Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
mai
MOGA LAVINIA
PASAT ALINA
I.STILURI DE CONDUCERE
Definitie. Stilul de management exprima modalitatile in care managerii isi exercita
atributiile ce la revin in planificarea, organizarea, antrenarea si coordonarea activitatii fiind
definit in principal de atitudinea fata de subordonati. Stilul de management reflecta modul in
care un manager gandeste si actioneaza.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
a)
b)
c)
1.
a)
stil REPULSIV;
b)
stil DOMINANT;
c)
stil INDIFERENT;
1.
comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active
si genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil
dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine si
convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api si dotai s
duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a- i menine
propria prere si a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor
1 | Page
cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze
propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor
sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc
ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica
msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe
calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i
deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial.
n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a
aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea
scopurilor propuse.
3.
a)
b)
c)
stilul AUTORITAR
stilul DEMOCRATIC
stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)
1.
2.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus
att pentru PRODUCIE ct i pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune
eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse
umane (MANAGER SECTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii
problemelor de PRODUCIE, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor
umane.Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord
prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime
cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea
aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P)
ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din
eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile
dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive,
cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
1,
9,
9
8
7
6
5,
5
5
4
3
2
1,
9,
1
1
1
1
9
ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
6 | Page
9
DC
8
7
6E
5
4
3AB
2
1
123456789
Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat
spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod
W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca
eficiente iar 4 ca ineficiente.
1.
eficienta. Desi acest gen favorizeaza o atmosfera de colaborare, lipsa exigentei conduce la un
randament scazut si la o lipsa de organizare. Acest gen de regula nu rezolva situatiile ci cauta
doar sa le calmeze, lasand ca aspectele critice sa fie rezolvate prin trecerea timpului, de la
sine.
2.
7 | Page
variabile, de aceea este tipul cel mai ineficient de manager. Acest manager reduce si
randamentul celorlalti prin atitudinea sa.
3.
4.
Birocratul - nu este interesat de munca sa si nici de relatiile cu cei din jurul sau.
7.
Realizatorul sau adevaratul manager -> acorda atentie laturilor principale ale
1. Stiluri EFICIENTE:
a)
Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie si
inovare);
b)
Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);
8 | Page
c)
Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de
necesitate al msurilor adoptate);
d)
Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu
subalternii).
2.
Stiluri INEFICIENTE:
a)
Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea
ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;
b)
Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui
ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
c)
Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);
d)
Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament
managerial.
1.
obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil
determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade
satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat.
2.
3.
STIL AUTORITAR
STIL PARTICIPATIV
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii
conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind
responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm,natura i intensitatea conflictelor.
Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate
BUNE i FOARTE BUNE pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a
acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la
procesul de producie.
n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ
cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea
evoluie favorabil a performanelor este determinat de influen pozitiv pe care o exercit
asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni;
loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad.
Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca
valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.
Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer
dect pe termen scurt i mediu rezultate performante.
10 | P a g e
11 | P a g e
II.COMUNICARE MANAGERIALA
Sute de definiii au ncercat s redea ce este comunicarea, dar, cred, cea mai simpl
este cea dat chiar prin traducerea din limba latin a cuvntului communicare: a face
cunoscut; a ntiina. a fi, a se pune n legtur cu...
Comunicarea ne leag de ceilali, ne ajut s ne nelegem unii pe alii.
Comunicarea se poate defini n variate sensuri , exprimnd diversele niveluri i forme ale
relaiilor umane pe care le mijlocete.
n societatea uman comunicarea este de tip social, cuprinznd toate mecanismele prin care
relaiile umane exist i se dezvolt.
Din perspectiv managerial, comunicarea este privit ca un proces de nelegere ntre
oameni, cu ajutorul transferului de informaie.
Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezult aspectele semnificative ale procesului de
comunicare :
Emitor-Receptor
Mesaj informaie care trebuie transmis
Codificarea i decodificarea mesajului
Canalul de comunicare
Limbajul i contextul comunicrii
Realizarea feed-backului la mesajul transmis
Comunicarea managerial presupune implicarea a cel puin doi parteneri : managerul
i colaboratorul acestuia( angajatul).
Cei doi actori pot fi emitori i receptori, urmrind realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea obiectivelor comunicrii manageriale: receptarea corect, integral a
mesajului, decodarea mesajului, realizarea unui feed-back prin stimularea unei reacii de
schimbare a comportamentului la cei doi parteneri n comunicare poate pune probleme i
ntrebri asupra calitii comunicrii .
Calitatea comunicrii manageriale este puternic influenat de relaia manager angajatcolaborator.
