ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT
nvmnt la distan

METODOLOGII MANAGERIALE
Suport de curs

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

Asist.univ.drd. Eduard CEPTUREANU
Asist.univ.drd. Sebastian CEPTUREANU

2010
STRUCTURA CURSULUI

CAPITOLUL I.
REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI
-

Abordarea lui Champy privind schimbarea managerial;

Necesitatea proiectrii managementului organizaiei;
Etapele proiectrii sistemului managerial al organizaiei;
Coninutul etapei de elaborare a strategiei globale;
Principalele surse informaionale de fundamentare a strategiei;
Coninutul etapei de proiectare a sistemului managerial;
Componentele pregtirii proiectrii manageriale;
Cerine de constituire a echipei de proiectare managerial;
Modalitile de informare a salariailor asupra proiectrii manageriale;
Coninutul analizei sistemului managerial al organizaiei;
Componentele etapei de proiectare propriu-zis a sistemului managerial
al organizaiei;
Importana identificrii zonelor cheie ale organizaiei;
Armonizarea celor patru subsisteme ale organizaiei;
Componentele proiectului sistemului managerial al organizaiei;
Coninutul etapei de implementare a sistemului managerial;
Aspecte majore de considerat n elaborarea programului de
implementare a sistemului managerial;
CAPITOLUL II.
METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI

Abordarea metodologic a strategiei realizate de Pierce i Robinson;

Abordarea metodologic a strategiei efectuate de King;
Componentele principale ale metodologiei de elaborare a strategiei
realizate de Ovidiu Nicolescu;
Principalele premise ale elaborrii strategiei organizaiei;
Principalele modaliti de fundamentare a strategiei;
Etapele elaborrii strategiei organizaiei;
Folosirea lanului valorii n elaborarea strategiei;
Modul de articulare a strategiei globale a organizaiei;
Formularea strategiilor pariale ale organizaiei;

Stabilirea politicilor globale i pariale pe baza strategiei;

Fazele implementrii strategiei;
CAPITOLUL III.
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Reproiectarea componentei metodologico-manageriale n contextul

reproiectrii de ansamblu a managementului;
Coninutul mecanismului metodologic de concepere i utilizare a
subsistemului metodologico-managerial;
Managementul prin obiective;
Managementul pe produs;
Managementul prin bugete prin bugete;
Managementul prin excepii;
Managementul participativ;
Managementul prin proiecte;
Metoda diagnosticarii;
Metoda sedintei;
Metoda delegarii;
Metoda tabloul de bord;
Brainstorming;
Metoda Philips 66;
Sinectica;
Matricea descoperirilor;
Metoda Delbecq;
Metoda Delphi;
Metoda pe comenzi;
Metoda normativ;
Metoda tax-or-main;
Sistemul cost-or-producie;
Analiza valorii;
Principalele tendine pe plan mondial n abordarea subsistemului
metodologico-managerial;

CAPITOLUL IV.
REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL I INSTRUMENTARUL
DECIZIONAL
-

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaiei

Principalele abordri decizionale moderne
Model decizional normativ strategic
Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de
certitudine

Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine

Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc
Simularea decizional
Tendine decizionale pe plan mondial

CAPITOLUL V.
REPROIECTAREA I MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL
- Fundamentele
teoretico-metodologice
ale
conceperii
subsistemului
informaional-managerial
- Principiile de fundamentare a sistemului informaional
- Cerine de raionalitate fa de informaii
- Prevenirea i eliminarea deficienelor informaionale majore
- Etapele reproiectrii subsistemului informaional
- Principalele tendine n conceperea i funcionarea sistemului informaionalmanagerial
CAPITOLUL VI.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
- Raportul dintre reengineering i proiectarea subsistemului organizatoric al
companiei
- Categorii de metodologii de proiectare i/sau raionalizare a structurii
organizatorice a organizaiei
- Componentele principale ale metodologiei de proiectare a subsistemului
organizatoric
- Enumerarea principiilor de structurare organizatoric
- Relaia dintre strategia global a organizaiei i proiectarea subsistemului
organizatoric
- Principalele variabile organizaionale
- Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura managerial a
organizaiei
- Principalele metode i tehnici utilizate n proiectarea subsistemului
organizatoric
- Etapele proiectrii subsistemului organizatoric
- Tendine pe plan mondial n domeniul organizatoric
CAPITOLUL VII.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR
UMANE
-

Particulariti ale reproiectrii subsistemului de management al resurselor

umane

Abordri ale reproiectrii subsistemului de management al resurselor

umane de ctre diveri specialiti
Metodologia de reproiectare a subsistemului
Metode i tehnici specifice managementului resurselor umane
Implicarea managerilor i specialitilor de resurse umane n proiectarea,
operaionalizarea i creterea performanelor subsistemului managerial de
resurse umane
CAPITOLUL VIII.
EFICACITATEA I EFICIENA MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Cretere economic
Vector de cretere economic
Viziunea lui Peter Drucker asupra funciei economice a managementului
Abordarea
lui
Richard
Farmer
asupra
funciei
economice
a
managementului
Rolul managementului n creterea economic n abordarea lui Mihai
Drgnescu
Modalitile prin care managementul organizaiei determin obinerea
eficienei economice
Relaia management-eficien social definete eficiena managerial
Abordarea contextual a eficienei manageriale
Definirea eficacitii manageriale
Modaliti de abordare a eficienei manageriale
Definirea eficienei cuantificabile
Definirea eficienei necuantificabile
Tipurile de evaluare a eficienei
Modelul de determinare a eficienei manageriale directe
Modelul de calcul al eficienei manageriale globale sau totale
Fazele determinrii eficienei manageriale globale
Estimarea eficienei manageriale globale indirecte prin indicatori de
ansamblu ai organizaiei
Elementele evalurii eficienei manageriale necuantificabile
Benchmarking
Principalele abordri sistemice de cretere a eficienei i eficacitiii
manageriale
Managementul profesionist

OBIECTIVELE CURSULUI

prezentarea fondului principal de cunotine ce constituie coninutul

reproiectrii (reengineering-ului managerial)
facilitarea formrii unei concepii manageriale moderne, necesar
funcionrii i dezvoltrii de companii performante i sustenabile
formarea i dezvoltarea de competente si comportamente manageriale
raionale in randul actualilor si viitorilor manageri
utilizarea fondului de cunotine dobndite n cadrul disciplinelor
manageriale anterioare

CAPITOLUL I.
REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI

1.3. Coninutul metodologic al reproiectrii manageriale

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie
adecvat, structurat n etape i faze a cror respectare riguroas este n
msur s asigure calitate i funcionalitate noului sistem de management.
Metodologia pe care o prezentm n continuare a fost testat n mai
multe firme romneti care au solicitat remodelarea managementului, ca
important soluie de amplificare a potenialului de viabilitate economic i
managerial.
Figura nr. 1 este edificatoare n aceast privin.

Fundamentarea
strategiei
Studiul de
DIAGNOSTICARE

Studiul
ECOLOGIC

Studiul de
MARKETING

Strategia
ECONOMIC
NAIONAL i

STRATEGIA FIRMEI
- elaborare -

Implementarea
strategiei

Climat de munc

Condiii mangeriale asigurate

Condiii materiale, financiare, umane

prin:

REPROIECTAREA
Reproiectarea
componentei
METODOLOGICE

Reproiectarea
componentei
DECIZIONALE

Reproiectarea
componentei
INFORMAIONALE

Reproiectarea
componentei
ORGANIZATORICE

Reproiectarea
componentei

RESURSE
IMPLEMENTAREA SOLUIILOR
MANAGERIALE
9

EVALUAREA EFICIENEI NOULUI SISTEM DE

MANAGEMENT

Figura nr. 1 Metodologia reproiectrii sistemului de management al organizaiei

10

1.3.1.Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaiei

n prima etap are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta
presupune, aa cum vom prezenta pe larg n capitolul destinat strategiei,
parcurgerea a trei secvene extrem de importante:
fundamentarea;
proiectarea;
implementarea (aplicarea).
Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibil fr
valorificarea a patru importante surse informaionale, respectiv:
studiul de diagnosticare;
studiul de marketing;
studiul ecologic;
strategia economic naional i strategia sectorial.
Vom ncerca s punctm principalele corelaii dintre aceste
fundamente i calitatea strategiei, precum i dintre strategie i
remodelarea
managerial
propriu-zis,
solicitat
s
faciliteze
operaionalizarea proieciei viitorului organizaiei pe intervale de timp de 35 ani.
Se tie c managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, exercit
procese de management, structurate n funcii (atribute) specifice precum
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.
Corolarul acestora l reprezint adoptarea de decizii i iniierea de aciuni
pentru aplicarea lor, decizii i aciuni ce se regsesc n arhitectura
sistemului de management.
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a
fundamentrii strategiei microeconomice o reprezint diagnosticarea
viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete
evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe
aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
abateri pozitive i negative.
Elaborarea, n ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de
evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare ce prefaeaz
modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul firmei i
componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice a devenit o
practic relativ frecvent. Din pcate ns, au circulat i circul tot felul de
metodologii de realizare a unor astfel de studii, operaionalizate de persoane
sau firme de consultan mai mult sau mai puin specializate n acest
domeniu.
11

Experiena noastr n materie teoretic, dar i pragmatic ne

ndreptete s afirmm c o parte din aceste metodologii nu insist pe
elementele de specificitate ale diagnosticrii, chiar dac opereaz cu o
palet larg de instrumente de analiz economic i sunt puternic
formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea cauzal a
disfuncionalitilor i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii
i analizei detaliate a firmei i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode
i tehnici adecvate, precum:
- chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu
caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune,
bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama,
regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
- analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor
cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de
separare a influenei factorilor .a.
DIAGNOSTICAREA
Legturile nemijlocite dintre
diagnosticare i strategie sunt reliefate de
figura nr. 2.
Puncte

Puncte forte
i cauze
generatoare

slabe i
Recomandri
strategicotactice

cauze
generatoar
e

Avantaj
competitiv

Opiuni
strategice

Termene

Resurse

Obiective
strategice

Misiune

12
ELABORAREA STRATEGIEI

Figura nr. 2 Legtura dintre diagnosticare i strategia organizaiei

Al doilea fundament important l reprezint studiul de marketing,
care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la piaa de
aprovizionare i vnzare, la cota absolut i relativ de pia deinut de
firma supus procesului de reengineering managerial, dar i la principalele
oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului.
DE MARKETING
(PIA)
Acestea din urmSTUDIU
se constituie
ntr-o extensie
a diagnosticrii, numit
analiz SWOT, extrem de util n fundamentarea unor scenarii strategice
complexe.
Conexiunile dintre studiul de pia i elaborarea strategiei sunt redate
Principalii
Principalii
Cota relativ
Cota absolut
succint
de
figura
nr.
3.
furnizori
clieni
de pia
de pia

Ameninri
(vulnerabiliti)

Oportuniti
Avantaj
competitiv

Obiective
strategice

Termene

Resurse

Opiuni
strategice

Misiune

ELABORAREA
STRATEGIEI

13

Figura nr. 3 Legtura dintre studiul de pia i strategia organizaiei

n mod similar, sunt precizate n figura nr. 4 legturile dintre studiile
ecologice i strategia organizaiei.
O important categorie de surse informaionale de fundamentare a
strategiei organizaiei o constituie strategia naional i strategia ramurii
din care face parte. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n
direcionarea strategiei firmei, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa
tehnic. Din pcate, n prezent, pentru majoritatea ramurilor economice
STUDIUL
naionale nu exist strategii riguroase.
ECOLOGIC

Factori
nepoluani

Factori
poluani
Cauze
generatoare

Obiective
strategice

Opiuni
strategice

Resurse

Termene

ELABORAREA
STRATEGIEI

Avantaj
competitiv

Misiune
14

Figura nr. 4 legtura dintre studiul ecologic i strategia organizaiei

STRATEGIA NAIONAL
Ansamblul strategiei globale
organizaionale
mai ales la nivelul
STRATEGIA
RAMURII
firmelor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele
Misiunea
strategiei
economice naionale (vezi figura nr. 5), a celei de integrare a
economiei
Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea Resurse
dezvoltrii
naionale i
organizaiei
ramurii n concordan cu evoluiile macroeconomice principale
prefigurate pentru perioada urmtoare.
Obiective strate-gice la
nivel de economie,
ramu-ri, subramuri

Obiective strate-gice
naionale sau sectoriale

Termene

Avantaj
competitiv

Obiective
strategice

Opiuni
strategice

Resurse

Termene

Misiunea
firmei
15
ELABORAREA
STRATEGIEI

Figura nr. 5 Legtura dintre strategia naional, strategia ramurii

i strategia organizaiei

1.3.2. Etapa de
organizaiei

proiectare

sistemului

managerial

al

n mod firesc, componenta cea mai laborioas a ntregii metodologii o

constituie etapa a 2-a, consacrat conceperii propriu-zise a elementelor
noului sistem managerial. n cadrul su se deruleaz 3 faze sau subetape,
aa cum rezult din informaiile ncorporate n figura nr. 6.
Proiectarea sistemului managerial al organizaiei

1
Pregtirea proiectrii
manageriale

2
Analiza sistemului
managerial i a
subsistemelor componente

3
Proiectarea propriu-16
zis a sistemului

Figura nr. 6 Fazele proiectrii sistemului managerial al organizaiei

1.3.2.1. Pregtirea proiectrii

Datorit complexitii foarte mari a procesului de proiectare
managerial i a amplelor resurse implicate, este necesar o temeinic
pregtire a sa.
Practica internaional, ca i a noastr, de consultani, relev cinci
aspecte ce sunt eseniale n aceast faz (vezi fig. nr. 7).

Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea managerial

1
Informarea i trainingul membrilor echipei de proiectare managerial
2
Elaborarea programului de lucru al echipei de proiectare managerial
3
Aprobarea proiectului de program de ctre managerul general
4
Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale programate
5

Figura nr. 7 Componentele procesului de pregtire a proiectrii

manageriale

17

A. Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea

managerial
n funcie de dimensiunea organizaiei i de amploarea procesului de
proiectare managerial se dimensioneaz echipe de proiectare.
Se recomand, de regul, echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane,
care s asigure resurse umane suficiente, fr ns a implica numeroi
specialiti din cauza dificultilor mari de armonizare, coordonare i
control, n cazul grupelor mari.
Echipa este necesar s aib o componen multidisciplinar, cerut
de multidimensionalitatea aspectelor aferente oricrui proces de proiectare
managerial. Avnd n vedere c se abordeaz pe lng procesele
manageriale i procese economice, tehnice, sociologice, juridice etc., din
echipe nu trebuie s lipseasc pe lng specialitii n management i
economiti, ingineri, sociologi, juriti. De reinut c acetia trebuie s
posede pregtire i viziune de tip generalist i nu specializate pe domenii
nguste ale economiei, tehnicii etc.
O alt cerin, n ceea ce privete componena echipei de proiectare,
se refer la proveniena membrilor si. Se recomand ca, pe lng
specialitii organizaiei, s se apeleze i la 1-2 consultani externi, profilai
n proiectri de sisteme de management. Consultanii externi furnizeaz
dac sunt bine selecionai know-how n acest domeniu i o abordare mai
riguroas, mai obiectiv a problemelor organizaiei, deoarece nu aparin
acesteia. Procednd astfel, se creeaz premisa contrabalansrii
subiectivismului inerent fiecrei persoane, cnd se ocup de elemente
referitoare la organizaia n care lucreaz.
B. Informarea i training-ul echipei de proiectare managerial
Pentru ca echipa s funcioneze eficace este necesar s se acioneze pe
mai multe planuri:
- realizarea unui training concentrat (2-3 zile) pe metodologia de
proiectare utilizat. Prin aceasta se asigur fundamentul metodologic
necesar proiectrii unitare a ansamblului sistemului managerial al
organizaiei;
- studierea strategiei organizaiei de ctre membrii echipei, ntruct
ntregul proces de proiectare managerial trebuie direcionat i
operaionalizat n funcie de coninutul strategiei. Un foarte bun

18

procedeu l reprezint discutarea strategiei organizaiei, n grup, cu

participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;
- discutarea, n grup, a modalitilor concrete de realizare a proiectrii
manageriale pentru armonizarea concepiei i modalitilor adecvate
de derulare a proiectrii manageriale. Unii specialiti recomand
organizarea unui seminar special n acest scop, la care este absolut
necesar s participe managerii de nivel superior ai organizaiei1. Prin
aceasta se asigur att informarea managementului superior asupra
abordrii preconizate, ct i luarea n considerare a eventualelor
cerine i/sau sugestii ale directorilor.
C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare
managerial
Pentru ca programul de lucru s fie realist i motivant pentru toi
membrii echipei de proiectare, se recomand urmtoarea procedur:
- elaborarea unei schie de program de lucru de ctre eful echipei de
proiectare;
- difuzarea schiei de program tuturor membrilor echipei;
- definitivarea programului de lucru innd cont de propunerile fcute
de membrii echipei n cadrul unor reuniuni speciale;

D. Aprobarea programului de lucru

n mod firesc, programul de lucru se aprob de managerul general al
organizaiei. Dac acesta emite anumite cerine speciale, firete, acestea
trebuie luate n considerare fr a afecta ns raionalitatea programului.
E. Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale
programate.
Aceast faz este departe de a fi una formal. ntruct proiectarea
managerial va afecta, direct sau indirect, pe toi salariaii organizaiei,
acetia trebuie s fie informai asupra ei. Concret, se recomand:
- prezentarea necesitii i a obiectivelor urmrite prin proiectarea
managerial;
- aducerea la cunotina personalului organizaiei a principalelor
componente ale proiectului managerial;

19

- relevarea avantajelor i efectelor benefice pe care proiectarea

managerial le genereaz la nivelul organizaiei i salariailor;
- solicitarea colaborrii tuturor salariailor cu informaii, participri la
analize etc.
Derularea adecvat a acestei faze asigur un climat de receptivitate
fa de proiectarea managerial, prevenind situaiile de tensiune sau
conflictele datorate nenelegerii necesitii obiectivelor i consecinelor
acestui proiect.

