CAP9

SUBSISTEMUL METODOLOGIC
Conceptul de reeingienering

 Reengineering înseamnă regândirea

fundamentală şi reproiectarea radicală a
proceselor de afaceri, în vederea
obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase
ale indicatorilor, consideraţi astăzi critici
în evaluarea performanţelor, cum ar fi
costul, calitatea, service-ul şi
viteza“(M.Hammer şi J.Champy).
 METODOLOGII de
proiectare/reproiectare şi întreţinere a
managementului şi componentelor
sale

METODOLOGIA
de proiectare/reproiectare şi întreţinere
a managementului organizatoric

Metodologia
Metodologia Metodologia Metodologia
de
de proiectare de de
proiectare
/ reproiectare proiectare proiectare
/reproiectare
şi întreţinere /reproiectare reproiectare
şi întreţinere
a sistemului şi întreţinere şi întreţinere
a sistemului
metodologic a sistemului a sistemului
organizatori
o -managerial decizional informaţioal
c

Figura 2.1. Relaţia dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială şi

celelalte metodologii de reproiectare managerială
Reproiectarea subsistemului
metodologic
 Reproiectarea subsistemului
metodologic „deschide” acţiunea
de reproiectare managerială propriu-
zisă şi asigură, astfel, premisele unor
modernizări de fond la nivelul
celorlalte componente ale
managementului organizaţiei.
Principalele componente ale reproiectării subsistemului
metodologic sunt:
 selectarea instrumentarului managerial ce
urmează a fi utilizat în exercitarea relaţiilor şi
proceselor de management(sistemele, metodele
sau tehnicile de management ce răspund cel mai
bine cerinţelor managerilor amplasaţi în diverse
ipostaze ierarhice ).
 precizarea elementelor metodologice de aplicare şi
utilizare a instrumentarului managerial pentru care a
optat conducerea organizaţiei .
 elaborarea unor metodologii complexe de
analiză şi reproiectare a celorlalte componente
manageriale, respectiv componentele decizională,
informaţională şi organizatorică.
Toate acestea sunt abordate în contextul
metodologiei globale de proiectare/reproiectare
a managementului organizaţiei.
 METODOLOGIA DE PROIECTARE / REPROIECTARE
ŞI ÎNTREŢINERE A FUNCŢIONÃRII SISTEMULUI
METODOLOGICO - MANAGERIAL

PRECIZAREA
INSTRUMENTARU
LUI MANAGERIAL
(sisteme, metode
sau
METODOLOGIA
tehnici de
PROPRIU-ZISÃ
ELEMENTE management)
de concepere şi
METODOLOGICE funcţionare
de aplicare şi utilizare a componentei
a metodelor şi metodologico-
tehnicilor de manageriale
management managementului
organizaţiei

Figura 2.2. Metodologia de proiectare/ reproiectare şi întreţinere a funcţionării

sistemului metodologico-managerial
Introducerea noilor sisteme, metode şi tehnici
manageriale este necesită un program ce presupune:

 - o secţiune pregătitoare, în care se includ deciziile şi

acţiunile ce vizează asigurarea resurselor umane,
tehnico-materiale, informaţionale şi financiare necesare,
precum şi pregătirea climatului necesar şi remodelarea
culturii organizaţionale;
 - o secţiune operaţională, în care se indică foarte precis,
în ordine cronologică, acţiunile de realizat, resursele
alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat în
considerare şi perioada necesară finalizării. O atenţie
deosebită trebuie acordată corelării diverselor acţiuni
ţinând cont de condiţionările dintre ele şi, atunci
când este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.
Sensibilizarea personalului managerial şi de execuţie
la schimbare presupune:

