Stiluri de conducere și

comunicare managerială

Realizat:
Realizat: Svetlana
Svetlana Colesnic,
Colesnic,
grupa MAP21M
grupa MAP M
 I.STILURI DE CONDUCERE
Definitie: Stilul de management exprima modalitatile in care managerii își exercită
atribuțiile ce la revin în planificarea, organizarea, antrenarea si coordonarea activitatii fiind
definit in principal de atitudinea fata de subordonati. Stilul de management reflectă modul
în care un manager gândește și acționează.

Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de o serie de criterii, care se referă

la următoarele:
 atitudinea faţă de responsabilitate;
 autoritatea exercitată de conducător;
 iniţierea de structură si de consideraţie;
 preocuparea pentru producţie si preocuparea pentru oameni;
 preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni si pentru eficienţă;
 tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării si modul de adoptare

a deciziilor.
În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:
•stiluri unidimensionale;
•stiluri bidimensionale;
•stil indiferent;
ATITUDINEA FATA DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi

clasificate astfel:
 a) stil REPULSIV;
 b) stil DOMINANT;
 c) stil INDIFERENT

STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în

funcţii de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de
independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite si
puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de
inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a evita
responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum si
adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe
posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul
gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc
tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei stări
antedecizionale.
 

STILUL DOMINANT desemnează
managerii caracterizaţi printr-un
comportament orientat spre dobândirea
puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice,
active si generează un climat căruia îi sunt
specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii
cu stil dominat au în general o bună părere
despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în
sine si convingerea fermă că posturile de
conducere le revin de drept, numai ei fiind
apţi si dotaţi să ducă la îndeplinire în mod
exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi
derivă şi tendinţa acestor conducători de a-
şi menţine propria părere și a se impune în
adoptarea deciziilor. În caz de eşec
managerii cu acest stil vor căuta, în
general, explicaţii exterioare persoanei lor.
STILUL INDIFERENT subliniază lipsa
de interes faţă de propria evoluţie în
ierarhie. Persoanele cu acest stil nu
caută în mod deosebit să ocupe
posturi de conducere, dar, odată
promovate în aceste posturi, au toate
şansele să fie manageri eficienţi.
Eficienţa managerilor cu un astfel de
stil derivă din orientarea lor spre
ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini
atribuţiile de conducere ce le revin cu
aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe
celelalte îndatoriri. Aceşti manageri
menţin în general un echilibru între
evaluarea trăsăturilor pozitive şi
negative ale propriei lor persoane, cât
şi considerarea subalternilor pe poziţie
de egalitate. Din această categorie se
selectează cei mai mulţi conducători
 AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER
 În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:
a) după categoriile de stil managerial;
b) după tipurile de zone;
 GRUPELE DE STIL MANAGERIAL:
 Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV
 STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să accepte
participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind
obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de
realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile
repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor
organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor
produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
 Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale
subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la
excludere a subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate,
stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al
subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea
executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să
intensifice controlul.
 STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură
participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil
apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la
repartizarea sarcinilor.
 Sub aspectele consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o
reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
 Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă
inovatoare.
 STILUL PERMISIV - se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii
în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi
conducerea spontană. Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la
nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi stilul democratic
constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este
ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului
permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină
grupul în îndeplinirea sarcinii.

 În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de

clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil
democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele două categorii de
stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democraţi
autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict
autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi
 E
CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ
Acest sistem de clasificare împarte conducătorii în două zone după natura
raportului de autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă;
b) zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zonă se subîmparte în trepte.
Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte;
A doua zonă (a libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte.

ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII

MANAGERIALE

Manifestare preponderentă a conducerii UNIPERSONALE

TREAPTA 1 = Ia decizia şi o anunţă
TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia
TREAPTA 3 = Prezintă în proiect decizia susceptibilă a fi modificată
TREAPTA 4 = Conducătorii îşi prezintă ideeile şi primesc întrebări
* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR
Managementul participativ - înseamnă că personalul, nu numai managerii desemnaţi, au
contribuţii şi influenţă asupra deciziilor care afectează organizaţia. Nu este acelaşi lucru ca
managementul comunal sau cooperativ, unde fiecare membru al personalului are aceeaşi greutate
în procesul de luare a deciziilor. O majoritate votată ori un consens nu reprezintă arbitrul final
pentru o decizie discutată.
În managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnaţi încă au (sau are)
responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor şi răspunderea pentru ele, dar membrilor
personalului care sunt afectaţi de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observaţii,
analize, sugestii şi recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.
Aceste ghiduri pot fi folosite de-a gata la înfiinţarea unei noi organizaţii, pot fi alese conştient
pentru o organizaţie care funcţionează continuu sau pot fi adăugate încet, etapă cu etapă, într-o
organizaţie care e mai monopolistă în privinţa luării deciziilor şi în care deciziile se iau doar la
nivel înalt.
Beneficiile participării:
Dacă se aranjează lucrurile aşa cum sunt descrise mai jos, dumneavoastră şi organizaţia
dumneavoastră veţi avea mai multe tipuri de beneficii.
Încrederea este un factor important al conducerii.. Abordările participative de obicei înseamnă
că luarea deciziilor este mai transparentă. Aceasta, în schimb, creşte încrederea personalului, şi
astfel creşte capacitatea de conducător a managerului. Şi transparenţa în sine este un beneficiu
adăugat al acestei abordări.
Când deciziile se iau printr-o consultare activă cu personalul există mai puţine suspiciuni legate de
decizii ilegale şi imorale luate în circumstanţe dubioase. În cazul participării comunităţii,
rezultatul final este acela că managementul participativ aduce multe beneficii.
 Din experiența de activitate, totuşi s-a concluzionat că, pentru obţinerea unui
aport participativ există câteva costuri:

Unul este acela că durează o vreme până îl obţii, iar deciziile sunt astfel mai lente
decât atunci când sunt luate unilateral. Când personalul susţine o anumită decizie
dar reglementările, bugetul, comitetul de conducere sau biroul central nu permit
luarea acelei decizii, angajaţii vor fi dezamăgiţi; unii ar putea chiar întreba de ce au
mai participat. Este nevoie ca managerul să le arate că, deşi toţi au dorit alegerea
unei anumite căi, au fost împiedicaţi să urmeze acea cale din pricina unor
circumstanţe care nu ţin de management - şi chiar nici de managementul
participativ.

