Definitia managementului

Dupa Harold Koontz: "managementul este procesul, format din functii si activitati
interconectate social si tehnic, care survine intr-un mediu organizational formal, cu scopul de
a indeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane si de alta natura".
Dupa David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca este facuta prin
intermediul altora - bine, la timp si in limita bugetului".
Ambele definitii vizeaza aceleasi probleme, concentrandu-se pe rezultate si referindu-se la un
proces realizat prin intermediul oamenilor. Faptul ca exista procesul, arata orientarea
managementului spre actiune si rezultate, deci caracterul sau practic.
Procesul managerial poate fi privit ca un sistem in care intrarile sunt reprezentate de oameni,
resurse, s.a., iar iesirile sunt obiective si rezultate comune.
Oameni ---------------------------- Proces ------------------------------ Obiective
Resurse ---------------------------- ------------------------------ Rezultate comune.
Sanatatea ca sistem presupune:
Resurse:
- umane
- financiare Productivitatea
- de timp
Servicii de sanatate ---------Starea de sanatate
Organizare
Populatia
Abordarea sistemica reprezinta baza conceptuala pentru intelegerea managementului.
Definitia managerului: o persoana din organizatie careia i s-a incredintat responsabilitatea dea face posibila indeplinirea unei activitati prin colaboratorii sai din interiorul unei unitati
operationale. Adica, managerul este cel care raspunde de antrenarea colaboratorilor pentru
realizarea obiectivelor propuse, in limita resurselor alocate si in timp util.
Leadership-ul este: influenta, arta sau procesul de a influenta persoanele, astfel incat acestea
sa se straduiasca, cu bunavointa si entuziasm, sa indeplineasca scopurile grupului. Adica: arta
de a induce persoanelor dintr-un grup dorinta si angajarea responsabila de a participa cu
entuziasm si incredere la realizarea unor obiective ale grupului.
Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupata de stiinta si arta conducerii, astfel
incat conceptele de baza ale managementului au fost descrise, in moduri diferite, inca de mii
de ani. Primele referiri la management au fost gasite in Vechiul Testament din Biblie. La
descrierea constructiei piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare
si azi. In "Codul bunelor maniere" din Babilonia, in urma cu 3000 de ani, se gasesc sugestii
bune de management care si-au pastrat valabilitatea.
Functii manageriale
Abordarea sistemica nu explica totul despre stiinta si arta conducerii.
Pentru a putea raspunde la o serie de intrebari, ca:
Ce fac de fapt managerii ?
Cum fac ceea ce fac?
Ce-l face pe un manager sa fie mai bun decat altul? trebuie sa privim managementul din trei
perspective diferite:
- functiile manageriale
- rolurile manageriale
- aptitudinile manageriale.
Functiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor

organizatiei lor, utilizand oameni si alte resurse. Ele sunt activitatile de baza ale managerilor.
Atributiile managerului pot fi clasificate in 5 categorii:
1. planificare
2. organizare
3. functia de personal
4. conducere
5. control.
Ciclul functiilor manageriale arata astfel:
Desi aceasta reprezentare este ciclica, in realitate functiile manageriale se pot suprapune
frecvent si pot apare in orice secventa.
Pentru o mai buna intelegere vom aborda functiile separat, ca si activitati manageriale
distincte.
1. Planificarea
Dupa Rakich, Longest si Darr, scopul planificarii este acela de a da posibilitatea serviciilor de
sanatate sa faca fata prezentului si sa anticipeze viitorul. Planificarea implica luarea deciziei
asupra a ceea ce trebuie facut, cand trebuie facut si cum trebuie facut.
Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt (un an sau mai
putin).
Exemplu:
- stabilirea bugetului unui spital poate fi considerata planificare pe termen scurt, pentru ca
anticipeaza viitorul pentru aproximativ un an. Acest lucru ajuta la stabilirea deciziilor ce
trebuie luate in prezent.
Dupa Taylor si Taylor: "managerii fac planificare atunci cand proiecteaza o viziune asupra
viitorului si actiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate. La nivele
manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizatiei precum si a
scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai joase lucrul important este
determinarea modului de a realiza aceste aspecte".
Exemplu:
- la nivel superior se pregateste planul de actiune strategica pentru urmatorii 5 ani, de
infiintare a unor noi servicii pediatrice in zona rurala "X"; la nivel inferior - se stabileste cum
se indeplineste prima parte a planului pentru primul an din cei 5.
Aceasta functie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru
realizarea lor.
Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative.
Este, deci, o alegerea care orienteaza managerul in utilizarea resurselor.
2. Organizarea
Se refera la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate. Structura formala a unei
organizatii ce furnizeaza servicii de sanatate cat si relatiile de raportare interna, sunt
determinate, in mod obisnuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai inalt al organizatiei.
Putem spune ca managerul de nivel inalt este cel care trebuie sa stabileasca structura formala
si relatiile dintre colaboratori.
Organizarea stabileste structura interioara a organizatiei si defineste valorile persoanelor in
cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune si stabilirea relatiilor dintre compartimente si
oameni.
In luarea deciziilor managerul trebuie sa selecteze solutia optima dintre mai multe optiuni de
structurare.
In organizare exista doua componente: structurala si functionala, ambele favorizand
indeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate. Ea vizeaza crearea

