STILURI MANAGERIALE

Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul su personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, att n funcie de angajare personal fa de rezultatele unitii i prin aceasta, de propriile interese, ct i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care l coordoneaz sub toate aspectele relaiilor interumane. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i te!nici potrivite. "eterminarea stilului de management implic luarea n considerare a unui ansamblu de factori care condiioneaz activitatea managerului i modul specific de aciune, dintre care amintim# sistemul de management practicat n unitate$ personalitatea i modul de a aciona al managerului, potenialul i personalitatea subordonailor$ sistemul motivaional practicat n unitate, etc. %n rol deosebit il are stilul de conducere, care este# & modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de inter entie in acti itatea celor condusi prin influentarea lor acti a! (E. Mihuleac). 'entru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba# pregatirea profesionala de specialitate$ o buna rezistenta fizica si nervoasa$ calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.). *oate acestea trebuie sa i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg ec!ipamentul te!nic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (+.,ussu, -. .icolescu). /nteles in acest mod, stilul de conducere reflecta &arta0 cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. 'osibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care l influenteaza, respectiv#

 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii$ colecti ul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv$ stilul ni elurior ierar"ice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale. - prezentare ex!austiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii simple, duble, multiple care stau la baza clasificarii lor.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

2n continuare, se prezint trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative. /. #n func$ie de atitudinea fa$% de responsabilitate , stilurile de management sunt grupate n trei categorii# repulsiv, dominant i indiferent. &' Stilul repulsi corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior$ manifest un respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate. "ac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup prin fora mprejurrilor un post n sistemul de management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente. (' Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr un comportament orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. 'ersoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordonai. 3cetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le 4revin de drept4, numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise postului. *endina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. 2n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. 5a aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru a i perfeciona stilul de management. 3spectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse. 6

)' Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n ierar!ia sistemului de management din unitatea economic. 'ersoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s desfoare o activitate eficient. 2n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. 7i se caracterizeaz printr un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a i evalua corect rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. 3ctivitatea sa n planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su desfoar o activitate eficient. //. *up% autoritatea e+ercitat% de c%tre manager, se regsesc urmtoarele stiluri de management# autoritar, democrat i permisiv. &' Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. 3cetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management va declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei. (' Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. 'racticnd un astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. ,educnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i autoperfecionrii. )' Stilul permisi se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea subordonailor. +aracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu se aproape spontan.

Sub aspectul consecinelor, acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. ///. *up% tipul de moti are, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii# foarte autoritar, autoritar , bine oitor, bine oitor, participati - consultati si e+trem de participati . &' Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii$ relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul afectat controlului. (' Stilul autoritar - bine oitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial propunerile formulate de subordonai. 2n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare, subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect 4obligaie de serviciu4 care nu reflect dect accidental propriile aspiraii. )' Stilul participati , consultati , se refer la managerii care au tendina de a discuta cu subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. 2n urma consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea participrii active a subordonailor n procesul de management$ se reduce mult rezistena neexprimat a executanilor. .' Stilul e+trem de participati cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordonailor n procesul de management. 9anifestarea funciei de antrenare cuprinde att cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora. 'racticarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonal a obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd, ca ulterior, pe baza consultrii lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea se impun. 'racticarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din unitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii$ subordonaii au ncredere n manageri$ se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil. "in prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme stilul autoritar i stilul democrat fiecare din ele avnd caracteristici specifice. "iversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baz), ceea ce permite formularea unui numr mare de criterii de clasificare, crora le :

corespunde un numr variat de stiluri manageriale. 3precierea eficienei stilului de management este o problem complex, ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice fiecrui manager i complexul de factori care influeneaz activitatea acestuia.

;rupind cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe# stiluri eficiente si ineficiente de conducere. I' 'rincipalele stiluri eficiente sunt# Metodicul' 3deptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent &dispusi0 sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (te!nice, te!nologice, manageriale etc.). Umanistul. 7ste un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Te"nicistul' 3 ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. 7ficienta este garantata de recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient. Moderatul' Sunt cadre de conducere care prin ec!ilibrul pe care l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr o stransa colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. II' +ele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt# *e/interesatul' 'e un astfel de conducator nu l preocupa nici una din cele doua mari probleme. 'racticarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei. 0aternalistul' %n astfel de manager exagereaza, concentrandu se apropape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a &copiilor sai0. %n astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie$ Abu/i ul' 7ste un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. /ndiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe <

aceia care o realizeaza.. *ensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate$ Indecisul' %n astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un ec!ilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr un domeniu pentru a nu l nedreptati pe celalalt$ de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia. 3nalizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele concluzii generale# &' stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza = autoritar si democratic =in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante. (' stilul de conducere fiind o ariabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, managerii au la &dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, c!iar daca nu este modul lor preferat de a actiona0.

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. /n aceste conditii, se impune, pentru a l putea caracteriza sa luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa +.>amfir, sunt# &' 1apacitate profesionala' "aca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa$ respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce i revin. (' 1apacitatea organi/atorica' 'robabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager &adevarat0. )' 1apacitatea de a impune si mentine un climat e+igent, fa orabil eficientei' Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.

