Sunteți pe pagina 1din 4

PRINCIPIILE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI CALITATII, FORMULATE DE CROSBY Philip B.

Crosby, vicepresedinte si director pentru calitate al trustului International de telegrafie si telefonie din SUA, este initiatorul conceputului zero defecte . Ac 14514c222o est concept, larg dezbatut in literatura de specialitate, este promovat, in prezent, de multe intreprinderi, in cadrul strategiilor referitoare la calitate. In opinia lui Crosby in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru principii de baza : 1. Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consulamtorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva sa realizeze produse de calitate buna , in schimb putem sa-i cerem respectarea cerintelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabiliotatea definirii acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca lucrartorii sa realizeze, stimulandu-i in acest scop, material si moral. 2. Asigurarea calitatii prin prevenire. O deviza bine cunoscuta a lui Crosby este urmatoarea : calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata .Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea noncalitatii. Pentru realizarea unei calitati corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire. 3. promovarea conceptului zero defecte . Crosby considera ca nu putem opera cu niveluri acceptabile ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non-calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui, este : zero defecte . Esenta conceptului zero defecte consta in aceea ca totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data . 4. masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor. In opinia lui Crosby, calitattea nu costa ( quality is free ). Ceea ce costa de fapt este, non-calitatea. El propune, de aceea, caevaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se realizeze prin 'pretul neconformitatii cu cerintele". Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program de 14 puncte . 1. implicarea conducerii ; 2. masurarea calitatii ; 3. grupe de control al calitatii 4. costurile referitoare la calitate ; 5. cunostinte in domeniul calitatii ; 6. actiuni corective ; 7. plan zero defecte ; 8. instruirea lucratorilor ; 9. ziua calitatii 10. definirea obiectivelor 11. stabilirea cauzelor defectelor ; 12. recunoasterea meritelor 13. grupe de experti 14. a incepe mereu cu inceputul Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii, accetuand necesitatea crearii unei culturi a intreprinderii in domeniul calitatii, prin implicarea conducerii de varf a acesteia. Tipologia strategiilor calitii. Clasificare1.Dup gradul de introducere i meninere a calitii: Strategia performanei maxime lider Strategia dominaiei prin calitate -meninerea pe pia Strategia diferenierii prin calitate competitivitate Strategia diversificrii prin calitate - ptrunderea pe noi piee Strategia concentrrii pe un nivel al calitii - pastrarea produsului Dup nivelul complexitii Strategia global a calitii - realizare calitate total Strategia procedural - asigurare calitate i activitate:

marketing aprovizionare prestare verificare produs securitate produs utilizare metode statistice calificare i instruire post-efectuare Strategia axat pe posturi - alocare i control resurse financiare.

Tipologia strategiilor calitatii Criterii de clasificare: 1)Nivelul pt care se elaboreaza strategiile: strategii de imbunatatire si de afaceri. Strategiile de afaceri cuprind: -strategii pure -strategii concuretiale

Efectivul strategiei 1.Strategia imbunatatirii continue este integratoare, are in vedere imbunatatirea treptata si continua a calitatii prod si serviciilor, a productivitatii cu participarea intregului personal. Are la baza conceptul Kaijen , cel mai important concept al mgm japonez, a fost creat de Masachi presedintele corporatiei din Tokio. Strategia Kaijen repr o alternativa la strategia inovarii, spre deosebire de ea, care presupune imbunatatirea prod si proceselor in salturi mari, prin inovare Kaizen adopta principiul imbunatatirii treptate cu pasi mici. O astfel de imbunatatire nu implica modificarea tehnologiei substantiale putandu-se analiza un Know haw conventional. Inovarea = presupune investitii uneori importante pt a obt rezultatul dorit. Kaijen = ajunge la aceleasi rezultate prin eforturi relativ mari dar facute in mod constant. Strategia Kaijen = este orientata spre angajat acesta fiind considerat principalul factor de succes al imbunatatirii continue. Strategia inovarii = pune accent pe tehnologie si pe aspectele financiare pe care le implica inovarea. Principiile de baza ale strategiei Kaijen sunt: -orientarea spre client; -internalizarea rel client-furnizor -calitatea pe primul plan -argumentarea de date -tinerea sub control al noncalitatii. -prevenirea repetarii. Strategia Kaijen = se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: -planurile de actiune Peva; -cercurile calitatii; -grupe mici de lucru; -sistemul de sugestii; -Kanbanul; -mentenanta productiva totala; -metoda celor 3S si celor 5S -metoda fust in hiur. Cercurile calitatii = in cadrul carora se aplica planurile de actiuni peva pt rezolvarea problemelor, repr forma priveligiata de aplicare a str Kaijen la nivelul probelor.