mediului favorabil realizarii performantelor serviciului de sanatate.

Organizatiile pot fi structurate pe baza functiilor - unde activitatile similare sunt grupate in
acelasi loc (exemplu laborator clinic, Rx, farmacie); pe baza serviciilor (exemplu: camere de
garda, sali de asteptare); in functie de produse: activitatile din diferite departamente
functionale sunt interconectate pentru ca toate contribuie la realizarea aceluiasi rezultat
(exemplu: maternitatea, centrul pentru diabet).
Organizarea, in management, se face pe termen lung (se stabilesc departamente sau alte
structuri permanente) sau pe termen scurt (formare de grupuri de lucru care se vor dizolva
cand sarcina este indeplinita).
In plus fata de stabilirea unei structuri organizationale formale, managerul trebuie sa tina cont
si de multitudinea relatiilor informale existente intr-o organizatie. Majoritatea angajatilor sunt
influentati de oamenii cu care lucreaza (prieteni, grupuri de lucru informale, asociatii
profesionale).
Un manager trebuie sa fie constient de prezenta liderilor de opinie ai organizatiei, chiar daca
acestia nu au o autoritate formala atribuita.
Organizarea este un mijloc si nu un scop in sine.
3. Personalul
Functia de personal cuprinde activitatile legate de managementul resurselor umane sau
administrarea personalului.
Scopul principal al functiei de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate
persoane care au calificarea cea mai corespunzatoare cerintelor fisei postului.
Functia de personal presupune:
- recrutarea angajatilor
- selectarea celor ce vor fi angajati
- alocarea personalului in posturile existente
- instruirea personalului pentru cresterea calitatii muncii
- consilierea angajatilor in privinta performantei si avansarii in cariera
- stabilirea criteriilor pentru plata angajatilor si distribuirea beneficiilor
- pensionarea, transferul si concedierea angajatilor.
Avand drept scop diferite pozitii in structura organizatiei, functia de personal se refera, in
special, la persoanele cu responsabilitati ("cadre") si mai putin la personalul de executie.
Functia de personal are o importanta deosebita in toate organizatiile (in special in serviciile de
sanatate).
4. Conducerea (Indrumarea)
Functia de conducere (dirijare, indrumare) presupune orientarea oamenilor pentru a contribui
la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizatiei, in intregul ei, deci este
orientata spre actiune. Prin aceasta functie managerul are posibilitatea sa orienteze oamenii
asupra atributiilor si drepturilor lor, prevazute in "Fisa postului". Astfel se realizeaza un mediu
motivational, de comunicare si leadership prin care membrii organizatiei inteleg ce se asteapta
de la ei, in munca.
Conducerea presupune si atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de autoritate.
Exemplu:
- in campania de vaccinari medicul manager deleaga autoritatea de a catagrafia populatia
vaccinabila unui subordonat.
Delegarea de autoritate - ca metoda de conducere eficienta a unui serviciu de sanatate
Definitie Procesul prin care depozitarul autoritatii transmite o parte din sarcinile care-i revin
de drept, unei alte persoane, in scopul realizarii unor obiective.
Este un proces necesar atunci cand se promoveaza descentralizarea.
Autoritatea poate fi delegata cand seful nu poate coordona intreaga activitate, nu are timp
suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cand doreste sa verifice potentialul unor