 I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din

organizaţie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor,
conţinutului şi avantajelor noului instrumentar managerial
 II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din
eşalonul superior (top management), de ale căror decizii
depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se
optează şi celelalte modificări de fond în plan
metodologico-managerial.
 III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din eşalonul
mediu şi inferior (şefi de compartimente funcţionale şi
operaţionale, directori de centre de gestiune, directori de
divizie ş.a.), ei fiind implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea
noilor sisteme şi metode manageriale.
 IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a
specialiştilor din diverse compartimente funcţionale şi operaţionale,
care, prin profesie şi post ocupat, participă nemijlocit la aplicarea
soluţiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.
În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi
instruire, care se derulează, se iau în vedere cu
prioritate următoarele aspecte:
 informarea generală asupra importanţei şi conţinutului
proiectului de management;
 înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului
sistem şi a cunoaşterii problemelor dificile şi importante
pentru organizaţie pe care acesta le rezolvă;
 conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme,
metode şi tehnici la nivel de organizaţie, compartimente şi
salariaţi;
 dobândirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării
componente a fiecărui salariat la funcţionarea sistemului
metodologico-managerial perfecţionat, corespunzător
postului ocupat şi sarcinile specifice atribuite;
 diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent
cu motivarea sa pentru implicarea eficace în operaţionalizarea
schimbărilor metodologico-manageriale;
 crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile
schimbărilor în general şi a celor din instrumentarul managerial,
în special.
SUBSISTEMUL METODOLOGIC (INSTRUMENTARUL
MANAGERIAL)

 Metode - sistem de management

 Metode şi tehnici generale de
management
 Metode şi tehnici specifice de
management
 Subsistemul metodologic al unei organizaţii cuprinde
totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management
utilizate in cadrul organizaţiei în vederea creşterii eficienţei,
eficacităţii şi competitivităţii unei organizaţii.
 Eficienţa se referă la raportul între ieşirile (efectele) şi
intrările(eforturile) din cadrul firmei.
 Eficacitatea se referă la măsura în care rezultatele obţinute
corespund performanţelor dorite.
 Competitivitatea firmei reprezintă capacitatea acesteia de a
oferi, în raport cu concurenţii, produse cu o valoare
superioară la costuri egale sau cu o valoare egală la costuri
inferioare şi de a construi poziţii competitive avantajoase care
să permită realizarea de performanţe economice superioare
pe termen lung
Metodă de management
 „un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu
ajutorul cărora managerul exercită
managementul firmei ”,
 „un ansamblu de principii, reguli, tehnici,
procedee şi instrumente prin care se
soluţionează problemele puse de procesul de
management sau unele funcţii ale acestuia ”
 metodele de management pot întruni
valenţele unui sistem, în măsura în care
vizează ansamblul actului de conducere şi-şi
dezvoltă treptat un caracter unitar şi complex .
METODE SISTEM DE MANAGEMENT:
 Managementul prin excepţii
 Managementul pe produs
 Managementul prin obiective
 Managementul prin proiecte
 Managementul prin bugete
Managementul prin excepţii
 Managementul prin excepţii este un
sistem simplificat de management bazat
pe vehicularea ascendentă a
informaţiilor, care reprezintă abateri
(excepţii) fată de limita de toleranţă
prestabilita în vederea simplificării
procesului de management şi
valorificarea mai bună a resurselor
Caracteristici principale ale
managementului prin excepţii
 a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente şi responsabilitatea
precis delimitate in ceea ce priveşte soluţionarea abaterilor
 b. Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea
componentelor sale (informaţii, fluxuri si cicluri informaţionale,
proceduri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor) astfel
încât sa permită realizarea obiectivelor organizaţiei
 c. Cele mai importante componente structurale ale organizaţiei trebuie
încadrate cu personal corespunzător, atât din punct de vedere
cantitativ, cat si , mai ales,calitativ.
 d. Informaţiile, care alimentează fluxurile si circuitele informaţionale,
sunt abateri(excepţii) fata de obiectivele si limitele de toleranta
prestabilite
 e. Aceste informaţii circula pe verticala sistemului de management in
mod selectiv,asigurându-se o corespondenta deplina intre gravitatea
abaterilor si nivelul managerial la care sunt amplasaţi managerii ce
trebuie să le soluţioneze
 f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, în funcţie de care se
stabilesc abaterile trebuie sa fie realista (corect determinate)
Principalele avantaje ale managementul prin excepţie
sunt:

 economisirea timpului managerilor – în special

a celor de nivel mediu şi superior – prin
degrevarea acestora de prelucrarea
informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea
lor, fapt ce permite concentrarea lor asupra
problemelor majore, de concepţie, de
perspectivă;
 simplificarea apreciabilă a sistemului
informaţional;
 reducerea cheltuielilor necesare funcţionării
aparatului de conducere.
Managementul prin excepţie comportă şi unele
dezavantaje:
-

