Analizați comparativ diversele stiluri manageriale, dar și implicațiile

acestora în organizația școlară

Managementul educaţional are în vedere realizarea obiectivelor strategice şi

operaţionale ale instituţiei şcolare, îndeplinirea misiunii şcolii, expresie a viziunii, ethosului şi
culturii organizaţionale.
Funcţia de director al unei unităţi şcolare într-un mediu turbulent, în care schimbările
se succed din ce în ce mai rapid, solicită din partea acestuia un profil de competenţă complex.
Directorii ar trebui să fie promotorii schimbării în educaţie, fapt ce reclamă din partea
acestora un ataşament remarcabil pentru şcoală şi valorile educaţiei.
Deşi mulţi directori au parcurs forme de pregatire specifică ,în managementul
educaţiei nu se poate vorbi înca de o profesionalizare a funcţiei de director din motive care
ţin de individ sau de sistem. Este necesară pregătirea managerială pentru directori, nevoia de
formare continuă şi o politică bine articulată în ceea ce priveşte selecţia şi pregătirea
managerilor, având în vedere tendinţa mondială de profesionalizare a managerilor şcolari.
Alături de pregatirea teoretică ar trebui să existe si o pregatire practică ce s-ar putea realiza
prin parcurgerea unor stagii de pregatire în instituţii în care se practică un management
profesionist şi eficient.

1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc
de sefi de departament obedienti. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus
in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajati, cu rolul de „sabotare“
a sefului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu
are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si
organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in
activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci
se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se
completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea
manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relatiile umane. In acest caz,
functia de conducere se imbina cu functia de executie; consultarile cu membrii grupului de
munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folositi
motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod
cunoscut de catre angajati. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea
grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii
participa partial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atasamentul fata de organizatie.
Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de
discutie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc.
Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a
impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de
ceilalti angajati sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul
de comunicare manageriala cel mai generos, insa comunicarea in acest caz se poate
transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile).

1
 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul
are rol de reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. El
se margineste in a furniza materialele informative angajatilor si a anunta momentul de inceput
si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv).Acest stil de conducere poate functiona pe o
organigrama clara, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si
recompense foarte clar. Comunicarea manageriala este predominant de jos in sus si
intermitenta, iar intre angajati nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde
exclusiv de sociabilitatea acestora).

Legatura intre stilul de conducere si eficienta

a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o
privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebati cu cine ar
dori sa lucreze.
b) Stilul democratic este cel in care angajatii sunt consultati in luarea hotararilor,
iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii.
c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajatii nu sunt consultati dar
nici nu se iau hotarari importante, iar activitatile „merg de la sine”.

Legatura stil-eficienta

• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut
o productivitate slaba.
• satisfactia angajatilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai
prietenosi si mai orientati spre grup;

• in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru

si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa);

• eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever;

atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a
intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Stiluri EFICIENTE:

• Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi

inovare);
• Stilul umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa);

• Stilul tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând
totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de
necesitate al măsurilor adoptate);

• Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu

subalternii).

Stiluri INEFICIENTE:

 Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate)

ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie;
2
  Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător
celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al
subordonaţilor şi îi desresponsabilizează);

 Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a
subalternilor faţă de solicitările exagerate);

 Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de
interese – rezultate şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în
decizie).