colaboratori in a indeplini atribute de conducator. Delegarea usureaza munca conducatorului

si poate creste randamentul muncii de conducere si eficacitatea responsabilitatii.
Formele delegarii de autoritate
1. Delegarea simpla - se practica in unitatile mici si se refera la sarcini curente.
2. Autorizarea - inseamna mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise.
3. Imputernicire - da mai multa libertate de actiune.
4. Trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihna, de
boala, de studii. Este singura forma care deleaga si responsabilitatea.
Principii
1.Responsabilitatea NU poate fi delegata. Exceptie: perioada de trecere temporara a puterii
unei alte persoane.
2. Responsabilitatea este proportionala cu autoritatea delegata.
3. Responsabilitatea se exercita fata de un singur sef: seful direct. Exceptie: urgentele vitale.
Cui se deleaga autoritatea?
Subalternilor directi, competenti, care au timp pentru executarea sarcinii delegate.
Scopul delegarii este dobandirea de experienta, cresterea nivelului profesional, afirmare dar si
demonstrarea incapacitatii si a comoditatii subalternilor.
Reguli in delegarea de autoritate
1. Cand se deleaga autoritate trebuie sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar
sarcinile.
2. Trebuie motivata clar delegarea si verificata intelegerea rostului delegarii.
3. Cand se deleaga autoritate trebuie sa existe un acord in privinta resurselor umane,
financiare, de timp.
4. Trebuie formulate precis responsabilitatile.
5. Trebuie asigurata libertatea de actiune pentru cel caruia i se deleaga autoritate.
6. Cel care deleaga autoritate trebuie sa-si asigure posibilitatea de control si un sistem eficient
de informare (feed-back) pentru ca responsabilitatea ramane acelui care a delegat autoritatea.
Autoritati ce pot fi delegate
1. Sarcini de rutina
2. Sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane.
3. Sarcini ce necesita o competenta speciala
4. Sarcini care au ca scop cresterea nivelului profesional al cadrelor
Autoritati care nu se deleaga
1. Sarcinile dificile
2. Evaluarea subordonatilor
3. Propunerile de avansare si recompensare a subalternilor
4. Autoritati care tin de prestigiul si pozitia sefului
Dificultati in delegarea de autoritate a) Tin de conducator: supraaprecierea personala,
incompetenta profesionala (teama de a nu putea raspunde la intrebarile subordonatilor;
incapacitatea de a definii clar obiectivele). b) Tin de subordonati: nepricepere, lipsa de
incredere in fortele proprii, supraincarcare cu alte sarcini, pasivitate si dezinteres.
Stilul de conducerea, ales de manager, poate fi diferit, in functie de sarcina delegata si de
dorinta angajatului de-a rezolva acea sarcina.
Exemplu:
- in cazul unui angajat cu experienta in problema delegata, daca aceasta este simpla, s-ar putea
sa nu fie nevoie de indrumare din partea managerului. Acelasi angajat, care are o sarcina noua
sau complexa, poate necesita instruire partiala, initiala pentru rezolvarea problemei, dupa care
i se poate delega total autoritatea. Un angajat fara experienta poate necesita directionare
specifica si supervizare continua, chiar pentru o sarcina simpla.

Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferintele sau pe filozofia
personala. El poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, in functie de nevoile
momentului.
Exemplu: - stil foarte directiv - cand trebuie evacuata o cladire in flacari;
- stil democratic - cand se elaboreaza planul de evacuare in caz de incendiu.
In activitatea de conducere un rol important il au oamenii, iar realizarea acestei functii
presupune dezvoltarea unor relatii interpersonale, favorabile realizarii misiunilor institutiei.
5. Controlul
Functia manageriala de control consta in monitorizarea si evaluarea performantei, masurand si
corectand, permanent, activitatile desfasurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea ca
evenimentele se desfasoara conform planului.
Controlul sau monitorizarea realizeaza corectarea abaterilor de la plan, standarde sau
proceduri, in scopul imbunatatirii continue a calitatii. Este, de fapt, o functie fundamentala in
management, care trebuie inclusa in orice activitate manageriala tintita spre obtinerea de
rezultate sau spre imbunatatirea performantei.
Controlul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste
standarde.
Standardul realizeaza o baza masurabila, cantitativa care serveste managerului in
monitorizarea, ajustarea si imbunatatirea performantei activitatii unui grup.
Taylor si Taylor considera ca procesul de control presupune 4 etape:
1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;
2. masurarea rezultatelor;
3. compararea rezultatelor cu standardele
4. aplicarea modificarilor necesare.
Exemplu:
- in cadrul activitatii obligatorii de for metodologic (indrumare si control) specialistul de
sanatate publica si management al serviciilor de sanatate, care este managerul in probleme de
protectia mamei si copilului, trebuie sa monitorizeze si sa evalueze periodic modul cum se
realizeaza supravegherea medicala activa a gravidei si copilului, in cabinetul "X". Aceasta
presupune verificarea realizarilor (masurarea rezultatelor) obtinute intr-un anumit interval;
compararea acestor realizari cu standardele de supraveghere. Cand se constata abateri de la
standarde se stabileste concret intervalul si modul in care sa se remedieze deficientele,
urmand ca dupa acest interval sa se faca o noua evaluare care sa permita schimbarea intrarilor
sau iesirilor din proces.
Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care sa ofere un feed-back sistematic ce
permite compararea intrarilor si a resurselor folosite cu iesirile sau rezultatele obtinute. Pe
baza acestui feed-back managerul poate face schimbarile necesare (la resurse folosite, proces
de productie, standarde de performanta). Repetarea constanta a acestui proces reprezinta baza
imbunatatirii continue a calitatii.
Evaluarea poate fi periodica sau finala.
In concluzie, toate functiile manageriale presupun coordonare si urmaresc masurarea
eforturilor individuale in realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula implicarea
personalului in realizarea scopului organizatiei, este important sa vada ca efortul depus de ei
duce la cresterea performantei grupului.
Principii generale ale conducerii
1. Conducerea prin obiective
2. Invatarea prin experienta
3. Diviziunea muncii
4. Inlocuirea resurselor rare
5. Convergenta muncii

6. Functiile determina structura

7. Delegarea autoritatii
8. Conducerea prin exceptie
9. Utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.
Dupa Taylor, aceste principii sunt:
1. Inlocuirea regulilor de "bun simt" cu stiinta (cunoasterea organizata)
2. Obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei
3. Realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic
4. A lucra pentru rezultate maximale si nu limitate
5. Dezvoltarea tuturor lucrarilor la capacitatea maxima pentru a obtine cel mai inalt grad de
prosperitate pentru ei si pentru companie
Dupa Fayol, optica privind principiile conducerii difera:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Disciplina
4. Unitatea de comanda
5. Unitatea de directie
6. Subordonarea interesului personal celui general
7. Remunerarea
8. Centralizarea
9. Lantul scalar
10. Ordinea
11. Echitatea
12. Stabilirea ocuparii postului
13. Initiativa
14. Spiritul de "corp".
Aptitudini manageriale si sursele autoritatii in activitatea de conducere
Autoritatea in management este atributul (dreptul) conducatorului de a pretinde ascultare,
ceea ce face posibila luarea si executarea deciziilor.
Sursele autoritatii in management sunt:
1. Pozitia ierarhica -; este cea care genereaza autoritatea administrativa, fiind legata de pozitia
ocupata de conducator in unitate. Exercitandu-se numai atata timp cat conducatorul ocupa
functia ierarhica in cadrul unitatii, autoritatea datorata pozitiei ierarhice are un caracter
efemer.
2. Autoritatea de competenta -; este datorata nivelului de cunostinte si metodelor tehnologice
moderne folosite de manager in conducere. De exemplu: aceasta autoritate de competenta se
castiga in timp, ea fiind recunoscuta de colaboratori in timpul activitatilor comune, in care
managerul isi demonstreaza capacitatile intelectuale si competenta profesionala in
solutionarea problemelor dificile de rezolvat. Un conducator competent este ascultat datorita
faptului ca personalul ii recunoaste autoritatea de competenta.
3. Charisma -; este o calitate innascuta, asociata autoritatii morale. Ea este cea care-l
selecteaza drept lieder si care ii permite motivarea si mobilizarea personalului in jurul sau in
vederea realizarii obiectivelor grupului.
Aptitudinile manageriale esentiale pe care un manager trebuie sa le aiba pentru a-si exercita
eficient activitatea, pot fi grupate in trei categorii (dupa Robert Katz):
1. tehnice;
2. umane;
3. conceptuale.
Katz sugereaza ca proportia timpului afectat de manager fiecarei aptitudini depinde de nivelul