1.3.2.2. Analiza sistemului managerial al organizaiei

n cadrul acestei etape se deruleaz, n principal, urmtorii pai
(prezentai n figura nr. 8).
Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii
sistemului managerial al organizaiei
1
Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial al organizaiei
n ansamblul su
2
Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale:
Metodologicomanagerial

Decizional

Informaional

Organizatoric

Figura nr. 8 Componentele analizei sistemului managerial al organizaiei

A. Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii
sistemului managerial al organizaiei.

20

Trecerea la culegerea informaiilor este precedat de stabilirea

detaliat a fondului de informaii necesare i structurarea sa de o manier
logic. Procednd astfel se prentmpin omiterea de informaii eseniale i
se faciliteaz culegerea i utilizarea lor ulterioar.
Potrivit diviziunii muncii stabilite n cadrul echipei se solicit de la toi
managerii i o parte dintre specialiti, informaiile necesare. Pentru a
facilita obinerea informaiilor i, ulterior, analiza lor unitar, se recomand
ca n prealabil s se elaboreze machete pentru principalele categorii de
informaii necesare. Se asigur astfel obinerea acelorai informaii de la
toate compartimentele i prezentarea lor unitar, ceea ce faciliteaz analiza
i corelarea lor.
Pentru informaiile majore care nu se regsesc n documente mai
ales cele de ordin calitativ privind aspectele decizionale, informaionale,
organizatorice etc. se recomand utilizarea de chestionare i realizarea de
interviuri.
Pentru stocarea i utilizarea informaiilor obinute se stabilesc reguli
pentru a preveni folosirea lor necorespunztoare sau chiar omiterea sau
pierderea unor informaii.
B. Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial n
ansamblul su
De regul, aceast analiz se realizeaz cu participarea ntregii
echipe. Un rol major n acest proces l au eful echipei i consultanii
externi. n cadrul analizei se au n vedere att aspectele constructive, ct i
cele funcionale de ansamblu ale sistemului managerial existent n
organizaie. Analiza se finalizeaz prin stabilirea punctelor forte i,
respectiv, punctelor slabe ale sistemului managerial cu precizarea cauzelor
care le genereaz. Se ntocmete un sinoptic al acestora, care se pune la
dispoziia fiecrui membru al echipei de proiectare managerial.
C. Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale
Pe baza percepiei de ansamblu a situaiei sistemului managerial se
trece la examinarea aprofundat a fiecrui subsistem managerial:
- metodologico-managerial;
- decizional;
- informaional;
- organizatoric.

21

De regul, pentru fiecare subsistem managerial se constituie o

microechip care va realiza ulterior i reproiectarea sa. Procedurile de
analiz sunt similare cu cele de la examinarea ansamblului sistemului
managerial. Analiza are n vedere aspectele constructive, funcionale i de
performan. Sinopticele cu punctele slabe i forte ale fiecrui subsistem
managerial sunt prezentate n scris i n plen n cadrul echipei de
proiectare. Fiecare membru al echipei are acces la aceste informaii.

1.3.2.3. Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al

organizaiei
Aceast etap este cea mai complex i dificil component a
procesului de proiectare managerial. n esen, ea implic 9 pai, aa cum
rezult i din figura nr. 9.
A. Stabilirea dimensiunii i configuraiei de ansamblu a sistemului
managerial
n funcie de toate informaiile precedente, ncepnd cu cele furnizate
de strategia global a firmei i de rezultatele analizelor din faza precedent
se stabilete dimensiunea viitoare aproximativ a sistemului managerial,
exprimat prin numrul de salariai i, concomitent, se prefigureaz
principalele componente ale viitorului sistem managerial i modul de
abordare. Firete, ntotdeauna se ine cont de restricia reprezentat de
resursele disponibile.
n condiiile actuale, ale creterii gradului de tehnologizare a proceselor
de execuie i ale informatizrii accelerate a activitilor, tendina este de a
proiecta pentru acelai nivel de obiective economice sisteme manageriale
din ce n ce mai mici.
B. Identificarea zonelor manageriale cheie
ntruct nu toate componentele sistemului managerial prezint aceeai
importan pentru organizaie, este esenial s se identifice elementele care
au un impact decisiv asupra funcionalitii i performanelor firmei. Fr a
neglija celelalte componente ale organizaiei, zonele cheie primesc o atenie
special din toate punctele de vedere. Aceasta asigur o valorificare maxim
a resurselor firmei.
C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

22

Acest sistem se proiecteaz ntotdeauna primul, ntruct caracteristicile

sale reprezint elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme. n
esen, se opteaz pentru metodele manageriale complexe sau pentru
sistemele de management globale, care se vor implementa managementul
prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc.
Acestora li se stabilesc configuraia i modul de implementare n cadrul
organizaiei.
Stabilirea dimensiunii i configuraiei de ansamblu a sistemului
D. Proiectarea subsistemuluimanagerial
decizional
1
Pe baza elementelor furnizate de strategie, de analiza diagnostic
managerial i a configuraiei
metodologico-managerial
se
Identificarea subsistemului
zonelor manageriale
cheie
proiecteaz subsistemul decizional al organizaiei. n esen, aceasta const
2
n stabilirea listelor decizionale pentru
fiecare manager, cu indicarea
metodelor, tehnicilor i procedurilor decizionale care trebuie folosite n
fundamentarea iProiectarea
adoptarea
celor mai metodologico-managerial
importante decizii.
subsistemului
3
E. Proiectarea subsistemului informaional
Precedentele dou subsisteme
manageriale
reprezint puncte de plecare
Proiectarea subsistemului
decizional
n proiectarea subsistemului informaional. n plus, se iau n considerare
4
evoluiile prefigurate n domeniul informatic,
att la nivel hard, ct i de
soft. Pe aceast baz se realizeaz mai nti proiectarea configuraiei de
ansamblu a subsistemului
informaional,
care se trece la proiectrile
Proiectarea
subsistemuluidup
informaional
de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei, mai ales n cele
5
de dimensiuni mari.
Proiectarea subsistemului organizatoric
6
Armonizarea celor cinci subsisteme manageriale i definitivarea
sistemului de management
7
Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei
8
nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre managementul
superior al firmei
9

23

Figura nr. 9 Componentele proiectrii propriu-zise a sistemului

managerial al organizaiei

F. Proiectarea subsistemului organizatoric

Acest subsistem managerial, cu cel mai concret coninut, se proiecteaz
n special pe baza precedentelor 3 subsisteme manageriale. n fapt, tot ceea
ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor i tehnicilor manageriale, a
24

deciziilor i informaiilor, trebuie n ultim instan s fie particularizate

pentru a se operaionaliza la nivelul unor persoane i grupe de persoane.
Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac aceste concretizri sub
form de obiective, atribuii, sarcini, competene, responsabiliti etc., ce se
repartizeaz spre efectuare anumitor salariai sau grupuri de salariai. De
precizat c, n mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este
nsoit de retuuri n proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Cnd
proiectarea acestui sistem este finalizat, acesta se nscrie n documente
organizatorice organigrame, regulament de organizare i funcionare,
descrieri de funcii, descrieri de posturi etc.
G. Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane
Acest subsistem se proiecteaz concomitent cu subsistemul
organizatoric. n esen, el stabilete:
componentele constructive i funcionale ale fiecrei activiti din
domeniul resurselor umane
deciziile i aciunile din domeniul resurselor umane pe care le vor
realiza fiecare manager din organizaie, indiferent de poziia ocupat
interfeele dintre acest subsistem i celelalte patru subsisteme
manageriale cu care au suprapuneri i relaii foarte intense
Proiectarea acestui subsistem trebuie s asigure suportul i
dimensiunea uman pentru toate procesele i relaiile manageriale din
organizaie.
H. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale i definitivarea
sistemului managerial
Pentru ca sistemul managerial s fie pe deplin funcional i eficace, este
nevoie de o armonizare de detaliu a elementelor constructive i funcionale
ale celor patru subsisteme. Aceasta se realizeaz prin interaciuni ntre cele
patru grupe care au lucrat la proiectarea fiecrui subsistem. Se lucreaz n
reuniuni de cte dou grupe sau n plen, cu cele patru grupe. n finalul
acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive i funcionale ale
celor patru subsisteme manageriale i ale sistemului managerial al
organizaiei n ansamblul su.

I. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei

25

Tot ceea ce s-a proiectat i armonizat n fazele precedente se

consemneaz n scris i se asambleaz sub forma unui proiect managerial
de ansamblu al organizaiei. Structura sa cadru este urmtoarea:
- strategia global a firmei;
- configuraia de ansamblu a sistemului managerial;
- subsistemul metodologico-managerial;
- subsistemul decizional;
- subsistemul informaional;
- subsistemul organizatoric;
- alte elemente manageriale
- recomandri privind modul de implementare.
Un asemenea proiect este o lucrare voluminoas de ordinul sutelor de
pagini, care este codificat i modularizat pentru a fi uor de neles i
implementat i, ulterior, de modificat.
J. nsuirea i aprobarea proiectului
managementul superior al firmei

managerial

de

ctre

Proiectul sistemului de management se transmite managerului general,

care stabilete persoanele care l vor studia. ntotdeauna proiectul se
prezint membrilor consiliului de administraie. Dup studierea proiectului
managerial se convoac o edin special a consiliului de administraie
consacrat analizrii sale. n urma discuiilor, proiectul sistemului
managerial se aprob ca atare sau dup retuuri. Nu rareori sunt necesare
mai multe edine ale consiliului de administraie, date fiind importana,
complexitatea i uneori natura situaiilor manageriale preconizate.

1.3.3. Etapa de implementare a sistemului managerial

Urmare logic a definitivrii proiectului sistemului managerial,
implementarea ridic complexe i multiple probleme ce decurg din
dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice
parial sau integral modul de a gndi, decide, comporta i aciona n cadrul
firmei.
Implementarea cu succes a sistemului de management este condiionat
de realizarea unui ansamblu complex de decizii i aciuni structurate n
mai multe etape (fig. nr. 10).

26

1.3.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare a

sistemului managerial
Logic, acest proiect se elaboreaz de ctre echipa care a proiectat noul
sistem managerial. Pentru ca programul de implementare s fie realist i
nsuit mai uor de ctre personalul organizaiei, se recomand ca, la
ntocmirea programului, s fie consultai i principalii manageri i
specialiti, care vor participa substanial la implementare. Participarea
personalului la elaborarea programului se recomand s se realizeze sub
dou forme:
- salariaii cu cel mai mare impact n implementare se includ ca membri
n echipa de elaborare a programului respectiv;
- celelalte persoane se consult asupra coninutului implementrii, n
special pentru aciunile care privesc activitile n care lucreaz, prin
discuii bilaterale sau prin edine de consultare organizate special, la
nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.
n finalul acestei faze se elaboreaz proiectul programului de
implementare care este transmis managerului general al organizaiei.
Structura cadru a programului de implementare a sistemului
managerial este prezentat n tabelul nr. 1.
Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial
1
Aprobarea programului de implementare a sistemului managerial
2
Prezentarea programului de implementare a sistemului managerial personalului
organizaiei
3

Implementarea propriu-zis a noului sistem managerial

4
Urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem managerial n perioada
de rodaj
5
27

Figura nr. 10 Componentele implementrii sistemului managerial al

organizaiei

28

Structura cadru a programului de implementare a sistemului

Nr.
Crt.

Msura de
implementat

0
1

1
Sistemul managerial
n ansamblu

1.
1
1.
2
.
.
2

2.
1
2.
2
.
.
3

Subsistemul
metodologicomanagerial

Subsistemul

Component
a
sistemului
managerial
implicat
2

Tabelul nr. 1

Termene
Responsab
il cu
aplicarea

ncepere a
aplicrii

Finalizare
a aplicrii

Resurse
Aspecte
suplimentar majore de
e necesare considerat
6

Observa
ii
8

Nr.
Crt.

Msura de
implementat

Component
a
sistemului
managerial
2

Responsab
il cu
aplicarea
3

Termene
ncepere a Finalizare
aplicrii
a aplicrii
4
5

Resurse
Aspecte
suplimentar majore de
e necesare considerat
6
7

Observa
ii
8

decizional
3.
1
3.
2
.
.
4

Subsistemul
informaional

4.
1
4.
2
.
.
5

Subsistemul
organizatoric

5.
1
5.
2
.
31

Nr.
Crt.

Msura de
implementat

0
.
6

6.
1
6.
2
.
.
7

Subsistemul
manage-ment
resurselor umane

Component
a
sistemului
managerial
2

Responsab
il cu
aplicarea
3

Termene
ncepere a Finalizare
aplicrii
a aplicrii
4
5

Resurse
Aspecte
suplimentar majore de
e necesare considerat
6
7

Observa
ii
8

de
al

Alte
elemente
manageriale

7.
1
7.
2
.
.

32

n legtur cu stabilirea coninutului programului de implementare,

considerm necesar s subliniem cteva aspecte:
- msurile ncorporate n programul de implementare pot fi structurate
fie pe subsisteme manageriale (vezi tabelul nr. 1), fie pe subdiviziuni
organizatorice; n aceast ultim situaie, n locul subsistemelor
manageriale se trec compartimentele unde se aplic msura;
- stabilirea pentru fiecare aciune de realizare a noului sistem
managerial a unui responsabil care s posede competena necesar i
a unui termen precis de finalizare;
- acordarea unei atenii majore msurilor de remodelare a culturii
organizaionale, pentru ca aceasta s evalueze n direcia cerut de
operaionalizarea rapid i eficace a noului sistem de management.
1.3.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de
management
ntruct operaionalizarea sistemului managerial este deosebit de
complex i cu mare impact asupra organizaiei, proiectul programului de
implementare se analizeaz i definitiveaz n edina consiliului de
administraie, la care sunt invitai s participe i alte cadre de conducere
importante din organizaie. Firete, toi participanii la edin trebuie s
primeasc n prealabil proiectul programului de implementare pentru a-l
studia. n finalul edinei consiliului de administraie se adopt decizia de
aprobare a programului de implementare, precum i alte decizii conexe de
natur s asigure premisele i condiiile necesare operaionalizrii cu
succes a noului sistem managerial.
1.3.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaiei
Obiectivele principale ale acestei faze sunt:
- diminuarea rezistenei salariailor la schimbare
- creterea receptivitii personalului la elementele noi
- obinerea implicrii salariailor ca efort, creativitate i
responsabilitate n realizarea noului sistem managerial.
Datorit implicaiilor substaniale asupra tuturor activitilor i
persoanelor din firm, programul de implementare a sistemului managerial
aprobat de consiliul de administraie se aduce la cunotina ntregului
personal.
n acest scop, se organizeaz edine speciale la care particip toi
salariaii. Este esenial ca la aceste edine s participe managerii de nivel
33

superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana

deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare personal
a acestora.

