Sunteți pe pagina 1din 30

CAPITOLUL 7

7.1 Managementul prin obiective


7.2 Managementul prin excepţie
7.3 Managementul pe produs (pe exemplul unităţilor agricole)
7.4 Managementul prin delegare
7.5 Tehnica brainstorming
7.6 Tehnica Delphi
7.7 Tehnica Philips 66

Obiective:

¾ Înţelegerea noţiunilor de „sistem”, „metodă” şi „tehnică”


de management;

¾ Definirea şi explicarea metodelor de management;

¾ Identificarea avantajelor şi dezavantajelor punerii în practică


a acestor metode;

¾ Explicarea principalelor tehnici de management.


Factorul uman în procesul de management

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI


DE MANAGEMENT

Realizarea unui management dinamic şi previzional presupune


modificarea atitudinii managerilor în sensul reconsiderării problemelor
strategice şi găsirea celor mai potrivite soluţii de transpus în practică.
Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele
aflate la dispoziţia decidenţilor în vederea realizării obiectivelor propuse.
Sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente
caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze, sub
acţiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanţe”.1
Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de
subsisteme, între acestea există legături de intercondiţionare de tip
cauză-efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor
elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea
altor elemente şi legături, fără să fie afectate toate elementele şi legăturile
sistemului.
Pentru ca un sistem de management să funcţioneze este necesar ca:
între subsistemul decizional şi cel operaţional să existe legături de tip
cauză-efect şi un obiectiv dat a cărui realizare revine ca sarcină sistemului;
din mulţimea de stări ale sistemului să se găsească cele care asigură
realizarea obiectivului stabilit; să dispună de libertatea de a acţiona astfel
încât, din mulţimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea care oferă
avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit.
În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere,
de regulă, priveşte activitatea de ansamblu a unităţii sau un grup de funcţii
ale managementului.
Sistemul de management are următoarele proprietăţi: de adaptare,
de autoorganizare şi de autoreglare.

1
Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, pag. 739
Fundamentele managementului

Proprietatea de adaptare a sistemului constă în modificarea


parametrilor săi în funcţie de schimbările care au intervenit în manifestarea
factorilor interni şi externi unităţii, de acumulare şi folosire a unor noi
informaţii. În procesul adaptării, parametrii şi structura sistemului precum şi
modalităţile de funcţionare se pot modifica substanţial.
Proprietatea de autoorganizare a sistemului constă în modificarea
structurii organizatorice sub influenţa schimbărilor care se produc în factorii
determinanţi ai acestuia. În funcţie de situaţia concretă, în sistemul de
management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente.
Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se referă la
faptul că modul de funcţionare se modifică în funcţie de schimbările care au
loc în mediul exterior.
Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă
de principii, idei, orientări, procedee şi studii de caz în care gradul de
formalizare procedurală este relativ redus, iar formulările nerigide. Metoda
de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive,
posibilităţii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz etc., la
condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se
înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare
unitate economică.
Necesitatea adoptării unor metode noi de management este
determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate şi cărora
managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al practicării acestor
metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind
coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea
obiectivelor propuse de unitate.
O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economică
solicită ca toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi
tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele şi stabili
efectele economice obţinute în urma aplicării ei.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o
tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune
Factorul uman în procesul de management

schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii


organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de
management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din unităţile
economice.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor,
instrucţiunilor, regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în
aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate de managementul ştiinţific,
în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unităţii
economice. O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de
management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de
management contribuie la obţinerea unor rezultate de producţie şi
economice superioare, fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice
existente în unitatea economică.

7.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a


acestora până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea
lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite2. Această metodă a fost generată de nevoia
ordonării acţiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei
strategii de dezvoltare a unităţii depinde de corelarea obiectivelor generale
ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor
întregului personal din unitatea economică.
Activitatea fiecărei unităţi economice se desfăşoară sub impactul
influenţei factorilor din mediul înconjurător, care se află într-o continuă
schimbare. În contextul acestor modificări procesul de management se poate
desfăşura în condiţii normale numai prin stabilirea unor obiective precis
determinate, în funcţie de condiţiile concrete din unitate şi performanţele
urmărite de manageri.
Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un
manager şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace
precizate.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 262
Fundamentele managementului

Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor


obiective pentru fiecare nivel ierarhic şi subdiviziune organizatorică din
unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie
să cunoască atât obiectivele generale ale unităţii cât şi cele ce revin
domeniului său de activitate (obiectivele parţiale).
Stabilirea obiectivelor nu se identifică cu elaborarea planului. După
elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, ţeluri pentru
activitatea lor şi a compartimentelor pe care le coordonează. Unele obiective
se schimbă cu o anumită frecvenţă, ceea ce impune ca şi mijloacele de
realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.
Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza
obiective însemnate, prin folosirea rezervelor disponibile şi cu participarea
factorului uman.
Obiectivele unei unităţi economice se caracterizează prin
următoarele: orientează modul de acţiune; precizează resursele pentru
realizarea lor; arată modalităţile de control şi de cuantificare a rezultatelor;
se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a resurselor interne şi a
celor împrumutate.
Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni,
care se desfăşoară într-o succesiune logică formând următoarele etape:
Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această
etapă se desfăşoară după elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii
sau în paralel cu acestea. Se optimizează structura suprafeţelor cultivate,
efectivele de animale, randamentele, tehnologiile, cheltuielile de producţie,
rezultatele economice finale ale unităţii. Un rol deosebit de important, în
această etapă, îl are fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv, cunoaşterea
acestora de către toţi componenţii unităţii, precizarea clară a sistemului de
recompense şi sancţiuni. Cunoaşterea obiectivelor de către manageri şi
executanţi se poate realiza prin practicarea de metode specifice
managementului participativ.
A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice
şi individuale. Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt
defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcţie de specificul activităţii
fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de lucru,
Factorul uman în procesul de management