.' Modalitatile 2preferate! de moti are' 9anagerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta &dimensiune0 a stilului de conducere. 3' Modalitatea 2preferata! de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se ac!ita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care l ocupa. 4' *elegarea autoritatii' 3ceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. 3sa cum subliniaza prof.+.>amfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului omplex pe care l reprezinta organizatia. 5' 0racticile de luare a deci/iilor' 7ste inutil sa subliniem impactul decisiv pe care l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. 7xista mai multe modalitati de luare a deciziilor# 3) practici autoritare$ @) practici democrat consultative$ +) practici democrat = participative$ 6' 0rincipialitate si corectitudine' 3precierea oamenilor din colectivul pe care il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. 7ste de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 7' 1entrarea pe om' "imensiune in buna parte analizata mai sus. &8' Reali/area atributului de control' /ntre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de &sef0 si controlul general in care sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. &&' Atitudinea fata de ni elul ierar"ic superior' Se reflecta in rezultatele colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. *rebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere$ el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

Din CODUL ETIC al Companiei Johnson&Johnson

&.oi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici, surori si pacienti, fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre. 'entru satisfacerea tuturor cerintelor A

acestora, tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate. *rebuie sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea mentinerii unor preturi rezonabile. +omenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate. Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit. Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri, barbatii si femeile care lucreaza pentru noi in intreaga lume. Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte. *rebuie sa le respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele. 3ngajatii nostri trebuie sa aiba simtul sigurantei locurilor de munca. +ompensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare, iar conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta. 3ngajatii trebuie sa se simta liberi sa faca propuneri si reclamatii. *rebuie sa existe oportunitati egale de angajare, evolutie si promovare pentru cei calificati. *rebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa fie corecte si etice. 3vem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim, precum si fata de comunitatea internationala. *rebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si actiunile de caritate si sa ne ac!itam corect taxele care ne revin. *rebuie sa incurajam actiunile de imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie. *rebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam, protejand mediul inconjurator si resursele naturale. Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri. 3facerile trebuie sa aduca un profit rezonabil. *rebuie sa aplicam ideile noi care apar. *rebuie desfasurata activitatea de cercetare,realizate programe de innoire si asumate greselile. *rebuie ac!izitionate ec!ipamente noi, asigurate noi dotari si lansate produse noi. "aca actionam si functionam conform acestor principii, actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bune.0 (Din Codul de etica al companiei Johnson&Johnson; sursa: Adaptare dupa LaRue one !osmer" he Ethics of Mana#ement" $R%$&" $llinois" '()*.)

http://

!scrigroup!com/management/"#$#%E&II'SI'STILU&ILE'DE'"#$#()*+*!php

MANAGERII SI STILURILE *E MANAGEMENT

3ctivitatea manageriala este o activitate complexa care are menirea sa contribuie la derularea eficienta a eforturilor oamenilor in procesul muncii. "esfasurata de catre oameni, conducerea vizeaza in finalitate omul$ din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce inseamna aexplica, a influenta, a convinge, a motiva pe altii pentru a realiza anumite obiective, printr o inteligenta utilizare a efortului uman. 7xercitarea conducerii presupune existenta unor persoane care efectueaza personal si in mod organizat activitati specifice procesului de management$ aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. &' *E9INIREA MANAGERULUI 9anagerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite. 7i sunt angajatii care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii care conditioneaza derularea corespunzatoare a componentelor procesului de management# previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea si control evaluarea$ ei reprezentand factorii principali ai oricarui proces de conducere, influentand direct prin activitatea si deciziile lor, actiunile si comportamentul altor persoane. +onceptul de +mana#er, sau +cadru de conducere, se regaseste in literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. 3stfel, specialistul american ,! Druc-er include in +cadre, nu numai conducatorii propriu zisi ci si specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii firmei, exceptandu i totodata pe maistri. ,! .olinet este de parere ca un conducator este o persoana care isi obtine rezultatele prin altii. /ntr un mod asemanator, "! ,ar-er /ollet defineste managerul ca o persoana care stapaneste +arta de a determina reali-area unor scopuri cu a.utorul oamenilor,. #! Ta0achiu considera ca orice persoana care ocupa o functie de conducere intr o organizatie socio economica reprezinta un cadru de conducere, indiferent de treapta ierar!ica pe care se afla. Specialistii din tara noastra considera ca definirea managerului necesita separarea acestuia de aparatul de specialitate. 7i converg spre parerea ca managerul este reprezentat de persoana care e+ercita procesul de conducere in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. +alitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obtinute de o unitate economica depind intr o masura apreciabila de conducatorul ei. "in acest punct de vedere, specialistii afirma ca nu exista firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse. 3preciind importanta decisiva a conducatorului pentru succesul firmei de afaceri, James .urnham in lucrarea + he mana#erial Re/olution, (publicata la .eC DorE in 1F:1) a impus in mod transant notiunea de manager ca vector al inovatiei si eficientei. 7l a definit managerii ca un grup social capabil sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist, a accentuat cu pregnanta rolul esential, dinamic al managerului performant si a pus in evidenta primatul managerial. /deea de mare valoare si actualitate lansata de lucrarea lui @urn!am este aceea ca orice societate are nevoie de buni manageri$ numai asa economia ei poate sa prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate si eficienta. /n acelasi context, 3lfred +!andler sustine ca firma de afaceri moderna a devenit o institutie viabila abia dupa ce +mana /i-i0ila, a conducerii s a dovedit a fi mai eficienta decat +mana in/i-i0ila, a fortelor pietei in coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei. /ntreprinderile nu pot dobandi o rentabilitate durabila fara ca managerii lor sa aplice o strategie si fara a crea ierar!ia de conducere capabila de a lua locul pietei de desfacere in planificarea, coordonarea si urmarirea activitatilor proprii$ altfel spus, managerii decid sansele de supravietuire a firmelor. 'utem conc!ide ca managerul este in esenta liantul, catalizatorul, forta care conduce sc!imbarea, coordonarea si controlul intr o organizatie. Sarcina lui este sa realizeze ambianta propice pentru ca efortul grupului sa fie orientat in sensul in care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scazut volum al unor resurse (input uri) ca# bani, timp, efort, disconfort si materiale. +ine sunt insa cei mai buni manageriG 3cesta este o problema a valorilor. +ei mai buni manageri fac ca lucrurile +sa mear#a, cum trebuie. 3m putea spune ca exista o singura functie a managementului si aceasta consta in faptul ca managerii pun lucrurile in miscare. 'oate ca pare prea simplist, dar acesta este un truism. 9isiunea managerilor intr o organizatie este aceea de a transforma sarcinile acesteia in actiuni concrete in vederea atingerii unor obiective. 7i actioneaza pentru reducerea risipei si maximizarea eficientei. /si motiveaza subordonatii sa munceasca si muncesc cu placere si pasiune pentru organizatie. /si exercita munca de conducere fara a si exterioriza strident prezenta, dar daca munca lor discreta nu ar fi corespunzatoare, s ar instala !aosul. 9anagerii valorosi nu sunt supraoameni, sunt pur si simplu profesionisti abili care pot determina oamenii sa munceasca. 7i sunt oameni receptivi, care actioneaza pe baza cunostintelor acumulate dintr o varietate de surse$ acestea le permit sa inteleaga lectiile trecutului si sa anticipeze viitorul. (' 1ARA1TERISTI1ILE *E9INIT:RII ALE MUN1II MANAGERIL:R /ndiferent de profesia de baza, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitatii), persoanele cu functii de conducere prezinta aceleasi trasaturi esentiale. 3ceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprima in legatura cu sarcinile de munca proprii conducatorilor si se pot sintetiza in urmatoarele# F