1.3.3.4. Implementarea propriu-zis a noului sistem managerial

n mod firesc, implementarea este necesar s se efectueze n
concordan cu prevederile programului de operaionalizare a sistemului
managerial. Se recomand sintetizarea sub forma unui grafic Gantt.
Abaterile de la program trebuie s fie diminuate. Orice derogare de la
programul de implementare trebuie s fie adus la cunotina managerului
general sau a persoanei care s supervizeze operaionalizarea noului
sistem managerial.
n vederea prevenirii apariiei unor disfuncionaliti n funcionarea
noului sistem de management, se recomand ca o anumit perioad, ntre
1-6 luni, n funcie de condiiile fiecrei organizaii, noul sistem s
funcioneze n paralel cu precedentul sistem. Prin aceasta, se evit blocarea
sistemului de management din cauza unor greeli de proiectare a sa sau a
insuficientei nelegeri i dorine de aplicare a unora dintre salariai.
n implementarea sistemului managerial este recomandabil s se
manifeste i o anumit flexibilitate n sensul lurii n considerare a
elementelor noi, aprute n cadrul i n afara organizaiei, de la proiectarea
noului sistem. De reinut c implementarea flexibil nu trebuie s semnifice
lipsa de rigurozitate sau consecven n operaionalizarea sistemului managerial.
1.3.3.5. Urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem
managerial n perioada de rodaj
Permanenta supervizare a funcionrii noului sistem de ctre echipa
de implementare, n frunte cu managerul general al firmei, este esenial.
Prin aceasta se demonstreaz salariailor voina de schimbare a
managerilor care conduc firma i concomitent se asigur intervenia
operativ pentru eliminarea eventualelor greeli sau neclariti.
Supervizarea funcionrii noului sistem este necesar s fie
cuprinztoare, neomind nici o component a sa. Desigur, supervizarea va
fi mai intens n zonele cheie ale managementului. Analizele periodice,
sptmnale n prima perioad, lunare ulterior, sunt absolut necesare.
34

1.3.4. Etapa de evaluare global a funcionalitii i performanelor

sistemului managerial
La anumite intervale se recomand s se utilizeze aciuni speciale de
evaluare a sistemului managerial implementat. Perioada cea mai
edificatoare pentru evaluare este, de regul, 1 an, ntruct n aceast
perioad se deruleaz un ciclu managerial complet.
n efectuarea evalurii este necesar s se ia n considerare mai multe
aspecte eseniale:
- msurarea ct mai exact a performanelor cantitative i calitative ale
noului sistem;
- compararea sistematic a cuantumului performanelor i rezultatelor
funcionrii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu
standardele i criteriile prestabilite;
- evalurile calitative directe ale elementelor noului sistem de
management sunt, de regul, cele mai edificatoare pentru cunoaterea
realist a gradului de funcionalitate i a capacitii de performan a
respectivului sistem;
- evalurile cantitative indirecte ale sistemului de management n
funcie de performanele economice ale firmei trebuie tratate cu toat
atenia;
- evalurile s fie urmate ntotdeauna de decizii i aciuni profilactice,
corective sau ameliorative privind sistemul de management;
- finalizarea evalurilor i, prin decizii de motivare a personalului,
acordarea de recompense celor cu contribuii i performane deosebite
i sanciuni persoanelor care nu i-au onorat sarcinile;
n final, o ultim remarc. Pentru organizaiile aflate n situaii
deosebite, mai ales cele care funcioneaz n contexte turbulente, evaluarea
de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem managerial. Firete,
acestea sunt situaii extreme, ce reflect, de regul, i o insuficient
capacitate previzional a echipei care a proiectat sistemul managerial.
Parcurgerea ntregului ciclu managerial prezentat este garania
proiectrii i implementrii unui sistem managerial funcional i eficace,
adaptat organic la evoluiile contextului macrosocial n care organizaia i
desfoar activitatea.

35

CAPITOLUL II.
METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIE

2.2. Fundamentarea strategiei

2.2.1. Premisele strategiei
Practica i teoria managerial demonstreaz c, pentru a concepe
strategii i politici raionale generatoare de substaniale efecte economice,
sunt necesare o cunoatere i o luare n considerare a unui set de elemente
eseniale, pe care le sintetizm, n continuare, sub form de premise (vezi
fig. nr. 2).

Diferenierea n funcie de ciclul de via al organizaiei

Luarea n considerare a stakeholderilor

2
36

Premisele
strategiei

Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i

politicilor organizaiei

Imprimarea multidimensionalitii strategiei globale

Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei

Luarea n considerare a impactului internaionalizrii

activitilor economice

Realizarea transferului internaional de know-how

managerial

Operaionalizarea flexibil a strategiei

Figura nr. 2 Premisele elaborrii i implementrii strategiei

2.2.1.1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei
Aa cum produsele i, n general, bunurile economice au un ciclu de
via difereniat n etape i faze distincte, tot aa organizaia parcurge
secvene temporale variate, n cadrul crora intensitatea i coninutul
manifestrii proceselor de management i execuie difer ntr-o msur
apreciabil. n decursul evoluiei organizaiei, ancorarea la cerinele i
exigenele mediului ambiant naional i internaional dobndesc valene
sensibil diferite.
Dup cum se tie, orice firm parcurge, dei nu ntotdeauna liniar,
patru faze importante demarare, cretere, maturitate i declin n
cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile
decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt trebuie, de
asemenea, s fie difereniate. n fiecare dintre aceste faze, organizaia caut
s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. Luarea n
considerare a particularitilor acestor etape, a relaiei dintre ponderea pe
pia i rentabilitate, a riscului implicat, genereaz abordri strategice
variate, tipuri de strategii diferite, aa cum evideniaz tabelul nr. 1,
elaborat pe baza metodei Arthur D. Little (ADL).
37

Tabelul nr. 1
Corelaia strategie ciclu de via a firmei
Fazele
ciclului
Nr.
Crt Caracteris
.
tici
strategice

Demarare

Cretere

Maturitate

Declin

Diversificare
a produselor
i serviciilor.
Strategii
internaiona
le
Stabile
Mondiale

Mod de
cretere

Crearea
pieelor

Ptrunderea
pe piee

Diferenierea
produselor
i serviciilor.
Expansiune
a geografic

Produse
Piee

Nenormalizat
e
Locale

Standardizat
e
Naionale

Difereniate.
Internaiona
le

Caracteristici
le produselor

Comercializa
re
Marketing

Costuri

Cercetaredezvoltare
Puin
numeroi

Comercial
(Marketing)

Gestiune

Numeroi

Numeroi

Calitate
Distribuie

Publicitate
Distribuie

Pre
Publicitate

Mari
Mici

Mari
Mari

n
diminuare
n scdere

4
5
6

Argument
e
competitiv
e
Domenii
cheie
Concuren
i
Variabile
cheie de
marketing
Piee
Profituri

Stpnirea
costurilor
i/sau
calitii
Gestiune +
strategie
Mai puin
numeroi
Calitate
difereniat
Publicitate
Mici
Dispersate

Pentru firmele romneti, aflate n perioada de tranziie ctre economia

de pia, apar probleme specifice n ceea ce privete fundamentarea
proieciei strategice a viitorului acestora. Ele au n vedere, cu prioritate,
38

starea economico-financiar precar n care se afl, lipsa unor strategii

globale i pariale judicios fundamentate la nivel de economie naional,
deficiene n definirea obiectivelor, lipsa unor resurse materiale i financiare
corespunztoare, piee insuficient conturate. Pe fondul promovrii cu
intensitate redus a noului managerial, astfel de limite dobndesc
semnificaii deosebite, de care trebuie s se in cont n derularea
procesului strategic.
2.2.1.2. Luarea n considerare a stakeholderilor organizaiei
Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul organizaiei, apare ca
esenial intensificarea lurii n considerare a principalilor stakeholders-i, a
problematicii acestora i a obiectivelor pe care le urmresc, ca premis
important a armonizrii diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii-acionari urmresc ca organizaia la care
particip cu capital, s asigure un profit ct mai ridicat, din care se
nfrupt (ncaseaz) cu dividende.
Salariaii organizaiei solicit managementului i proprietariloracionari venituri ct mai ridicate, posibiliti de amplificare a calificrii i
asigurarea proteciei sociale n situaii speciale.
Sindicatele ca reprezentante ale salariailor - militeaz de
asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea
proteciei sociale a personalului salariat, n condiiile n care conducerea
organizaiei sindicale joac un rol ct mai important n evoluia
organizaiei.
Managerii salariai abordeaz organizaia ca un teren propice pentru
obinerea de venituri salariale ct mai mari i pentru manifestarea
competenei lor profesionale i manageriale.
Clienii organizaiei ateapt de la aceasta mrfuri de calitate,
ameliorarea continu a acestora i asumarea rspunderii pentru asigurarea
continu cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i cantitatea
solicitate. Mai mult dect att, ei doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n
calitate de consumatori.
Furnizorii sunt interesai n consolidarea i creterea economic a
firmei, ca premis pentru vinderea unor cantiti tot mai mari de materii
prime, mijloace fixe etc. i, implicit, consolidarea pieei lor de desfacere.
Statul (administraia public) vede n fiecare ntreprindere un
alimentator al bugetului, o surs de noi locuri de munc, o condiie a
dezvoltrii economice, eventual un exportator aductor de valut forte.

39

Autoritile locale consider c organizaiile de pe raza lor trebuie

s ofere comunitii locale locuri de munc multe, bune i sigure, s
protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite aciuni sociale,
culturale, sportive. Acestea sunt interesate, n special, n profitul obinut de
organizaii, care reprezint o surs sigur de finanare i a bugetelor locale.
Bncile, pe termen lung, sunt, de regul, interesate n consolidarea
economico-financiar a firmelor cliente, ca o premis a unui rulaj financiar
crescut, a acordrii de credite n condiii avantajoase i a rambursrii de
ctre acestea n termenii contractuali prestabilii.
2.2.1.3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor
i politicilor organizaiei
Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor i a politicilor
organizaiilor nu trebuie s fie o aciune izolat, de etap, ci un demers
continuu, generat de cteva elemente majore, precum:
- firma este ntr-o continu micare, la nivelul caracteristicilor sale
dimensionale, structurale i funcionale producndu-se mutaii
semnificative n intervale scurte, generate att de factori interni, ct i
externi;
- modificrile din mediul ambiant, naional i internaional, sunt extrem
de complexe i dinamice, influennd considerabil comportamentul
managerial, economic, comercial etc. al organizaiei;
Din aceast perspectiv, adaptarea prin schimbare la cerinele i
exigenele mediului ambiant, valorificarea constructiv a impactului
acestuia este recomandabil s devin trsturi definitorii ale organizaiilor.
Or, imprimarea acestor trsturi de comportament, specifice economiei de
pia, nu poate fi realizat dect prin proiectarea viitorului strategic i
tactic de o manier tiinific i permanent, n contextul amplificrii
dimensiunii previzionale, prospective a managementului organizaiei.
Multidimensionalitatea, complexitatea i dinamismul organizaiilor
moderne necesit elaborarea mai multor strategii i politici. Acestea trebuie
continuu elaborate i armonizate. Orice sincop n ceea ce privete
elementul temporal - continuitate sau sistemic - armonizare global, n
demersul strategic genereaz grave perturbaii funcionale i, mai ales,
diminuri substaniale ale performanelor organizaiei.
Perioada n care a intrat Romnia dup 1989 ofer suficiente elemente
care s susin continuitatea elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor
microeconomice. Aceasta a fost extrem de bogat n evenimente politice,

40

economice, sociale etc. produse att n mediul naional, ct i n cel

internaional, inclusiv intrarea n Uniunea European, la care se adaug
schimbrile din interiorul firmelor romneti (privatizare, modificarea
volumului produciei, fluctuaia forei de munc, schimbarea valorii
patrimoniale etc.). Surprinderea acestora, ntr-o viziune sistemic, nu poate
fi realizat dect prin strategii i politici realiste, ale cror componente s
evidenieze ct mai fidel asemenea influene. Orice rmnere n urm a
proieciilor strategice i tactice sau a unor componente majore ale acestora
trage napoi societatea comercial, fcnd-o inadaptabil, pe termen
mediu i lung, la cerinele pieei i punndu-i astfel n pericol nsi
existena sa.
De aici i necesitatea unei dinamici susinute a procesului strategicotactic printr-o previziune glisant, respectiv actualizarea continu a
strategiilor i politicilor n ansamblu i a componentelor acestora, n funcie
de variabilele endogene i exogene implicate, de evoluiile spre economia
bazat pe cunotine.
2.2.1.4. Realizarea unei strategii globale multidimensionale
Aceast premis are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei
societii comerciale, este necesar luarea n considerare a unor aspecte de
natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic .a.m.d., n
proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare a
fiecrei organizaii.
Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem este evident c nu pot fi omii
astfel de parametri constructivi i funcionali n conturarea strategiei
globale.
Ca sistem economico-social, firma semnific grupuri de salariai ce
deruleaz procese de munc generatoare de bunuri economice produse,
servicii etc. prin care se satisfac cerine ale pieei. Rolul su n activitatea
economic a unei ri este decisiv, de unde i necesitatea respectrii acestei
dimensiuni economice n strategia global.
Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali
interconectai, organizaia este caracterizat printr-o dependen
tehnologic, mai mult sau mai puin intens, ntre componentele sale
procesuale i structurale, situaie ce se reflect n aspectele tehnice i
funcionale ale strategiei.
Ca sistem de management, structurat n patru importante
subsisteme decizional, informaional, organizatoric i metodologic , ntre
care se manifest puternic relaii de intercondiionare, firma prezint o
41

serie de particulariti, care se recomand s se regseasc n proieciile

sale strategice. n mod similar pot fi evideniate i alte elemente de
caracterizare a organizaiilor, care influeneaz tipul de strategie global,
componentele acesteia misiune, obiective, modaliti, resurse, termene i
avantaje competitive , precum i mecanismul su de fundamentare,
elaborare i aplicare.
n consecin, strategia global a unei organizaii este necesar s
evidenieze multiplele dimensiuni ale firmei i mecanismului su de
funcionare, serios amplificate n contextul economiei de pia.
2.2.1.5.
strategiei

Abordarea

sistemic

elaborrii

implementrii

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de

fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, abordat, la rndul
su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte principale.
n primul rnd, abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c
aceasta se manifest ca o component a numeroase alte sisteme
contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n mod
concret, aceast dimensiune se exprim prin fluxurile de intrri resurse
umane, materii prime, materiale, combustibil, energie, maini, utilaje,
instalaii, informaii etc. ca i cele de ieiri produse, servicii, informaii,
bani, dividende etc. destinate, n principal, suprasistemelor din care face
parte.
n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre firm
i mediul su ambiant, local, regional, naional i internaional, alctuit
dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice,
manageriale, tehnice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice,
politice, juridice. Aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i
comportamentul economic, comercial i managerial al firmei i, pe de alt
parte, organizaia este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul
ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti.
Specific organizaiilor romneti, ce s-au manifestat timp de decenii ca
simple uniti operaionale, ale unor decizii adoptate la nivelul
suprasistemelor n care erau integrate, este schimbarea radical de
comportament fa de mediul ambiant. Adaptarea prin schimbare la
cerinele i exigenele acestuia, precum i influenarea coninutului unor
factori de mediu, sunt tot attea mutaii n a cror operaionalizare sunt
necesare i solicitate, n prezent, firmele romneti.

42

Procesul strategic trebuie s fie, indiscutabil, unul sistemic, n

sensul c derularea sa este marcat de existena unor etape distincte, dar
strns legate ntre ele, direcionate spre realizarea unor obiective majore. De
reinut, c supradimensionarea ori subdimensionarea acestor etape de
fundamentare, elaborare i implementare conduce la strategii globale sau
pariale nerealiste, cu influene nefavorabile asupra mecanismului de
funcionare a organizaiei.