Tipul de personalitate al celor implicai, stilul managerial, chiar cel de comunicare dir ect,
indirect, susintor sau controlor i pune amprenta asupra calitii procesului de comunicare
i mai apoi asupra rezultatelor ateptate ca urmare a acestui proces.
Managerul comunicnd i exercitndu- i practic rolul, poate provoca diverse reacii din
partea celor cu care interacioneaz. Din aceast cauz, una din calitile importante ale
managerului ar trebui s fie : comunicarea, sau mai degrab comunicarea eficient.
Decalogul comunicrii pe care l-am preluat ca punct de pornire al acestui referat nu a fost
ales la ntmplare, el trebuind s fie punct de referin n formarea i dezvoltarea de
competene manageriale la cei care aspir la asemenea profesii.
Cnd dovedete un manager c stpnete secretele comunicrii eficiente ? Atunci cnd
respect i pune n aplicare funciile comunicrii :
informarea
transmiterea deciziilor
dialogul
formarea, educarea i motivarea
promovarea culturii organizaionale
Comunicarea devine eficient n momentul n care managerul reuete s combine armonios
aceste funcii, s prevad problemele, barierele care ar putea s perturbe procesul
comunicrii, s ofere transparen i ofer posibilitate de intervenie interlocutorului.
Aceste funcii trebuie nelese n intercondiionarea lor: mediul, sistemul-contextul
managerial, operaional.
Prin poziia pe care o au managerii sunt de cele mai multe ori, cei care au accesul la
informaie, mult mai devreme dect alte nivele. De aceea au ca sarcin-funcie informarea,
asigurarea accesului la informare, transmiterea informaiei necesare n vederea atingerii
obiectivelor propuse n organizaie.
Eficiena comunicrii informaiei se observ n rezultatele
activitilor desfurate: spre exemplu, ntr-o unitate de nvmnt
cu un numr mare de profesori, oferirea unei informaii legate de, s
spunem, un program de formare sau asupra unei activiti, care se desfoar n perioada
imediat urmtoare i care solicit prezena profesorilor este marcat de eficien dac aceasta
12 | P a g e
este transmis pe
mai multe ci:
auditiv - o scurt ntlnire n pauz pentru a le comunica informaiile, apoi sub
forma scris afi aj sau ntiinare personal a celor direct interesai sau implicai. Astfel,
emitorul se asigur i din punct de vedere al problemelor, bruiajelor care se pot ivi pe
parcursul procesului de comunicare cu un canal unic.
Eficientizarea n acest domeniu managerial poate fi concretizat prin intermediul
realizrii:
transparenei n comunicare
folosirea doar a informaiilor corecte
circulaia rapid a informaiilor pe toate nivelele i n toate direciile
informarea angajailor asupra schimbrilor care i-ar putea afecta
evitarea strilor tensionate discu ii deschise
argumentare raional a deciziilor luate
Un manager trebuie s fie pregtit n permanen s fac fa att rolului de emi tor, ct i
de receptor. Literatura de specialitate denumete modul, felul de a comunica, rolurile etic a
comunicrii.
Comunicarea unei decizii, un exemplu banal pentru unii, care face parte din
activitatea zilnic a unui manager, nu poate fi fcut superficial. Transmiterea unei decizii,
rezolvarea unor conflicte, desfurarea unor ntlniri nu sunt att de u or de realizat pe ct
par.
De ce nu, se vor ntreba unii. Pentru c toate acestea implic relaionarea cu oameni,
individualiti, personaliti diferite. S nu uitm c a comunica nseamn i respectul pentru
cel cu care comunici. Aadar ...
Am preluat urmtorul tabel din literatura de specialitate ca element de susinere a ideii
enunate nainte. Este imaginea structurat a dou procese importante n activitatea unui
manager:
Procesdecizional
Comunicare
Etape
Caracteristici
Etape
Caracteristici
Pregtirea
deciziei
Analizasituaiei
Stabilireobiective
Culegere
informaii
Luareadeciziei
Elaborareaunor
variantededecizii
Analiza
avantajelori
dezavantajelor
Alegereavariantei
optime
Implementarea
icontrolul
aplicrii
Pregtirea
comunicrii
Aplicareadeciziei
Controlulaplicrii
Corecianecesar
Comunicarea Formularedemesaje
mesajului
conciseilaobiect
Urmrireaindicilordin
cares rezultedac
esteneles
Utilizarecugrij a
limbajuluinonverbali
folosireavociinmod
corespunztor
Controlul
nelegerii
mesajului
Alegereaformeide
comunicare
Stabilireascopului
comunicrii
Stabilirealoculuii
momentuluicomunicrii
Cunoaterea
receptorilor
Feedback
BIBLIOGRAFIE
1)
2)
3)
4)
5)
6)
14 | P a g e