Tema: Metode de management

1. Definirea şi clasificarea metodelor manageriale

2. Managementul prin obiective
3. Managementul prin bugete
4. Managementul prin proiecte
5. Managementul prin excepţii

1. Definirea şi clasificarea metodelor manageriale

În condiţiile perfecţionării mecanismelor economice, a democratizării
relaţiilor de producţie, evidenţierii factorului uman, creşte semnificaţia aplicării raţionale
a metodelor de management.
Noţiunea de metodă provine de la grecescul methodos, care însemnă cale de
acţiune, mod de acţiune.
Metodele de management reprezintă ansamblul principiilor, tehnicilor,
procedeelor şi instrumentelor utilizate în activitatea de conducere, precum şi regulile
care stabilesc modul în care trebuie să se deruleze funcţiile managementului în interesul
atingerii obiectivelor planificate. .
Într-o altă accepțiune-metoda de management este acea modalitate
managerială ale cărei faze şi componente sunt precis conturate şi riguros structurate
într-un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului
managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor
manageri.
Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au
drept scop interacţiunea cu subordonaţii şi grupurile de muncă din cadrul întreprinderii
şi orientarea activităţii acestora spre realizarea optimă a sarcinilor trasate. Ele se
bazează pe principiile managementului şi trebuie să reflecte conţinutul legilor şi
legităţilor economice. Metodele de management sunt un component indispensabil al
procesului de management şi, implicit, au o influenţă substanţială asupra acestuia.
Metodele manageriale sunt strâns legate de scopuri, după cum şi scopul
primordial al conducerii este alegerea corectă a metodelor.
Metodele manageriale sunt foarte variate, fiind necesară distincţia acestora în
funcţie de diverse criterii: conţinut, direcţionare, forma organizatorică, arealul de acţiune
etc. Conţinutul metodelor de management este condiţionat de faptul că managementul
propriu - zis reprezintă o activitate prin care se satisfac cerinţele şi legităţile pieţei.
Direcţionarea metodelor se efectuează spre angajaţi şi firme.
Din punct de vedere al conţinutului şi direcţionării se pot distinge
următoarele metode de management: administrative, economice, socio-psihologice
(Schema 1).

Metodele de management

Administrative Economice Socio-psihologice

Formarea structurii Analiza tehnico -

Analiza socială a grupului de
manageriale economică
muncă

Adoptarea normelor şi Argumentarea tehnico - Planificarea socială

normativelor administrative economică

Emiterea ordinelor, Planificarea Promovarea unui

dispoziţiilor management participativ

Selectarea şi încadrarea Stimularea materială Dezvoltarea socială a

personalului colectivului

Elaborarea standardelor Influenţarea psihologică a

organizaţiei, angajaţilor, crearea şi
regulamentelor, fişelor de Formarea preţurilor menţinerea unui climat
post etc. psihologic favorabil în
grupul de muncă

Pârghii economice (preţuri, impozite, Stimularea iniţiativei şi

credite, costuri, penalităţi etc.) responsabilităţii

Schema 1. Clasificarea metodelor de management.

Metodele se deosebesc nu doar după conţinut, ci şi prin interesele abordate.
Metodele economice se realizează prin abordarea intereselor economice ale subiecţilor,
metodele social – psihologice au drept obiect de influenţă convingerile, interesele
sociale şi morale ale oamenilor. Prin intermediul metodelor administrative se afectează
interesele economice, sociale şi morale.
După arealul de implicare a funcţiilor manageriale, se evidenţiază metode
generale şi particulare. Metodele generale realizează toate funcţiile manageriale, iar
cele particulare – doar unele din ele.
 După nivelul de acţiune, se delimitează metode aplicate la nivel de stat,
regiune, raion, întreprindere, subdiviziune structurală.
După durata acţiunii, se deosebesc metode cu influenţă îndelungată, medie şi
scurtă.
După forma de organizare, ele se pot clasifica astfel: unitare, colegiale,
combinate.
Modalităţile de proiectare a metodelor manageriale şi, respectiv, conţinutul
efectoriu al acestora se prezintă în tabelul 1.
Tabelul 1
Conţinutul şi proiectarea
metodelor de conducere a întreprinderii [4, p.49]
Metoda de proiectare Conţinutul metodei
1 2
Pe funcţii Fiecărei funcţii manageriale îi corespunde o
unitate structurală
Pe tipuri de producţie Fiecare unitate de management este
specializată pe o marfă sau grupă de mărfuri
Pe grupe de consumatori Subdiviziunile de management (aprovizionare,
elaborarea şi producerea mărfurilor, desfacere
etc.) se formează în conformitate cu cerinţele
grupelor de consumatori
Pe etapele producţiei Pentru fiecare etapă de producţie se constituie
o unitate de management
Pe schimburile de muncă Administraţia fiecărui schimb îşi are propriile
funcţii şi program de lucru
1 2
Pe amplasarea geografică Prezenţa filialelor ca unităţi manageriale
independente în diferite zone geografice
Metoda divizării combinate Aplicarea diferitor metode de management

2. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex şi mai răspîndit sistem
de management.