2.2.1.6. Luarea n considerare a impactului internaionalizrii

activitilor economice
Proces cuprinztor, extrem de complex, n constant intensificare,
internaionalizarea afecteaz toate tipurile de firme mici, mijlocii i
mari. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales
internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic
adaptiv al organizaiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile
s surprind aceste legturi i s le orienteze spre eficien.
Perioada anilor 80-90 s-a caracterizat printr-o interdependen
crescnd dintre ri, manifestat, n primul rnd, prin interpenetrarea
comercial crescnd a economiei acestora. Dup 1990 aceast tendin sa intensificat i diversificat pregnant.
Tendina de internaionalizare este vizibil n toate economiile,
amplificarea schimburilor economice, informaionale, de cunotine,
comerciale etc. fiind la baza procesului de cretere, ncurajat, n principal,
prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la
integrarea complex a unor ri n diverse sisteme nternaionale - Uniunea
European, Asociaia European a Liberului Schimb, Tratatul NordAmerican de Comer Liber NAFTA etc.
Asupra organizaiilor din Romnia internaionalizarea se manifest n
primul rnd n contextul intrrii sale ca membru plin n Uniunea
European. Complexele i profundele procese de europenizare Piaa Unic
European, trecerea la euro, implementarea Strategiei de la Lisabona,
reforma juridic, instituional i managerial care se produc n prezent
.a. toate au impact substanial, direct i indirect, economic, juridic,
tiinific, tehnic, informaional, educaional, ecologic, politic etc. asupra
strategiilor,
comportamentului,
funcionalitii
i
performanelor
companiilor din Romnia.

43

Al doilea palier important de efecte ale internaionalizrii provine din

evoluiile de la nivelul mondosistemului, al pieei mondiale n ansamblul
su, ale marilor actori economici internaionali din afara Uniunii
Economice: SUA, Japonia, China, Rusia, India, Brazilia .a. Toate acestea
marcheaz nivelul i dinamica preurilor la energie, materii prime, produse
i servicii, cursurile de schimb, mrimea dobnzilor, afluena de capital
financiar, direciile, intensitatea i coninutul fluxurilor de informaii i
cunotine integrate a resurselor umane etc.
Concluzionnd, pentru a fi eficace, strategiile firmelor mai ales a
celor de dimensiuni mari i mijlocii este necesar s in cont de multiplele
i dinamicele consecine pozitive i negative ale internaionalizrii
activitilor economice, de cererile integrrii de facto a Romniei n
Uniunea European.

2.2.1.7.
managerial

Realizarea

transferului

internaional

de

know-how

Ancorarea Romniei i a companiilor sale la cerinele i exigenele

mediului ambiant internaional reclam un permanent schimb
informaional cu firme i alte organizaii din strintate, prin care se
asigur know-how-ul managerial necesar competitivitii i eficienei. Din
acest punct de vedere semnalm, ca fiind mai importante, urmtoarele
aspecte:
- conceperea strategiilor i politicilor organizaiilor pe baza evoluiilor de
pe piaa mondial, creia i este destinat o parte din bunurile
economice;
- valorificarea realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n
domeniul managementului organizaiei cu accent pe instrumentarul
managerial;
- dezvoltarea
sistemelor
informatice
concepute
ntr-o
viziune
internaional, n special sub forma bncilor de date specializate pe
domenii internaionale i a comunicaiilor tip Internet;
- proliferarea organizaiilor, la a cror conducere i funcionare
particip, n forme variate personal din mai multe ri.
Toate aceste evoluii s-au intensificat foarte mult dup intrarea
Romniei n Uniunea European, ele prezentnd o tehdin de accelerare
pe msura realizrii convergenei de fond a sistemelor economic, juridic,

44

educaional, tiinific, cultural etc. din Romnia la modelele Uniunii

Europene.
Asistm, aadar, la extinderea abordrilor de management comparat,
axate pe luarea n considerare a factorilor care difereniaz sensibil
procesele de management din diverse ri.
Prin aceasta se faciliteaz substanial valorificarea avantajelor
principale ale internaionalizrii managementului organizaiei, realizarea
transferului de tehnologii n condiii superioare, accesul mai avantajos la
anumite materii prime i materiale, valorificarea superioar a resurselor,
obinerea de informaii semnificative, creterea competitivitii firmelor.
Transferul de know-how managerial, dintre care o parte major este
sub form celor mai bune practici din Uniunea European, reprezint
misiunea major a managementului comparat. De aici i necesitatea
imprimrii unei pronunate dimensiuni internaionale managementului
organizaiei, ca important premis a fundamentrii profesioniste a
strategiilor sale.
2.2.1.8. Operaionalizarea flexibil a strategiei
Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid a viitorului firmei,
axat pe operaionalizarea ad-litteram a coninutului su, ci, dimpotriv, ca
un concept i un elaborat flexibil, susceptibil de modificri, de
adaptri n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri
dimensionali i funcionali ai organizaiei i contextului.
Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborarea pn la
aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot aprea unele
nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su (la nivel
de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori durata unor
termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea i
implementarea unor strategii flexibile care s reflecte mutaiile din
perimetrul stakeholderilor, dar i pe cele macro ori mondoeconomice,
sociale i, mai ales n condiiile accelerrii integrrii Romniei n Uniunea
European, a trecerii la economia bazat pe cunotine.
2.2.2.Modaliti de fundamentare a strategiei
Valorificarea premiselor permite evidenierea principalelor elemente
de coninut ale etapei de fundamentare a strategiei organizaiei (vezi fig. nr.
3).

45

MODALITI

Identificarea i luarea n considerare a prognozelor

tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care activeaz firma
Realizarea de complexe studii de diagnosticare i
analiz SWOT

Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Realizarea de studii ecologice

Figura nr. 3 Modaliti de fundamentare a strategiei organizaiei

2.2.2.1. Identificarea i luarea n considerare a prognozelor
tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind
mediul n care opereaz organizaia
Nu poate fi conceput o strategie realist fr fructificarea ampl a
informaiilor desprinse din prognozele mondo, macroeconomice, sectoriale
i regionale, elaborate global i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial,
financiar etc.), referitoare la mediul naional i internaional n care exist
i funcioneaz societatea comercial. Lipsa ori insuficiena acestora
determin un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor i, n timp,
la o diminuare a performanelor i a competitivitii.
Prognozele sunt predicii pe termen foarte lung a tendinelor din
diverse domenii, a tendinelor din tipologia i mecanismul de presiune ale
variabilelor exogene organizaiilor i alimenteaz permanent proieciile
strategice, indiferent de tip i de domeniu. Prognozele ca instrumente de
cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare ale proceselor
economice, tehnologice etc. constituie suportul logistic al depistrii
necesitilor, posibilitilor, evoluiei viitoare a firmei.
n condiiile tranziiei la economia bazate pe cunotine, elaborarea
de prognoze, care s evidenieze procesele complexe i inovative n mediul
ambiant, naional i internaional, este o condiie a succesului economic,
comercial i managerial al economiei naionale, pe termen lung, cu
consecine dintre cele mai importante asupra viitorului ntreprinderilor
mici, mijlocii sau mari.
ntr-o atare situaie, elaborarea de prognoze la nivel de economie,
ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat sistemic, astfel nct s
46

faciliteze flexibilitatea strategic a organizaiilor i funcionarea unui

veritabil management strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate
vorbi de o implicare conjugat a agenilor economici la realizarea unor
obiective complexe, de interes naional, n contextul internaionalizrii
activitilor economice i a managementului, al convergenei cu mediul,
structurile i performanele din Uniunea Economic.
2.2.2.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i
analize SWOT
Prin intermediul unor astfel de analize se evideniaz cauzal puncte
forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n care aceasta
acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico-tactice, valorificabile n
fundamentarea strategiei i politicii sale.
Dac prognozele au n vedere viitorul, diagnosticele se concentreaz
cu precdere asupra trecutului i prezentului, punnd la dispoziia
managementului principalele at-uri i vulnerabiliti ale organizaiei i
mediului contextual, ce urmeaz a fi valorificate sau eliminate prin proiecii
strategice.
Atunci cnd sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de
diagnosticare surprind simptomatologia agenilor economici pe anumite
intervale de timp, precum i etiologia acestor simptome. Terapeutica se
fundamenteaz pe baza acestora i se regsete n recomandrile
conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale i acionale
diverse.
Analizele efectuate n acest sens sunt att interne, analiza avnd ca
obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a organizaiei
(analiza profitabilitii, a capacitii de plat, a cifrei de afaceri, a eficienei
utilizrii unor factori de producie etc. i componentele manageriale
metodologic, decizional, informaional, organizatoric i uman
realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), ct i externe referinduse la piee de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii
factori ai mediului ambiant, naional i internaional (economici, tehnici i
tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici,
juridici etc.).
Pe baza informaiilor i cunotinelor furnizate de astfel de analize
complexe, organizaia poate s-i remodeleze unele activiti, s-i
adnceasc procesul de restructurare economic ori s-i remodeleze
sistemul managerial, premise importante ale consolidrii pe termen lung a
poziiei sale pe pia i pentru sustenabilitatea sa.
47

2.2.2.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoaterea n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei nu
poate fi realizat dect prin intermediul unor studii de marketing, ale cror
rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau
parial. Orice organizaie trebuie s cunoasc aprofundat volumul i
structura cererii n domeniul su de activitate, precum i evoluiile pieei pe
o perioad ct mai mare.
Cercetrile de marketing ofer un rspuns numeroaselor ntrebri
care se ridic managementului organizaiei, referitoare la:
- pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru
ntreprindere;
- particularitile constructive i funcionale ale produselor solicitate;
- nivelul preurilor acceptate de pia;
- modalitile de distribuie a produselor pe pia;
- aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate.
Informaiile i cunotinele desprinse din astfel de cercetri regsite
n studii de marketing urmeaz a fundamenta proieciile strategice ale
organizaiei att n ceea ce privete obiectivele, ct i modalitile de
realizare, tipologia i volumul resurselor angajate n operaionalizarea lor.
2.2.2.4. Realizarea de studii ecologice
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l
constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de
amplasarea organizaiei, profilul de activitate, dimensiunea sa i de
alinieriea dezvoltrii organizaiei la cerinele impuse de mediul nconjurtor.
Dezvoltarea economic implic un cost extern, suportat de mediul
nconjurtor, ale crui dimensiuni, din ce n ce mai evidente n ultimii ani,
chiar dac nu sunt nc corect considerate i evaluate, pun sub semnul
ntrebrii viabilitatea pe termen lung a nsui procesului economic.
Endogenizarea problemelor de mediu i asigurarea unei dezvoltri
economice durabile sunt aspecte fundamentale, care, n contextul integrrii
n Uniunea European, dau noi dimensiuni proceselor strategice i tactice
la nivel de firm. Studiile ecologice rspund imperativelor unor asemenea
procese, evideniind zonele critice, respectiv activitile de poluare,
cantitatea de poluani emis n atmosfer, impactul asupra mediului i
sntii umane, costurile polurii, precum i principalele modaliti de

48

atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti

microeconomice.
De remarcat c, n ultimii ani, aspectele ecologice au devenit prioritare
la nivel planetar, iar la nivelul Uniunii Europene s-a elaborat o complex
legislaie. Faptul c efii celor mai dezvoltate i puternice ri din lume s-au
axat n ultimele lor ntlniri pe aspectele ecologice, adoptnd decizii unele
revoluionare este o dovad a acestor evoluii. Ca urmare, analizele i
studiile ecologice vor deveni din ce n ce mai importante, exigena fa de
coninutul lor crete potrivit abordrilor i standardelor Uniunii Europene,
iar impactul lor asupra elaborrii i implementrii strategiei organizaiilor
se amplific rapid.
2.3. Elaborarea strategiei
A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n
vedere mai multe elemente de esen, pe care le prezentm concis n
continuare.
Formularea misiunii organizaiei
1

Precizarea obiectivelor fundamentale

Stabilirea opiunilor strategice

Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor i opiunilor

strategice

Stabilirea avantajului competitiv

Armonizarea componentelor strategiei globale

Stabilirea strategiilor pariale

Formularea politicii globale i a politicilor pariale

49

Figura nr. 4 Etapele elaborrii strategiilor i politicilor organizaiei

2.3.1. Formularea misiunii organizaiei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei organizaiei trebuie s-l
constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea
detaliat a raporturilor dintre management, stakeholderi i context.
Aceasta constituie unul din elementele de difereniere a sistemelor de management ale firmelor din diverse zone ale lumii S.U.A., rile vesteuropene, Japonia .a. i i are originea n diferenele culturale dintre
ri, atitudinea fa de management, fa de crearea i ntreinerea unui
climat motivaional i organizaional necesar realizrii obiectivelor.
Misiunea trebuie s rspund la ntrebrile: ce vrea s reprezinte
organizaia i unde vrea s ajung?
Abordat ca produs al conlucrrii unei pri dintre stakeholderii
interni i externi, misiunea unei organizaii urmrete asigurarea
consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul
conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n:
- s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor
urmrite;
- s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntrun anumit mod;
- s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor;
- s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei;
- s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i
direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu
sunt capabili;
- s facilizeze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al
firmei;
- s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze
translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate,
care s poat fi evaluate i controlate.

50

Misiunea este, dup cum relev S. Bracker i A. Kinki, n fapt, un

produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i externi
organizaiei, aa cum rezult din figura nr. 5.

Stakeholderii externi

Stakeholderii interni
Managerii superiori
Consiliul de administraie

MISIUNEA

Acionari
Salariai
Sindicat

Clienii
Furnizorii
Creditorii
Bnci
Administraia public
Concurena
Opinia public

Figura nr. 5 Inputurile elaborrii misiunii organizaiei

2.3.2. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima component operaional a strategiei organizaionale o
reprezint obiectivele strategice sau fundamentale, respectiv exprimrile
cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care aceasta a fost
nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni
economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii
comerciale sau regiei, ale performanelor sale, precum i n niveluri ale
unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d.
de care trebuie s se in seama.

51

Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite

caracteristici definitorii:
- s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i
posibilitilor efective de realizare de care dispune organizaia, n
condiiile de mediu actuale i viitoare;
- s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe
salariaii organizaiei;
- s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o
manier care s permit nelegerea coninutului lor att de ctre
manageri, executani, ct i de ceilali stakeholderi;
- n sfrit, obiectivele strategice trebuie s fie i stimulatoare, adic s
ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast
caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor
organizaiei i componentelor sale, ntr-o viziune optimizant, pe
termen mediu i lung.
Este foarte important ca aceti patru parametri s se regseasc la
orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economic
(amplificarea profitabilitii, a capacitii de plat etc.), tehnic i
tehnologic (retehnologizarea general sau parial a firmei), comercial
(creterea cotei vnzrilor pe piaa X ori ptrunderea pe alte piee sau
segmente de pia), ecologic, manageriale (reproiectarea sistemului
managerial sau remodelarea culturii organizaionale) .a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de
plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz
toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se
detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror
realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i
individuale ce reclam punerea n micare a atribuiilor i sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale,
constituie componente majore ale politicilor globale sau pariale ale
organizaiei.
2.3.3. Stabilirea opiunilor strategice
Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i
indirect, anumite modaliti majore sau opiuni de realizare. n categoria
lor semnalm, ca fiind mai importante, tehnologizarea i retehnologizarea,
noirea produselor i/sau serviciilor, reproiectarea sistemelor de

52

management,
specializarea
produciei,
cooperarea
n
producie,
privatizarea, restructurarea, diversificarea produciei, informatizarea.
Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i
funcionalitatea strategiei organizaiei, de unde i necesitatea unei
fundamentri riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat n considerare n
formularea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice, l reprezint
tipul de strategie pentru care se opteaz. De exemplu: o strategie
inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti, de
retehnologizare; o strategie ofensiv de restructurare, ptrundere pe noi
piee; una managerial de reproiectarea sistemului de management i de
informatizare .a.m.d.
La fel de importante sunt i modalitile de implementare a acestor
opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele
variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i
managerial al firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de
adaptare prin schimbare a societii comerciale. Se cunosc, n acest sens,
dou ipostaze:
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea
cutremur), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii
deosebite a elementelor de operaionalizare;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat,
care, n opinia noastr, rspunde mai bine complexitii deosebite a
strategiei firmei i reaciilor factorului uman.
Fiecare ipostaz implic un coninut diferit al proceselor de implementare a
strategiei.
2.3.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea
necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces
iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori,
pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre
necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de

53

obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de

resurse necesare organizaiei, exist patru tipuri principale de surse:
surse proprii;
surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri
n producie, subcontractrii etc.);
surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte
instituii financiare;
surse primite gratuit sun form de granturi.
n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente.
ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la
surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii,
consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s
realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i
dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate,
o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a
mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi,
ct i calitativi (volumul investiiilor, eficiena investiiilor, eficiena unor
mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i
furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ,
calitativ i temporal a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau strini etc.).
De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane, pot
aprea dificulti majore, referitoare, n special, la aspectele calitative i de
racordare la cultura organizaional a societii comerciale sau a regiei.
2.3.5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor i derulare a
opiunilor strategice
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o
reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt
integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare
din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este
n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap,
ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie
de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i
complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de
asigurare a resurselor angajate.