lui in organizatie.
Exemplu:
- un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice decat celor
conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior si invers, dar la orice nivel
managerii aloca aproximativ aceeasi unitate de timp pentru aptitudinile umane.
1. Aptitudinile tehnice -; presupun un anumit nivel de competenta intr-o activitate specifica si
este in legatura cu situatiile si nu cu oamenii. Ele includ procese specializate, metodologii,
proceduri si tehnici necesare activitatii intr-un domeniu specific.
Managerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonata. Un
foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea operatiilor poate sa
nu posede aptitudinile tehnice specifice necesasre unui bun manager, de exemplu sa citeasca
si sa interpreteze un raport financiar, sa scrie un raport sau sa faca o propunere concisa si usor
de citit; sa organizeze si sa tina o prelegere in management, clara si logica.
Odata cu promovarea la nivele mai inalte de responsabilitate, managerii aloca tot mai putin
timp aplicarii aptitudinilor tehnice in favoarea celor conceptuale.
2. Aptitudinile umane -; reprezinta abilitatea managerilor de a lucra eficient cu indivizi si
grupuri. El trebuie sa cunoasca si sa tina cont de atitudinile, perceptia si sentimentele
colaboratorilor in procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de intelegere a comportamentului si atitudinilor celor
implicati in organizatie si de comportare intr-o maniera care sa le castige increderea.
Aptitudinile umane presupun respectarea catorva reguli:
- a conduce fara a jigni;
- a exprima dezacordul fara a fi dezagreabil;
- a conduce o intrunire sau a facilita o discutie;
- a media un conflict; etc.
La toate nivelele, managerii aloca o buna parte din timpul lor aptitudinilor umane, fara
modificari majore odata cu avansarea la nivel ierarhic superior.
3. Aptitudinile conceptuale -; presupun abilitatea managerului de a intelege relatiile existente
in situatii complexe, de a vedea conexiuni in haos si de-a avea o viziune de viitor, ceea ce
presupune vizualizarea organizatiei si operatiunilor ca un intreg. Ele ii permit managerului
eficient sa inteleaga consecintele unei actiuni si sunt necesare, in special, la nivele superioare
ale managementului, dar si la nivel de mijloc si chiar de intrare.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-si exercita aptitudinile conceptuale, dar
existenta lor ii ajuta sa realizeze integrarea adecvata a unitatii lor in schema mare a
organizatiei.
Exista diferente in ceea ce priveste aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, altii le
dobandesc prin exercitiu si practica.
Important: managerii seniori, cu experienta, sa-l ajute pe cei juniori sa dobandeasca aptitudini
manageriale. Cu cat se implica mai mult si cu cat isi exercita in public functiile manageriale
mai des, cu atat castiga mai multa experienta.
Autoritatea este dublata de responsabilitate, iar in organizatiile concepute clasic exista trei
nivele de responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali in ministere care au
responsabilitati majore legate de evolutia serviciilor de sanatate, privind dezvoltarea,
diversificarea si finantarea acestora pe durata medie;
- responsabilitate manageriala de nivel mediu, - exemplu: managerii ce au ca atributii buna
desfasurare a proceselor, ei alocand si gestionand resursele, putand decide in probleme de
personal, materiale, bani;
- responsabilitate de nivel operational, exemplu: managerul care se implica in producerea de
servicii cu importanta majora in sanatate.