a) *ubla profesionali/are 9anagerul este situat intr un sistem de atributii cu o mare si diversificata problematica. +a atare, managerul nu poate fi individ unilateral. "ubla sa specializare implica pe langa cunostintele solicitate de competenta profesionala si cunostinte temeinice din domenii adiacente stiintei conducerii# psi!ologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdictia muncii, igiena si protectia muncii. +onducatorul specializat unilateral este un profil perimat. 3ctualitatii ii apartine conducatorul modern, dublu profesionalizat# specialist si manager. b) :btinerea mediata a re/ultatelor Fiecare conducator obtine rezultatele urmarite in mod mediat, prin colaboratorii sai, prin membrii colectivului care ii este subordonat. %tilizand mijloace de influentare, determinare a colaboratorilor si subordonatilor, conducatorii contribuie intr un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmarite$ aceasta este particularitatea fundamentala a muncii managerului, care o plaseaza in sfera relatiilor psi!o sociale. 3cest lucru face necesara capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relatii sef subordonati si de relatii intre subalterni care sa sustina un climat de munca desc!is performantelor. 9ai este necesar si un comportament finalist al managerului, care sa influenteze comportamentul subordonatilor si sa l orienteze spre obtinerea unor rezultate corespunzatoare obiectivelor stabilite. c) 1aracterul accentuat creati al acti itatii desfasurate 3proximativ BHI din munca managerului o reprezinta confruntarea cu situatii si probleme noi, inedite carora trebuie sa le faca fata prin solutii, adesea riscante. "e aceea, munca de conducere este situata in categoria activitatilor superioare, apreciindu se ca managerii trebuie sa fie capabili prin creativitate si inovare sa faca fata cu succes tuturor problemelor generate de sc!imbarile te!nice, te!nologice, economice, sociale cu care se confrunta organizatia. ,ezultatele muncii de conducere se concretizeaza intr o +productie, originala, expresie a utilizarii unor atribute indispensabile creativitatii# curiozitate si inventivitate$ imaginatie$ receptivitate la nou$ initiativa$ forta creativa. d) Autoritatea si responsabilitatea ;uridica si morala /n exercitarea atributiilor sale, managerul actioneaza in primul rand prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea in functie$ aceasta esteautoritatea oficiala (formala sau 1de 2ure3). 7a asigura conducatorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (sefie) si confera suport oficial fermitatii deciziilor adoptate. 'entru ca forta de influentare a managerului asupra salariatilor sa fie deplina, autoritatea oficiala trebuie completata cu autoritatea personala (1de facto3) care este sustinuta de un set de suporti subiectivi# prestigiu profesional$ experienta$ abilitatea de a lucra cu oamenii si de a i antrena$ priceperea de a organiza activitatea subalternilor$ capacitatea de a lua decizii eficace si a le pune in practica$ modul in care stie sa se impuna in fata subordonatilor. 3utoritatea personala este latura autentica, solida si durabila a autoritatii managerului, care se concretizeaza in superioritate, ascendenta certa asupra subordonatilor, in respectul si increderea deplina a acestora. +ele doua laturi ale autoritatii se pot gasi in raport de coexistenta sau in raport de disjunctie. /n prima situatie, autoritatea +de facto, a managerului sustine si intareste autoritatea formala. /n cea de a doua situatie, putem asista la tensiuni si disfunctii de natura organizationala si decizionala. Responsabilitatea managerului defineste indatoririle de a caror indeplinire fiecare manager raspunde. 7a confera managerului un anumit statut in ierar!ia organizatiei si in fata subalternilor. e) Suprasolicitarea /n desfasurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinata atat de continutul acti itatii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate$ +stress1ul, decizional la care conducatorul este supus in permanenta$ fragmentarea excesiva a muncii cauzata de solicitari extrem de diversificate, aparute intempestiv$ solicitari externe, fara legatura directa cu atributiile si nivelul sau de decizie etc.) cat si de e+tinderea timpului de lucru /ilnic dincolo de timpul de munca reglementat oficial. Specialistii au identificat cateva cau4e care conduc la suprasolicitarea managerilor# J Utili/area nerationala a timpului de lucru care poate fi determinata de# rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt in sfera de competenta a subordonatilor$ sedinte numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoasa$ antrenarea in prea multe activitati, de multe ori fara legatura directa cu atributiile proprii de munca$ 1H

rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din cadrul organizatiei si in mod deosebit cu cele din afara ei$ lipsa unui program zilnic de munca sistematic sau nerespectarea acestuia de catre manager. J Stilul defectuos de munca manifestat prin# abordarea unor probleme insuficient pregatite$ prelungirea nejustificata a luarii unor decizii prin discutii interminabile$ neacordarea unei suficiente independente subordonatilor si tendinta de a rezolva totul singur, (ignorandu se metoda delegarii) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea multi oameni si probleme. J Sla0a pregatire profesionala si/sau indisciplina (atat a colaboratorilor cat si a subordonatilor), fapt care determina frecvente interventii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonatilor sau colaboratorilor. J E5istenta unor sisteme informationale neperformante care fac dificila informarea si ingreuneaza luarea deciziilor. Suprasolicitarea produce o serie de consecinte asupra conducatorilor, cele mai frecvente fiind# 2ermanenta cri-a de timp (o anc!eta efectuata printre managerii de varf din diverse organizatii a stabilit ca doar 1?I din conducatorii intervievati au apreciat ca timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin). Epui-area fi-ica si ner/oasa, determinand diminuarea randamentului personal al managerilor si aparitia unor modificari vizibile in comportamentul lor (nerabdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de munca. Afectarea starii de sanatate a mana#erilor. Statisticile arata ca orice persoana in mai mult de < ani intr o functie de conducere importanta este afectata de imbolnaviri ale sistemului nervos, cardio vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea +0oli ale conducatorilor,). 7vitarea suprasolicitarii si a consecintelor acesteia depinde in esenta de modul de organizare si desfasurare a activitatii managerului care, urmarind o imbinare acceptabila intre eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus, trebuie sa urmareasca permanent# concentrarea supra problemelor esentiale si delegarea catre subordonati a problemelor de rutina sau de importanta secundara$ folosirea unor programe de munca zilnice care (c!iar daca nu sunt respectate integral) ofera o baza pentru desfasurarea rationala a timpului de lucru al managerului$ pregatirea, desfasurarea si finalizarea corespunzatoare a sedintelor$ utilizarea eficace a secretariatului$ folosirea corespunzatoare a metodelor si te!nicilor moderne de management$ incadrarea si retinerea in cadrul organizatiei a unor colaboratori valorosi si utilizarea rationala a capacitatii lor profesionale. )' 1A0A1ITATEA MANAGERIALA 9anagementul oricarei firme reprezinta un proces integral cu o ascendenta pe multiple planuri. 7l instituie o relatie complexa intre patru elemente# capacitatea manageriala, calitatea resurselor umane, capacitatea productiva a firmei si mediul ambiant. "intre toate acestea, capacitatea managerialareprezinta elementul de care depinde intr o masura !otaratoare calitatea procesului de management si implicit rezultatele firmei$ rezultatele sunt in ultima instanta expresia capacitatii manageriale. +apacitatea manageriala a constituit subiect de cercetare pentru multi specialisti, fara a se ajunge la o unitate de vederi privind continutul acestui concept. "esi se refera la aceeasi resursa, diversi autori mentioneaza capacitatea manageriala sub denumiri diferite# profilul conducatorului, caracterologia managerului, cerintele conducatorului, fizionomia cadrului de conducere, +leadership, (semnificand arta de a conduce si calitatile managerului), capacitatea de conceptie. 'arerile exprimate concorda numai partial. %nii autori c!iar neaga posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale capacitatii manageriale, afirmand ca incercarile care s au intreprins pentru a stabili o +lista, a acestora nu au dat rezultate practice$ unii considera importante pe unele dintre ele, in timp ce alti autori pe altele.