54

n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore

ale activitii omeneti tiin, tehnic, management, comer etc.
factorul timp devine din ce n ce mai important. Ca urmare, stabilirea
judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul strategiei trebuie s aib
n vedere, concomitent, mai multe cerine:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s
fie ct mai scurte;
- perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor
reale de operaionalizare a ntregului volum de activitate implicat de
respectivele obiective i opiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni
strategice s fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de
posibilitile efective de ncadrare.
n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se
aib n vedere c factorul timp n derularea activitilor organizaiei a
devenit un element esenial n asigurarea performanelor acesteia, mai ales
pe termen lung
2.3.6. Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea
realist a obinerii de avantaj competitiv. Aa cum s-a subliniat, potrivit
concepiei lui Michael Porter, la care subscriem i noi, ca de altfel
cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n
esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei
caliti superioare, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine
fa de produsele concurenilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura
respectiv, este primul tip de avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz
prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Ele sunt prezentate, n viziunea lui Porter, n aa-numitul lan al valorii,
ce are configuraia prezentat n figura nr. 6.

55

Figura nr. 6 Lanul valorii

Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, firma
acioneaz frecvent pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii
economiilor proprii produciei de mas sau serie mare. Se au n vedere i
alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii prime,
inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de
producie etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la fabricarea i oferirea
unui produs superior, cu caliti deosebite. Firete, aceasta implic
alocarea unor resurse materiale, umane, informaionale i financiare
apreciabile, superioare majoritii concurenilor. Produsele de calitate
superioar au n vedere, de regul, segmente mai reduse ale pieei, dar de
la care se obin preuri i implicit profituri sensibil mai ridicate, comparativ
cu produsele similare, de o calitate obinuit.
Pentru a obine acest avantaj competitiv, managementul organizaiei
trebuie ca, prin strategie, s opteze pentru unul sau mai multe atribute ale
produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru
cumprtori. Aceste atribute se pot referi la produsul nsui, la modul de
livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta
companie fabricant de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv
diferenierea tractoarelor sale prin 3 atribute:
- durabilitate, calitate, service;
- asigurare de piese de schimb;
- o excelent reea de distribuie.
Diferenierea produsului este necesar s fie realizat la un nivel
superior mediei industriei respective, n condiiile n care adaosul sau
56

premiul la pre ncasat, comparativ cu concurena, s depeasc

cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere respectivului produs.
n practic, aceste dou avantaje competitive se combin n diverse
proporii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaz cu
prioritate, cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la minimum de
nivel. n acelai timp, este important de reinut c abordarea de a realiza
plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regul, nu este posibil.
Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienilor implic, obligatoriu,
costuri suplimentare. n mod similar, scderea costurilor sub media
industriei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei
medii. De aceea ncercarea de a realiza un produs bun la toate ca pre i
atribute calitative este, pe o pia de tip concurenial, sortit eecului.
O atare categorie de avantaje competitive se refer la particularizarea
produsului n funcie de cerinele specifice ale unei piee restrnse. n
fapt, acest avantaj competitiv reprezint o particularizare a precedentului
tip de avantaj competitiv n anumite circumstane specifice. Firma i vinde
produsul nu pentru c este cel mai ieftin, nu deoarece prezint caliti
superioare, ci pentru c satisface nite necesiti specifice anumitor zone
limitate. n aceast situaie se afl numeroase microfirme sau firme mici,
care realizeaz pentru piee reale produse i servicii cu caracter tradiional
(mbrcminte, hran, obiecte ornamentale etc.).
2.3.7. Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaiei
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n
ansamblul su.
Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru
nceput, strategii globale, care asigur o valorificare realist a
posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5
ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n
ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor
procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot coerent i s imprime
acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul nr. 2) precedentele
elemente ale strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este
o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se

57

efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau

subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene.
Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de
ansamblu a organizaiei.

58

Strategia global a organizaiei

MISIUNEA
Nr.
crt.

Obiective
fundamentale

Opiuni
strategice

Tehnicomateriale

ORGANIZAIEI
Resurse
Informaional
Financiar
Umane
e i de
e
cunotine

Tabelul nr. 2

Terme
ne

Observaii

59

AVANTAJUL

COMPETITIV

60

2.3.8. Stabilirea strategiilor pariale

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale referitoare la
unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal,
management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele
ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor de dimensiuni mari
sau medii, care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore
distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Cele mai
frecvente strategii pariale, care se refer la principalele domenii din cadrul
firmei, sunt:
a) strategii manageriale, ce pun un accent deosebit pe remodelarea
sistemului de management sau a unor componente ale acestuia;
b) strategii comerciale, cu prioritate n domeniul vnzrilor i al
marketingului;
c) strategii financiare, care vizeaz mbuntirea parametrilor de
profitabilitate i bonitate ai firmei;
d) strategii inovaionale, ce urmresc promovarea progresului tehnic n
diverse ipostaze, privind anumite produse sau tehnologii majore.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de
vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus
ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate
strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pild,
strategia fabricii X din cadrul ntreprinderii Y).
n final remarcm faptul c scenariul metodologic de fundamentare i
elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice
tipologic cu cele pentru strategia global.
Singura deosebire metodologic semnificativ se refer la operaiunile de
articulare a strategiei pariale cu elementele strategiei globale fa de care se
afl n raporturi de subordonare.
2.3.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale
organizaiei
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei
global i pariale i se deruleaz conform unui scenariu structurat n
urmtoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;

61

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor;
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategiilor globale i pariale i a consultrii
responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de
posibilitile efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de
ctre organismele participative de management ale firmei;
repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris,
asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale i pariale ale organizaiei ntr-o asemenea
manier asigur att nscrierea aciunilor preconizate pe principalele
coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care face parte, ct i
adaptarea lor la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult
mediul ambiant al firmelor romneti n condiiile integrrii Romniei n
Uniunea European i a trecerii la economia bazat pe cunotine.
Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica
organizaiei trebuie s asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul
contextual i atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor. Procednd astfel, se
asigur pe termen lung i mediu consolidarea poziiei economice i comerciale
a organizaiei pe piaa intern i internaional, sustenabilitate i o
competitivitate ridicat.

62

CAPITOLUL III.
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

3.1.2. Proiectarea separat, numai a sistemului metodologicomanagerial

n practica managerial apar ns frecvent cazuri n care proiectarea, de
fapt reproiectarea sistemului managerial se realizeaz de sine stttor fr a
constitui parte a unui proiect managerial de ansamblu al organizaiei.
Necesitatea i oportunitatea unei asemenea abordri se manifest de regul n
organizaiile performante, care doresc s-i modernizeze n continuare
instrumentarul managerial fr a modifica esenial ns ansamblul sistemului
managerial. Frecvent, declanarea (re)proiectrii este determinat de apariia
de noi sisteme sau metode manageriale complexe, considerate ca foarte
performante. Spre exemplu, apariia reengineeringului, a managementului
calitii totale sau lanului valorii a determinat mii de companii competitive s
le introduc n sistemul lor metodologico-managerial, ceea ce a implicat
reproiectarea sa.
Metodologia aplicabil n ipostaza reproiectrii locale, de sine stttoare,
a sistemului metodologico-managerial al firmei este parial diferit de
precedenta ipostaz, mai ales n primele
1 sale faze (figura nr. 4).
Optarea preliminar pentru sistemele i metodele manageriale de introdus n
organizaie
- construirea echipei care se ocup de introducerea noilor elemente metodologice
- documentarea aprofundat asupra noilor sisteme de management
- prezentarea conducerii superioare a firmei a propunerilor de modernizare a
instrumentarului managerial
- stabilirea de principiu a sistemelor i metodelor manageriale de introdus n
organizaie

63

2
Diagnosticarea strii, funcionrii i eficacitii subsistemului metodologicomanagerial n contextul managerial i economic de ansamblu al organizaiei
- documentarea complet asupra sistemului metodologico-managerial
- identificarea simptomelor semnificative
- reliefarea cauzal a punctelor forte
- evidenierea cauzal a punctelor slabe
- formularea de recomandri privind noirea instrumentarului managerial

3
Stabilirea, de ctre managementul superior al organizaiei, la propunerea echipei de
analiti, a principalelor modificri de efectuat n acdrul sistemului metodologico4
managerial
Reproiectarea propriu-zis a subsistemului metodologico-managerial
- sisteme, metode i tehnici manageriale noi care se introduc
sisteme, metode
i tehnici
manageriale
la care se renun
- -stabilirea
configuraiei
de ansamblu
a sistemului
n metodologia
de utilizare amodalitilor
sistemelor i metodelor
manageriale
- - schimbri
precizarea majore
caracteristicilor,
componentelor,
i instruciunilor
de
care
se
folosesc
n
continuare
n
cadrul
organizaiei
aplicare a noilor sisteme de management, ncepnd cu cele mai cuprinztoare
- efectuarea de adaptri n sistemele, metodele i tehnicile manageriale care se
utilizeaz n continuare
- armonizarea funcional de detaliu a sistemelor, metodelor i tehnicilor
manageriale care se utilizeaz n continuare
- definitivarea structurii i funcionalitii sistemului metodologico-managerial i
integrarea sa n ansamblul sistemului managerial al organizaiei
- analiza i aprobarea proiectului sistemului metodologico-managerial de ctre
managementul de vrf al organizaiei

5
Implementarea noului sistem metodologico-managerial
- elaborarea programului de implementare de echipa de specialiti
- aprobarea programului de implementare de ctre managementul superior al
organizaiei
- operaionalizarea msurilor pregtitoare premergtoare implementrii, prevzute n
program
- operaionalizarea schimbrilor n sistemul metodologico-managerial corespunztor
-

64

6
Evaluarea funcionalitii i performanelor noului subsistem metodologicomanagerial
- examinarea parametrilor constructivi i funcionali efectivi comparativ cu cei
previzionai
- analiza funcionalitii i eficacitii noilor sisteme, metode i tehnici din cadrul
organizaiei comparativ cu elementele similare din alte organizaii comparabile
- efectuarea operativ de corecii pentru eliminarea erorilor de proiectare i
disfuncionalitilor de implementare
- conturarea de perfecionri care s fi operaionalizate n perioada urmtoare
- prezentarea rezultatelor evalurii managementului superior al organizaiei n
vederea cunoaterii i adoptrii deciziilor care se impun

Figura nr. 4 Reproiectarea separat a subsistemului metodologico-managerial

Indiferent pentru care din cele dou variante de abordare se opteaz,
eseniale sunt analiza i proiectarea riguroas, pornind de la variabilele
favorabile i nefavorabile schimbrilor, avnd n vedere resursele efectiv
disponibile i principalele caracteristici ale culturii organizaionale. Firete,
punctual de plecare n cazul ambelor variante metodologice l constitue
strategia de ansamblu a organizaiei. Schimbrile impuse prin implementarea
noilor sisteme, metode i tehnici manageriale este obligatoriu s conduc la
realizarea n condiii ct mai bune a obiectivelor strategice, contribuind ct mai
mult la meninerea i /sau dobndirea de avantaje competitive decisive de ctre
firm.
3.1.3. Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului
metodologico-managerial
3.1.3.1. Elaborarea unui program riguros de implementare
n esen, operaionalizarea schimbrilor metodologico-manageriale
proiectate are drept coninut principal cele patru faze incluse n aceast etap
conform metodologiei prezentate n tabelul nr. 1. Fr a intra n foarte multe

65

detalii deoarece coninutul operaionalizrii proiectului, sistemului

metodologico-managerial este tipic oricrui proces complex de implementare
ne referim n continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant
asupra reuitei depline a acestui process.
Tabelul nr. 1
Graficul Gantt Program de implementare
Nr.
Crt
.
0
1
2
3
.
.
.
1
2
3

Aciune

Responsabil

Resurse

3
A.Stadiul
pregtitor

Factori
critici
4

Perioad
a de
Observaii
realizare
5
6

A.Stadiul
operaional

Ansamblul complex al deciziilor i aciunilor de introducere a noilor

sisteme, metode i tehnici manageriale este necesar s aib drept fundament
un program judicios ntocmit. Firete, cei mai implicai s-l elaboreze sunt
componenii echipei de proiectare managerial, care cunosc n detaliu att
sistemul metodologico-managerial, ct i schimbrile preconizate. Concomitent
se impune o puternic implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc
mult mai bine strategia, posibilitile, necesitile i starea actual a
organizaiei.
Programul este necesar s ncorporeze toate deciziile i aciunile cu
caracter pregtitor i efector prin care se operaionalizeaz de fapt noul
instrumentar managerial. Practica arat c se recomand structurarea
programului n dou mari seciuni corespunztoare perioadelor de
operaionalizare i obiectivelor specifice de realizat:
seciunea pregtitoare, n care se includ deciziile i aciunile ce vizeaz
asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informaionale i
financiare necesare, precum i pregtirea climatului necesar i
remodelarea culturii organizaionale.
seciunea operaional, n care se indic foarte precis, n ordine
cronologic, aciunile de realizat, resursele alocate, persoanele
66

responsabile, factorii critici de luat n considerare i perioada necesar

finalizrii. O atenie deosebit trebuie acordat corelrii diverselor
aciuni innd cont de condiionrile dintre ele i, atunci cnd este
posibil, de suprapunerile n operaionalizare.
Atunci cnd proiectarea este complex, ncorpornd un numr mare de
aciuni pregtitoare i de operaionalizare, se recomand nscrierea lor ntr-o
diagram Gantt, astfel nct s se asigure o perfect sincronizare temporal.
Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergtor n care
orice nearmonizare ntre aciuni sau ntrzieri are repercusiuni asupra duratei
i reuitei operaionalizrii ntregului proiect. n tabelul nr. 2 prezentm cu
titlu exemplificativ un model de grafic Gantt utilizat n implementarea
sistemului metodologicomanagerial.
Tabelul nr. 2
Grafic Gantt privind implementarea noului sistem metodologico-managerial
Perioada
Nr.
Crt.