unde este posibil pe fiecare lucrător. După eşalonarea acestora urmează un


alt moment de maximă importanţă: analiza şi stabilirea mijloacelor şi căilor
de realizare a obiectivelor. În această etapă se analizează capacitatea
sectoarelor de servire care va trebui să asigure desfăşurarea activităţilor în
conformitate cu performanţele cerute de realizarea obiectivelor.
Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale
metodei - programele de acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor,
bugetele etc. Aceste componente se elaborează atât la nivel de unitate cât şi
pe fiecare componentă structurală în parte. Un plus de atenţie trebuie să se
acorde elaborării şi eşalonării bugetului de venituri şi cheltuieli. Acesta va
reflecta situaţia concretă din fiecare subdiviziune organizatorică.
Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să
asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a unităţii,
subsistemul decizional şi cel informaţional.
Cu privire la structura organizatorică se au în vedere următoarele:
redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau
înfiinţarea unor posturi şi funcţii, reevaluarea sistemului de relaţii
organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor
obiective.
În ceea ce priveşte subsistemul decizional se are în vedere
delimitarea autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, se precizează
sistemul de decizii ce urmează să fie adoptat de fiecare în parte. De
asemenea, se stabileşte şi nivelul abaterilor ce urmează a fi comunicate
decidentului ierarhic superior.
Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important îl are
adoptarea subsistemului informaţional la noile condiţii. Subsistemul
informaţional, pe lângă funcţiile obişnuite, trebuie să asigure informarea
operativă a decidenţilor privind realizările sau abaterile la anumite termene
de raportare.
Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa
activităţii din această etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a
abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de
important pentru că pe baza informaţiilor privind abaterile intervenite se
iniţiază deciziile de corecţie. De asemenea, prin descoperirea unor rezerve
Fundamentele managementului

ce nu au fost luate în calcul, iniţial, se pot formula noi decizii menite să


asigure realizarea cu performanţe superioare a obiectivelor stabilite.
Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi
recompensarea personalului. În această etapă un rol important îl au criteriile
de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori şi
parametri) corespunzător asigură evidenţierea clară a rezultatelor şi
acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la
realizarea obiectivelor.
Concluziile analizei efectuate în aceasta etapă reprezintă punctul de
plecare pentru stabilirea şi fundamentarea noilor obiective din perioada următoare.
Experimentarea şi transpunerea în practică a metodei se poate
înfăptui la două niveluri: într-un sector de activitate, sau la nivelul unităţii
economice.
Experimentarea şi introducerea metodei într-o subdiviziune
organizatorică va preceda unele acţiuni cum ar fi: precizarea sectorului în
care va avea loc; instruirea întregului personal din sector cu privire la
metodologia de aplicare şi la scopul urmărit; informarea personalului de la
celelalte sectoare şi sectoare cu privire la experimentarea metodei etc.
Experimentarea şi introducerea metodei la nivelul unităţii prezintă
avantajul că întregul personal este implicat în această activitate. Pentru
reuşita aplicării acestei metode este necesar ca programul de acţiuni sa fie
cât mai complet şi să fie urmărită aplicarea lui cu multă atenţie în toate
etapele de lucru.
Aplicarea metodei în unităţile economice prezintă mai multe
avantaje, printre care amintim: a) concentrarea eforturilor tuturor
componenţilor unităţilor economice pentru realizarea obiectivelor
prestabilite; b) dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a scruta viitorul
unităţii, de a fi flexibili şi dinamici în acţiuni; c) îmbunătăţirea relaţiilor
interumane din unitate şi lărgirea responsabilităţii tuturor componenţilor;
d) asigurarea aplicării pe scară largă a tehnicilor de management
participativ; e) amplificarea nivelului motivaţional la întregul personal din
unitate; f) raţionalizarea timpului managerilor şi folosirea acestuia în
exercitarea funcţiei de control şi în rezolvarea problemelor de perspectivă
ale unităţii; g) corelarea mai strânsă a nivelului salariului cu rezultatele
Factorul uman în procesul de management

obţinute în realizarea obiectivelor; h) creşterea eficienţei economice a


activităţii de management şi obţinerea unor rezultate superioare pe
ansamblul activităţii din unitatea economică.
Introducerea şi practicarea metodei managementul prin obiective,
întâmpină anumite dificultăţi atât de natură organizatorică, cât şi de natură
psiho-socială.
Dificultăţile de natură organizatorică se referă la: stabilirea corectă a
obiectivelor derivate pe subdiviziunile organizatorice şi, în special, între
cele de producţie şi cele de servire, însuşirea corectă de către toţi salariaţii
unităţii a metodologiei cerută de aplicarea metodei, slaba informare a
întregului personal din unitate etc.
Dificultăţile de natură psihologică se referă, în principal, la cele
legate de comportamentul personalului din unitate şi, în mod deosebit, la
receptivitatea managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice.
Depăşirea dificultăţilor şi fructificarea avantajelor pe care le oferă
practicarea acestei metode, vor asigura obţinerea unor rezultate superioare în
activitatea economică a unităţii respective.
Practicarea metodei managementului prin obiective apelează la toate
aptitudinile managerilor, presupune o temeinică pregătire a acestora, o bună
informare a întregului personal. Ea se realizează în mod concret, în raport de
calităţile managerilor existenţi în unitate, de sistemul de comunicare adoptat,
de condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică.