Principalele limite ale str Kaijen sunt: -reficienta managerilor fata de recunoasterea deschisa a problemelor; -caracterul adesea trasfunctional a problemelor ce trebuie rezolvate. -o limita fata de schimbare; -comunicara deficitara dintre manageri si lucratori; Metode si tehnici specifice str imbunatatirii continue: 1)Ciclul lui Dewing = a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare-proiectare, productie si desfacere in scopul imbunatatirii continue sub forma unui grafic denumit cercul lui Dewing, care include 4 componente: P=planifica E=executa V=verifica A=actioneaza Planifica (P) = se analizeaza situatia data stabilindu-se ce se doreste in perspectiva, apoi se evalueaza in ce masura sistemul poate raspunde cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, care sunt cele mai importante rezultate, ce trebuie obtinut. Executa (E) = se aplica planul, se testeaza pt a obtine primele inf privind rezultatele posibile ale acestora. Verifica (V) = sunt evaluate rezultatele identificandu-se punctele critice. Actioneaza (A) = studiaza rezultatele si daca au fost realizate imbunatatirile preconizate procesul se sfarseste. 2)Sistemul de sugestii = cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul str imbunatatirii, presupune corectarea sugestiilor facute de personalul intrep. Implementarea unui astfel de sistem se realizeaza prin parcurgerea unor etape: -lucratorii sunt incurajati sa realizeze sugestii de imbunatatire a propriei activ si a grupului din care fac parte. -managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor astfel incat sugestiile lor sa fie pertinente. -lucratorii analizeaza sugestiile facute cu ajutorul managerilor luand in calcul impactul eco al acestora. Pt ca sistemul sa aiba efectele scontate se recomanda ca managerii sa ia in calcul urmatoarele elemente: -formularea de raspunsuri pozitive la toate sugestiile de imbunatatire. -sprijinirea lucratorilor in formularea sugestiilor; -definirea clara a domeniilor pt care se astepta sugestii; -implementarea operativa a sugestiilor efectuate si acceptate. -incurajarea sistemului umorului. 3)Metoda fust-in-time = la origine era o metoda de coordonare a productiei si de aprovizionare prin care se asigura livrarea si aplicarea pieselor numai la timpul potrivit stabilit prin comenzile care vin de la postul urmator de lucru. Face parte din categ metodelor de dimensionare a productiei, fiind aplicata in cazul productiei de servicii care pot fi impartite in loturi mici. 2metode: -metoda cu 2 catete utilizate -metoda cu o cateta. Metoda fit cu 2 catete: utilizeaza una pt trasport si una pt lansare in fabricatie. Metoda fit cu o cateta: presupune utilizarea unei singure cartele de transport prin intermediul ei se comanda transportul la locul de munca din amonte. Cartelele erau realizate din carton cu insertie de material plastic, acum se utiliz cartelele magnetice, ele contin inf codificate necesare operatiunilor. Eficacitatea metodei fit este conditionata de urmatoarele reguli: -nici un prod nu trebuie prelucrat daca nu exista o cartela de lansare; -pt fiecare container exista o singura cartela lansare si una transport. -se utilizeaza numai containere standard; -nu este permisa prelucrarea unei cantitati mai mici decat cea indicata; -cartela este atasata permanent la container. 4)Metoda celor 3S = presupune desfasurarea coordonata a urm 3 categ de activ: a)activitatea SEIRI = inseamna a indeparta tot ceea ce este inutil; b)activitatea SEITON = coordonarea obiectelor utile ramase dupa serii si pregatirea lor astfel incat sa poata fi folosite