3
4

Aciunea

Spt
.1

Iunie
Spt Spt
.2
.3

Spt
.4

Spt
.5

Spt
.6

Iulie
Spt
.7

Spt
.8

Spt
.9

Informarea
managerilor de
nivel mediu
asupra proiectului
noului sis-tem
metodologico-managerial i
programului de
implementare
Convocarea i
instruirea
responsabililor
aci-unilor de
implementare
Angajarea a doi
specialiti n
engineering
Stabilirea
necesarului de
echipamente
informatice
suplimentare i de

67

soft pentru operaionalizarea noului

sistem
Stabilirea
cursurilor de
informare i
pregtire ce vor fi
asigurate
personalului
organiza-iei
Determinarea
necesarului de
resurse financiare pentru
implemen-tarea
proiectului

Proiectul de program de implementare, nsoit de graficul Gantt, se

prezint managerilor de nivel superior care, n cadrul unei reuniuni speciale, l
analizeaz i aprob, eventual, cu unele mbuntiri.
Dup definitivarea i aprobarea programului de implementare, se trece la
operaionalizare, ncepnd cu aciunile de informare i sensibilizare a celorlali
manageri de nivel superior, mediu i inferior, care nu au fost implicai n
proiectare.
3.1.3.2. Asigurarea unui climat favorabil schimbrilor de munc
Este, indiscutabil, cea mai dificil misiune ce revine proictantului i
managementului organizaiei care dorete o nnoire metodologico-managerial
de amploare.
Acest aspect implic dou dimensiuni: pe de o parte, sesnsibilizarea
personalului managerial i de execuie la schimbare promovarea de
instrumente manageriale evoluate n contextul proiectrii/reproiectrii
managementului fiind o schimbare major i, pe de alt parte la modificarea
culturii organizaionale n sensul transformrii acesteia ntr-un vector al
schimbrii.
n ceea ce privete prima dimensiune, relevm faptul c o pregtire
adecvat a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului
promovat prin schimbarea metodologico-managerial necesit o abordare
multistadial, astfel:

68

- stadiul I organizarea de sesiuni de informare a managerilor din

organizaie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, coninutului i
avantajelor noului instrumentar managerial
- stadiul II organizarea de cursuri de perfecionare cu managerii din
ealonul superior (top management), de ale cror decizii depind decisiv
instrumentarul managerial pentru care se opteaz i celelalte modificri
de fond n plan metodologico-managerial
- stadiul III organizarea de cursuri de instruire a managerilor din
ealonul mediu i inferior (efi de compartimente funcionale i
operaionale, directori de centre de gestiune, directori de divizie .a.), ei
fiind implicai nemijlocit n operaionalizarea noilor sisteme i metode
manageriale, constituind o curea de transmisie ntre managementul de
nivel superior i executani
- stadiul IV organizarea instruirii personalului de execuie, a specialitilor
din diverse compartimente funcionale i operaionale, care, prin profesie
i post ocupat, particip nemijlocit la aplicarea soluiilor metodologicomanageriale rezultate din proiectare.
n cadrul tuturor formulelor de sensibilizare i instruire, care se
deruleaz, se au n vedere cu prioritate urmtoarele aspecte eseniale:
- informarea general asupra importanei i coninutului proiectului de
management
- nelegerea obiectivelor urmrite prin proiectarea noului sistem i a
cunoaterii problemelor dificile i importante pentru firm pe care acesta
le rezolv
- contientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode i
tehnici la nivel de organizaie, compartimente i salariai
- dobndirea cunotinelor i deprinderilor necesare participrii competente
a fiecrui salariat la funcionarea sistemului metodologico-managerial
perfecionat, corespunztor postului ocupat i sarcinilor specifice atribuite
- diminuarea rezistenei personalului la schimbri, concomitent cu
motivarea sa pentru implicarea eficace n operaionalizarea schimbrilor
metodologico-manageriale
- crearea unei stri de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbrilor n
general i a celor din instrumentarul managerial, n special.
Concomitent cu aciunile de instruire a personalului o atenie major
acordat remodelrii culturii organizaionale i prin alte mijloace specifice,
care vizeaz simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile i compartimentele
individuale i de grup. Dat fiind complexitatea i importana deosebit a

69

culturii organizaionale, pentru performanele i perspectivele firmei se

recomand apelarea la consultani profesioniti care, punctual, s propun
anumite aciuni de remodelare cultural i s participe la operaionalizarea
celor mai sofisticate i importante.

3.1.3.3. Implicarea ampl decizional i operaional a managerilor n

implementarea noului sistem metodologico-managerial
Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fr
quasipermanenta intervenie decizional i acional a managerilor din cele trei
ealoane organizatorice superior, mediu i inferior orientate spre crearea i
ntreinerea condiiilor de natur uman, material, financiar i
informaional solicitate.
Firete, cea mai important este participarea efectiv i responsabil a
managerilor de nivel superior, ncepnd cu nsui managerul general al
organizaiei. Implicarea i participarea trebuie s nceap odat cu iniiativa
reproiectrii sistemului metodologico-managerial. n funcie de obiectivele i
amploarea instrumentarului managerial se opteaz pentru dirijarea echipei de
proiectare de ctre managerul general sau de ctre managerul de nivel superior
cruia i este subordonat compartimentul ce se ocup de soluionarea
problemelor manageriale ale firmei. Prezena unui manager de nivel superior
competent n conducerea echipei de proiectare favorizeaz n mare msur att
calitatea proiectrii, ct i implementarea rezultatelor sale. Am subliniat n
mod deosebit acest aspect deoarece n practic se constat c adesea
managerii de nivel superior nu se implic n reproiectare, ceea ce se rsfrnge
negativ att asupra proiectului, ct i, ndeosebi, asupra eficienei lui. Absena
managerului general sau a unui alt manager de nivel superior determin, de
regul, creterea personalului la schimbri i implicarea mai redus n
procesele de nnoire a instrumentarului managerial.
O procedur care s-a constatat c d bune rezultate este preluarea
coordonrii implementrii de ctre managerul general, chiar dac acesta nu a
participat la activitatea de proiectare metodologico-managerial. Asumarea
responsabilitii de ctre acesta a operaionalizrii proiectului atest n ochii
subordonailor importana deosebit a schimbrilor preconizate, le sporete
ncrederea n rezultatele aciunii i, implicit, i motiveaz mai intens n acest
sens.
n categoria deciziilor, n care este oportun implicarea nemijlocit a
directorului general i/sau a celorlali manageri de nivel superior, fac parte
elementele nscrise n tabelul nr. 3
70

Tabelul nr. 3
Tipuri de decizii i aciuni n care se recomand implicarea nemijlocit
a managerilor de nivel superior
Nr.
Crt
.
1

Decizii
Coordonarea
echipei
care
proiecteaz noul
sistem
metodologicomanagerial

Aprobarea proiectului
noului
sistem
metodologicomana-gerial
al
organizaiei

Aprobarea
progra-mului de
implementare
a
noului
sistem
metodologicomana-gerial
Aprobarea
garficului Gantt
de
operaionalizare a
schimbrilor
n
sistemul metodologico-managerial
Nominalizarea
per-soanelor
participante
la

Aciuni necesare pentru aplicarea

deciziilor

Observaii

- Numirea responsabilului executiv al

echipei de proiectare
- Aprobarea componenei echipei
- Aprobarea programului de efectuare a
proiectului
- Aprobarea principalelor schimbri
preconizate n instrumentarul managerial
- Analiza i aprobarea proiectului noului
sistem metodologico-managerial
- Punerea proiectului noului sistem
metodologic n dezbaterea consiliului de
administraie sau a altui organism
managerial participativ al firmei
- Participarea la definitivarea proiectului
noului sistem metodologico-managerial n
urma sugestiilor i observaiilor
- Aprobarea formei finale a proiectului
- Informarea personalului implicat n
opera-ionalizarea
noului
sistem
metodologico-managerial

- Discutarea graficului cu eful echipei de

elaborare a proiectului
- Adoptarea deciziei de aplicare a
graficului Gantt

- Selectarea managerilor i executanilor

ce urmeaz a participa la astfel de
cursuri de scurt durat
71

Nr.
Crt
.

Decizii
cursurile
de
instruire
(pregtireperfecionare) n
domeniul
managementului
Coordonarea
organizrii
cursurilor
de
training,
pe
categorii
de
personal
Aprobarea
nivelului
i
structurii
resurse-lor
angajate
n
operaionalizarea
sistemu-lui
metodologicomanagerial
reproiec-tat
Evaluarea
periodic
a
stadiului implementrii noului
sis-tem
metodologicomanagerial

Recompensarea i
sancionarea
salariailor
n
funcie de gradul
i
calitatea

Aciuni necesare pentru aplicarea

deciziilor

Observaii

- Organizarea unei ntlniri de lucru n

care
sunt
prezentate
obiectivele
implementrii soluiilor manageriale i
modalitile de aplicare

- Aprobarea tematicii cursurilor de

training
- Stabilirea perioadei cursurilor, a orelor
i locului de desfurare

Transmiterea
acestor
informaii
comparti-mentelor implicate nemijlocit n
asigurarea resurselor
- Achiziionarea de noi echipamente de
birotic i informatice
- mbuntirea structurii factorului
uman
Achiziionarea
de
materiale
consumabile nece-sare
- Contactarea furnizorilor etc.
- Solicitarea de informaii de la membrii
echipei de implementare
- Solicitarea de informaii de la salariaii
care aplic noile sisteme i metode
manageriale
- Efectuarea de controale personale, prin
sondaj, n zone cheie ale organizaiei
- Analiza informaiilor obinute i
stabilirea msurilor corective care se
impun
- Solicitarea de informaii i propuneri de
la
responsabilii
cu
implementarea
proiectului
- Solicitarea de informaii de la managerii
i specialitii care operaionalizeaz
72

Nr.
Crt
.

10

11

12

Decizii
participrii
la
aplicarea noului
sistem
metodologicomana-gerial
Evaluarea final
a funcionalitii
i performanelor
nou-lui
sistem
metodolo-gicomanagerial
la
finalizarea
introdu-cerii
schimbrilor

Adoptarea
de
decizii
de
motivare a personalului
participant
la
elaborarea
i
implementarea
proiectului
Stabilirea
viitoarelor aciuni
majore
de
ntreprins
n
dome-niul
metodologicomanagerial
al
organizaiei

Aciuni necesare pentru aplicarea

deciziilor

Observaii

schimbrile
- Consultarea i a altor manageri n
definitivarea
recompenselor
i/sau
sanciunilor
Intervievarea
i
chestionarea
personalului implicat n folosirea noilor
sisteme i metode manageriale
- Solicitarea de informaii de la membrii
echipei de implementare
- Efactuarea de controale personale, n
special n zonele cu modificri ample i
cu implicaii majore pentru firm
- Participarea la elaborarea raportului
final prin evaluarea noului sistem
metodologico-managerial
- Redactarea raportului final de evaluarea
din aplanul organismelor de management
participa-tiv n vederea analizrii i
aprobrii lui
- Solicitarea de propuneri de la efii
echipelor de elaborare i implementare a
noului sistem metodologico-managerial
Prezentarea
de
propuneri
de
recompensare
i
sancionare
a
personalului participant la modernizarea
instrumentarului
managerial
al
organizaiei
- Consultarea echipelor care au proiectat
i implementat schimbrile
- Dezbaterea n planul organismului de
management participativ a propunerilor
majore de continuare a perfecionrii
metodologico-manageriale a organizaiei

73

3.2.1. Sisteme i metode generale de management

3.2.1.1. Managementul prin obiective
A. Premise.
Cel mai complex i mai rspndit sistem de management i, n ultimii ani,
controversat de o parte a specialitilor, este managementul prin obiective.
Este indiscutabil faptul c, pentru firmele romneti, confruntate cu mari
probleme economice i sociale, utilizarea managementului prin obiective, de
sine stttoare sau n combinaie cu alte sisteme, metode sau tehnici de
management, este o important i eficace soluie.
Argumentele sunt urmtoarele:
promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a
obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin
conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component
structural-organizatoric (posturi, funcii, compartimente).
asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj
organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective
intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin
conturarea unor instrumente care s faciliteze
realizarea acestora
(programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc.).
Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i
alii, precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte.
este un element declanator al unor aciuni complexe de
modernizare managerial. n pofida criticilor care i se aduc, n pofida
unor limite pe care le nregistreaz, managementul prin obiective este,
indiscutabil, punctual central al componentei metodologico-manageriale
i al reproiectrii acesteia. De calitatea conceperii i aplicrii acestui
instrument managerial depind decisiv calitatea i eficacitatea soluiilor
manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional,
informaional i organizatoric. Figura prezentat n continuare este
edificatoare n aceast privin.
MANAGEMENTUL
PRIN
OBIECTIVE

74

Component
e

Metodologi
e de
aplicare

Declaneaz nemijlocit
reproiectarea (modernizarea)
componentei metodologicomanageriale

Declaneaz indirect reproiectarea

decizional, informaional,
organizatoric i resurse umane a
managementului organizaiei
Figura nr. 5 Locul managementului prin obiective n modernizarea
managerial
B. Definire.
Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument
managerial axat pe determinarea riguroas i derivarea obiectivelor pn
la nivelul posturilor i executanilor, implicai nemijlocit n stabilirea lor
i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor
obiective.
Aspectele centrale ale definiiei vizeaz:
existena obiectivelor la toate ealoanele organizatorice, cu implicare
procesual total (componentele procesuale funciuni, activiti,
atribuii, sarcini sunt implicate nemijlocit n realizarea acestor
obiective),
participarea direct a personalului organizaiei la stabilirea i realizarea
lor,
motivarea acestuia n funcie de realizarea obiectivelor i gradul de
participare la ndeplinirea lor.

75

Trinomul obiective - rezultate - recompense/sanciuni constituie

elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important
instrument managerial.
C. Caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i confer
importan, originalitate i valoare se refer la:
complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextual
su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale n funcie de
problemele care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea
obiectivelor.
dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n
interiorul firmei, n condiiile apariiei de noi actori, numii centre de
gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene
superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau
competene).
dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i
urmrete att la nivel de firm, ct i la nivel de centru de gestiune.
Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice, cu
valene motivaionale deosebite (profit, salarii, preuri etc.).
dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a
celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz
participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune
i a altor manageri i executani din cadrul acestora.
dimensiunea
motivaional,
evideniat
de
corelarea
recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor
individuale, ale centrelor de gestiune i ale firmei, precum i cu gradul
de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.
Plecnd de la aceste caracteristici, se ridic urmtoarea ntrebare: cnd se
utilizeaz managementul prin obiective ? Rspunsul este dat n continuare.
cnd managementul firmei dorete cu adevrat imprimarea unor
caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate domeniului condus, ca
premis a eficienei i eficacitii acestuia.
cnd se urmrete exercitarea unui management cu adevrat
previzional, anticipativ, susinut de fundamentarea i elaborarea de
obiective la toate ealoanele organizatorice (pn la nivel de post).

76

n situaia cnd managementul firmei a iniiat aciuni complexe de

reproiectare managerial, modernizarea i mbogirea instrumentarului
managerial fiind prima faz a reproiectrii propriu-zise a sistemului de
management. n acest context, promovarea managementului prin
obiective i a managementului prin bugete reprezint, n opinia noastr,
cea mai bun soluie.
cnd descentralizarea managerial i economic n interiorul firmei este
o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea
managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o
condiie a acestui demers.
cnd se urmrete responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune i
a componenilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie
decizional i operaional ridicat, iar valorificarea lor este condiionat
de competena managerilor proprii.
cnd se urmrete profesionalizarea managementului pn la nivelurile
inferioare ale acestuia.
cnd se caut terenul propice pentru exercitarea proceselor de
management i a fiecrei funcii a acestora, de la previziune la controlevaluare. Practic, aa cum va rezulta i n continuare, att
componentele, ct i metodologia de operaionalizare a managementului
prin obiective pun n micare funciile manageriale, le imprim noi
dimensiuni i le dau o importan aparte n economia proceselor de
management.
cnd se dorete o amplificare a
dimensiunii motivaionale a
managementului; acordarea de recompense/sanciuni materiale i moral
spirituale este condiionat, n contextul managementului prin obiective
i a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor
individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune i a obiectivelor firmei,
precum i de gradul de implicare n realizarea acestora.

Dat fiind complexitatea sa deosebit, este firesc ca managementul prin

obiective s se utilizeaz de ctre managerii amplasai n fiecare din cele trei
ealoane organizatorice ale ntreprinderii. O dat implementat, acest sistem
reclam prezena activ a tuturor componentelor procesuale i structurale
(funciuni, activiti, atribuii, sarcini, respectiv posturi, compartimente,
niveluri ierarhice, relaii organizatorice, ponderi ierarhice), fiecare avnd roluri
bine definite n mecanismul de funcionare.
D. Componentele managementului prin obiective

77

Programe de aciune

Metode i
i tehnici
tehnici de
de management
management
Metode

Instruciuni

Regsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii

este asigurat de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i
obiective individuale.
Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i
aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor.
Calendare de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de
realizare a obiectivelor.
Bugete, elaborate pentru firm i componentele sale, abordate ca centre
de gestiune.
Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextual
managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea,
edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a.
Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.
Schematic, aceste componente sunt evideniate n figura nr. 6:
Cteva cerine impuse celor ase componente ale managementului prin
obiective apreciem c merit a fi evideniate.
Sistemul de obiective i cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie
definite ct mai clar, concret i, de preferin, de o manier cuantificat (vezi
figura nr. 7). n msura n care aceast ultim cerin este ndeplinit, evident
c sunt create premise favorabile pentru o motivare ct mai realist i
difereniat, axat pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor, att
pe vertical, ct i pe orizontal, pe vertical sistemul de management n
sensul corelrii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a
acestora cu obiectivele derivate de gradul II .a.m.d., iar pe orizontal, n
sensul cuprinderii unor obiective de acelai tip, n vederea ndeplinirii
obiectivului cu grad de agregare superior i, implicit, asigurrii unei
funcionaliti i eficaciti corespunztoare componentelor structurale
amplasate pe acelai nivel ierarhic.