7.2 Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii


volumului informaţiilor şi a complexităţii proceselor manageriale. Prin
aplicarea sa sunt afectate mai multe funcţii ale managementului,
regăsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneşte de la
ideea că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel încât un
manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra
acelor probleme care reclamă intervenţia sa determinată de nivelul ierarhic
la care se află şi să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi
rezolvate de către subordonaţii săi.
Fundamentele managementului

Esenţa metodei constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa


funcţionarea sistemului de management pe baza lor 3.
Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care
îl diferenţiază de celelalte metode.
Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o
concepţie sistemică a diviziunii în problemele procesului decizional. Ea
presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în două categorii: a) situaţii
normale, în care informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele
decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii sale;
b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic
superior. Prima grupă de probleme se circumscrie procesului de
management ce se derulează în condiţii normale, iar cea de a doua constituie
obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare
astfel încât la un manager ierarhic superior să ajungă numai acele informaţii
cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative faţă de
obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care
urmează a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite,
comunicând-se numai atunci când apar.
A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care
circulă selectiv numai în sens ascendent, iar dispoziţiile sau deciziile de
reglare a sistemului, în sens descendent.
Cea de a cincea caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a
deciziilor fiecărui decident în funcţie de nivelul ierarhic la care se află.
Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are
la bază următoarele premise:
Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă
subordonaţilor autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare posturilor
pe care le ocupă. Acest proces de delegare se efectuează succesiv, până la
ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi la
diferite niveluri ierarhice se realizează succesiv de la baza piramidei

3
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, pag.240
Factorul uman în procesul de management

ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situaţi la nivelul ierarhic
inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenţa lor.
Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă
de management sporeşte numărul de persoane antrenate în adoptarea
deciziilor, sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe şi în
acelaşi timp să asigure şi informarea managerilor din eşalonul superior, în
legătură cu modul cum se desfăşoară activitatea în unitatea economică.
Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal atât în ceea
ce priveşte atribuţiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupă cât şi
metodologia impusă de această metodă.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de
apreciere a rezultatelor din perioada precedentă şi a celor care se vor
obţine în urma practicării acestei metode.
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
Cn + 3

MANAGER GENERAL
Cn + 2
A3

MANAGER TEHNIC
Cn+1

A2

ŞEFUL
COMPARTIMENTULUI
Cn

A1

FERMA DE PRODUCŢIE
A4 A

Figura 12 Schema de principiu a managementului prin excepţie


(sursa Enciclopedia conducerii întreprinderii pag. 240)
Fundamentele managementului

Activitatea (A) se desfăşoară sub responsabilitatea directă a şefului


de compartiment (n) şi a unui şir de conducători ierarhici superiori. Când
activitatea se desfăşoară normal sau abaterile sunt între limitele circumscrise
autorităţii şi responsabilităţii şefului de compartiment, activitatea devine
(A1), competenţa decizională este numai a lui (n). Dacă abaterile depăşesc
competenţele şefului de compartiment devin "excepţii", activitatea devine
(A2) iar şeful de compartiment va transmite informaţiile în cauză
managerului tehnic (Cn+1), care are competenţa decizională. În situaţia
în care abaterile au devenit excepţii ce depăşesc competenţele managerului
tehnic, ele vor fi comunicate managerului general (Cn+2) etc.
Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situaţiilor de
excepţie în care managerul ierarhic superior va trebui să intervină în scopul
înlăturării abaterilor din sistem şi aducerea acestuia la parametrii prestabiliţi.
În situaţia în care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfăşoară
la parametrii prestabiliţi managerii aflaţi în eşalonul superior intervin numai
pentru corectarea obiectivelor stabilite iniţial, ca urmare a apariţiei unor
rezerve care au apărut pe parcursul desfăşurării procesului de producţie.
Aplicarea metodei managementului prin excepţie presupune
parcurgerea mai multor etape:
Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel
ierarhic. În această etapă se efectuează o analiză amănunţită a rezultatelor
obţinute în perioada anterioară şi, pe baza concluziilor care se desprind, se
formulează noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este necesar să
se efectueze o serie de lucrări ce pot fi structurate pe următoarele faze:
1) faza asigurării cu informaţiile necesare în care se cuprind două grupe de
activităţi: a) stabilirea informaţiilor necesare, care în cea mai mare parte
provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de cuprindere
în circuitul economic etc.; b) precizarea metodelor de prelucrare şi
prezentarea informaţiilor; 2) faza proiectării obiectivelor în care se
cuantifică influenţa factorilor endogeni şi exogeni asupra obiectivelor, pe
aceasta bază, se trece la precizarea fiecărui obiectiv în parte;
3) faza stabilirii implicaţiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice şi
de producţie dacă acestea se vor transpune în practică; 4) faza efectuării
corecturilor. În funcţie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra
Factorul uman în procesul de management