Altul când personalul este divizat foarte puternic pe marginea unei probleme
anume, aceasta se va arăta când apare ca o decizie de management. Dezacordurile
pot afecta munca. Managerul trebuie să investească timp şi eforturi suplimentare
pentru a se ajunge la o decizie - cu participarea personalului - care va reduce acea
schismă.
Deşi sunt câteva greutăţi în adoptarea unei abordări participative, numeroasele
beneficii cântăresc mai greu decât costurile.
 De aici apar treptele managementul participativ:
 TREAPTA 1 = Prezintă problema, culege sugestii şi decide.
 TREAPTA 2 = Delimitează problema şi cere grupului de colaboratori să ia decizia.
 TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul unor limite bine determinate.
COMUNICARE MANAGERIALĂ
Sute de definiţii au încercat să redea ce este comunicarea, dar, cred, cea mai simplă
este cea dată chiar prin traducerea din limba latină a cuvântului communicare: a face
cunoscut; a înştiinţa. a fi, a se pune în legătură cu...
Comunicarea ne leagă de ceilalţi, ne ajută să ne înţelegem unii pe alţii.
Comunicarea se poate defini în variate sensuri , exprimând diversele niveluri şi forme ale
relaţiilor umane pe care le mijloceşte.
În societatea umană comunicarea este de tip social, cuprinzând toate mecanismele prin care
relaţiile umane există şi se dezvoltă.
Din perspectivă managerială, comunicarea este privită ca un proces de înţelegere între
oameni, cu ajutorul transferului de informaţie.
Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezultă aspectele semnificative ale procesului de
comunicare :
 Emiţător-Receptor
 Mesaj – informaţie care trebuie transmisă
 Codificarea şi decodificarea mesajului
 Canalul de comunicare
 Limbajul şi contextul comunicării
 Realizarea feed-backului la mesajul transmis
Comunicarea managerială presupune implicarea a cel puţin doi parteneri :
managerul şi colaboratorul acestuia( angajatul).
Cei doi actori pot fi emiţători şi receptori, urmărind realizarea
obiectivelor stabilite. Realizarea obiectivelor comunicării manageriale:
receptarea corectă, integrală a mesajului, decodarea mesajului, realizarea
unui feed-back prin stimularea unei reacţii de schimbare a
comportamentului la cei doi parteneri în comunicare poate pune probleme şi
întrebări asupra calităţii comunicării .
 Calitatea comunicării manageriale este puternic influenţată de relaţia
manager –angajat- colaborator.
Tipul de personalitate al celor implicaţi, stilul managerial, chiar cel de
comunicare – direct, indirect, susţinător sau controlor îşi pune
amprenta asupra calităţii procesului de comunicare şi mai apoi asupra
rezultatelor aşteptate ca urmare a acestui proces.
Managerul comunicând şi exercitându-şi practic rolul, poate provoca
diverse reacţii din partea celor cu care interacţionează. Din această
cauză, una din calităţile importante ale managerului ar trebui să fie :
comunicarea, sau mai degrabă comunicarea eficientă.
Dialogul comunicării pe care l-am preluat ca punct de pornire al
acestui referat nu a fost ales la întâmplare, el trebuind să fie punct de
referinţă în formarea şi dezvoltarea de competenţe manageriale la cei
care aspiră la asemenea profesii.
Când dovedeşte un manager că stăpâneşte secretele comunicării
eficiente ? Atunci când respectă şi pune în aplicare funcţiile
comunicării :
 •informarea
•transmiterea deciziilor
•dialogul
•formarea, educarea şi motivarea
•promovarea culturii organizaţionale
Comunicarea devine eficientă în momentul în care managerul reuşeşte să combine
armonios aceste funcţii, să prevadă problemele, barierele care ar putea să perturbe procesul
comunicării, să ofere transparenţă şi oferă posibilitate de intervenţie interlocutorului.
Aceste funcţii trebuie înţelese în intercondiţionarea lor: mediul, sistemul-contextul
managerial, operaţional.
Prin poziţia pe care o au managerii sunt de cele mai multe ori, cei care au accesul la
informaţie, mult mai devreme decât alte nivele. De aceea au ca sarcină-funcţie informarea,
asigurarea accesului la informare, transmiterea informaţiei necesare în vederea atingerii
obiectivelor propuse în organizaţie.
Eficienţa comunicării informaţiei se observă în rezultatel activităţilor desfăşurate:
spre exemplu, într-o unitate de învăţământ cu un număr mare de profesori, oferirea unei
informaţii legate de, să spunem, un program de formare sau asupra unei activităţi, care se
desfăşoară în perioada imediat următoare şi care solicită prezenţa profesorilor este
marcată de eficienţă dacă aceasta este transmisă pe mai multe căi:
auditiv - o scurtă întâlnire în pauză pentru a le comunica
informaţiile, apoi sub forma scrisă – afişaj sau înştiinţare
personală a celor direct interesaţi sau implicaţi.
Astfel, emiţătorul se asigură şi din punct de vedere al
problemelor, bruiajelor care se pot ivi pe parcursul procesului de
comunicare cu un canal unic. Eficientizarea în acest domeniu
managerial poate fi concretizată prin intermediul realizării:
transparenţei în comunicare
folosirea doar a informaţiilor corecte
circulaţia rapidă a informaţiilor pe toate nivelele şi în toate
direcţiile
informarea angajaţilor asupra schimbărilor care i-ar putea afecta
evitarea stărilor tensionate – discu ţii deschise
argumentare raţională a deciziilor luate
 Un manager trebuie să fie pregătit în permanenţă să facă faţă atât rolului de
emiţător, cât şi de receptor.
Literatura de specialitate denumeşte modul, felul de a comunica, rolurile –
etică a comunicării.
Comunicarea unei decizii, un exemplu banal pentru unii, care face parte
din activitatea zilnică a unui manager, nu poate fi făcută superficial.
Transmiterea unei decizii, rezolvarea unor conflicte, desfăşurarea unor întâlniri
nu sunt atât de uşor de realizat pe cât par.