c)activitatea SEIRO = asigurarea curateniei intregului spatiu a locului de munca si a tuturor obiectelor din acel spatiu. 5)Metoda celor 5S = presupune sa mai apara inca 2S. SEIKETSU inseamna mentinearea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca. 6)Mentenanta productiva totala = este o tehnica utiliz in cazul imbunatatirii continue in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor cu participarea tuturor lucratorilor nu numai a echipei de intretinere.O premiza importanta o repr instruirea fiecarui lucrator privind modul de folosire si instruire a utilajelor la care lucreaza. Implementarea metodei parcurge cateva etape: -asigurarea intretinerii utilajelor cu participarea lucratorilor; -identificarea zonelor cu accesibilitate redusa pt intretinere; -stabilirea cauzelor eficientei constatate. -realizarea unei proceduri referitoare la intretinerea echipamentelor cu ajutorul specialistilor care se ocupa de intretinere. Mentenanta are mai multe avantaje: -cresterea preocuparii lucratorilor privind utilizarea utilajelor; -asigurarea unei mai bune functionari; -scaderea cheltuielilor cu reparatii si intretinere.

Ce inseamna Kaizen ? KAIZEN este un concept de origine japoneza care in esenta semnifica imbunatatireacontinua, adica o imbunatatire in fiecare zi. in limba japoneza, kai inseamna schimbare,iar zen are intelesul de mai bine. in artele martiale, prin KAIZEN se intelege "a inainta cu pasi mici si repezi". in afaceri, KAIZEN inseamna ca imbunatatirile facute pas cu pas suntcalea cea mai sigura, mai usoara si mai rapida catre maximizarea productivitatii, a calitatii si a profitului. Filozofia imbunatatirii continue trebuie aplicata in Gemba, adica acolo unde se proiecteaza produsele, unde sunt fabricate si unde sunt oferite catre clienti. Astfel, serealizeaza imbunatatiri continue, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii (productiesi servicii), obtinandu-se salturi majore in calitate, productivitate si profitabilitate.Cunoscut drept Guru al conceptului KAIZEN (imbunatatire Continua), MasaakiImai este un pionier in analiza filozofiei respective, in intreaga lume. Parcursul profesional allui Masaaki Imai a inceput in 1950, la varsta de 26 de ani. La acea vreme, impreuna cumanageri japonezi, se afla in cautarea secretelor productivitatii ridicate, vizitand companiiamericane. in 1961 s-a intors in Japonia, devenind primul corporate headhunter siconsultant pentru principalele firme, care se luptau pentru avantaje competitive.La mijlocul anilor 80, Masaaki Imai a supus atentiei directorilor executivi americaniesenta conceptului KAIZEN - imbunatatiri mici, de bun simt, sprijinind strategia generala deimbunatatire continua a companiei. in 1985, Imai a fondat KAIZEN Institute ConsultingGroup (KICG). Institutul furnizeaza consultanta, instruire, certificare si servicii de benchmarking, pentru organizatii de orice dimensiune, din toate sectoarele economiei.Cartea Profesorului Imai, KAIZEN Cheia catre succesul competitiv japonez, a devenit in1986 un best seller mondial, dezvaluind secretele care stau in spatele succesului unor maricompanii japoneze.A doua carte pe aceasta tema, semnata de Masaaki Imai, Gemba KAIZEN: oabordare practica, cu costuri reduse a managementului, a fost publicata in 1997. inmanagementul japonez, Gemba inseamna chiar locul de munca. Astazi, firme din intreagalume utilizeaza KAIZEN pentru productivitate, viteza, calitate si profit sporite, toate realizatecu costuri, timp si eforturi minime.