Rolurile manageriale
Dupa Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depasesc
functiile manageriale. Un manager are un anumit statut care ii confera o autoritate si o
responsabilitate nu numai in cadrul organizatiei, ci si in afara ei, ce nu se incadreaza total in
functiile manageriale. Totalitatea acestor comportamente sau activitati realizeaza rolurile
manageriale. Exista trei mari categorii de roluri: interpersonale; informationale; decizionale.
Roluri interpersonale -; fac parte din autoritatea formal a managerului:
- rol de reprezentare -; se refera la indeplinirea sarcinilor sociale si ceremoniale.
Exemplu:
- managerul este cel care are obligatia, in calitate de reprezentant al organizatiei, sa participe
la o serie de evenimente ca: intampinarea oaspetilor; pensionari, etc. Ele ocupa o buna parte
din timpul managerilor.
- rol de lieder: liederii, prin autoritatea formala cu care sunt investiti, raspund de conducerea
muncii depuse de compartimentul lor. In aceasta calitate de lieder-manager,el stabileste o
directie si un mediu de munca menite sa incurajeze subordonatii pentru a lucra la nivel optim.
- rol de legatura : managerii au obligatia de a stabili contacte permanente la nivel de egalitate,
cu alti manageri, din afara departamentului de lucru si din alte organizatii, realizand, astfel,
lucrul in retea.
Roluri informationale: managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru departamentul sau
de lucru, informatii care pot proveni din propria zona de influenta sau din afara acesteia.
Datorita rolurilor de receptor (monitor), diseminator si purtator de cuvant, managerul poate sa
transmita informatia subordonatilor, fie nemodificata, fie modificata partial, fie sa nu o
transmita deloc.
- rol de monitor (receptor): poate primi informatii despre functionarea unei institutii sau poate
cauta informatii legate de munca pe care o desfasoara. Sursa informatiilor: carti, reviste,
mass-media, rapoarte, intalniri, conferinte, conversatii informale, etc. Managerul sorteaza
toate aceste date si alege informatia cea mai utila si pertinenta. Sursele formale si informale
utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroasa, documentata care sa-i permita
luarea deciziilor avantajoase inaintea altor manageri care nu au acces la aceste informatii.
- rol diseminator: alege informatiile pe care le impartaseste altora. Aceasta functie cuprinde si
transferul de informatie catre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar
sesiza la timp importanta informatiei.
- rol de purtator de cuvant: managerul este delegat sa vorbeasca in numele departamentului
sau organizatiei, putand informa sau influenta persoanele din organizatie sau din afara ei.
Roluri in luarea deciziei
Luarea deciziei reprezinta cel mai important aspect al muncii manageriale. Pentru luarea
deciziilor se apeleaza la informatiile disponibile, pe baza carora se initiaza actiuni menite sa
atinga obiectivele organizatiei.
Cele patru roluri de luare a deciziilor sunt:
Rol de antreprenor sau agent de schimbare: imbunatatirea activitatii inseamna schimbarea
unitatilor de lucru si cautarea unor noi idei, din orice sursa, care, dupa analiza si evaluare pot
fi implementate. In acest rol pot fi utilizate surse traditionale dar si netraditionale.
In perioadele de schimbare managerul trebuie sa sesizeze si sa faca fata atit fortelor motrice
ale schimbarii cit si celor care se opun.
Rol de mediator este rolul managerial prin care se mediaza (rezolva) conflictele, presupune
cunoasterea si aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cand in organizatie apar
tulburari, managerul trebuie sa gaseasca solutii prin care sa rezolve din timp problemele
pentru ca ele sa nu ia proportii crescute. El trebuie sa se informeze asupra situatiei reale si sa
incerce reconcilierea diferentelor.
Rol de distribuitor de resurse il are cel care aloca rolurile. In limita resurselor existente