 riscurile pe care le antrenează netransmiterea

abaterilor semnificative şi neactualizarea
abaterilor semnificative şi neactualizarea limitelor
toleranţelor stabilite.
 presupune un sistem destul de complicat de
observare şi raportare;
 nu permite comensurarea a unor factori ai
activităţii în organizaţie cum ar fi comportamentul
uman;
 poate să creeze o stare aparentă de echilibru ceea
ce determină luarea unor decizii care să nu
concorde cu realitatea.
Managementul prin produs
 Managementul prin produs se
caracterizează prin asigurarea de către
managerul de produs sau al grupei de produse
a organizării, coordonării şi gestiunii globale a
tuturor activităţilor privind produsul respectiv
din momentul conceperii lui până la scoaterea
din fabricaţie.
 Folosirea managerului de produs presupune
utilizarea funcţiilor managementului precum
planificarea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea şi controlul, orientate
spre anumite produse după criterii specifice.
 Etapele de realizare ale managementului pe produs
sunt următoarele:

 numirea managerilor de produs şi stabilirea atribuţiilor,

autorităţii şi responsabilităţilor acestora; managerii de
produs pregătesc variantele de decizie pentru top-
management şi răspund de îndeplinirea sarcinilor ce le
revin;
 elaborarea de către fiecare manager de produs a
variantelor de strategii privind produsul gestionat;
 alegerea strategiei produselor de către top management
şi elaborarea planului;
 coordonarea realizării produsului prin asigurarea
colaborării cu celelalte compartimente ale organizaţiei;
 pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind
scoaterea din fabricaţie a unor produse şi asimilarea de
noi produse.
Avantajele managementului pe produs sunt
următoarele:

 fundamentarea mai temeinică şi finalizarea

superioară a deciziilor strategice ale organizaţiei;
 crearea unor condiţii mai bune pentru
desfacerea produselor şi creşterea rentabilităţii
pe produs şi pe ansamblul activităţii;
 descongestionarea unor compartimente şi o mai
bună coordonare între compartimente;
 orientarea managementului spre înnoirea şi
adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor;
Limitele managementului pe produs sunt următoarele:

 a. Încurajează proliferarea problemelor;

 b. Promovează predispoziţia spre paralelism;
 c. Amplifică dificultăţile privind delimitarea
funcţiei, datorită caracterului ei lipsit de rutină;
 d. În caz de eşec, simulează tendinţa de a se
ascunde în spatele autorităţii managerului de
produs;
 e. Nu dispune de modalităţile exacte de
repartizare a cheltuielilor de produs ;
 f. Dificultăţi în asigurarea autonomiei
managerilor de produs;
Managementul pe bază de
obiective
 Managementul pe bază de obiective este o
metodă de conducere care are posibilitatea de a uni
două din funcţiile managementului – planificarea şi
controlul – în complexul domeniu al resurselor
umane. În afară de aceasta.
 M.B.O. este şi un instrument de motivare care
contribuie la eliminarea unor influenţe negative ale
controlului asupra comportamentelor oamenilor.
 Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este „o filozofie
managerială orientată spre rezultate, unde se
evidenţiază importanţa realizărilor şi rezultatelor.
 Managementul prin obiective consta in stabilirea
unui sistem de obiective la nivelul organizaţiei,
detalierea acestora pana la nivel de individ si
corelarea recompenselor / sancţiunilor cu gradul
de realizare al obiectivelor.
 M.B.O. presupune o înţelegere între superior şi
subordonat privind obiectivele de performanţă ale
acestuia din urmă pentru o anumită perioadă,
planurile prin care vor fi îndeplinite obiectivele,
standardele pentru a stabili dacă au fost sau nu
îndeplinite obiectivele şi procedurile de revizuire a
rezultatelor.
 Principalele caracteristici ale MBO:

