Capitolul 7

LIDERIATUL
Obiectivele urmărite:
Definirea conceptului de lideriat;
Evidenţierea deosebirilor dintre manager şi lider;
Descrierea stilului trăsăturilor de caracter în ceea ce priveşte
lideriatul;
Definirea cele două variabile ale comportamentului unui lider
potrivit studiilor privind lideriatul al Universităţii de Stat Ohio;
Descrierea stilurile de lideriat conceput de F. Fiedler;
Explicarea variabilelor lideriatului şi ale contingenţei în modelul
„cale – obiectiv” al lui R.J. House şi T.R. Mitchel;
Examinarea variabilelor situaţionale în modelul V.H. Vroom, P.
Yetton.
Cunoaşterea noilor abordări în lideriat.
Lideriatul, ca şi puterea, este un potenţial existent în individ (figura
6.1).

Şef
Lider Adept

Subordonat Adept Lider

a)Interacţiunea tradiţională managerială b) Interacţiunea liderială

Figura 6.1. – Ierarhia relaţiilor tradiţionale şi lideriale

Tabelul 6.1. Trăsăturile caracteristice ale managerului şi liderului
Manager
–Administrează
–Comandă, convinge
–Îndeplineşte indicaţiile altora
–Acţionează pe bază de calcule
–Este orientat către angajaţii
–Controlează
–Sprijină mişcarea
–Ia decizii
–Face cum trebuie
–Se bucură de respect
–Respectă
–Este profesionist
Lider
–Inovează
–Insipră, însufleţeşte
–Îndeplineşte propriile idei
–Acţionează pe baza viziunilor
–Este orientat către oameni
–Acordă încredere
–Dă impuls mişcării
–Îndeplineşte deciziile
–Face ce trebuie
–Se bucură de dragoste
–Este adorat
–Este entuziast
 Teoriile formulate în legătură cu lideriatul pot fi
grupate în trei categorii:

• – teorii bazate pe trăsături de caracter;

• – teorii bazate pe comportamente;
• – teorii bazate pe situaţii.
 Teoriile bazate pe trăsături de
caracter
• R.M. Stogdill, a formulat însă unele concluzii
generale în următoarele cinci domenii:
• Inteligenţa şi educaţia.
• Factori fiziologici.
• Personalitatea.
• Statutul social şi experienţa.
• Orientare spre anumite sarcini.
• E. Ghiselli, pe baza studiului a 300 de conducători din 90 de
organizaţii diferite, a formulat legăturile care există între
trăsăturile personalităţii şi motivare şi eficacitatea lideriatului.El
a formulat ideea că eficacitatea lideriatului este influenţată într-
o măsură mai mare sau mai mică de următoarele trăsături ale
personalităţii:
• Influenţă foarte mare
– spiritul decizional
– capacităţile intelectuale
– orientarea către îndeplinirea sarcinilor
– sentimentul realizării de sine
– încrederea în sine
– capacitatea de a forma o echipa etc.
• Destul de importantă
– energia şi spiritul de iniţiativă
– nevoia de a avea mai mulţi bani
– nevoia de securitate a locului de muncă
– maturitate personală etc.
• Aproape fără importanţă
– sex masculin sau feminin
 Teorii bazate pe comportament
Tabelul 6.2. Compararea celor trei stiluri de lideriat
Autocrat
Natura Concentrarea întregii
stilului puteri şi responsabilităţii în
Puncte mâinile liderului
Prerogative în stabilirea
forte
obiectivelor şi alegerea
Puncte mijloacelor
slabe Fluxurile comunicaţionale
circulă, cu prioritate, de
sus în jos
Atenţie acordată
termenelor şi ordinei,
posibilitatea de predicţie a
rezultatelor
Există tendinţă de
împiedicare a iniţiativelor
individuale
Democrat Laissez-faire (pasiv)
Delegarea Declinarea răspunderii de
împuternicirilor cu către lider şi ruperea de
păstrarea poziţiilor cheie putere în folosul grupului,
de către lider organizaţiei
Luarea deciziilor este Acordarea posibilităţii de
împărţită pe nivelurile autoconducere în regimul
ierarhice pe baza dorit de grup.
participării Comunicările, în principal, au
Comunicările au loc în loc orizontal
mod activ în ambele Permite să se acţioneze şi fără
sensuri amestecul liderului
Adâncirea răspunderii Grupul poate să piardă din
personale privind viteză şi orientarea acţiunilor
îndeplinirea sarcinilor dacă nu se amestecă liderul
prin participarea la
conducere
Necesită mult timp.
 Înaltă Considerare înaltă Considerare înaltă
2 3
Structurare slabă Structurare înaltă

Moderată
Considerare slabă Considerare slabă
Considerare
1 4
Structurare slabă Structurare înaltă

Slabă Înaltă

Slabă
Structurarea relaţiilor
(capacitate de iniţiativă)