managerii trebuie sa decida cine si cat va primi din acestea. Daca alocarea resurselor existente
se face tinand cont de nevoi, echitatie, egalitate, performanta, etc., si nu de influenta politica,
prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.
Rol de negociator ca negociator, managerul reprezinta interesele necesare, incercand si sa
obtina sprijinul altor persoane sau organizatii influente. In cadrul acestui rol, el este obligat sa
protejeze interesele si resursele unitatii, asigurandu-se ca exista un schimb echitabil.
Rolurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte, ci se pot suprapune,
dar experienta manageriala poate realiza o integrare abila a acestora.
Tendinte noi in activitatea manageriala:
- in domeniul planificarii -; aliante strategice;
- in domeniul organizarii -; cultura organizationala sau corporatista;
- in domeniul personalului:
- competenta
- controlul stress-ului
- plata in functie de performanta
- in conducere -; dirijare, adica activitatea antreprenoriala desfasurata in interiorul
organizatiei;
- in activitatea de control -; mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingrijirilor de
sanatate.
Conducerea, cultura organizationala si gandirea sistemica
Conducerea (leadership) -; are rol major in management.
Definitie: procesul de influentare a oamenilor in scopul atingerii obiectivelor de grup.
Daca esenta conducerii este de a influenta oamenii, una din sarcinile esentiale ale unui lieder
este cea de a crea o cultura organizationala, menita sa incurajeze angajatii sa fie cat mai
productivi.
In cadrul unei organizatii, in urma activitatilor multiple comune, apar modele proprii de
comportament, credinte, presupuneri, care reflecta experienta lor comuna. Totalitatea acestor
experiente corelate intre ele formeaza baza culturii grupului.
Liederul trebuie sa inteleaga si sa influenteze fundamentul culturii organizationale.
Gandirea sistemica, adica abilitatea de a vedea ordinea si structura in situatii complexe, ar
putea fi considerata drept cel mai important atribut al unui manager (lieder). Ea il ajuta pe
lieder sa inteleaga modul in care diverse departamente si servicii lucreaza impreuna pentru a
atinge obiectivele organizationale comune precum si modul de colaborare cu alte organizatii,
pentru a atinge obiective comunitare.
Liederul poate influenta cultura organizationala. Aceasta este reprezentata de totalitatea
modelelor de credinte, valori, comportamente si presupuneri adanc intiparite la care se
asociaza simboluri si ritualuri, dobandite in decursul timpului, de catre membrii acesteia. De
exemplu: majoritatea organizatiilor de sanatate impartasesc o serie de credinte si valori
comune ca: importanta primordiala a pacientilor, importanta cinstei, corectitudinii,
respectului, obligatiile de achitare a datoriei. Ele pot fi exprimate deschis, in diverse ocazii,
dar se pastreaza o cultura unica a organizatiei care, uneori, poate fi diferita de aceste afirmatii
filozofice.
Managerul, prin conducere si influenta sa, contribuie la crearea culturii organizationale, care
incurajeaza schimbarea, innoirea, motivand si inopinand oamenii, asigurand folosirea eficace
si eficienta a resurselor umane si tehnice si ajutand la continuarea viitorului organizatiei.
Daca este neatent sau prost gestionata de catre manager, cultura organizationala poate
impiedica progresul, descuraja inovatia sau creste neincrederea.
Liederul unei organizatii de sanatate are menirea de a crea o cultura organizationala, care sa
influenteze comportamentele in patru directii majore (dupa Rakich, Longest, Darr):
- serviciu orientat catre client (pacient), adica grija pentru obtinerea unor rezultate