Calendare de termene
SISTEMUL
DE
OBIECTIV
E

78
Bugete

Figura nr. 6 Componentele managementului prin proiecte

Programele de aciune, elaborate la nivel de firm i fiecare centru de
gestiune sau subdiviziune organizatoric pentru care se ntocmesc bugete,
cuprind:
- decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
- aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor
- resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare.
Calendarele de termene evideniaz, aa cum atest i denumirea,
termenele finale i intermediare de realizare a obiectivelor. Ealonarea
calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i
relaiile de determinare dintre acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare
importan n management, se elaboreaz la nivel de organizaie (buget general)
i centre de gestiune. Maniera de ntocmire este de sus n jos, ncepnd cu
bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera
activitilor funcionale, astfel nct, n final, s fie construit o reea
bugetar care s nu ocoleasc nici o component procesual sau structural a
firmei. Concomitent, se recomand folosirea variantei de buget baz zero, care
s elimine influenele inflaioniste n dinamic.
Metode i tehnici manageriale, utilizabile n contextul managementului
prin obiective, reprezint suportul logistic al acestui instrument managerial
complex i trebuie s rspund la dou cerine importante. n primul rnd, s
permit fundamentarea concertat a componentelor managementului prin
obiective i, n al doilea rnd, s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice
de aplicare a acestuia.
Instruciunile, generale (valabile la nivel de organizaie) i pariale (la
nivel de component procesual sau structural), trebuie s fie ct mai clar
exprimate, s nu creeze confuzii n domeniile conduse, acolo unde se realizeaz
obiectivele i s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a

79

cror rezolvare se emit. Ele trebuie s fie, n acelai timp, suficient de

echilibrate, astfel nct s nu nlocuiasc deciziile i aciunile managementului
centrelor de gestiune, dar nici s nu creeze impresia de haos, de ruptur ntre
acestea i managementul de nivel superior.
Respectarea acestor cerine minime faciliteaz operaionalizarea i
funcionarea corespunztoare a managementului prin obiective.
E. Scenariul de operaionalizare i utilizare a managementului prin
obiective parcurge mai multe etape.
Facem precizarea c n prezentarea acestora s-a inut cont de posibilitatea
utilizrii i a altor sisteme, metode i tehnici de management, ntre care
managementul prin bugete, ntr-o versiune evoluat, este cel mai important.
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale
firmei, de a cror realizare depind att prezentul, ct i mai ales viitorul
acesteia. Ca exemple, menionm: creterea profitului cu o anumit rat,
realizarea unor investiii n valoare de .., mbuntirea
competitivitii produselor prin .,
Modernizarea sistemului de management pn la data de ..,
penetrarea pe pia ..a.m.d.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze
ale managementului prin obiective:
- managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice
obiectiv se
a
- managementul prinCreterea
obiective cu
axat ...%
pe individ,
n care ......
obiectivele
fundamental
fa obiective
de
stabilesc pn la nivelprofitului
de post, respectiv
individuale.
realizrile
anului ... conturarea sistemului de obiective,
Parcurgerea celor dou
etape asigur
ntr-o viziune piramidal, aa cum evideniaz i exemplul de mai jos.
Amplificarea
veniturilor cu ...%

Creterea
produciei
cu ...%

fizice

Creterea gradului
de
utilizare
a
capacitii cu ... (%)

mbuntirea
competitivitii
(calitate-pre)

Amplificarea
productivitii
muncii cu ... (%)

Reducerea relativ
a costurilor cu ...
%

...... obiective
derivate I

...... obiective
derivate II

...... obiective
specifice

80

Figura nr. 7 Sistemul de obiective

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin
obiective
Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor
i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este
implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune
evoluat.
Elementele metodologice specifice pe care managerii trebuie s le ia n
considerare atunci cnd apeleaz la managementul prin obiective sunt
urmtoarele:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune. Centrul de gestiune
este o component procesual (activitate, grup de activiti) sau
structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie
decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui
realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale.
Ca atare, pot fi utilizate dou importante criterii de sectorizare a
ntreprinderii n centre de gestiune:
- criteriul procesual, dup care centrele de gestiune sunt asimilate unor
activiti importante sau grup de activiti (de exemplu: producie,
aprovizionare, vnzri, trezorerie, personal).
- criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de
gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul
compartimentelor (secii i ateliere de producie, compartimente
funcionale, compartimente auxiliare).
Este recomandabil utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor este mult facilitat.
81

Rezult, aadar, trei categorii de centre de gestiune:

- centre de gestiune din sfera produciei
- centre de gestiune auxiliare
- centre de gestiune specifice activitilor funcionale (administraia).
Dimensionarea acestora implic precizarea unor parametri constructivi,
precum: valoarea activelor fixe, suprafaa ocupat, puterea instalat, numrul
orelor de funcionare, numrul de salariai.
- elaborarea i lansarea bugetelor. ntr-o pronunat dimensiune
participativ, compartimentul de Bugete, mpreun cu conductorii
centrelor de gestiune elaboreaz bugetele, al cror coninut este dat de
urmtoarele patru capitole:
- obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr
salariai, fond salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de
funcionare etc.).
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de
cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin
bugete n versiune evoluat cheltuieli cu materii prime, materiale,
cooperri i cheltuieli proprii de funcionare).
- venituri (cifra de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune,
producia neterminat de la sfritul perioadei).
- rezultate (profit, pierderi)
IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaional, organizatoric
i resirse umane n consens cu cerinele realizrii obiectivelor
Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex
de modernizare, astfel nct s fie create condiiile necesare pentru susinerea
realizrii obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare.

V. Implementarea propriuzis, coordonarea i urmrirea realizrii

obiectivelor
n aceast secven se execut i urmresc bugetele, la nivelul fiecrui
centru de gestiune. n ceea ce privete coordonarea realizrii obiectivelor
este necesar o armonizare a deciziilor i aciunilor conductorilor centrelor de
gestiune i, n interiorul acestora, a managerilor i executanilor.
Urmrirea realizrii obiectivelor implic nregistrarea i transmiterea
operativ a abaterilor de la costurile normate cu materii prime, manopera etc.
de o manier selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de
agregare a informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere i
82

poziia ierarhic a beneficiarului acestora. Instrumentul managerial utilizat n

acest sens poate fi managementul prin excepii sau tabloul de bord.
VI. Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor
Este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute, se compar
cu obiectivele previzionate i se adopt conduita motivaional corespunztoare
(stimularea sau sancionarea participanilor la realizarea acestor obiective).
F. Ghidul de realizare a managementului prin obiective
Indiferent de versiunea utilizat manual sau informatic este necesar
respectarea ghidului pe care l prezentm n continuare i care urmrete
etapele metodologice de operaionalizare a managementului prin obiective,
cuplat cu managementul prin bugete.
Secvena 1 Se preiau din strategia i politica firmei obiectivele
fundamentale, referitoare la un an, un semestru sau lun n funcie de
intervalul temporal de derulare a activitilor.
Secvena 2 Se contureaz sistemul de obiective, prin derivarea
obiectivelor fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale.
O lucrare mai laborioas o reprezint, n aceast secven, programul de
producie, ce detaliaz obiectivul producie fizic la nivel de produs, reper,
executant. Sunt implicate toate compartimentele funcionale i operaionale.
Coordonatorul aciunilor specifice acestor secvene este compartimentul
Strategii i Politici Globale, dup caz (denumirile pot fi variate, coninutul
procesual trebuie, ns, bine determinat).
Secvena 3 Se elaboreaz bugetul general al firmei, cu capitolele:
obiective, cheltuieli, venituri, rezultate. Coordonatorul aciunii este
compartimentul Bugete.
Secvena 4 Se delimiteaz i dimensioneaz centrele de gestiune din sfera
produciei, de baz, auxiliare i administraiei. Coordonatorul aciunii este
compartimentul Management (sau Organizarea Managerial).
Secvena 5 Se elaboreaz bugetele la nivelul centrelor de gestiune, prin
implicarea efectiv i activ a compartimentului Bugete i a conductorilor
centrelor de gestiune. Concomitent, se fundamenteaz nivelul cheltuielilor
proprii de funcionare pe centre de gestiune n situaia n care se apaleaz la
o alt modalitate de calculaie a costurilor dect cea clasic.
Secvena 6 Se determin nivelul costului normat pe produse dup
metodologia specific managementului prin bugete, lund n considerare
cheltuielile cu materii prime directe i cheltuielile proprii de funcionare ale

83

centrelor de gestiune implicate n fabricarea produsului. Coordonatorul

aciunii este compartimentul Financiar-Contabilitate.
Secvena 7 Se lanseaz bugetele pe centre de gestiune. Coordonatorul
aciunii este compartimentul Bugete.
Secvena 8 Execuia bugetar, ce presupune nregistrarea i
transmiterea operativ a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile
prime directe i manopera direct. Coordonatorii aciunii sunt conductorii
centrelor de gestiune i specialitii-bugete din cadrul acestora.
Secvena 9 Se completeaz machetele specifice tabloului de bord destinat
conducerii societii comerciale, ce cuprind informaii cu privire la rezultatele
obinute din realizarea obiectivelor. Coordonatorul general este compartimentul
Management. De asemenea se determin costurile efective ale produselor i
nivelul realizat al obiectivelor bugetare.
Secvena 10 Se determin cuantumul recompenselor/sanciunilor
materiale ce urmeaz a fi acordate salariailor n funcie de gradul de realizare
a obiectivelor. Coordonatorii aciunii sunt compartimentele Bugete i FinanciarContabilitate.
G. Centru de gestiune
Dat fiind faptul c n paginile anterioare a fost utilizat conceptul centru de
gestiune specific managementului prin obiective cuplat cu managementul prin
bugete, considerm oportune anumite precizri i obiecii.
Acesta este o component procesual sau structural-organizatoric cu
autonomie decizional i operaional ridicat la nivelul creia se elaboreaz,
lanseaz, execut i urmresc bugete. Centrele de gestiune pot fi:
- centre de costuri, caracterizate prin faptul c sunt doar generatoare de
cheltuieli, fr de care nu pot fi obinute produsele sau serviciile ce dau
consisten obiectului de activitate al firmei.
- centre de profit, carecterizate prin aceea c la nivelul lor se poate
consemna profit, ca rezultat al comercializrii produselor i serviciilor.
Nici una din acele dou categorii nu se regsete n form pur, situaie ce
ngreuneaz att maniera de dimensionare a bugetelor, ct i decontarea
cheltuielilor dintre ele. (vezi figura nr. 8).
Centre de gestiune din sfera
activitilor de producie

Centre de gestiune din sfera

activitilor auxiliare

Centre de gestiune din sfera

activitilor funcionale

84

Figura nr. 8 Tipologia centrelor de gestiune

n sintez, funcionarea firmei n condiiile utilizrii managementului prin
obiective, cuplat cu managementul prin bugete, poate fi evideniat prin figura
nr. 9:

Pia

Stabilirea
obiectivelor
fundamentale

Diagnosticare

Stabilirea
obiectivelor
derivate

Determinarea
capacitii de
producie

Precizarea modalitilor de realizare, a

resurselor i termenelor

Stabilirea
obiectivelor
specifice

Stabilirea
obiectivelor
individuale

Conturarea sistemului categorial

de obiective al firmei
Dimensionarea
veniturilor

Dimensionarea cheltuielilor de
producie

Dimensionarea
rezultatelor
financiare

Elaborarea
bugetului
firmei
85

Delimitarea i dimensionarea
centrelor de gestiune
Previzionarea
obiectivelor CG

Dimensionarea
veniturilor

Stabilirea
cheltuielilor

Dimensionarea
veniturilor
financiare

Elaborarea bugetelor pe centre

de gestiune
1 1
Programarea produciei

Lansarea bugetelor pe
centre de gestiune

Lansarea
produciei

Dimensionarea
resurselor

Precizarea
modalitilor de
realizare

Stabilirea
termenelor de
realizare

Reproiectarea decizioExecuia bugetar

nal, informaional,
organizatoric i de resurse umane

Coordonarea i urmrirea realizrii bugetelor

Coordonarea

Managementul prin
excepii

Tabloul de bord

Evaluarea
rezultatelor
Analiza bugetelor

Urmrirea bugetelor

Urmrirea i
transmiterea
abaterilor

86

Motivarea salariailor i
a celorlali stakeholderi
Figura nr. 9 Mecanismul metodologic al managementului prin obiective
H. Situaii manageriale i particularitii ale conceperii i
implementrii managementului prin obiective n condiiile tranziiei
Cel mai complex sistem de management managementul prin obiective se
recomand, practic, oricrui tip de firm, ntruct conturarea de obiective pn
la nivelul posturilor i asigurarea logisticii necesare realizrii lor (calendare de
termene, bugete, instruciuni etc.) nu fac dect s faciliteze imprimarea
caracteristicilor de ordine i disciplin domeniilor conduse. O not aparte
pentru ntreprinderile de dimensiuni mijlocii i mari unde exercitarea
proceselor de management este mai dificil comparativ cu firmele mici.
Practic, managementul prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete,
reprezint o soluie foarte eficace i eficient de rezolvarea a numeroase
probleme de natur economic, social i managerial cu care se confrunt
organizaiile romneti n aceast etap.
Astfel, aceasta:
asigur o veritabil gestiune economic la nivel de firm i centru de
gestiune, unde instrumentul principal de management este bugetul
este elementul declanator al aciunii de remodelare a componentelor
metodologice a managementului, promovarea unor metode i tehnici de
management realizndu-se n contextul managementului prin obiective
paradoxal, flexibilizeaz structura organizatoric prin intermediul celei
mai importante componente a acesteia postul. Lrgirea i mbogirea
posturilor sunt consecine ale modificrilor produse n obiectivele
individuale circumscrise acestora

87

responsabilizeaz mai mult titularii posturilor de management i

execuie i permite o evaluare realist a contribuiei acestora la
realizarea obiectivelor.
Elementele punctate mai sus evideniaz, practic, o multitudine de situaii
manageriale n care managerii trebuie s decid i s acioneze eficace. Toate,
ns, sunt circumscrise remodelrii manageriale, aciune complex orientat
spre mbuntirea performanelor manageriale ale firmelor romneti.

3.2.1.2. Managementul pe produs

A. Definire
Conceperea sistemului de management pe produs M. P. Pr. este un
rezultat al accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei tiinificotehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai
pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i
comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. M.
P. Pr., ca sistem de management de sine stttor, are o istorie de circa dou
decenii, n decursul creia s-au conturat mai multe variante de proiectare i
implementare a sa.
M. P. Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind
fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse
asemntoare, cu o pondere semnificativ n producia ntreprinderii,
unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea
deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea
competitivitii sale (lor).