unor componente ale obiectivelor stabilite, iar dacă situaţia o impune se reia
activitatea de la început.
Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranţelor şi selectarea
criteriilor de evaluare a rezultatelor. În această etapă se stabilesc pentru
fiecare manager abaterile admise a căror rezolvare intră în competenţa sa şi
a celor care urmează să fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea
nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că este greu de elaborat
reguli concrete şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru
stabilirea toleranţelor se impun următoarele precizări: 1) cu cât este mai
importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât se cere o
mai mare atenţie în stabilirea limitelor toleranţelor; 2) atenţia principală
trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranţele care se
referă la acestea, chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra
obiectivului general; 3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru
că pot atrage atenţia asupra unor rezerve care nu au fost luate în considerare
iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă a factorilor naturali.
Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se
realizeze de aşa natură încât să reflecte cât mai fidel evoluţia fenomenelor şi
proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.
Etapa a treia se referă la compararea rezultatelor obţinute cu cele
programate. În această etapă au loc două grupe importante de activităţi:
prima grupă de activităţi se referă la: culegerea, înregistrarea, prelucrarea,
sistematizarea şi prezentarea informaţiilor factorilor decizionali aflaţi pe
diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupă de activităţi se referă la
compararea propriu-zisă a rezultatelor obţinute în diferite momente
prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situaţiile de excepţie vor fi
transmise succesiv începând cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic,
către cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important îl are
identificarea factorilor de influenţă şi comunicarea acestora conducătorului
ierarhic superior, uşurând în acest fel activitatea din etapa următoare.
Etapa a patra presupune iniţierea de acţiuni de către managerul în
cauză, având ca bază informaţională abaterile comunicate de subordonatul
său. Deciziile adoptate trebuie să asigure înlăturarea efectelor negative a
Fundamentele managementului

factorilor de influenţă şi restabilirea funcţionării sistemului la parametrii


prestabiliţi.
Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de apariţie a lor anumite
erori privind repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile organizatorice. În
acest caz vor fi iniţiate măsuri de redistribuire a sarcinilor pe
compartimentele existente în unitatea economică în raport cu situaţia dată.
Practicarea metodei de management prin excepţie asigură numeroase
avantaje, printre care amintim: 1) aplicarea corectă a acestei metode
conduce la o diviziune raţională a muncii în procesul de management şi la
sporirea eficienţei activităţii decidenţilor. Managerii aflaţi la niveluri
ierarhice superioare sunt eliberaţi de informaţiile de detaliu şi de rutină, le
parvin numai cele ce reflectă abateri semnificative, realizând o însemnată
economie de timp, putându-se ocupa de strategia dezvoltării unităţii;
2) practicarea acestei metode asigură o simplificare semnificativă a
procesului de adoptare a deciziilor. Managerii din eşalonul superior intervin
numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite
probleme, se asigură o angajare mai puternică a conducerii subdiviziunilor
organizatorice, după cum e şi firesc, pentru ca la acest nivel se derulează
fenomenele şi procesele economice din unitate; 3) se realizează o mai bună
utilizare a capacităţii managerilor, se poate aplica în mod sistematic
delegarea de autoritate şi responsabilitate, iar problemele complexe ce nu
pot fi rezolvate de acestea se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;
4) asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor concomitent cu
îmbunătăţirea informării managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice;
5) asigură economii cu privire la desfăşurarea procesului managerial şi
creşterea eficienţei acestuia etc.
Pe lângă avantajele precizate, metoda prezintă anumite limite care
sunt generate, în principal, de unele dificultăţi organizatorice şi se referă la
întârzierea adoptării deciziilor de corecţie din cauza netransmiterii la timp a
abaterilor apărute, neactualizarea limitelor toleranţelor etc. De asemenea,
există posibilitatea ca într-o perioadă de timp mai îndelungată să nu apară
situaţii de excepţie, dând naştere unui sentiment de autoliniştire, ceea ce are
drept consecinţă întâmpinarea unor dificultăţi nejustificate faţă de apariţia
unor abaterii neaşteptate.
Factorul uman în procesul de management

7.3 Managementul pe produs (pe exemplul unităţilor agricole)

Esenţa metodei constă în asigurarea de către managerul de produs a


organizării, coordonării şi gestionării globale a tuturor activităţilor privind
produsul (grupa de produse înrudite ca tehnologie şi utilitate) din momentul
conceperii lui până la scoaterea din producţie.
Metoda prezintă mare importanţă pentru perfecţionarea activităţii de
management din unităţile agricole cu precizarea, că trebuie adaptată la
specificul producţiei agricole şi a particularităţilor agriculturii. În acest sens
sunt necesare anumite precizări.
În agricultura procesul de perimare şi înlocuire a produselor este de
mai lungă durată decât în industrie. Schimbări mai rapide sunt înregistrate în
ceea ce privesc soiurile, hibrizii, rasele de animale, importanţa economică
a acestora etc., asigurând largi posibilităţi de aplicare a acestei metode în
unităţile agricole.
Soiurile şi hibrizii se obţin, în general, de institutele de cercetări de
specialitate după care are loc înmulţirea acestora pe terenurile agricole ale
altor unităţi cărora le revine rolul de a asigura materialul biologic ce
urmează a fi distribuit în diferite zone agricole. Sămânţa şi materialul de
plantat distribuit, permit obţinerea producţiei pentru consum. De potenţialul
biologic şi rezistenţa la boli şi dăunători a hibrizilor sau soiurilor primite de
unităţile de producţie depind în mare măsură, randamentul la hectar şi, în
final, eficienţa economică a produsului agricol în cauză.
Un alt element de care trebuie să se ţină seama în aplicarea acestei
metode este faptul că suprafaţa repartizată unei culturi este limitată de
restricţiile impuse de asolament. Aceeaşi cultură se regăseşte în toate
fermele vegetale (culturi de câmp) pe suprafeţe diferite în raport de
condiţiile concrete din fiecare fermă şi anual are loc o rotaţie a acestora.
Particularităţile procesului de producţie, prezentate mai sus, îşi pun
amprenta asupra laturii organizatorice privind aplicarea acestei metode în
unităţile agricole.
Obţinerea soiurilor sau hibrizilor în institutele de cercetare şi
înmulţirea acestora în fermele din unităţile agricole specializate îi imprimă
metodei o trăsătură principală, care constă în integrarea cercetării cu
Fundamentele managementului