Stilul managerial al directorului unitatii scoalare

Stilul managerial al directorului unitatii scoalare in care imi desfasor activitatea are
la baza doua reguli bine definite : 1. Puterea, care trebuie dovedita, nu exista!; 2. Cine este
infatuat o face de nevoie (se simte frustrat şi are nevoie de recunoaşterea celor din jur pentru
a-şi consolida sentimentul stimei de sine)
Astfel, da dovada detinerii unei calitati esentiale pe care cineva in pozitia de lider
trebuie sa o aiba, pe langa buna comunicare, claritate, umor, flexibilitate, integritate, prezenta
captivanta si empatie. Aceasta calitate este puterea de a vedea clar, de a avea o viziune
coerenta.
Stilul sau s-a evidentiat prin respectarea unor reguli pe care ar trebui sa le respecte toti
managerii organizatiilor scolare. Prima regula a leadership-ului este: nu poti reusi de unul
singur. Un lider bun se cunoaste pe sine foarte bine; este in stare sa-i enumere pe cei care l-au
influentat, si in acelasi timp sa puncteze calitatile proprii care l-au ajutat sa devina un lider.
Uneori modestia poate sta in calea eficacitatii. Liderul poate sa-si inteleaga foarte bine
regulile, credintele si tabieturile.
A doua regula esentiala in conducerea unitatii scolare este: trebuie sa stii ce te
motiveaza. Intotdeauna a distras atentia de la propria sa persoana spre ceea ce se intampla, in
acest mod putand vedea lucrurile din punctul de vedere al altora, al nostru, al intregului
personal al unitatii scolare.
Conceptia care sta la baza formarii sale ca manager e aceea ca leadership-ul
exceptional necesita o gandire inovativa, abilitatea de a avea un impact pozitiv si de a-i
motiva pe ceilalti, astfel se poate observa o alta capacitate a sa, abilitatea de a gandi “out of
the box”, lasand la o parte tot ceea ce este acceptat si corect in momentul de fata.
A treia regula a leadership-ului este: nu te poti impotmoli. “Nu pot” este un concept
strain pentru managerul grupului din care fac parte;de aceea, intotdeauna vine cu un mod
creativ de a rezolva problemele.
O alta caracteristica importanta a unui lider este intrunirea catorva elemente necesare
in functia detinuta: angajament, durabilitate, determinare si elasticitate. In jurul sau graviteaza
toti si toate, in ciuda faptului ca uneori ia decizii care nu sunt pe placul tuturor.
Se intampla ca uneori sa faca greseli, insa nu il deranjeaza conflictul – chiar il vede
uneori ca un mod de a rezolva lucrurile, ceea ce il face sa nu fie intotdeauna placut, deoarece
se pune pe sine in linia de bataie. Totusi, nu a existat situatie careia sa nu-i gaseasca o solutie
sau moment in care a reusit sa devina antipatic, ca mai apoi sa nu ne arate ca toate hotararile
sale au fost cele corecte si ca pt el toti suntem egali in drepturi,indifferent de rolul pe care il
avem in unitatea respective. De aici s-a format cea de-a patra regula: nu exista reguli !

3
 Stilul sau poate fi caracterizat ca fiind unul democrat-participativ, deoarece
dovedeste o incredere deplina in subordonati , acestia participa efectiv la stabilirea
obiectivelor si luarea deciziilor, se folosesc motivatorii intrinseci, liderul e mai mult un
mediator-organizator intervenind cand apar conflicte. Stabilirea obiectivelor prin consultarea
subalternilor stimuleaza motivatia si interesul acestora si duce la identificarea lor cu
obiectivele organizatiei. Chiar dacă face aprecieri obiective şi realiste asupra activităţii
celorlalţi; stilul este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a membrilor grupului, precum
şi stabilire unor relaţii de bună colaborare şi a unui climat socio-afectiv plăcut.
Putem spune ca personalitatea managerului, privita cu toate componentele ei
(temperament, caracter si aptitudini) si-a lasat amprenta asupra stilului de conducere vizibil in
unitatea scolara.
Potrivit opiniei lui E. Ghiselli, cele mai importante trasaturi ale personalitatii
managerilor de succes sunt in ordine urmatoarele: abilitatea de supraveghere, nevoia de
implinire ocupationala, inteligenta si autoactualizarea (Russu, C., 1996, pag. 323), calitati
dovedite de catre domnul director in diverse situatii, in care acesta si-a orientat
comportamentul spre persoane, spre sprijinirea angajatilor in eforturile lor, considerandu-l
mai eficace decat un comportament axat pe realizarea sarcinilor, dar de asemenea isi
echilibreaza preocuparile orientate in cele doua directii (pe persoane si pe obiective de
realizat). Totusi se mai poate afirma ca fiecare stil de conducere are eficacitatea sa, insa in
cadrul fiecarui stil exista dezavantaje sau neajunsuri.