satisfacatoare;
- imbunatatirea continua a calitatii: cu cat organizatia cauta continuu cai de imbunatatire a
serviciilor, cu atat va creste satisfactia pacientului;
- angajatii: performanta angajatilor depinde de modul in care sunt tratati si de recompensele
oferite, lucru important de stiut pentru ca imbunatatirea serviciilor se obtine prin intermediul
oamenilor:
- grupurile de interes -; sunt structuri interesate sau afectate de performantele organizatiei,
care pot exista in interiorul sau exteriorul organizatiei. Liederului ii revine rolul de a crea
atmosfera care sa sustina sprijinul si implicarea grupurilor in obiectivele organizatiei.
Cultura organizationala nu este usor de creat, mare parte a ei fiind ascunsa sau in afara sferei
de influenta a managerului.
Dupa Edgar Schein, cultura organizationala se refera la presupunerile si credintele de baza
care sunt impartasite de catre membrii organizatiei. Cultura organizationala este creata in timp
pentru a-i ajuta pe oameni sa faca fata problemelor si sa se adapteze la situatii noi si se
constituie intr-un model pentru cei nou veniti in organizatie. Prin practica indelungata cultura
organizationala ajunge sa devina obisnuinta.
Exemplu:
- neluarea in seama, in mod constant, de catre o organizatie a directivelor date de autoritati
superioare, poate fi considerata ca lipsa de subordonare. Dar poate reflecta, de fapt, o cultura
organizationala, sustinuta de lieder, in care descentralizarea puternica favorizeaza creativitatea
individuala.
Liederul trebuie sa fie foarte abil atunci cand incearca sa schimbe, sa influenteze cultura
organizationala, datorita partilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale acestei culturi.
Pentru a influenta cultura organizationala, liederul trebuie sa fie un fin observator si sa
descopere partile ascunse ale culturii organizationale si nu numai comportamentul de
suprafata.
Dupa Schein, exista trei nivele ale culturii organizationale:
- Aspecte observabile, de suprafata, din mediul fizic si social. Desi usor de observat, sunt greu
de descifrat in ceea ce priveste semnificatia lor pentru credintele de baza ale organizatiei.
- Valorile sunt la nivel mijlociu si se refera la modul in care ar trebui sa se comporte oamenii,
dar nu si la modul in care se comporta de fapt. Scala valorica si comportamentala a fiecarei
organizatii este diferita de una generala, grupurile avand criterii proprii de apreciere si alegere
a calitatii.
- Presupuneri de baza -; se afla In baza "iceberg-ului" culturii organizationale si se refera la
natura umana, relatiile existente intre oameni si comportament fata de mediu. Presupunerile
de baza privind natura umana, oricare ar fi sursa din care provin, influenteaza modul in care
oamenii dintr-o organizatie gandesc si se comporta.
Pe termen scurt, liederul poate, eventual, influenta, prin actiuni constiente, deschise sau prin
comportamente neintentionate, aspectele observabile ale culturii organizationale, abia pe
termen lung putand sa realizeze influentarea valorilor si a presupunerilor de baza.
Intre actele constiente si inconstiente ale unui lieder pot apare contradictii, dar prin
comportamentul lor liederii trebuie sa se incadreze in cultura organizationala.
Mecanismele prin care liederul poate incerca sa influenteze cultura organizationala sunt:
1. Modalitatile prin care lieder-ul masoara, controleaza activitatea si aspectele carora le acorda
atentie. Un lieder trebuie sa fie consecvent asupra scalei de valori impuse, altfel transmite un
mesaj confuz.
Exemplu:
Lieder-ul care cere informatii sau pune intrebari dar contrazice fiecare raspuns transmite un
mesaj mixt: "Vreau, dar nu vreau sa aflu!"

2. Reactie lieder-ului la incidente critice si crize organizationale: aceasta poate fi

surprinzatoare pentru anturaj, raspunsul la o situatie limita putand fi total diferit de opiniile
sale anterioare.
Exemplu:
La o situatie limita liederii se pot comporta in doua moduri: a) Blameaza si cauta un "tap
ispasitor". b) Gandesc cum sa evite in viitor situatiile similare.
3. Modelarea rolului, instruirea si indrumarea de catre lieder a subordonatilor:
Lieder-ul este model pentru subalterni prin calitatile morale si profesionale dar si prin
comportament.
4. Criteriile folosite de lieder pentru a aloca recompense si statut: ceea ce este recompensat
sau pedepsit, pe termen lung, de catre lieder, este mult mai important pentru cultura
organizationala decat ceea ce afirma el, in cadrul politicii adoptate.
Criteriile de apreciere ale activitatii subordonatilor pot fi:
- prime, plati suplimentare ( recompense financiare);
- recunoastere publica a calitatilor si a aportului (recompense nonfinanciare).
5. Criteriile folosite de lieder la recrutarea, selectionarea, promovarea si pensionarea
angajatilor reprezinta o modalitate foarte puternica de modelare a culturii organizationale.
Daca in jurul managerului exista o echipa manageriala compacta, selectata de lieder pe criterii
de promovare a ideilor novatoare, in jurul ei se formeaza o "masa critica" de colaboratori care
pot produce modificari in cultura organizationala.
Pentru a schimba efectiv cultura organizationala, lieder-ul trebuie sa fie sensibil la toate
aspectele subtile ale activitatii, comportamentul sau dramatic, sau simplu si modest, poate
modela cultura organizationala.
Intelegerea si influentarea culturii organizationale necesita multa cunoastere de sine din partea
liederului, precum si aptitudini conceptuale deosebite.