producţia şi marketingul produsului în cauză. Aceasta impune ca


responsabilul de produs să posede cunoştinţe solide, atât în domeniul
cercetărilor de specialitate, în cel al producţiei pe suprafeţe întinse şi în ceea
ce priveşte comportamentul produsului la diferite condiţii de păstrare şi
transport, cât şi la cerinţele pieţei.
Principalele motive care pledează pentru practicarea metodei în
unităţile agricole sunt: 1) creşterea exigenţei consumatorilor faţă de produ-
sele agricole cu anumite caracteristici utilitare (ex.: soiuri de cartofi pentru
fulgi, amidon etc.); 2) obţinerea de noi soiuri şi hibrizi cu performanţe
superioare şi necesitatea generalizării lor în producţia pentru consum, într-
un termen cât mai scurt; 3) necesitatea unei gestionări complete a soiului sau
hibridului, pentru a-i asigura menţinerea performanţelor biologice până la
introducerea acestora în producţia pentru consum; 4) sporirea suprafeţelor
cu soiurile sau hibrizii în cauză, în unităţile specializate, până la limita
maximă care poate asigura un asolament raţional etc.
Pentru realizarea obiectivelor propuse prin aplicarea acestei metode
se impune rezolvarea a două grupe de probleme: organizatorice şi
financiare.
Problemele organizatorice vizează aspecte legate de selecţionarea
managerului şi stabilirea locului său în ierarhia sistemului de management
din unitate. Cu privire la calităţile acestuia, este necesar ca el să aibă o
experienţă bogată în activitatea de cercetare şi obţinerea de soiuri la cultura
în cauză, să cunoască cerinţele faţă de sol şi climă pentru zona agricolă unde
urmează să fie distribuit soiul, să urmărească reacţia acestuia la fiecare
secvenţă tehnologică şi orientările consumatorilor. Înfiinţarea postului de
manager destinat acestui scop şi amplasat în subordinea ierarhică
conducătorului unităţii reprezintă o măsură organizatorică de cea mai mare
importanţă pentru practicarea metodei şi obţinerea unor rezultate corespun-
zătoare. În situaţii deosebite, managerul de produs poate fi subordonat
ierarhic directorului tehnic, dar în nici un caz nu poate avea manageri
ierarhici pe şefii fermelor pe terenurile cărora se află amplasată cultura.
Problemele financiare sunt strâns legate de cele organizatorice, ele
impun elaborarea unui buget propriu produsului. În general, activitatea de
multiplicare a soiurilor şi materialului de plantat presupune practicarea unei
Factorul uman în procesul de management

tehnologii adecvate care se deosebeşte de cea practicată la acelaşi soi


destinat pentru consum. Aceasta impune ca pentru produsul respectiv să se
elaboreze un buget propriu. Elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli
proprii produsului este cerută de faptul că nivelul cheltuielilor de producţie
este mult mai mare decât al celor efectuate în aceeaşi unitate, la acelaşi soi,
dar destinat consumului, deoarece se depun eforturi suplimentare pentru
păstrarea performanţelor biologice. În acelaşi timp, preţurile de vânzare sunt
superioare faţă de cele ale producţiei de consum, ajungând de multe ori să
fie de peste două ori mai mare.
Activitatea de introducere în practica managerială a metodei
presupune parcurgerea a patru etape.
Prima etapă constă în numirea managerului de produs. Lucrările
specifice acestei etape încep cu elaborarea fişei postului în care sunt
cuprinse ca elemente obligatorii următoarele: specializarea ocupantului,
atribuţiile ce revin persoanei în cauză, sistemul de subordonare a
ocupantului; sistemul de relaţii de cooperare cu subdiviziunile
organizatorice existente în unitate etc. Cu privire la numirea ocupantului de
post, persoana în discuţie trebuie să posede anumite calităţi, care au fost
precizate mai sus.
Etapa a doua cuprinde activităţile legate de stabilirea soiurilor,
hibrizilor şi elaborarea variantelor tehnologice care urmează a fi practicate.
Pe baza tehnologiilor aprobate, are loc elaborarea bugetului de venituri şi
cheltuieli.
Etapa a treia coincide cu stabilirea sistemului de relaţii organizato-
rice pentru managerul de produs. Prin fişa postului se precizează întregul
sistem de relaţii organizatorice cu componentele operaţionale şi funcţionale.
Etapa a patra prevede o gamă mai complexă de activităţi, dintre care
amintim: analiza rezultatelor obţinute, cu referiri directe la nivelul
randamentelor obţinute, calitatea producţiei şi eficienţa economică a
produsului în cauză. Tot în această etapă se analizează elementele noi care
au apărut în legătură cu produsul respectiv şi se stabileşte dacă va fi
menţinut în cultură sau urmează să fie înlocuit.
Fundamentele managementului

Aplicarea în practică a metodei asigură următoarele avantaje:


¾ generalizarea într-un termen scurt a soiurilor sau hibrizilor cu
potenţial productiv ridicat, având efecte propagate asupra rezultatelor
economice şi de producţie la unităţile cultivatoare pentru consum pe
întreaga perioada în care se află în cultură;
¾ valorificarea superioară a terenurilor cultivate în unitatea
multiplicatoare şi obţinerea de venituri suplimentare determinate de
preţurile ridicate ale seminţelor şi materialului de plantat;
¾ crearea de condiţii mai bune pentru aplicarea unor tehnologii
specifice acestor culturi şi în mod deosebit pentru combaterea bolilor
şi dăunătorilor, asigurându-se astfel calităţile cerute de utilizarea
producţiei pentru sămânţă;
¾ simplificarea activităţii de producţie din fermele unde se află
amplasată cultura prin preluarea acestor suprafeţe în
responsabilitatea managerului de produs;
¾ asigurarea prospectării pieţei şi, în funcţie de aceasta, înlocuirea la
timp a soiurilor mai puţin valoroase cu altele a căror performanţe
sunt superioare;
¾ asigurarea unei mai bune coordonări între activitatea managerului de
produs şi celelalte compartimente din unitate prin sistemul de
subordonare şi prin relaţiile organizatorice instituite.
Limitele metodei se manifestă în cazurile în care persoana ocupantă
a postului nu întruneşte calităţile precizate mai sus, când nu se asigură o
autonomie corespunzătoare sau apar dificultăţi în sistemul de relaţii de
cooperare cu celelalte subdiviziuni organizatorice din unitate. Depăşirea
acestor limite va asigura punerea în valoare a avantajelor oferite de metoda
managementul pe produs şi unitatea agricolă va obţine performanţe
superioare.