Figura 6.3. – Grila de lideriat a Universităţii de Stat Ohio

 Sporită Liderul acordă mai puţină Liderul asigură, în mare
atenţie structurării sarcinilor măsură, conducerea
subordonaţilor şi se ocupă lucrărilor acordând, în
mai mult de satisfacerea acelaşi timp, o atenţie mare
nevoilor şi dorinţelor stabilirii celor mai bune
acestora (lideriat superior) relaţii cu colaboratorii
(lideriat democratic)
Atenţie acordată
relaţiilor din Liderul nu face faţă Liderul acordă cea mai mare
structură structurării necesare a atenţie structurării sarcinilor
sarcinilor, tinzând să şi a tot ceea ce este legat de
compenseze aceasta prin acestea, în condiţiile unei
depunerea unor eforturi slabe luări în calcul a
maxime privind stabilirea nevoilor şi dorinţelor
celor mai bune relaţii cu colaboratorilor
Redusă colaboratorii (lideriat (lideriat autocrat)
laissez-faire)
Redusă Atenţie acordată Sporită
structurării relaţiilor

Figura 6.4. – Cele patru stiluri de lideriat potrivit cercetării

Universităţii de Stat Ohio
 Blake şi Mouton au relevat cinci
tipuri principale de lideriat:
• interes redus faţă de producţie şi indivizi (1,1), (stilul
cel mai necorespunzător),
• interes foarte redus faţă de producţie dar, deosebit de
mare pentru indivizi (9,1) (stil autocrat, orientat către
producţie),
• interes rezonabil atât pentru producţie cât şi pentru
indivizi (5,5) (stil care menţine echilibrul existent)
• interes foarte mare atât pentru producţie cât şi pentru
indivizi (stil de echipă, vârful stilurilor de lideriat).
Potrivit celor doi autori, stilul cel mai bun de lideriat
este stilul şefului de echipă (9,9) care corespunde,
potrivit studiilor Universităţii de Stat din Ohio,
managerului care se concentrează mult pe
considerare şi pe structurarea relaţiilor.
Cele patru stiluri de lideriat propuse
de R. Likert.
Fiecare stil este diferit, cel puţin, prin şapte
caracteristici operaţionale:
• Caracterul forţelor de motivare
• Caracterul procesului de comunicare
• Caracterul procesului de influenţare şi
interacţiune
• Caracterul procesului decizional
• Caracterul fixării obiectivelor şi ierarhizării
acestora
• Caracteristicile realizărilor
 Cele patru stiluri de lideriat propuse
de R. Likert.
• Sistemul 1, numit autoritar şi exploatator, este omolog
sistemului 9,1 – autocrat, centrat pe sarcini şi structuri de relaţii
puternice – considerare redusă, în modelul Universităţii Ohio.
• Sistemul 2 – autoritar binevoitor este o ameliorare, spune R.
Likert, faţă de sistemul 1. În condiţiile acestui sistem se
folosesc stimulente de ordin economic, comunicarea este mai
bună şi creşte într-o anumită măsură productivitatea.
• Sistemul 3, numit consultativ, considerat de R. Likart ca ideal;
productivitea este bună, controlul se află încă la vârful
managementului, dar la care sunt antrenaţi şi cadre la nivel
mediu şi inferior, obiectivele sunt stabilite de manageri, dar
numai după ce au fost discutate cu subordonaţii, iar deciziile
operative sunt luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.
• Sistemul 4 se bazează pe participarea de grup şi este
considerat de R. Likert ca demersul optim pentru a conduce,
coordona şi direcţiona subordonaţii.
 Teorii ale lideriatului de
contingenţă sunt:
• teoria lui P. Hersey şi K. Blanchard,
• teoria lui F. Fiedler
• teoria lui R. Tannenbuum şi W. Schmidt.
 Figura 6.6. – Stilurile de lideriat potrivit lui P. Hersey şi K.
Blanchard
 Relaţia manager 1.1. 1.2. 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
– subordonat
Structura
2.1 2.2 2.3 2.4
sarcinilor
Puterea funcţiei 3.1 3.1 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
managerului

Legendă:
1.1, 1.2, 1.3, 1.4 – bune
1.5, 1.6, 1.7, 1.8 – proaste
2.1, 2.3 – structurate
2.2, 2.4 . nestructurate
3.1, 3.3, 3.5, 3.7 – mare
Stilul democrat orientat pe relaţii Stilul autoritar orientat pe sarcini