 a) Dimensiunea manageriala:- Descentralizarea

manageriala in interiorul organizaţiei in condiţiile apariţiei
unor noi factori numiţi centre de gestiune care dispun de
atribuţii, competente si responsabilităţi superioare unei
simple subdiviziuni organizatorice.
 b) Dimensiunea economica:- Utilizarea bugetului ca
important instrument managerial
 c) Dimensiunea motivaţionala:- rezulta din corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare al
obiectivelor
 d) Dimensiunea participativa:- Determinata de faptul ca
atât la stabilirea obiectivelor cat si a celorlalte competente
ale sistemului trebuie sa participe şefii centrelor de
gestiune si salariaţii din cadrul acestora
 Componentele managementului prin
obiective:
 a) Sistemul de obiective:- Obiective fundamentale,
obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II,
obiective specifice si obiective fundamentale
 b) Programe de acţiune: - Activităţi specifice care trebuie
realizate la nivelul fiecărui centru de gestiune in vedere
realizării obiectivelor
 c) Bugetele:- obiective, venituri, cheltuieli, rezultate .
Acestea se elaborează, lansează si executa atât la nivelul
organizaţiei, cat si la nivelul fiecărui centru de gestiune
 d) Instrucţiunile:- cuprind indicaţii metodologice cu privire la
modul de implementare a sistemului
 e) Calendare de termene:- momente intermediare si finale
necesare atingerii obiectivelor
 f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a
facilita realizarea si implementarea managementului prin
obiective
 Etapele de realizare a
managementului prin obiective:
 1: Se preiau din strategia organizaţiei obiectivele fundamentale
 2: Se conturează sistemul categorial de obiective
 3: Se elaborează bugetul general al organizaţiei
 4: Se delimitează si dimensionează centrele de gestiune
 5: Se elaborează bugetele pe centre de gestiune
 6: Se elaborează nivelul costului normat pe produs sau serviciu, luând in
 considerare atât cheltuielile directe (materii prime, materiale, salarii
 directe) cat si cheltuieli proprii de funcţionare centrelor de gestiune
 7: Se lansează bugetele pe centre de gestiune
 8: Se realizează execuţia bugeta5ra, care presupune înregistrarea si
 transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile normate
 previzionate
 9: Se completează machete specifice tabloului de bord destinat conducerii
 organizaţiei care cuprind informaţii referitoare la rezultatele obţinute din
 realizarea obiectivelor
 10: Se determina cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale ce
 urmează a fi acordate salariaţilor in funcţie de gradul de realizare a
 obiectivelor
Avantajele MBO:
 Perfecţionarea managementului într-o organizaţie
 Asigură angajamentul individual .
 Permite dezvoltarea controlului eficient.
 Asigură delimitarea şi dimensionarea mult mai
riguroasă a obiectivelor la nivel de componente
procesuale şi structurale.
 Permite o structurare judicioasa a autorităţii pe
niveluri ierarhice.
 Precizează mult mai clar rolul şi locul fiecărei
componente procesuale şi structurale în realizarea
obiectivelor.
 Asigură un sistem de motivare flexibil bazat pe
gradul de realizare a obiectivelor.
 Dezavantajele MBO:
 Înţelegerea greşită a esenţei procesului MBO
 Eşec în ceea ce priveşte sugerarea de
coordonate celor care stabilesc obiectivele.
 Dificultatea de a stabili scopuri
 Durata scurtă a obiectivelor
 Pericolul inflexibilităţii
Managementul prin proiecte
 Managementul pe bază de proiecte este o metodă
de management utilizată în realizarea unor obiective
complexe, precis definite, cu aportul unui colectiv larg
de specialişti, de profiluri diferite şi din diverse
subdiviziuni organizatorice, integraţi temporar într-o
structură organizatorică autonomă ce funcţionează în
paralel cu structurile din care provin specialiştii
respectivi.
 Această metodă vizează adaptarea organizaţiei
(structură, legături decizionale, funcţionale şi
operaţionale) în funcţie de nevoile fiecărui proiect.
 Proiectul reprezintă un ansamblu de
activităţi cu un puternic caracter
inovaţional, ce implică riscuri specifice,
desfăşurate în scopul realizării unui
obiectiv major unic, într-o anumită
perioadă de timp, cu resurse materiale,
financiare şi umane limitate, în cadrul
unei structuri organizatorice special
create.
Metodologia managementului
prin proiecte:
Etapa I: Definirea proiectului
 - stabilirea obiectivelor proiectelor
 - precizarea amplorii proiectului
 - stabilirea compartimentelor funcţionale si
operaţionale implicate in realizarea proiectului
 - precizarea duratei proiectului
 - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor
finale
 Etapa II: Desemnarea managerului de proiect:
 Managerul de proiect este o persoana fie din
interiorul, fie din afara
 Etapa III : Stabilirea echipei de proiect
 Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice
 Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului
 Etapa VI: Stabilirea modalităţilor de control ale
proiectelor
 Etapa VII: Realizarea proiectului
 Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea
echipei de proiect
Forme organizatorice specifice
managementului proiectelor :
 organizarea matricială de proiect;
 organizarea de proiect autonomă;
 organizarea de proiect cu departament
specializat;
 organizarea de proiect cu facilitare.
 DIRECTOR
GENERAL

DEP.1 DEP.2 DEP.3 DEP.4 DEP.5

C& D PRODUCŢIE COMERCIAL RESURSE FINANCIAR
UMANE

PROIECT 1

PROIECT 2 X23

PROIECT 3

X23 – membru al echipei de proiect 2 subordonat şefului departamentului 3.