Am preluat următorul tabel din literatura de specialitate ca element

de susţinere a ideii enunţate înainte. Este imaginea structurată a două
procese importante în activitatea unui manager:
Proces decizional Comunicare

Etape Caracteristici Etape Caracteristici

       

Pregătirea Analiza situaţiei Pregătirea Alegerea formei de

       

deciziei Stabilire obiective comunicării comunicare

  Culegere   Stabilirea scopului
  informaţii   comunicării
      Stabilirea locului şi
      momentului comunicării
      Cunoaşterea
      receptorilor
       
Luarea deciziei Elaborarea unor Comunicarea Formulare de mesaje
  variante de decizii mesajului concise şi la obiect
  Analiza   Urmărirea indicilor din
  avantajelor şi   care să rezulte dacă
  dezavantajelor   este înţeles
  Alegerea variantei   Utilizare cu grijă a
  optime   limbajului non-verbal şi
      folosirea vocii în mod
         corespunzător
 
Implementarea Aplicarea deciziei Controlul Feed-back
şi controlul Controlul aplicării înţelegerii  
 
aplicării  
Corecţia necesară  
mesajului  
 
 Adăugând la toate acestea aspectul uman şi contextul vom putea înţelege
complexitatea şi importanţa eficacităţii procesului de comunicare managerială.
Conflictele şi problemele de comunicare şi în comunicare iau naştere tocmai din
îmbinarea nereuşită a caracteristicilor, etapelor acestor procese.
O altă posibilitate de eficientizare a comunicării manageriale se doveşte a fi
transformarea emiţătorului ( care în binomul – manager – angajat – este asociat aproape
întotdeauna cu managerul ) în ascultător activ, care ştie să tacă, să audă şi să asculte şi în
acelaşi timp să susţină şi să lase loc de intervenţie interlocutorului chiar prin intermediul
non- verbalului. De multe ori, pe parcursul unei zile de muncă, managerul poate fi în
situaţia de a dialoga cu 15-20 colegi, poate chiar mai mulţi, şi poate de două sau trei ori mai
mulţi elevi. E nevoie de multă energie, putere de concentrare. La început poate fi extrem de
greu, dar, trecând de la un stil direct de comunicare – stil solicitat de volumul de muncă, la
unul de susţinere şi consiliere, managerul reuşeşte să asculte, să primească la rândul său ,
uneori, informaţia/feedbackul de care are nevoie pentru a putea rezolva problemele.
Orientarea comunicării asupra unor aspecte pozitive, permiterea intervenţiei, schimbul
de mesaje, securizarea comunicării şi nu transformarea ei în prilej de abuz emoţional,
evitarea ambiguităţilor, evitarea suprapunerilor, concizia şi claritatea mesajului transmis,
iată câteva modalităţi practice de a realiza o comunicare eficientă şi în acelaşi timp şi
corectă.
 Managerul adevărat – care implică şi partea umană în activitatea zilnică,
încearcă să rezerve timp dialogului, să asigure un climat de comunicare echilibrat,
dovedeşte obiectivitate, răspunde clar, ţine cont de părerile colegilor, comunică cu
ei asupra problemelor cu care se confruntă, ascultă şi creează ocazii de feed-back
cerând argumentare şi susţinerea punctului de vedere – comunică corect şi
eficient.Cât de uşor sau de greu pot fi realizate aceste lucruri o dovedesc
rezultatele activităţii zilnice, când poate că un gest de susţinere din partea
colegilor/angajaţilor la finalul zilei de muncă sau ori de câte ori te întâlnesc, face
mult mai mult decât zeci de rapoarte pozitive din partea superiorilor.
BIBLIOGRAFIE:

•PETRESCU, ION,„Psihologia conducerii colectivea întreprinderilor industriale” ,

Craiova, ScrisulRomânesc, 1977;
•VLĂSCEANU, MIHAELA,„Psihosociologiaorganizaţiilor i a conducerii” , Ed.
Paideia,Bucure ti, 1993.