Aria libertăţii de acţiune

a subordonaţilor

Aria de folosire a puterii de către manager

1 2 3 4 5 6 7

Figura 6.9. – Continuumul comportamentului liderului

 Teoria integrării succesive a obiectivelor
personale a lui R. House şi T.R. Mitchel.
• Variante ale comportamentului liderului funcţie de situaţii:
• Lideriatul de directivă caracterizat printr-un nivel ridicat al
structurării sarcinilor- explicaţii date subordonaţilor.
• Lideriatul de sprijin sau pozitiv acordă atenţie deosebită
nevoilor subordonaţilor, bunăstării acestora, creării unui climat
de muncă amiabil şi raporturi de egalitate între lider şi
subordonaţi.
• Lideriatul orientat pe rezultate presupune stabilirea unor
obiective ce necesită eforturi deosebite, dar realizabile, atenţie
deosebită acordată aspectelor calitative, încredere în
posibilităţile şi capacităţile subordonaţilor de a obţine
randamente deosebite în muncă.
• Lideriatul participativ este caracterizat prin faptul că acesta se
consultă cu subordonaţii, acordă atenţie propunerilor şi
observaţiilor făcute de aceştia în procesul decizional, atragerea
subordonaţilor la conducere.
Posibilităţile de adaptare Structura sarcinilor
ale subordonaţilor

Redusă Mare

Mari Interes redus faţă de Interes deosebit faţă

relaţii şi faţă de de sarcini şi de relaţii
sarcini

Reduse Interes deosebit faţă Interes deosebit faţă

de sarcină şi redus de relaţii şi scăzut
faţă de relaţii faţă de sarcini

Figura 6.11. – Alegerea stilului de lideriat funcţie de situaţii – modelul Stinson-Jonson

 Teoria lideriatului lui V.H. Vroom,
A.G. Jago, Ph. W. Yetton.
• A I. Autocrat I. Stilul presupune că liderul rezolvă toate problemele şi ia
singur deciziile folosind toate informaţiile de care dispune
• A II. Autocrat II. Stilul presupune că liderul obţine informaţiile necesare de la
subordonaţi şi ia, apoi, personal, deciziile fără a-i implica pe aceştia.
• C I. Consultant I. Acest stil presupune că liderul face cunoscute informaţiile
tuturor subordonaţilor în ceea ce priveşte problema, solicită şi obţine de la
aceştia sugestii individuale privind soluţionarea problemei şi decizia ce
trebuie luată şi ia în considerare toate aceste elemente atunci când ia
personal decizia.
• C II. Consultant II. Acest stil presupune că liderul face cunoscute informaţiile
de care dispune subordonaţilor săi, reuniţi într-un grup, pentru a obţine idei
şi sugestii şi ia personal deciziile bazate pe influenţa, recomandările şi alte
sugestii ale subordonaţilor.
• (G II). Colectiv II. Acest stil presupune că liderul comunică problema
întregului grup şi împreună concep şi evaluează diferite
 NOI ABORDĂRI ÎN LIDERIAT
• Teoria lideriatului carismatic este o prelungire a teoriei atribuirii
şi stipulează că subordonaţii, faţă de anumite comportamente,
atribuie liderului competenţe extraordinare sau eroice.
• Teoria lideriatul vizionar desemnează capacitatea unui
manager de a formula o viziune realistă, credibilă şi atractivă
asupra viitorului unei organizaţii care corespunde unei evoluţii
pozitive a situaţiei prezente.
• Teoria lideriatul tranzacţional. Acest tip de lideriat îşi orientează
şi stimulează subordonaţii clarificând rolurile şi sarcinile care le
sunt desemnate pentru a impresiona în atingerea obiectivelor
stabilite.
• Teoria lideriatul transformaţional. Acest tip de lideriat îi incită pe
subordonaţi să transceadă interesele lor personale în binele
întreprinderii. un lider transformaţional are capacitatea de a
exercita asupra subordonaţilor săi o influenţă durabilă şi
profundă. Bill Gates (Microsoft) este un exemplu tipic de lider
transformaţional.
 A. Liderii tranzacţionali
• 1. Recompense contingente. Aceşti lideri
subordonează recom­pen­sarea subordonaţilor
eforturilor depuse de aceştia, promit
recompense în schimbul unei performanţe
onorabile şi recunosc reuşitele.
• 2. Practică managementul pe bază de
excepţie.
• 3. Practică principiul laisser-faire.
 B. Liderii transformaţionali

• 1. Carismă. Oferă o viziune, generează sentimentul unei

misiuni de îndeplinit, mândrie, suscită respect şi
încredere.
• 2. Inspiraţie. Militează pentru ca aşteptările sale să fie
împărtăşite de subordonaţi, foloseşte simboluri în
vederea concentrării eforturilor şi exprimă într-o formă
simplă obiectivele importante.
• 3. Stimulare intelectuală. Favorizează inteligenţa,
raţionalitatea şi rezolvarea meticuloasă a problemelor;
• 4. Consideraţie individuală. Acordă atenţia cuvenită
fiecărui subordonat, tratează pe fiecare salariat în mod
individual, acordă sprijin şi sfaturi.