7.4 Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului


prin structurarea organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la
toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.
Factorul uman în procesul de management

Managementul prin delegare constă în transmiterea parţială,


succesivă şi temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un
manager, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea necesară, precum şi de
condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad de libertate
asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea
timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei
manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul decizional
şi de valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii şi dorinţei de
afirmare.
Complexitatea şi numărul mare de probleme de rutină cu care se
confruntă de exemplu, un manager din unităţile agricole, în anumite
perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridică probleme deosebite în
ceea ce priveşte cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea
la delegarea de autoritate şi responsabilitate. Managerul care a delegat
autoritatea şi responsabilitatea subordonatului său răspunde de consecinţele
deciziilor adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare
parţială a responsabilităţii.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi
responsabilitatea delegate, va contribui la desfăşurarea normală a activităţii
subordonatului în realizarea sarcinilor primite.
Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente
(autoritate şi responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea
subordonatului şi anume; dacă se acordă o autoritate mai mare decât
responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel inferior
autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea, executantul
este obligat să adopte decizii fără sa se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea
metodei îl are stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni, de natură să
stimuleze iniţiativa şi responsabilitatea subordonatului.
În funcţie de forma de transmitere a autorităţii, delegarea poate fi:
reglementată şi nereglementată.
Dereglarea reglementată se consemnează într-un document scris,
difuzat la toţi subordonaţii (managerii care au tangenţă cu problemele
Fundamentele managementului

supuse delegării) cu scopul ca aceştia să cunoască persoana căreia trebuie să


se adreseze dacă este nevoie.
Delegarea nereglementată se stabileşte prin simpla înţelegere, fără a
fi consemnată într-un document organizatoric. Lipsa unui document scris în
care să fie precizate în detaliu problemele supuse delegării, limitele de
acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii şi dispersarea
responsabilităţii, iar sistemul de recompense şi sancţiuni nu mai poate fi
aplicat cu acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomandă
folosirea delegării reglementate.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este
necesar să se respecte următoarele reguli:
¾ să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc
autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului
din care face parte executantul;
¾ sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie
precizate clar într-un document organizatoric care urmează a fi
autentificat de cele două părţi;
¾ întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul
părţilor asigurându-se un climat de colaborare şi încredere reciprocă;
¾ stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător,
menit să asigure evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie
de care subordonatul va fi recompensat sau sancţionat;
¾ controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu a
modalităţilor de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul
delegării.
Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea
unor lucrări premergătoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament
de organizare şi funcţionare a unităţii economice sau adaptarea celui existent
la noile condiţii; adaptarea sistemului informaţional la noile condiţii;
desfăşurarea unei activităţi susţinută privind pregătirea profesională a
personalului; cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii; dezvoltarea
iniţiativei fiecărui lucrător şi însuşirea metodologiei de aplicare a acestei
metode etc.
Factorul uman în procesul de management

Un rol important în obţinerea rezultatelor urmărite prin practicarea


metodei, îl are respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului
decizional, al limitelor controlului şi al unităţii managementului.
În baza principiului excepţiilor managerul care a delegat autoritatea
şi responsabilitatea unei activităţi va trebui să intervină numai în cazul în
care apar abateri semnificative şi subordonatul căruia i-a delegat sarcina nu
le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică importantă
urmează să fie rezolvate de subordonat, reprezentând iniţiativa şi rezultatele
acestuia.
Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a
deciziilor ce pot fi adoptate de către subordonat. În sfera acestor preocupări
va trebui să se circumscrie şi analiza informaţiilor de care dispune
subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune ca activităţile care
fac obiectul delegării să fie reflectate de un sistem de informaţii complet,
pentru că numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai
în anumite puncte - cheie, ale realizării sarcinilor, nerecomandând-se un
control total.
Potrivit cerinţelor principiului unităţii managementului fiecare
subordonat nu poate avea ca şef ierarhic decât pe cel care i-a acordat
delegarea de autoritate, faţă de care răspunde de întreaga sa activitate.
În activitatea de implementare a metodei pot apare dificultăţi
generate de manageri şi de subordonaţi.
Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal,
la: teama de diminuare a autorităţii lor formale şi concurenţa asupra funcţiei
pe care o deţin; teama de limitare a procesului de informare asupra
proceselor şi fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de
neîncredere în forţele proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor care
constituie obiectul delegării şi care reclamă o responsabilitate sporită etc.
Dificultăţile amintite sunt de natura psihologică, prin depăşirea lor se
poate realiza un sistem de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel
încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele
oferite de această metodă.
Fundamentele managementului