11

3stfel, ,.K. 9errL considera drept componente definitorii ale capacitatii manageriale# calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele. 3. 3cEerman concepe capacitatea manageriala ca pe o suma de calitati care permit conducatorului sa faca fata cu succes solicitarilor specifice postului# cunostinte, aptitudini, experienta, comportament, potential fizic si psi!ic. 3lti specialisti identifica acest concept cu capacitatea de conceptie, caracterizata prin# inteligenta$ imaginatie$ rationament logic pentru analiza si stabilirea relatiilor intre diferite fenomene# experienta, gandire constructiva, capacitatea de a oferi solutii noi, originale. %n numar apreciabil de autori concep capacitatea manageriala ca pe un sumum de cunostinte si aptitudini care se obtin prin efort si care sunt dificil de conservat in conditiile mutatiilor multiple si complexe cu care se confrunta managerii# ele trebuiesc imbunatatite, perfectionate si adaptate la dinamica sc!imbarilor pentru ca managementul sa ramana performant, intrucat nici un produs al firmei nu poate fi atat de bun incat sa duca in spate o ec!ipa de conducere depasita, limitata. +onform altor conceptii, capacitatea manageriala se compune din trei elemente de baza# cunostintele in domeniul conducerii, responsabilitate sociala, talent managerial. +unostintele de management se pot dobandi$ responsabilitatea sociala se educa si se impune$ talentul, uneori innascut, se contureaza, se educa si se dezvolta in procesul muncii. 9ai recent dupa opiniile unor specialisti, elementele componente ale capacitatii manageriale sunt grupate in calitati (energie, stabilitate emotionala, intuitie)$ aptitudini, cunostinte, comportament. 3lte pareri se refera la atributele necesare pentru desfasurarea activitatii manageriale, in acest sens citand# calitati, cunostinte, calificare, abilitatea in utilizarea diferitelor instrumente manageriale. "in cele prezentate, se remarca faptul ca autorii mentionati abordeaza in general conceptul de capacitate manageriala ca pe un ansamblu de trasaturi si calitati inmagazinate in persoana managerului, deci, ca potential$ nu se face nici o referire la atragerea si utilizarea acestui potential in procesul productiv, ignorandu se de fapt pozitia definitorie a capacitatii manageriale# aceea de resursa atrasa in activitatea economica, de factor de productie multivalent. /mi exprim opinia ca o abordare si tratare corecta a conceptului de capacitate manageriala trebuie sa reflecte dubla ipostaza a acestuia. a) 1apacitatea manageriala ca potential< o suma de calitati, trasaturi, cunostinte si experienta necesara managerului pentru a exercita functiile conducerii$ deci o resursa potential utilizabila. - grupare sintetica si relevanta a componetelor definitorii ale potentialului capacitatii manageriale se poate prezenta in urmatoarea configuratie# trasaturi determinate de personalitate (temperament si resurse energetice$ aptitudinile$ caracterul)$ calitati intelectuale (inteligenta$ capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica sc!imbarea$ capacitatea de gandire si conceptie$ memorie$ imaginatie$ capacitatea de previziune)$ acumulare de capital uman (cunostinte si experienta). b) 1apacitatea manageriala ca factor de productie 'otentialul capacitatii manageriale devine factor de productie numai activizat, adica atras si utilizat in activitatea firmei, potentandu i competitivitatea si eficienta$ neutilizat, acest potential risca sa ramana o simpla promisiune. +a factor de productie, capacitatea manageriala (o resursa de munca de un tip special) se exprima prin valentele sale functionale si operationale specifice# spirit intreprin/ator= atitudine ino atoare= i/iune strategica= competenta si responsabilitate= eficienta' .' TI0UL UMAN AL 1:N*U1AT:RULUI +ercetarile psi!o sociologice privind stilul managerial au constatat ca acesta se afla in stransa legatura cu tipul uman al conducatorului, reprezentat printr un ansamblu de caracteristici principale, ce tin de potentialul capacitatii manageriale (aptitudini, caracter, calitati intelectuale, cunostinte) care determina un anume comportament si acelasi mod de exercitare a procesului de management. /dentificarea tipului uman al conducatorului porneste de la tipologia general'umana. 16

%n criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, il constituie abordarea lumii exterioare, dupa care psi!ologul elvetian +arl Mung distinge doua tipuri umane# a) tipul e+tra ertit >e+tra ertitii?, care include persoanele desc!ise lumii exterioare, la care predomina tendintele obiective$ b) tipul intro ertit >intro ertitii?, cuprind persoanele interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina tendintele subiective. .umerosi specialisti au apreciat ca aceasta polarizare a tipurilor umane este frecvent diversificata prin doua tipuri intermediare, care completeaza cele doua tipuri extreme# c) tipul ec"ilibrat >ec"ilibratii?, persoane meditative, dar energice, adaptabile dar cu rezerve, desc!isi lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. 7c!ilibratii constituie prototipul conducatorului. d) tipul compensat >compensatii?, persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. 'ersoanele din acesta categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, le verifica$ aceste persoane reprezinta prototipul realizatorilor. 1:N1E0TUL *E STIL MANAGERIAL *ipul uman al conducatorilor si capacitatea lor manageriala se manifesta, in munca lor curenta, prin stilul managerial. Stilul managerial este considerat drept +o /aria0ila continua care se manifesta ca interactiune a tendintelor dominante de comportament si de atitudine ale mana#erilor, ("ictionar de psi!ologie sociala = 7ditura stiintifica si enciclopedica, @ucuresti, 1FB1). Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine managerul si depinde in mod esential de complexul de idei, concepte si prejudecati (adesea adanc implantate in subconstient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflecta in mod sintetic influentele socio culturale externe unitatii, particularitatile organizatiei din care face parte grupul respectiv cat si particularitatile grupului ca atare. Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul conducerii. Stilul reprezinta modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului si de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager, constituindu se intr un sistem de modalitati de actiune (cu scop bine determinat) si de metode de interventie in activitatea angajatilor organizatiei prin influentarea lor activa. +onceptul de stil managerial reuneste intr un ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psi!ice si psi!o sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele conducatorilor in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se desfasoara activitatea de conducere. /ntr un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de e+primare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, e+presia acti a a acesteia. /ntotdeauna a existat si va exista o mare varietate in natura posturilor de conducere si a tipologiei stilurilor manageriale practicate. Factori precum nivelul de competenta solicitat pe post, amploarea autoritatii formale si a autonomiei de care se bucura managerul, si ritmul sc!imbarii variaza atat de la un post la altul cat si in timp. Stilul managerial difera in functie de imprejurarile si conditiile in care se desfasoara activitatea de conducere. +and rapiditatea este esentiala, iar informatia si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritara se poate dovedi corespunzatoare si acceptabila. +and conditiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. 7ste posibil ca o situatie anume sa poata fi abordata cu succes in mai multe feluri$ ceea ce conteaza pana la urma este daca un stil este eficace sau nu. 'ot sa apara totusi si nepotriviri intre stil si situatie$ managerii pot aprecia care stil este corespunzator si pot actiona in acest sens. /ntr o oarecare masura aceasta adecvare este facuta intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare sau c!iar ale capacitatii de adecvare. 'roblema adecvarii poate uneori sa fie ignorata sau poate fi ales un stil inadecvat. +!iar cand problemele sunt constientizate exista limite in privinta posibilitatii trecerii de la un stil la altul. Se pare ca oamenii graviteaza in jurul posturilor si organizatiilor care se potrivesc

18

stilului lor natural. 'ot sa apara neajunsuri atunci cand conjunctura se modifica (c!iar si numai temporar) si oamenii trebuie sa se comporte intr o maniera care nu le este fireasca.