Definiţie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă şi

derivarea obiectivelor pînă la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în
stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor
obiective.

Componentele funcţionale ale MBO sunt următoarele:

 1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective
individuale. Obiectivele trebuie definite cît mai clar, concret şi, de preferinţă, într-o
manieră cunatificată. In masura în care aceasta ultimă cerinţă este îndeplinită, sunt create
premise favorabile pentru o motivare realistă şi diferenţiată, bazată pe gradul de realizare
a obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor pe
verticală şi pe orizontală a sistemului de management. Integrarea pe verticală se referă
la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de
gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontală se referă la cuprinderea unor obiective de
acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit,
asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzatoare componentelor structurale
amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

2. Programele de acţiune – evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce urmează

a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind şi
resursele materiale, financaire şi informaţionale necesare. Programele de acţiune se
elaborează la nivel de firmă şi la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune
organizatorică.

3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare şi finale de

realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de
obiective la care se referă şi la relaţiile de determinare dintre acestea.

4. Instrucţiunile – reprezintă indicaţii metodologice cu privire la modul de

realizare a obiectivelor. Ele trebuie sa fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă
un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.

5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) şi pe centre de

gestiune. Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începînd cu bugetul general şi
terminînd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale.

6. Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul MBO, respectiv:

diagnosticarea, delegarea, sedinţa, tabloul de bord etc.

Argumentele în utilizarea MBO sunt următoarele:

 promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor şi instrumentelor

ce susţin realizarea lor.
 asigură disciplina managerială şi economică la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe
de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi,
pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora
(programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc.)
 este un instrument declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare
managerială.
 responsabilizează titularii posturilor de management şi execuţie şi permite o evaluare
realistă a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor.
 Utilizarea MBO se recomandă în următoarele situaţii:

 cînd se doreşte imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate

domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia;
 cînd se urmăreşte exercitarea unui management previzional, anticipativ, susţinut de
fundamantarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice;
 atunci cînd managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială,
modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial, fiind prima fază a reproiectării
propriu-zise a sistemului de management.
 cînd descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate
pentru succesul economic al acesteia;
 cînd se urmăreşte profesionalizarea managementului pînă la nivelurile inferioare ale
acestuia;
 cînd se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.

Proiectul se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau

calitativ; în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce există deja; o micro-
organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizarea managementul prin proiecte se recomandă în următoarele situaţii: atunci cînd

firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter strategic
şi inovaţional; cînd se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cînd se
urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea unor specialişti cu pregatire eterogenă, recrutaţi din compartimentele
funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.

3. Managementul prin bugete

Nucleul acestui tip de management îl reprezintă bugetele. Bugetul, fiind important
instrument managerial, asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul previzionat al
acestora.
În prezent se utilizează o gamă largă de bugete. Bugetele lansate pe centre de gestiune se
delimitează după criterii variate, după cum urmează:
1. în funcţie de natura obiectivelor urmărite - bugete ale obiectivelor financiare
- bugete ale resurselor
2. după criteriul de întocmire - bugete de tip financiar
- bugete de tip economic
- bugete de tip bănesc
3. după periodicitatea întocmirii - bugete periodice
- bugete continue
 4. după modul de diferenţiere a veniturilor - bugete de proiect
- bugete de organizare
- bugete de responsabilitate
5. după variaţia cheltuielilor - bugete statice
- bugete flexibile
6. după sfera de cuprindere - bugete parţiale
- buget general