7.5 Tehnica brainstorming

Caracteristica de bază a tehnicii brainstorming constă în organizarea


activităţii grupului, astfel încât să permită şi să provoace emiterea unor idei
importante, care în alte împrejurări ar fi rămas neexprimate de teama de a nu
greşi sau de a apare într-o situaţie nefavorabilă faţă de componenţii
grupului. Bazându-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are
drept scop obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii cu privire la o
anumită problemă în ideea că printre acestea, sau printr-o anumită
combinare sau asociere a lor, rezultă (se află) şi soluţia optimă. Această
înseamnă că, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmăreşte direct
rezolvarea problemei, ci obţinerea unui număr cât mai mare de soluţii (idei).
Condiţia esenţială pentru atingerea unui asemenea rezolvări constă în
stimularea şi dezvoltarea activităţii creative, printr-o atmosfera “permisivă”,
prin înlăturarea aprecierii şi evaluării ideilor de către componenţii grupului,
evitând în acest mod, fenomenul de inhibare a participanţilor.
Activitatea se desfăşoară în reuniuni formate dintr-un grup restrâns
de persoane, respectând următoarele reguli:
¾ eliminarea oricărui argument de evaluare a ideilor expuse în timpul
şedinţei; propunerile se dezvoltă într-o viziune constructivă;
¾ propunerile trebuie formulate clar şi concis;
¾ asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte orice idee,
indiferent dacă îşi găseşte o aplicabilitate imediată sau într-o
perspectivă mai mare;
¾ încurajarea participanţilor să emită noi idei, inclusiv pornind de la
cele formulate;
¾ programarea şedinţelor la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
¾ acordarea libertăţii în conduită participanţilor;
¾ desfăşurarea şedinţelor într-un loc agreabil şi înlăturarea rigidităţii în
derularea activităţii;
¾ înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi, în mod deosebit, a
ideilor emise.
Factorul uman în procesul de management

Dat fiind faptul că tehnica "brainstorming" urmăreşte emiterea unui


număr cât mai mare de idei, se face o delimitare a momentului apariţiei şi
formulării ideilor şi momentul evaluării acestora.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea
următoarelor etape: pregătirea reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi
evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea
precisă a problemei care urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer
soluţii. În această etapă se stabileşte grupul de participanţi la discuţii, format
din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite
domenii, aceştia nu trebuie aleşi după funcţii, ci după capacitatea lor de a
emite idei. Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii şi
preocupărilor.
Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui
pregătire şi pricepere depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii.
El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi formuleze ideile
sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu problema pusă în
discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a
apela la divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat
permisiv şi un dinamism susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la
dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ.
În această etapă se stabilesc locul, data şi ora reuniunii.
Se recomandă ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii
sunt odihniţi, iar durata acestora să nu depăşească 45 minute, pentru a se
menţine avantajele spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă
şi faza discuţiilor.
În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar
problema pentru care se cer soluţii de rezolvare şi se prezintă modul de
desfăşurare a întrunirii.
În faza de discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură
cu modul de soluţionare a problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate,
fără a se preciza autorii lor.
Fundamentele managementului

Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee:


comparaţia simplă, comparaţia funcţională şi inspiraţia.
Comparaţia simplă este folosită pentru a deţine alte soluţii care să
posede cel puţin o caracteristică cu soluţia căutată.
Comparaţia funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi
neobişnuite ale unor soluţii cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să
asigure alte modalităţi pentru rezolvarea aceleiaşi probleme.
Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrarea forţei
intelectuale a componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionale, prin
abordarea într-un mod original a problemei, pentru găsirea unei soluţii optime.
Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi:
¾ calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuşirea în
continuare a unei idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii
practice a problemei discutate.

Ai A1 A2 S

Idee Idee Idee Soluţie


iniţială intermediară intermediară finală

Figura 13 Calea progresiv-liniară

¾ calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin
apariţia unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;

O Ai B1

Idee Idee Altă


opusă iniţială idee

B2 B3

Altă Altă
idee idee

Figura 14 Calea catalitică


Factorul uman în procesul de management

¾ calea mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care


soluţia poate da naştere la idei de completare a soluţiei iniţiale, şi
care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori
poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei iniţiale.

Q1 A1 S

Idee Id ee S oluţie
opusă interm ediară finală

Q A1 B1

Idee Id ee A ltă
opusă iniţială id ee

B2 S

A ltă S oluţie
idee finală

B2

Idee
op usă

Figura 15 Calea mixtă

Etapa selecţionării şi evaluării soluţiilor cuprinde inventarierea,


selecţionarea şi gruparea acestora după anumite criterii, cum ar fi: criteriul
eficienţei economice, al originalităţii, al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza şi evaluarea ideilor se face, în general, la un anumit interval de timp
după reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de muncă
creativ, fac ca brainstormingul să fie o tehnică de mare eficacitate şi poate fi
aplicat în obţinerea de soluţii pentru probleme din toate domeniile de
activitate ale unităţilor economice.
Fundamentele managementului

7.6 Tehnica Delphi

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al


perfecţionării acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi
trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi
intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv4.
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de
dezbatere, între două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul
de a adopta anumite decizii. În esenţă, tehnica consta în obţinerea părerilor
unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape: pregătirea şi
lansarea reuniunii, desfăşurarea reuniunii, prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele
lucrări: stabilirea problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie
formulată clar şi să se precizeze direcţiile principale în care va fi canalizată
ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi distribuite
formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să
fie cât mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele
pentru completare, însoţite de instrucţiunile ce conţin modalităţile de
completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la care se solicită
răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei
propriu-zise, care cuprinde două momente mai importante:
¾ completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de
îmbunătăţire a acestuia. În situaţia în care propunerile membrilor
grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri semnificative, are loc
perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou,
membrilor grupului de specialişti pentru completare şi formularea de
noi opinii. Operaţia de distribuire - completare - îmbunătăţire a
chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când majoritatea
componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre chestionarele
primite;