4' TI0:L:GIA STILURIL:R *E MANAGEMENT +ercetarile intreprinse in diverse organizatii (economice, politice, militare, scolare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri manageriale, clasificate dupa diverse criterii. "in multitudinea clasificarilor si tipologiilor propuse ne vom referi la doua din cele mai consacrate si mai frecvent folosite in evaluarea stilurilor manageriale, prezentand si criteriile pe baza carora s au efectuat respectivele clasificari. 4'&' 1LASI9I1AREA STILURIL:R *E MANAGEMENT *U0A M:*UL *E 9:L:SIRE A AUT:RITATII 9:RMALE *upa modul de folosire a autoritatii formale >modul de e+ercitare a puterii de catre manager? a devenit clasica clasificarea facuta de 6urt Le in in anul 1F8. 3ceasta clasificare sta la baza intregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptata de specialisti$ ea a fost diversificata si nuantata pe parcursul extinderii si aprofundarii cercetarii aspectelor referitoare la psi!osociologia conducerii. Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii de catre conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale# autocratic >autoritar?= democratic >participati ?= liberal >permisi sau 2laisse/ faire!?' Situarea celor trei stiluri fata de raportul dintre exercitarea puterii de catre manager si libertatea functionala a salariatilor este reprezentata in figura 1.

7xerci tarea autoritatii formale (a puterii) de catre manager Stilul autocratic 9anagerul ia decizia singur Stilul democratic 9anagerul implica subordonatii in luarea deciziei. 3ria libertatii functionale a salariatilor Stilul liberal Subordonatii iau deciziile.

Fig.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic >autoritar? pune accent pe dirijare si control ierar!ic, disciplina riguroasa si raspunderea subalternilor. Se caracterizeaza prin rigiditate si centralizarea autoritatii, deciziile unipersonale fiind preponderente. 9anagerii concentreaza puterea, dreptul la luarea deciziilor si de control si isi asuma intreaga responsabilitate$ este respinsa participarea subordonatilor la procesul decizional. 'entru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaza cu precadere masurile organizatorice normative si normele. 9anagerii structureaza intreaga activitate a subordonatilor si pun accent pe autoritatea formala pentru a obtine ascultare si a determina comportamentul si actiunile acestora. 5ucratorii organizatiei sunt considerati simpli executanti$ intreaga activitate de management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea stricta a !otararilor luate. +orectia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanctiuni. Subordonatii sunt considerati ca fiind lipsiti de creativitate, trebuind sa fie in permanenta indrumati$ lipsind increderea in subordonati, lipseste delegarea, iar controlul si constrangerile sunt excesive. 1:

,elatiile umane sunt apreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. 9anagerul este laconic in raporturile cu subalternii, predomina tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abunda$ nu sunt admise parerile si observatiile critice din partea subordonatilor. Stilul autocratic, putin raspandit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesionala a managerului sau a subalternilor, de stari conflictuale sau de indisciplina in munca a colaboratorilor. Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producand insatisfactie la nivelul subordonatilor si efecte contraproductive pentru activitate# delasare, lipsa de implicare, randament scazut, parasirea organizatiei. 'e termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune in situatii speciale# atunci cand deciziile trebuiesc luate cu maxima rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati neexperimentati sau cu competente reduse. /n mod obisnuit, oamenii nu agreaza stilul autoritar, indeosebi in forma sa extrema, cand produce teama si frustrare. "e aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiva, prin implicatiile sale negative. 3cest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vec!i de organizare a activitatii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. 3stazi, stilul autoritar se dovedeste incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. b) Stilul democratic >participati ? se caracterizeaza prin descentralizarea autoritatii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultand din consultarea si participarea salariatilor. 9anagerul si grupul condus actioneaza ca un grup social in care subordonatii devin colaboratori ai sefului, fiind permanent informati si antrenati sa si exprime ideile si sa formuleze sugestii si propuneri. 3vandu si originea in conceptiile scolii sociologice (relatiilor umane), stilul democratic ia in consideratie motivatia comportamentului in munca in ec!ipa si respecta pozitia psi!o sociala a individului in cadrul grupului. Se acorda o mare incredere subordonatilor, care sunt amplu informati asupra obiectivelor organizatiei si consultati in problemele de perspectiva$ se foloseste larg delegarea de autoritate si responsabilitate si se antreneaza colaboratorii in procesul decizional. 7ste apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor, se urmareste valorificarea competentelor si favorizarea dezvoltarii personalitatii acestora. 'redomina preocuparile pentru realizarea obiectivelor fara a neglija problemele subordonatilor. 9anagerul se orienteaza spre membrii grupului, urmareste o modelare reciproca a comportamentului in relatiile cu colaboratorii, cultiva ordinea si disciplina colectiva simultan cu creativitatea individuala, combate birocratismul si adopta o atitudine flexibila in locul celei riguros = rigide, acceptand principiul ca seful nu este decat +primus inter pares,. 7ste stimulata comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierar!ice. Se dezvolta relatiile umane si se asigura un climat de munca agreabil$ raporturile sefi subalterni sunt bazate pe tact si bunavointa. /ntregul comportament al managerului se fundamenteaza pe o solida si autentica autoritate personala, sustinuta de prestigiul profesional dobandit. 7xercitarea stilului democratic asigura o satisfactie mai mare in munca.'racticile participative se dovedesc compatibile cu modelele valoficarii resurselor umane, intrucat contribuie la cresterea interesului salariatilor pentru realizarea sarcinilor, dezvolta initiativa personala si creativitatea. 'racticarea in conditii de eficienta a stilului democratic implica insa un grad ridicat de pregatire, competenta, responsabilitate a decidentilor si mai ales a subordonatilor, o politica principiala de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de incredere, respect si consideratie intre sefi si subordonati si o inalta tinuta morala a intregului colectiv. 5a acestea se mai adauga necesitatea ca membrii grupului sa fie deprinsi cu practicile conducerii participative. c) Stilul liberal >permisi sau 2laisse/,faire!? este caracterizat prin lipsa interventiei managerului in organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajarea redusa la indeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie si actiune a subalternilor. 9embrii grupului lucreaza autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignora contributia conducatorului in acelasi mod in care stilul autocratic ignora grupul.

1<

+onducatorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implica in activitatea grupului, dand subordonatilor un grad inalt de independenta si lasandu i sa se organizeze singuri. 9anagerul liberal este mai mult un inregistrator de rezultate, iar rolul sau este in primul rand sa faciliteze operatiunile grupului, furnizandu i informatii si sa asigure contactul cu mediul exterior. +oncluziile studiului lui N. 5eCin au fost urmatoarele# Stilul autocratic asigura o productivitate inalta, dar conducatorul trebuie sa fie permanent prezent in cadrul grupului, intrucat rezultatele muncii scad apreciabil in lipsa acestuia. Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al productivitatii. Stilul liberal s a dovedit slab din toate punctele de vedere, generand ineficienta. /nfluentele pe care exercitarea acestor stiluri le determina asupra comportamentelor individuale ale componentilor grupului condus si asupra climatului de munca sunt diferite# in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata o atmosfera de ostilitate intre membrii grupului, mergand pana la agresivitate$ ostilitatea poate fi reprimata doar prin prezenta managerului grupului. Se remarca tendinte accentuate de obedienta, de aprobare fara rezerve a actiunilor si deciziilor sefului. +and apar deficiente, reprosurile si sanctiunile abunda, fapt ce tensioneaza atmosfera si produce sciziuni in cadrul grupului. grupurile aflate sub incidenta stilului democratic se caracterizeaza prin relatii bune intre manager si sobordonati cat si intre membrii grupului. 7xista satisfactia muncii si dorinta de a realiza obiectivele in conditii de calitate, predomina sentimentul comunitar, de apartenenta la grup (sentimentul de &noi0), iar unitatea grupului este puternica. "eficientele si dificultatile sunt depasite prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului ramane constanta c!iar in lipsa managerului. grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, actiuni la intamplare, insubordonare si indisciplina, absenta coordonarii si controlului, dezorganizare si ineficienta. "in caracteristicile stilurilor deducem valentele superioare, atat in planul succesului in afaceri pe termen lung cat si in planul relatiilor umane, ale stilului democratic fata de celelalte stiluri. *rebuie remarcat ca, in practica, nu exista o delimitare absoluta intre aceste stiluri manageriale, ele neexistand ca +stiluri pure,. /n multe cazuri ele se combina, intrucat un anumit stil nu este eficient in orice conditii de timp si loc, ci numai in anumite situatii concrete, optiunea depinzand si de gradul de instruire a decidentilor. 9anagerii sunt permanent confruntati cu conjuncturi, evenimente, situatii, probleme si comportamente umane, care impun abordari diferentiate ale practicii conducerii. 9anagementul contextual implica, in mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situatiei. 'rin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere in toate situatiile$ toate cele trei stiluri sunt folosite intr un context situational dat. Oariabilele situationale prezentate in tabelul de la pag 68F pot servi la alegerea stilului adecvat, care sa conduca la atingerea in conditii de eficienta a obiectivelor comune grupului si organizatiei in ansamblu. 9aturitatea subordonatilor,mentionata la punctul 8 in tabelul prezentat, exprima capacitatea acestora de a participa calificat la luarea decizilor, capacitate asigurata de experienta lor profesionala si de lucrul in mediul organizational, cat si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale organizatiei inaintea celor personale. *eoria lui N. 5eCin a fost continuata si dezvoltata de &ensis Li-ert care a identificat (in anul 1F?1) patru stiluri manageriale: stilul 1# autoritar 7 e5ploatator8 caracterizat printr o conducere despotica a organizatiei$ stilul 6# autoritar 7 0ine9oitor , implicand o conducere paternalista, care imprima conducerii un ton binevoitor, ce +umani-ea-a, relatiile interpersonale$ stilul 8# consultati , care incurajeaza delegarea si comunicarea$ stilul :# participati , bazat pe o stransa legatura intre conducator si colaboratori in luarea deciziilor. Stilul managerial adec at Nr' @ariabila crt' situationala Autocratic *emocratic Liberal *impul *impul este limitat *impul este suficient *imp suficient 9anagerul are toate sau Subordonatii cele mai multe au anumite Subordonatii sau multe au informatiile necesare /nformatia informatii necesare luarii informatii deciziei. necesare luarii luarii deciziei. deciziei. 9aturitatea subordonatilor Subordonatii nu au maturitatea Subordonatii necesara. sunt intrSubordonatii o anumita masura sunt maturi. 1?