Figura 6.1. Structura organizatorică matricială
 Avantajele MPP:

 generează schimbare organizaţională prin rezolvarea unor

probleme complexe cu un pronunţat caracter inovaţional;
 permite crearea unei culturi organizaţionale specifice, favorabile
formării managerilor profesionişti;
 creşte felxibilitatea organizaţiei prin promovarea unei structuri
organizatorice de tip matricial;
 facilitează accesul la resurse financiare ieftine;
 permite un control foarte riguros asupra utilizării resurselor
disponibile;
 contribuie la realizarea unor relaţii mai bune cu clienţii şi
beneficiarii rezultatelor proiectelor;
 determină creşterea calităţii proceselor şi a eficienţei
organizaţionale datorită orientării spre rezultate;
 Dezavantaje:
 cresterea complexităţii organizaţiei prin crearea unor structuri
specifice gestionării unui portofoliu de proiecte;
 nerespectare liniilor directoare stabilite prin politicile interne ale
organizaţiei, datorită gradului ridicat de autonomie a
personalului implicat în activităţile organizate pe bază de
proiecte;
 apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor
organizatorice formale cu cele specifice managementului prin
proiecte;
 dificultatea recrutării şi formării unor manageri de proiect
profesionişti;
 creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale datorate
dublei subordonări în structurile organizatorice matriceale;
 utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre
finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.
Managementul pe bază de
buget(MBB)
 Managementul pe bază de buget este o metodă
complementară managementului pe bază de
obiective prin care se fundamentează nivelurile
costurilor aferente fiecărui obiectiv al unei
organizaţii şi se urmăreşte încadrarea costurilor
efective în nivelul programat prin bugete.
 Bugetul reprezintă un instrument de realizare a
funcţiilor de planificare şi control prin care se
alocă resurse pentru realizarea obiectivelor şi se
controlează modul de formare a acestor resurse
(figura 2).

 Bugetul îndeplineşte trei funcţii:

 Funcţia de planificare strategică.

 Funcţia de control a execuţiei financiare.
 Funcţia de asigurare a echilibrului financiar.

Obiectivele metodei sunt:

 Traducerea în fapte a deciziilor luate prin planuri programe,
bugete, exprimând pentru fiecare responsabil cantităţile, valorile
şi temele de realizat resursele puse la dispoziţie şi rezultatele
obţinute.
 Planificarea bugetară care să determine elementele de
planificare, urmărire şi analiză, facilitând obţinerea unor
rezultate optime.
 Un control bugetar în măsură să asigure rapid şi uşor
compararea evolutivă a activităţilor avute în vedere pentru
corecţii.
 Etapele MBB.
 1. Pregătirea şi elaborarea bugetului.
 Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a
organizaţiei
 Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori
 Numirea responsabilităţilor de buget cărora li se deleagă autoritate în
sectorul pentru care se realizează bugetul.
 2. Aprobarea
 Consultarea şi verificarea de către compartimentele de analiză şi control;
 Corelarea şi controlul integrării bugetului în sistemul bugetar şi în
concordanţă cu obiectivele organizaţiei formalizate în indicatori;
 Aprobarea bugetului de către top management.
 3. Execuţia
 4. Controlul şi evaluarea rezultatelor
 Controlul dinamic permisiv îmbinat, acţiunea de corecţie;
 Controlul periodic (recomandabil lunar);
 Elaborarea de bugete pentru perioade intermediare pentru a se evita
eventuale perturbări.
Avantajele managementului pe bază
de buget sunt următoarele:
 1. Permite programarea costurilor la fiecare nivel
organizatoric, asigurând resursele necesare realizării
obiectivelor corespunzătoare nivelului respectiv.
 2. Furnizează top-managementului informaţii operative
privind abaterile de la costuri, facilitând adoptarea şi
aplicarea deciziilor de reglare a activităţii şi, implicit,
de reducere a costurilor şi creşterea eficienţei
economice.
 3. Permite evaluarea personalului în funcţie de gradul
de îndeplinire a obiectivelor şi în nivelul prevăzut al
costurilor.