4
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management; Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 304
Factorul uman în procesul de management

¾ colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost


completate la toate poziţiile şi dacă nu s-au strecurat erori formale de
exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor şi proceselor
economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora,
stabilirea metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a
informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea rezultatelor, după care se
prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul
maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată
de anumiţi factori, cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei
decizionale supuse anchetei şi a elaborării chestionarelor; calitatea şi
eterogenitatea componenţilor grupului (panelului); perioada în care membrii
grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile;
motivaţia componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor
prin practicarea acestei metode. Pentru fundamentarea deciziilor privind
problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au potenţialul de sinteză şi de
analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de aceştia rezultatelor anchetei.
Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a
tehnicii “Delphi” va asigura o serie de avantaje, printre care amintim:
fundamentarea deciziilor strategice şi tactice; realizarea de strategii în
domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în valoare la un nivel
superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din unitate;
accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care
lucrează în diferite domenii şi manageri etc.
Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare,
de regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe
termen lung şi mediu este determinată şi de factori externi acestuia.
Însuşirea metodologiei şi practicarea corectă a acesteia pot asigura
raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor
strategice şi tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a
obiectivelor şi de elaborare a variantelor decizionale.
Fundamentele managementului

7.7 Tehnica Philips 66

Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de


comunicaţii între un număr mai mare de participanţi (circa 36). Acest lucru
permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca în final, rezultatele să fie
materializate de către iniţiatori în decizii, de care vor lua cunoştinţă toţi
participanţii. Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei şi
dificultăţile întâmpinate în formularea şi fundamentarea soluţiilor propuse
de participanţi, dar nu se recomandă să dureze mai mult de trei ore.
Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:
¾ formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;
¾ nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în
domeniul dat, la reuniune, putând participa şi specialişti din afara
unităţii;
¾ împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care
unul este responsabilul grupului.
Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea
căreia se solicită soluţii. Se discută problema, pe grupuri, timp de şase
minute, interval în care responsabilul grupului îşi notează opiniile
membrilor acestuia, după care are loc reuniunea generală.
Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare
responsabil a opiniilor grupului pe care-l reprezintă.
În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare
informaţii noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din
formaţiile stabilite iniţial.
Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează
pentru varianta care oferă avantajul maxim, concretizată în decizie.
Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca
aplicarea ei să fie posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea
unităţilor economice.
Factorul uman în procesul de management

Cuvinte şi noţiuni cheie:

• sistem;
• metodă;
• tehnică;
• management prin obiective;
• management prin excepţie;
• management pe produs;
• management prin delegare;
• tehnica Brainstorming;
• tehnica Delphi;
• tehnica Philips 66.

Întrebări de verificare:

1. Definiţi sistemul, metoda şi tehnica de management.


2. Enumeraţi şi explicaţi componentele managementului
prin obiective.
3. Care sunt etapele de implementare a managementului
prin obiective la nivelul unităţii economice?
4. Definiţi managementul prin excepţie şi arătaţi
principalele sale caracteristici.
5. Enumeraţi avantajele şi limitele managementului prin
excepţie.
6. Ce este delegarea?
7. Precizaţi care sunt etapele de aplicare ale delegării?
8. Explicaţi conţinutul şi importanţa tehnicii Brainstorming.
Fundamentele managementului

Teste de autoevaluare:
1. Una din etapele de aplicare ale metodei „management
prin obiective” este:
a) delimitarea riguroasă a fiecărui decident;
b) stabilirea unui sistem de informare;
c) stabilirea obiectivelor derivate;
d) stabilirea sistemului de relaţii organizatorice;
e) analiza rezultatelor obţinute.

2. Aplicarea metodei „managementul prin excepţie” asigură


numeroase avantaje, unul dintre acestea este:
a) se concentrează pe realizarea obiectivelor unităţii;
b) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii
managerilor;
c) corelarea mai strânsă a nivelului salariului cu
rezultatele obţinute;
d) concentrarea personalului pe realizarea obiectivelor;
e) creşterea profitului.

3. Aplicarea şi desfăşurarea tehnicii Brainstorming


presupune respectarea anumitor reguli, una dintre acestea
este:
a) asigurarea unui climat lucrativ în care să se accepte
orice idee;
b) stabilirea unui sistem de indicatori sau parametrii
corespunzători;
c) programarea şedinţelor noaptea;
d) cenzurarea libertăţii în conduita participanţilor;
e) inhibarea participanţilor să emită idei noi.
Factorul uman în procesul de management

4. Ce metodă de management are drept caracteristică


„delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident în
funcţie de nivelul ierarhic la care se află” ?
a) prin obiective;
b) prin excepţie;
c) pe produs;
d) prin delegare;
e) prin costuri.

5. Managementul prin excepţie prezintă anumite


caracteristici specifice, care îl diferenţiază de celelalte
metode, acestea sunt:
1. metoda prezintă o concepţie sistemică a diviziunii în
problemele procesului decizional;
2. abaterile care urmează a fi raportate managerului
ierarhic superior nu vor fi prestabilite;
3. nedelimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident;
4. adaptarea sistemului informaţional;
5. refuzarea preluării sarcinilor de către managerii aflaţi
la nivel ierarhic superior;
6. metoda nu se aplică în toate domeniile;
7. metoda presupune costuri suplimentare;
8. dispoziţiile sau deciziile de reglare se fac în sens
descendent.
a) 1,2,3; b) 3,4,8; c) 2,3,6; d) 1,2,8; e) 6,7,8