Reieşind din cele expuse, Managementul prin bugete poate fi definit ca un sistem de
management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale
principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:
- delimitarea şi dimensionarea subdiviziunilor executorii,
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune
- realizarea bugetelor, înregistrarea şi transmiterea abaterilor.
- decontarea producţiei şi analiza abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi
produselor;
- aprecierea finală a activităţilor centrelor de gestiune, determinarea principalelor puncte
forte şi slabe.
Avantajele managementului prin bugete se prezintă prin: aprofundarea disciplinei
economice a componentelor procesuale şi structurale ale firmei; crearea premiselor favorabile
pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizational şi motivational adecvat participării
active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Dificultatea aprecierii, fundamentării, lansării şi execuţiei precise a bugetelor, precum şi
greutăţile referitoare la adoptarea sistemului informaţional prezintă constrângerile majore a
aplicării acestui tip de management.
4. Managementul prin proiecte
Progresul ştiinţifico-tehnic introduce noi modalităţi de adaptare a tehnicilor manageriale.
Intre elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului pe bază de proiect.
Ca element de bază a M.P.P. se impune proiectul. M.P.P. poate fi definit ca un sistem
de management cu următoarele caracteristici:
- durată de acţiune limitată,
 - conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite
precis,
- puternic caracter inovaţional,
- gamă largă de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite,
integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
În funcţie de variatele modalităţi organizatorice M.P.P. poate fi divizat în trei categorii:
a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală - atribuirea întregii
responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de
coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi
pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Un atare mod de organizare a
M.P.P. prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirii experienţei
muncitorilor şi specialiştilor firmei. Dezavantajul major îl reprezintă pericolul calităţii
necorespunzătoare a personalului şi a subdiviziunilor. Acest mod de organizare a M.P.P. este folosit
într-o proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun în întreprindere
b. Management pe bază de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului activităţilor de
realizare a proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la
ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei, ba chiar şi din afara ei. Ideal este ca în colectiv
să fie atrase persoane atât din colectiv, cât şi din afara lui. Specialiştii din firmă cunosc mai bine
problemele şi potenţialul unităţii, în schimb persoanele din afara firmei prezintă însă avantajele unei
abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie.
с. Management pe bază de proiect mixt reprezintă, o îmbinare a precedentelor tipuri de
M.P.P. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, M.P.P. mixt este utilizat pe larg în
întreprinderile din tarile dezvoltate. Desfăşurarea M.P.P. trece printr-un şir de etape consecutive:
- definirea generală a proiectului, ceea ce include: precizarea obiectivelor urmărite,
stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa,
evidenţierea zonelor cu o maximă prudenţă şi stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor
finale;
- desemnarea managerului proiectului, stabilirea responsabilităţilor subdiviziunilor şi
a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
- determinarea structurii organizatorice a proiectului, ce se referă la stabilirea
tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi
pentru managerul proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia ş.a.;
- pregătirea terenului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem şi a
avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate;
 - stabilirea modalităţilor de control;
- implementarea M.P.P. prin trecerea la exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise participanţilor la proiect;
- evaluarea periodică a realizării proiectului adoptând măsurile corective şi
profilactice necesare.
Managementul pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la
problemele cu un tot mai pronunţat, cu care întreprinderea contemporană este confruntată.
Experienţa a demonstrat că M.P.P. reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea
problemelor cu caracter complex şi inovaţional. Utilizarea M.P.P. favorizează şi schimbul de
experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei respective şi, adesea, dintre acestea şi
alte întreprinderi. M.P.P. permite apariţia şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi,
competenţi etc., de care este atâta nevoie, îndeosebi, în condiţiile trecerii la economia de
piaţă.
Totuşi, M.P.P prezintă unele constrângeri în aplicarea sa: dificultatea încadrării
schemei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii,
creşterea numărului de situaţii conflictuale în unitate, dificultatea convingerii
responsabililor de proiect să-şi asume riscurile implicate.
4. Managementul prin excepţii
O expresie nouă a tehnicii de conducere o reprezintă managementul prin excepţii (MPE),
concepţie de conducere care să abordeze selectiv problemele, în vederea economisirii la maximum
a resurselor.
MPE este un sistem simplificat de management bazat pe determinarea selectivă a
informaţiilor care reflectă abaterile de la obiectivele stabilite şi pe concentrarea celor mai
buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru asigurarea
competitivităţii firmei.
Prin MPE este simplificat procesul de management, eliberând conducătorii de tratarea
informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţân-du-le concentrarea asupra problemelor
de perspectivă, de concepţie etc.
Caracteristicile de bază a MPE:
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce
reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
- informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului
de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel decizional;
- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate,
 - în zonele "cheie" ale firmei, se culege şi se transmite un volum sporit de informaţii, la
intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează asupra aspectelor nemijlocit legate de
obiectivele prioritare ale societăţii comerciale sau regiei autonome;
- plasarea celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice
hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Etapele de implementare a M.P.E.:
1. previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor elementelor folosite în
desfăşurarea eficientă a activităţilor firmei, cu precizarea expresă a nivelurilor cantitative finale şi -
dacă este cazul - intermediare.
2. precizarea toleranţelor, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează
luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior.
3. compararea realizărilor cu nivelurile previzionate şi se identifică cauzele care le-au
generat, ce se comunică o dată cu valorile abaterilor managerilor situaţi pe niveluri ierarhice
superioare.
4. luarea deciziilor adecvate pentru înlăturarea abaterilor.
În practică sunt frecvente cazurile în care sistemul managementului prin excepţii se
utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de management, cel mai adesea cu sistemul
managementului prin obiective.
Între avantajele M.P.E. menţionăm: economisirea timpului managerilor, afectat
întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii informaţionale; simplificarea apreciabilă a sistemului
informaţional; ieftinire a funcţionării aparatului managerial, ceea ce se reflectă în sporirea
profitului firmei.
Riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative şi uzura morală a
toleranţelor stabilite prezintă principalul dezavantaj al aplicării M.P.E.. Aceste riscuri sunt mai
mari atunci când în cursul activităţilor firmei intervin variaţii mari de la o perioadă la alta.