat (LMX)
5. Modelul de leadership Vroom – Jago

Modelul Fiedler al
leadershipului contextual (1)
 Performanţa grupurilor depinde de
interacţiunea dintre stilul de leadership şi
situaţiile favorabile.
 Stilul de leadership este măsurat de Scala
celui mai puţin preferat coechipier (Least-
Preferred Coworker Scale, LPC) – măsoară
intensitatea sentimentelor pozitive sau
negative ale unei persoane faţă de o altă
persoană cu care el sau ea preferă cel mai
puţin să muncească.

7
 Modelul Fiedler al
leadershipului contextual (2)
 Punctaje mici în LPC: orientare pe sarcinile
de muncă;
 Punctaje mari în LPC: orientare relaţională.
 Favorabilitatea mediului leadershipului:
relaţiile lider-membru, claritatea sarcinilor,
impunerea autorităţii.
 Fiedler consideră că un stil permisiv şi
orientat pe relaţii este cel mai potrivit când
situaţia este destul de favorabilă
/nefavorabilă. Foarte favorabilă -
nefavorabilă => orientare pe sarcini.

Modelul rutei către obiectiv

în leadership
 Patru stiluri de comportament de lider:
1) Directiv – spune subordonaţilor ce să facă şi
când să facă, oferindu-le instrucţiuni clare.
2) Susţinător – este prietenos şi arată interes
pentru problemele angajaţilor
3) Participativ – cere sugestii şi implică
angajaţii în luarea deciziilor
4) Realizator – stabileşte obiective
provocatoare şi este încrezător în capacitatea
angajaţilor de a atinge şi depăşi obiectivele.

8
Teoria situaţională de leadership
a lui Hersey şi Blanchard

3 2
Centrare
pe relaţii
umane

4
1

Centrare pe sarcină

 1 – Stilul directiv; 2 – Stilul persuasiv;

3 – Stilul participativ; 4 – Stilul delegativ

Abordarea de schimb lider-

angajat (LMX)
 Leader-Member Exchange Approach
 Nu există un comportament al liderului
compatibil cu toţi subordonaţii.
 Liderul are relaţii distincte sau schimburi
lider-angajat diferite cu fiecare în parte
(relaţii unu-la-unu; un lider poate fi
considerat foarte indulgent cu un angajat şi
foarte rigid cu altul).
 Liderul este capabil să îşi adapteze stilul
pentru a se acomoda nevoilor subordonaţilor.

9
 Modelul de leadership
Vroom – Jago (1)
 Patru stiluri de leadership:
1. Autocratic (A) – liderul ia decizia fără
consultarea subordonaţilor:
AI – cu informaţiile pe care le deţine el;
AII – prin obţinerea informaţiilor necesare
de la subalterni.
2. Consultativ (C) – subalternii vin cu idei şi
sugestii, dar liderul ia decizia:
CI – un singur subordonat ales;
CII – o întâlnire de grup.

Modelul de leadership
Vroom – Jago (2)

3. De grup (G) – grupul ia decizia, liderul este

doar un membru al grupului:
GI – cu unul dintre subalterni;
GII – cu toţi subordonaţii ca grup.
4. Delegat (D) – liderul acordă toate
responsabilităţile unui subordonat.
DI – Subordonatul rezolvă problema singur.

10
 Abordări contemporane în
leadership
 Leadershipul tranzacţional – Liderul îl ajută pe
angajat să identifice ce trebuie să facă pentru
a obţine rezultatele dorite (cauză-efect).
 Leadershipul transformaţional – Acesta
motivează angajaţii, inspiră şi trezeşte în ei
dorinţa şi voinţa de a realiza performanţe
extraordinare.
 Leadershipul carismatic – Unii lideri au un har
excepţional, carisma, care le permite să-şi
motiveze subalternii în vederea obţinerii
performanţelor excelente.

Substituţi şi neutralizanţi ai
leadershipului
 Aceştia sunt caracteristici ale sarciniii,
organizaţiei sau subordonaţilor care fac ca
leadershipul orientat pe sarcină şi/sau cel
relaţional să fie ineficient şi oarecum inutil.
 Exemple:
(1) – sarcină clară şi obişnuită; sarcina aduce
satisfacţii intrinseci.
(2) – reguli şi proceduri rigide; echipe unite.
(3) – experienţa sau cunoştinţele
subordonatului; indiferenţa subordonatului faţă
de recompensele organizaţionale.

11
Surse de sporire a puterii
leaderului (1)

 Puterea legitimă
 Puterea de răsplată
 Puterea coercitivă
 Puterea expert
 Puterea de referinţă
 Puterea comunicării
 Puterea informaţiei

Surse de sporire a puterii

leaderului (2)
 Puterea legitimă – posibilitatea de a lua
decizii în funcţie de poziţia în cadrul firmei
(manager - autoritate formală);
 Puterea de răsplată – controlul pe care o
persoană îl are pentru a oferi o răsplată
pentru valoarea pe care o deţine altă
persoană;
 Puterea coercitivă – controlul asupra unei
sancţiuni în cazul lipsei de performanţă;

12
Surse de sporire a puterii
leaderului (3)
 Puterea expert – perceperea liderului ca
având pregătirea şi experienţa necesare
poziţiei pe care o deţjne;
 Puterea de referinţă – respectul de care se
bucură liderul;
 Puterea comunicării – gradul de
atractivitate în interacţiunea cu o altă
persoană;
 Puterea informaţiei – accesul şi deţinerea
de informaţii utile.

?
13