Competente

Profesiunea didactică reclamă din partea persoanei implicată în activităţi de tip

instructiv-formativ patru categorii de competenţe:

1. competenţă ştiinţifică
 abilităţi cognitive necesare pentru procesarea informaţiilor;
 informaţii ştiinţifice selectate, actualizate, exacte;
 capacităţi de vehiculare a cunoştinţelor;
 experienţă didactică flexibilă;
 capacitatea de recurs la strategii rezolutive variate;
 aptitudini necesare pentru cercetare şi experimentare;
 strategii creative;
 operaţii mentale flexibile şi dinamice;
 capacitate de transfer şi aplicare a cunoştinţelor;

2. competenţă psihosocială
 capacitatea de a stabili fără dificultate relaţii interpersonale adecvate cu elevii;
 capacitatea de adaptare la roluri diverse;
 capacitatea de comunicare eficientă atât cu grupul cât şi cu elevii, separat;
 abilităţi de adecvare a forţei/autorităţii la situaţiile educaţionale concrete (varierea
raportului libertate-autoritate, indulgenţă-exigenţă în funcţie de specificul
 situaţiilor apărute);
 disponibilităţi de adaptare la variate stiluri educaţionale;
 entuziasm, înţelegere, prietenie;

3. competenţă managerială
 capacitate de influenţare a clasei şi a fiecărui elev în parte;
 abilităţi de planificare şi proiectare;
 capacitate decizională;
 capacitatea de a organiza, monitoriza şi coordona activitatea clasei/elevului;
4
  administrarea corectă a sancţiunilor şi recompenselor;
 echilibru autoritate-putere-responsabilitate
 rezistenţă la situaţiile de stres;
 competenţă psihopedagogică
 capacitate de determinare a gradului de dificultate a unui conţinut;
 capacitate de a face accesibilă informaţia transmisă;
 empatie, capacitate de înţelegere a disponibilităţilor interne ale elevilor;
 creativitate în activitatea instructiv-formativă;
 atitudine stimulativă, energică, creativă;
 tact pedagogic (organizarea conştientă, controlată, a propriului demers pedagogic şi
capacitatea de restructurare “din mers” a acestuia, în funcţie de variabilele nou
survenite pe parcursul derulării procesului instructiv-formativ);
 spirit metodic şi clarviziune în activitate;

Concluzii

Relaţionarea eficientă a managerului şcolar în mediul educaţional sau în afara acestuia

este garantată de dezvoltarea şi capacitatea de a folosi, în rezolvarea problemelor, următoarele
categorii de competenţe:
 competenţe de comunicare şi relaţionare;
 competenţe psiho-sociale;
 competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;
 competenţe de conducere / coordonare şi organizare;
 competenţele de evaluare;
 competenţele de gestionare şi administrare a resurselor;
 competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
 competenţele care vizează self-managementul

. În domeniul procesului educaţional

 munca în echipă pentru proiectarea, implementarea, evaluarea curriculum-ului

naţional şi a curriculum-ului la decizia şcolii;

 respectarea intereselor, opţiunilor elevilor;

 realizarea unei diagnoze corecte;

5
  cunoaşterea culturii organizaţionale;

 rezolvarea conflictelor;

 formarea şi motivarea personalului didactic;

 monitorizarea procesului de învăţământ;

 realizarea parteneriatului cu familia şi cu întreaga comunitate

Bibliografie
 Abăcioaie, D. Andrei, A., (2005), Ghidul directorului de şcoală (Pledoarie pentru
managementul de calitate în şcoli), Ed. Casei Corpului Didactic, Bacău, ediţia a III-a ;

 Catană, D., (1994), Management general, Ed. Tipomur, Târgu Mureş;

 Cristea, S., (2003), Managementul organizaţiei şcolare, EDP, Bucureşti;

 Iucu, R., (2000), Managementul şi gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretico-

metodologice, Ed. Polirom, Iaşi;

 Manolescu, A., (1998), Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti;