Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de drept si stiine administrative

Programul de studii: Administraie public

Referat la disciplina Management

Activitatea manageriala. Stiluri de conducere. Tipuri de manageri.

Dumitrescu Bianca Elena

Grupa I

CUPRINS
CAPTOLUL I: Activitatea manageriala
CAPITOLU II: Stiluri de conducere.
CAPITOLUL III: Tipuri de manageri.
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

2
 CAPTOLUL I: Activitatea manageriala

Discutnd despre ceea ce trebuie s fac managerii n cadrul organizaiei, Henry

Mintzberg delimiteaz zece roluri principale pe trei domenii distincte roluri pe care trebuie
s le joace orice manager1:
domeniu interpersonal:
- reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese;
- acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce decurg
din poziia de conductor;
- mediaz conflictele ntre salariai i le direcioneaz efortul; menine n legtur
firma cu exteriorul;
domeniu informaional:
- culege i sintetizeaz informaiile din interiorul i exteriorul firmei;
- propag informaiile n cadrul firmei;
- acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei;
domeniu decizional:
- acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea;
- adopt decizii viznd diminuarea riscurilor; gndete conceptual i analitic;
- aloc resursele pentru a atinge anumite obiective;
- acioneaz ca un negociator n interiorul i exteriorul organizaiei.
n esen, aa cum am menionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta
strategic firma, de a dezvolta relaii inter-umane i de a aciona ca specialist ntr-un anume
domeniu2. Dar materializarea acestor sarcini globale de ctre manageri ca individ i-n cadrul
echipelor din care fac parte este departe de a fi simpl i se particularizeaz aproape pentru
fiecare caz n parte. Discutnd despre statutul/poziia managerilor n organizaiile de afaceri
specifice economiilor postindustriale, Reddin consider c fiecare manager este un nod sau
o celul a unei reele complexe ce se structureaz n timp 3.El prezint grafic poziia unui
manager n organigrama firmei, astfel4:

1 H. Mintzberg Le manager an quotidien: les dis rles du cadre, Ed.

d'Organization, 1984

2 L. Bittel Il corso McGraw-Hill di management in 36 ore, Ed. Sperling & Kupfer,

Milano, 1992

3 W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168

4 W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971. De menionat c regsim aceeai

schi grafic ntr-o alt lucrare a lui W. Reddin Managerial Effectiveness, Ed.
McGraw-Hill, 1970, pag. 128

3
4
 Prin urmare, inclusiv anumii factori non-dependeni de manageri (colegii,
organizarea, tehnologia etc.) i pune amprenta asupra comportamentului manifestat i
succesului atins n materializarea sarcinilor ce le revin.
Dei procesul de management difer mult de la o firm la alta, ntr-o abordare mai
detaliat putem identifica urmtoarele activiti ce revin unui manager5:
managerul lucreaz cu i prin ali oameni, rspunznd pentru activitatea lor
proprie dar i pentru cea a subordonailor lui;
managerul asigur creterea i expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologic i
creterea performanelor ei n timp;
managerul asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile existente n
contextul alocrii resurselor disponibile;
o mare parte din activitatea managerilor const n ADOPTAREA DE DECIZII
curente i de perspectiv, pe baza unui ansamblu de informaii;
managerul asigur satisfacerea salariailor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acionnd inclusiv ca mediator ntre diferite grupuri, cu sindicatele
etc.;
managerii reprezint un simbol, att n relaiile cu proprii salariai ai firmei, ct
i-n relaiile cu persoane din afara ei; trebuie s-i dezvolte un stil de management performant,
trebuie s direcioneze corect firma etc.

Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume:

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea este principala funcie a managementului, deoarece reprezint activitatea
de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru
atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile
lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac
planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe
care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung.

Organizarea. Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse,
managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le
ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc
sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare.
n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le
repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot
ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur
aplicarea lui.

Comanda. Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a
definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine
funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor
organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic
personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie
luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine

5 14 P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 9-11

5
sarcinile. Comanda manageriala implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i
de comunicare n organizaie.
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup
cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar
etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast func ie
intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia
atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.
Controlul. Managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este
conform cu cea planificat.6 Acest fapt este realizat prin funcia de control a
managementului, ce reclam trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;

informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel
planificat;
aciunea pentru a corect abaterile care apar.

6 Romulus Vancea, Management General, editura Didactic i Pedagogic,

Bucureti, 2008, p.7.

6
 CAPITOLUL II: Stiluri de conducere

Definiie: Stilul de management exprima modalitatile in care managerii isi exercita

atributiile ce le revin in planificarea, organizarea, antrenarea si coordonarea activitatii fiind
definit in principal de atitudinea fata de subordonati. Stilul de management reflecta modul in
care un manager gandeste si actioneaza.
Stilul de management rezulta din imbinarea a doua atitudini fundamentale:

1. responsabilitatea fata de misiunea si obiectivele firmei, reflectata prin

preocuparea pentru implementarea strategiilor si indeplinirea in cele mai bune conditii a
atributelor proprii, prin interesul fata de eficienta si dorinta de a obtine rezultate de
performanta;

2. cooperarea manager-salariati exprimata prin preocuparea pentru rezultatele

globale ale firmei, interesul fata de relatiile umane si problemele cu care este confruntat,
precum si tendinta de a asigura colaborarea intre compartimentele structurate.
STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care
se refer la urmtoarele:
atitudinea fa de responsabilitate;
autoritatea exercitat de conductor;
iniierea de structur i de consideraie;
preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;
preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;
tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a
deciziilor.
n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:
stiluri unidimensionale;
stiluri bidimensionale;
stiluri pluridimensionale;
Profesia de manager implic deopotriv i avantaje (poziie n societate, venituri
substaniale, satisfacii personale etc.) dar i unele dezavantaje (stres, program continuu,
rspundere pentru munca altora, evenimente incontrolabile etc.). Din exterior, poate apare, ca
o profesiune simpl i atractiv, dar complexitatea i personalitatea actului de conducere se
relev complet numai n contextul practicrii efective. Astfel, mereu sub presiunea unor
evenimente diverse i care se succed rapid, ntr-un mediu concurenial definit de schimbare,
managerul pe oricare treapt a organizaiei s-ar afla (ef de compartiment, director,
preedinte etc.) trebuie s fac fa, n economia modern, unor cerine tot mai ample.
Evident, amplitudinea cerinelor i rspunderea implicit ce revin managerilor cresc
spre vrful piramidei (organigrama), fiind n relaie invers proporional cu autoritatea
formal atribuit la nivelul organizaiei. n Romnia, profesiunea de manager se delimiteaz
de alte profesiuni i-i formeaz un statut specific abia n prezent (de exemplu, aplicarea Legii
nr. 66/1993, privind contractul de management).
Selectarea i promovarea managerilor pe baza unor teste complexe (de exemplu,
Tests for the output oriented manager, de W. J. Reddin, 1991, la care ne vom referi pe
parcurs), ct i dezvoltarea stilurilor de management aplicate sunt aspecte ce necesit o
difuzie rapid la nivelul societilor comerciale i regiilor autonome din Romnia. Discutnd
despre stiluri manageriale, profesorul O. Nicolescu apreciaz c, innd cont de cunotinele
i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii n momentul de fa
n economia romneasc se pot identifica trei tipuri de manageri:

7
 participativi;
participativi-autoritari;
autoritari.
Stilul de conducere exprim modalitile prin care managerii i exercit
abilitile ce le revin n realizarea funciilor procesului de management, precum i
atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de management reflext modul n
care un manager gndete i acioneaz.7
Revenind la trecerea n revist propus pentru principalele stiluri de
management, vom sublinia mai nti c, n majoritatea cazurilor, la baza delimitrilor
ntlnite n literatura de specialitate se afl trei criterii:
eficacitatea n managementul aplicat;
orientarea dup sarcini;
orientarea dup relaii umane.
De regul, pe baza primului criteriu are loc o ierarhizare a diferitelor grupe de
stiluri de management sau, altfel spus, o clasificare global n:
stiluri eficace de management;
stiluri mai puin eficace de management
Stilurile de conducere au fost grupate n funcie de mai multe criterii dup cum
urmeaz:
stilul repulsiv;
stilul dominant;
stilul indiferent;
stilul autoritar;
stilul democrat;
stilul permisiv.

STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuz promovarea

n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fat de
independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin
eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci
o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evit responsabilit ile explic
refuzul de a ocup posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor
cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea
rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora,
conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care
este proprie oricrei stri antedecizionale.8

STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un

comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt
dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele.
Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad
ridicat al ncrederii n ine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de
drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile
legate de aceste posturi.

7 Valentina Zaharia, Management, Editura Economic, Bucureti, 2008, op. cit.

p.65.

8 Idem, p.67.

8
 Din convingerea propriei superioritii deriv i tendina acestor conductori
de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de e ec
managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor.
Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd
toat responsabilitatea n sarcina subalternilor. Evitarea recunoaterii propriei
responsabilitii, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i form o
imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corec ie reclamate
de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze
activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu
accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identific aspectele
negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n ine, n
forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situa ii de
incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse.

STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fat de propria evoluie n

ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de
conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri
eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre
ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai
contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de
sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre
evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i
considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz
cei mai muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De
aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu
n funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficien i
managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i
datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situa ii de
panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se
grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia
de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de
situaii critice.

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte

participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i
mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de
controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord
o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub
aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezisten neexprimat a
subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional
ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pan la
excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de
responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea

9
spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare
profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect
dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de
control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe
acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii
cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur

participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil
apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la
repartizarea sarcinilor.
Sub aspectele consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.
Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc
inovatoare.9
Totodata Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai
autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari,
binevoitori, autoritari incompeteni.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii

n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea
spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena
ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului
democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului
permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n
ndeplinirea sarcinii.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De
aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n
funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni
managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit
ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi
eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide
(n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor,
deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice.
Intr-o alta acceptiune matricea principalelor stiluri de management este considerata a
fi urmatoarea:

9 Valentina Zaharia, Management, Editura Economic, Bucureti, 2008, op. cit.

p.67.

10
11
 CAPITOLUL III: Tipuri de manageri.

Teoria tridimensional a stilurilor de management a fost dezvoltat de W. Reddin. n

funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficient, rezult 8 tipuri distincte de manageri.
1.Altruistul manifest un deosebit interes pentru oameni, neglijnd rezultatele i
eficiena. Dei acest gen favorizeaz o atmosfer de colaborare, lipsa exigenei conduce la un
randament sczut i la o lips de organizare. Acest gen de regul nu rezolv situaiile ci caut
doar s le calmeze, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului, de la
sine.

2.Delstorul (evazivul) nu manifest interes pentru nici una ntre cele 3 variabile,
de aceea este tipul cel mai ineficient de manager. Acest manager reduce i randamentul
celorlali prin atitudinea sa.

3. Autocratul este acel manager care refuz s accepte participarea subalternilor la

ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i
mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de
controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o
ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul
consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale
subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a
subordonailor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete
interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori
spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel,
exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea
ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului
l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului,
managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.
Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:
deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea
normelor (regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas
conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale.

4.Ezitantul n aplicarea ideilor i n luarea deciziilor. Acest tip de manager

recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind
relaiile n cadrul firmei; totui, atitudinea sa l face s ia decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen
lung. Acest tip de manager face deseori compromisuri, ncercnd s nu dea satisfacie celor
care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine i fiind neeficient.

5.Promotorul-are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile

umane precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient, favoriznd cooperarea
ntre subordonai i stimulnd salariaii n obinerea unor rezultate peste posibilitile lor.

12
 6.Birocratul -nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jurul su.
Este eficient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca
dogme. Acest tip de manager este subordonat regulamentelor i practicilor din perioadele
trecute i nu are ncredere n proiectele pe termen lung. El nu are idei i nici nu urmrete
dezvoltarea ideilor i a relaiilor umane n cadrul grupului.

7. Autocratul consecvent-este tipul de manager care are ncredere numai n propriile

posibiliti i metode. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene
maxime. i face pe oameni s-l asculte i obine ceea ce vrea . Are ambiii, cunoate bine
normele i metodele aplicate n cadrul firmei; este la curent cu noutile, este eficace;
realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin maximul de la subordonai.

8. Realizatorul sau adevratul manager - acord atenie laurilor principale ale

activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest
interes pentru creterea continu a eficienei economice. Consider c, managerul are rolul de
a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de
la fiecare colaborator un randament maxim dar difereniat n raport cu posibilitatea fiecruia;
stimuleaz interesul colaboratorilor pentru gsirea soluiilor de rezolvare a problemelor.
Realizarea unui climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese ct
i pentru eventualele eecuri.

13