Academia de studii economice

Facultatea de Comert

STILURI MANAGERIALE

Student: ****
Grupa: 309
Seria: C

-Bucuresti 2006-
 Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care
îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura
comportamentului sau. Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se
modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi
prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l
coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor caracteristice
activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în
care acesta intervine în activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele
situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite.
Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui ansamblu de
factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de acţiune, dintre care
amintim: sistemul de management practicat în unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al
managerului, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în
unitate, etc.
Un rol deosebit il are stilulde conducere, care este:“ modul personal, specific de a
gandi, de a actiona si de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine
determinat… de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E.
Mihuleac).
Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba:
�pregatirea profesionala de specialitate;
� o buna rezistenta fizica si nervoasa;
� calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut,
inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament,
asociabilitate, tact, modestie etc.).
Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze
scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele
lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg
echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C.Russu, O.
Nicolescu).
 Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se
adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor
mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de
recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:
� personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,
aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata
practica conducerii;
� colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca
si
atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea
fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului
colectiv;
� stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de
conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin
exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii competentei
decizionale.
O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita
numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii
lor.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le

apreciem mai semnificative.
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt
grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior; manifestă un
respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate. Dacă o
persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin forţa împrejurărilor un post în
sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.
 Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat
spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi
conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că
posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire
atribuţiile circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie
în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei
persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste
persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi
perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită
perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria
evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea
atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate
şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin
pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se
realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se
caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect
rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul
relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său
desfăşoară o activitate eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de
management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor
la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în
mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată
măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest
stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor
în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce
decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor,
iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului
subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a
subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a
autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă
asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor
primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea
lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei
de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în
favoarea documentării şi autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea
subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum
a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut
subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales
a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul de
adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii :
foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ – consultativ si extrem de
participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii;
relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele
unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi
parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare,
subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât
"obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.
 Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta
cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma
consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea
participării active a subordonaţilor în procesul de management; se reduce mult rezistenţa
neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a
subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât
cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea
acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a
obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării
lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din
unitate, activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în
manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale
rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul
democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici
specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de
clasificare, cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienţei
stilului de management este o problemă complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile
specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia.
Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta
muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de
conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
� Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere,
sunt permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele
mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice, tehnologice,
manageriale etc.).
� Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-un climat
destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
� Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in consecinta,
prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea de
catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are
un manager capabil si eficient.
� Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre
cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborare
cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a
organizatiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
� Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua
mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si
participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura morala a
organizarii si rationalizarii productiei.
� Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape
exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza spiritul
de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie;
� Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de
frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de
problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe aceia care-o
realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor
fata de pretentiile lor exagerate;
� Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa
pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea
deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere
lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele

concluzii generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza – autoritar si democratic –in
cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza
identificate mai sus, managerii au la “dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga
pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona”.

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a
demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un
stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie
principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi,
totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci
aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si
exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i
revin.
2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru de
conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si
planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara
stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de
respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de
organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de
larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta
“dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de
performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv
fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul
metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un
continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile
care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand
aproape toate deciziile sunt luate de manager.
Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict
centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului omplex
pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l
au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat – participative;
8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il
conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de
neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si
cea mai neinsemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care sunt verificate, de
preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca
colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului,
in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam
ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un
stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trasaturile
care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

Din CODUL ETIC al Companiei Johnson&Johnson

“Noi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici, surori si pacienti,
fata de mame si fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre. Pentru
satisfacerea tuturor cerintelor acestora, tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate. Trebuie
sa ne straduim in permanenta sa reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea
mentinerii unor preturi rezonabile. Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate.
Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit.
Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri, barbatii si femeile care lucreaza
pentru noi in intreaga lume. Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte. Trebuie sa le
respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele. Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul
sigurantei locurilor de munca. Compensatiile trebuie sa fie corecte si corespunzatoare, iar
conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta. Angajatii trebuie sa se simta liberi sa faca
propuneri si reclamatii. Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare, evolutie si promovare
pentru cei calificati. Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni trebuie sa
fie corecte si etice.
Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim, precum si fata
de comunitatea internationala. Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si
actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin. Trebuie sa incurajam actiunile de
imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie.
Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care avem privilegiul sa o utilizam, protejand
mediul inconjurator si resursele naturale. Si o ultima raspundere este fata de actionarii nostri.
Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil. Trebuie sa aplicam ideile noi care apar. Trebuie
desfasurata activitatea de cercetare,realizate programe de innoire si asumate greselile. Trebuie
achizitionate echipamente noi, asigurate noi dotari si lansate produse noi. Daca actionam si
functionam conform acestor principii, actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bune.”
(Din Codul de etica al companiei Johnson&Johnson; sursa: Adaptare dupa LaRue Tone
Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 1987.)
Bibliografie

Management – Prof.univ.dr.Toader MOGA, Prof.univ.dr.Radu VOICU, Lect.univ.drd.

Carmen Valentina RADULESCU
Managementul firmei – Prof.univ.dr.Emilian RADU
Management public – Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU
Management – Prof.univ.dr.Ioan URSACHI
The Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 1987