Subordonatii nu doresc Subordonatii sa participevor la sa fie implicati in "orinta de participare la luarea deciziei Subordonatii vor sa ia decizia. luarea deciziei. luarea deciziei. Subordonatii accepta Subordonatii decizia vor opune Subordonatii rezistenta la vor respinge decizia luata ,eactia fata de deciziile managerului managerului decizia luata fara participarea de manager. lor. 7ste adevarat ca cei doi specialisti pledeaza pentru stiluri manageriale populare (democratic, respectiv stilul :), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri in anumite situatii. 7i apreciaza ca sc!imbarea brusca a stilului de conducere poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor asteptate. 4'(' 1LASI9I1AREA TRI*IMENSI:NALA A STILURIL:R *E MANAGEMENT 1lasificarea tridimensionala a stilurilor manageriale apartine lui K.M. ,eddin, care a formulat teoria tridimensionala a conducerii, fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoarea unui manager# preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective)$ preocuparea pentru contactele umane (pentru relatiile interpersonale si psi!ologia de grup)$ preocuparea pentru randament (maximizarea productivitatii). 'otrivit orientarii managerului spre aceste preocupari, K. M. ,eddin a stabilit opt stiluri manageriale# negati = birocrat= autocrat bine oitor= altruist= e/itant, oscilant= promotor= reali/ator' 3ceasta clasificare este pezentata in tabelul de mai jos. 1lasificarea stilurilor de management potri it teoriei tridimensionale +aracte 0reocupare pentru< ristici /nfluenta asupra de muncii subalternilor contacte umane randament .r. realizarea sarcinilor conducerer .egativ 5ipsa de interes, ,efuza sa dea "a curs lucrarilorSting!ereste foarte incet, si demoralizeaza$ reduce indeplinirea sarcinilor indrumari, evidenta urmareste un randament randamentul nu reprezinta un lipsa scop, de interes minim$ ci mijlocul de apentru evita problemele lozinca subalternilor este &daca nu reusesti dintr o complicatiile data abandoneaza0 @irocrat 5ipsa de interes$ considera ca Sporit fata de cel 3parent negativ$ este executa ascultat$ cu este insa disciplina nu poate fi fidelitate dispozitiile dispretuit date de c!iar superiori$ de cei care in fata ii aduc 5ipsa de interes$ respecta decatintocmai princomportament desi activ, emite putine elogii. idei, +olectivul se ii prezinta deformat legile si instructiunile autoritar. 'redomina tonul de comanda$ nu autoapreciaza ca productiv$ realizarile in cunoaste sensul cunoscut ca dorit suporta obiectiile, exprimarea opiniei bine rezultatele anterioare evita ale firmei reprosurile care si asa abunda. 3utocrat 'une sarcinile de moment inaintea"esi interesat in obtinerea +limat deunui anxietate prin care obtine fie oricaror considerente randament superior, ascultare conducerea oarba, este fie dezinteres general. .u este interesat de contactele cu ineficienta oamenii in care nu greoaie, are incredere, inabusa orice conflict 3utocrat binevoitor 3corda prioritate Stie realizarii sa i faca pe oameni sa execute -riunde ar lucra obtine rezultate productiei, e ambitios, fara a i irita -btine de la subalterni ceea ce doreste bune. Se angajeaza total in munca$ obtine problemele firmei, este la dar cu mai multa blandete decat autocratul un randament mare, dar cei din subordine curent cu metodele si te!nicile noi de nu lucreaza la fel 3ltruistul"estul de redusa, Suflet situata caritabil, ca ordine preocupat ,andamentul slab c!iar din punctul de prioritate dupa unei rezolvarea atmosfere cordiale de vedere si placute. al problemelor "iscuta *otala umane dezorganizare pe care problemelor personalului problemele cu personalul nu le rezolva din subordine niciodata in intregime 7zitant oscilant "esi recunoaste Stimuleaza necesitatea pe de altii,.u dar face in masura nimic precis "ezorienteaza pentru a obtine si demobilizeaza eforturilor cu relatiile pentru eficienta. "oreste sa traiasca fara a obtine un randament ridicat, in 1A

practica, nu realizeaza acest lucru. @alansul si ezitarea il caracterizeaza. .u ia decizii decat presat de evenimente. 'romotor5ucreaza intens, 'reocupare incitand pe intensa'reocupare pentru dezvoltarea pentru 9obilizeaza realizarea unui la realizarea sarcinilor, ceilalti la lucru,talentului crede in forta altora$ petrece randament mult sporit, timp in creaza propriu o si atmosfera al de lucru proprie afirmarii exemplului personal mijlocul personalului, subalternilor foloseste frecvent

,ealizatorul -biectivul central +unoscator il constituie al calitatilor /mbina fiecarui interesele 'rin individuale aplanarea cu diferendelor cele si rezolvarea organizarea eficace subaltern, a eforturilor stie sa lucreze ale membrilor cu ei diferentiat. colectivului conflictelor si ale obtine firmei. o angajare mare a colaboratorilor ,eceptiv pentru a obtine la parerile Fixeaza altora, nu norme le respinge inalte colaboratorilor. si pretinde 7fectul mobilizator creste si rezultate imediate si de perspectiva randamente ridicate datorita angajarii personale.

A +eea ce este generic numit 2stil de management! depinde in mod esential de capacitatea manageriala a conducatorului si de complexul de idei, concepte si prejudecati, adesea adanc implantate in subconstient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. 3cest stil managerial, mai relaxant sau dimpotriva, mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere insemnata in succesul profesional al managerului. Stilul managerial nu are numai o relevanta personala ci si una organizationala, adica influenteaza eficienta procesului de conducere si prin aceasta dezvoltarea si prosperitatea firmei. "e aceea, se impune necesitatea incadrarii in posturile de conducere a unor persoane cu un stil de management adecvat contextului cat si adecvarea stilului managerial la situatiile concrete, adica flexibilizarea stilului conducatorilor. /n ceea ce priveste eficacitatea stilului managerial, trebuie precizat ca aceasta se &coteaza0 prin modul in care stilul reuseste sa amplifice productivitatea.

1B