B. Metodologie
n continuare prezentm o metodologie de realizare a M. P. Pr. care, dup
opinia noastr, corespunde n bun msur condiiilor existente n societile
comerciale i regiile autonome n actuala etap de tranziie spre economia de
pia i retehnologizare. Principalele etape pe care le implic parcurgerea
acestei metodologii sunt urmtoarele:
- Stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau
regiei autonome, de regul consiliul de administraie sau comitetul de
direcie, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs. Criteriile n funcie de care se face

88

selectarea produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul

produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea
produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia
general de dezvoltare a firmei. Logic se va recurge la M. P. Pr. numai
pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n
cifra de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective
apreciabile de vnzare i profit pe piaa extern i intern.
- Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului
respectiv. Acesta se recruteaz, de regul, din rndul specialitilor care
au o experien apreciabil n domeniul respectiv, de vrst medie i care,
prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le posed prezint
garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini,
competene i responsabiliti implicate. Dac competitivitatea i
perspectivele vnzrii produsului depind preponderent de inovaiile de
natur tehnic, atunci este necesar ca n calitate de conductor al
sistemului s fie desemnat un cadru tehnic. n situaia n care problemele
majore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de
natur comercial i/sau organizatoric, atunci se recomand
ncredinarea acestui post unui economist. Dup desemnarea
managerului de produs se stabilete lista sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor
de munc implicate. n cazul n care se consider necesar asocierea a 2-3
specialiti managerului de produs pentru a dirija ansamblul activitilor
implicate, se precizeaz i pentru acetia sarcinile, competenele i
responsabilitile suplimentare ce le revin.
- Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective
de produse. Aceste variante sunt expuse examinrii organismelor de
management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia
parial pe produs trebuie organic integrat n strategia global a societii
comerciale sau regiei autonome, concretizat n planul sau programul de
activiti pe termen lung i mediu.
- Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l
ajut, de modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i
metodologic n compartimentele de producie implicate, astfel nct s se
asigure premisele implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii.
Schimbrile preconizate se recomand s fie reduse la strictul necesar i,
concomitent, s fie organic armonizate cu parametrii constructivi i
funcionali de ansamblu ai sistemului de management al unitii. O

89

atenie major se recomand s se acorde procedurilor de control, astfel

nct derularea tuturor activitilor implicate s fie exact cunoscut,
asigurnd posibilitatea adoptrii operative de decizii i aciuni cu caracter
profilactic sau corectiv, astfel nct sarcinile cantitative i calitative privind
produsul respectiv s fie ndeplinite ntocmai.
- Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se
recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac n ceea ce privete curba
de via, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional s se
asigure n permanen ca produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil
din punct de vedere economic. n cazul n care intrarea n faza de declin a
produsului este inevitabil, prin strategii adecvate trebuie asigurate din
timp premisele pentru nlocuirea sa n momentul oportun. Evaluarea
activitii este necesar s se concretizeze n recompense i sanciuni
corespunztoare situaiei concrete, pentru a menine i dezvolta motivarea
personalului, pentru realizarea n ct mai bune condiii a produsului
respectiv.
C. Avantaje i limite
Proliferarea din ce n ce mai accentuat nregistrat de acest sistem de
management constituie dovada cea mai elocvent a eficienei sale. La baza
funcionalitii i eficienei M. P. Pr. se afl multiplele avantaje care i sunt
proprii.
ntre acestea menionm, n primul rnd, creterea gradului de raionalitate
a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a
abordrii lor sistemice, centrate pe eficien. De remarcat c acest avantaj se
manifest adesea pe fondul accelerrii perfecionrii tehnologice i constructive
ale produsului respectiv.
Un alt atu major al acestui sistem rezid n accentuarea dimensiunii
previzionale a managementului activitilor de producie, ca urmare a
fundamentrii lor pe temeinice strategii i politici de promovare a produselor.
n consecin, se constat o diminuare a gradului de uzur moral a
produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de nnoire att a tehnologiilor
i sistemelor de organizare utilizate, ct i a produselor rezultate.
Abordarea unitar a proceselor tehnice i economice implicate de fabricarea
anumitor produse se reflect i n comercializarea lor cu rezultate economice
superioare. Adaptarea cantitativ i calitativ a ofertei de produse la cerinele
diferitelor segmente ale pieei se rsfrnge nemijlocit n sporirea att a
volumului vnzrilor, ct i a profiturilor obinute. n timp, aceste rezultate
concrete ale unei fabricaii puse la punct i ale unei abordri de marketing
90

eficace au ca urmare creterea prestigiului mrcii firmei respective, ce

reprezint un capital cu o pondere n continu cretere n economia
contemporan.
Acestor avantaje majore li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilitii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra
tuturor domeniilor de activitate implicate.
Desigur, M. P. Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg n principal din
dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a M. P. Pr. n cadrul firmei, pe
de o parte, i din desincronizrile care apar la jonciunea managementului pe
produs cu sistemul de management al organizaiei. Aceste dou dificulti se
rsfrng n probabilitatea relativ ridicat de apariie a unor situaii conflictuale
mai ales ntre cadrele de conducere implicate, n insuficienta sprijinire de ctre
toi factorii de decizie a realizrii obiectivelor specifice M. P. Pr. Limitele
poteniale ale M. P. Pr. se estompeaz puternic atunci cnd managerul
desemnat are potenialul i prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost
sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem i pregtit pentru a colabora
activ i eficace cu realizatorii M. P. Pr.
3.2.1.3. Managementul prin bugete
A. Definire
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii
n firmele competitive de pretutindeni este managementul prin bugete.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur
previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale
principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul
bugetelor.
Bugetul ca important instrument managerial asigur, n expresie
financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt n esen
urmtoarele:
obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare;
proiectarea unor structuri organizatorice care s permit delimitarea
clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare
ealon organizatoric al firmei, o planificare riguroas a obiectivelor,
modalitilor de realizare, resurselor i termenelor;
91

firma este divizat n centre de gestiune delimitate procesual ori

structural, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute
obiective, cheltuieli, venituri i rezultate;
crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i
efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor;
proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea,
transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de
gestiune, care s evidenieze ct mai fidel contribuia fiecruia la
realizarea obiectivelor;
adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse la
determinarea costurilor efective prin luarea n considerare a abaterilor
de la costurile normate.

B. Etape de utilizare
Experiena firmelor competitive care utilizeaz acest sistem demonstreaz
c urmtoarele etape trebuie respectate cu strictee:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; plecnd de la
configuraia structural a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la
nivelul principalelor componente procesuale i structurale (de exemplu, la
nivelul unor activiti, compartimente ori grupe de activiti i
compartimente ale firmei);
- elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile i rezultatele, conform modelului (vezi tabelul nr. 4).
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor. La nivelul
fiecrui centru de gestiune se adopt decizii i se iniiaz aciuni pentru
ndeplinirea elementelor bugetare. Concomitent, se proiecteaz i se
asigur funcionarea acelor componente informaionale implicate
nemijlocit n nregistrarea i transmiterea abaterilor de la cheltuieli;
Tabelul nr. 4
Bugetul centrului de gestiune
Nr.
Crt.
I
1

Specificaie

U.m.

Nivel
bugetat

Nivel
realizat

Obiective
Producia fizic

92

Nr.
Crt.
2
3
4
5
6
7
8
II
III
1
2
3
IV
1
2

Specificaie

U.m.

Producia fabricat
Numr salariai
Fond salarii
Productivitatea muncii
Salariul mediu
Costuri
Costul unei ore de funcionare
Cheltuieli
Venituri
Producia fabricat
Producia neterminat
Producia decontat altor centre
de gestiune
Rezultate
Profit
Pierdere

Mii lei
Nr.
Mii lei
Lei/pers.
Lei/pers.
Mii lei
Lei

Nivel
bugetat

Nivel
realizat

Mii lei
Mii lei
Mii lei

Mii lei
Mii lei

- decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul

costului efectiv al produciei i produselor;
- evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a
principalelor puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale
corespunztoare.
n cadrul sistemului de management prin bugete se utilizeaz o gam
larg de bugete.
Pentru cunoaterea i utilizarea lor este util prezentarea tipologiei
bugetelor folosite. Astfel, bugetele lansate pe centre de gestiune se delimiteaz
dup criterii variate, dup cum urmeaz:
a) n raport cu natura obiectivelor urmrite:
- bugete ale obiectivelor financiare
- bugete ale preobiectivelor (ale resurselor)
b) dup criteriul de ntocmire:
- bugete de tip financiar;
- bugete de tip economic;
- bugete de tip bnesc;
c) dup periodicitatea ntocmirii:
- bugete periodice;
93

- bugete continue (glisante);

d) dup modul de difereniere a veniturilor:
- bugete de proiect;
- bugete de organizare;
- bugete de responsabilitate;
e) dup variaia cheltuielilor:
- bugete statice;
- bugete flexibile;
f) dup sfera de cuprindere:
- bugete pariale;
- buget general.
C. Avantaje i limite
Utilizarea managementului prin bugete prezint mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a
componentelor procesuale i structurale ale firmei, pe fondul evidenierii clare
i corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.
Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea
unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective
a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete n sistemul managementului prin
obiective amplific apreciabil rolul managerial i motivaional al bugetelor.
Implementarea i utilizarea managementului prin bugete au, ca limite
principale, valoarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor,
precum i greutile referitoare la adoptarea sistemului informaional.
3.2.1.4. Managementul prin excepii
A. Definire i caracteristici
Managementul prin excepii este un sistem simplificat de
management, bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor ce
reprezint abateri de la limitele de toleran prestabilite, n vederea
simplificrii proceselor de management i valorificrii mai bune a
resurselor.
Acesta poate fi abordat att ca modalitate de raionalizare a sistemului
informaional, ct i ca important cale de utilizare eficace a bugetului de timp
al managerilor.
Principalele caracteristici ale managementului prin excepii sunt:
94

Fiecare manager dispune de sarcini, responsabiliti i competene

precis delimitate, n ceea ce privete rezolvarea abaterilor pozitive sau
negative (excepii);
Sistemul informaional trebuie axat pe crearea i ntreinerea
funcionrii componentelor sale informaii, fluxuri i circuite, proceduri
etc. care s permit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei;
Cele mai importante componente structurale ale ntreprinderii trebuie s
fie dotate cu personal corespunztor, att cantitativ, ct mai ales
calitativ;
Informaiile care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale
ascendente sunt excepii, abateri de la aa-zisele limite de toleran ;
Informaiile circul pe verticala sistemului de management n mod
selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare
a informaiilor i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora (manageri
amplasai pe diferite niveluri ierarhice);
Obiectivele, normele, normativele etc. n funcie de care se determin
abaterile trebuie s fie realiste ;
Aplicabilitatea sistemului este relativ redus, respectiv la firmele cu
producie de serie mare sau mas.

B. Situaii cnd se recomand utilizarea managementului prin excepii

Din multitudinea de situaii cnd este necesar utilizarea acestui sistem,
cele mai importante sunt urmtoarele:
se urmrete raionalizarea sistemului informaional al firmei sau al
unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaiile,
fluxurile i circuitele informaionale;
bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, acetia fiind
sufocai cu aciuni mrunte, de o mai mic importan, pentru a cror
realizare solicit un volum mare de informaii, cu un grad de agregare
neconcordant cu poziia ierarhic pe care o ocup;
se dorete o structurare judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice,
concomitent cu delimitarea i dimensionarea corespunztoare a
atribuiilor i responsabilitilor, ca premis a raionalizrii
subsistemului organizatoric al managementului;
n contextul managementului prin obiective, cnd se urmresc gradul de
realizare a obiectivelor (n special cele legate de producia fizic) i
abaterile nregistrate fa de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate
abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale i manopera);

95

cnd structura sortimental a produciei este una simplificat (numr

redus de produse), iar tipul produciei este de serie mare sau mas.
Managementul prin excepii poate fi folosit i n celelalte tipuri de firme,
dar pentru urmrirea abaterilor nregistrate ntr-un anumit domeniu
(norme de consum materii prime i manoper, producie fizic la nivel de
repere etc.).

C. Metodologia de promovare i utilizare

Pentru operaionalizarea acestui sistem de management sunt necesare
urmtoarele etape:
a) n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a celorlalte aspecte de
caracterizare a domeniului supus urmririi informaionale cu ajutorul
managementului prin excepii;
b) Se determin (precizeaz) limitele de toleran ce delimiteaz zona de
neintervenie decizional, precum i intervalele n care producerea
abaterilor (excepiilor) reclam adoptarea de decizii i iniierea de aciuni
din partea managerilor;
c) n al treilea rnd, se urmresc operativ realizrile i se compar cu
nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. i se
identific principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;
d) n sfrit, intervenia managerilor se concretizeaz atunci cnd este
cazul n adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, centrate pe
cauzele generatoare de excepii.
Se recomand ca utilizarea acestui sistem de management s se realizeze fie
de sine stttor, fie n combinaie cu alte instrumente manageriale.
ntruct deja am prezentat mecanismele metodologice i pragmatice de
utilizare a managementului prin obiective i prin bugete, apreciem c
integrarea managementului prin excepii n acestea este extrem de benefic
pentru firm.
D. Instrumente de lucru specifice n managementul prin excepii
Operaionalizarea managementului prin excepii apeleaz la serviciile a
dou importante instrumente de lucru: schema de alert sau schema
cerinei de intervenie decizional i ghidul decizional.
Primul dintre acestea schema de alert evideniaz intervalele pentru
care abaterile nregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor,
standardelor etc. se consider excepii, rezolvarea lor necesitnd intervenia
decizional a unor manageri (fig. nr. 10).

96

Ziua 1

Ziua 2

Ziua 3

..

Ziua n

Abateri foarte grave

Alarm

Atenie

Zon de neintervenie
decizional

Atenie

Alarm

Abateri foarte grave

Figura nr. 10 Schema de alert
Cele patru zone delimitate de aceast schem de alert sunt:
AA zon de neintervenie decizional, respectiv o zon n care abaterile
sunt permise, ele sunt normale, generate de caracteristicile unor factori de
producie ori ale proceselor tehnologice.
AB, AB zon de atenie, n care ncep s se produc abateri ce reclam
adoptarea de decizii de ctre manageri amplasai n etajul inferior al
managementului.
BC, BC zon de alarm, caracterizat prin nregistrarea unor abateri
mai consistente, ce-i ateapt rezolvarea prin decizii corespunztoare ale
managerilor de nivel mediu.
CD, CD zon de abateri foarte grave, n care excepiile au dimensiuni
apreciabile, necesitnd implicarea decizional a unor manageri din ealonul
superior al managementului.
De precizat c aceast schem de alert se completeaz cotidian, rezultnd
o anumit variaie a realizrii obiectivelor la nivelul intervalului de timp
analizat.
Cel de-al doilea instrument de lucru este ghidul decizional, ce evideniaz
principalele categorii de decizii pe care managerii implicai nemijlocit n
rezolvarea abaterilor (excepiilor) trebuie s le adopte n funcie de gravitatea
acestora (tabelul nr. 5).

97

Ghidul decizional
Nr.
Manager
Crt.
0
1
1
Maistru
2
ef
atelier
producie
3
ef de secie
.
.
.
4
Manager general

Variaia
abaterilor
2

Decizii ce urmeaz a
fi adoptate
3

Tabelul nr. 5

Observaii
4

de

Completarea sa trebuie s aib n vedere coninutul fielor de post ale

managerilor de la care se ateapt rezolvarea decizional a abaterilor.
E. Avantajele i limitele managementului prin excepii
n categoria avantajelor proprii acestui sistem, semnalm: raionalizarea
sistemului informaional; raionalizarea bugetului de timp al managerilor,
indiferent de poziia ierarhic pe care se afl n structura organizatoric;
eficientizarea managementului; depistarea operativ a unor atu-uri i
vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi cu ajutorul acestui sistem de
management.
Limitele asociate utilizrii managementului prin excepii sunt n esen
urmtoarele: uzura moral rapid a limitelor de toleran; limitarea utilizrii
sale la ntreprinderi cu producie de serie mare i mas, iar n cadrul acestora
la anumite domenii; dependena consemnrii i transmiterii abaterilor de
profilul moral al oamenilor.

3.2.1.6. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea,
este managementul prin proiecte. ntr-un mediu contextual din ce n ce mai
instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt firmele care:
- inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele
se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare;

98

- inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii

de bun calitate;
- inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor
lor;
- inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea
permanent a instrumentarului economic i managerial.
Acestor patru sfidri majore, firma le poate rspunde prin promovarea unui
management performant, susinut de managementul prin proiecte. Un
asemenea instrument managerial conduce la o nou organizare a firmei, mult
mai flexibil, mai dinamic, mai eficient.
A. Definire
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o
durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor proiecte
complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire
eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu
structura organizatoric formal.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi
reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea,
realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a.
B. Caracteristici
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie
asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical
(funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect.
Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin: un obiectiv bine stabilit,
precis, cuantificat sau calitativ; limit temporal; singularitate, n sensul c
proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o micro-organizare
temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.
C. Utilizare
Orice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. Unele din ele sunt
doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de vedere
temporal.
Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam
alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane i
informaionale) i de a cror soluionare depind funcionalitatea i eficacitatea
pe termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o
99

piatr de ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior,

prilej cu care i pun n oper cunotinele i abilitile profesionale i, mai
ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic, prin antrenarea
personalului de conducere i execuie existent n compartimente funcionale i
operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta
specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este
facilitat de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea
decizional i operaional a proiectelor.
Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand n
urmtoarele situaii:
- firma se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunat
caracter strategic i inovaional;
- cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme
complexe);
- cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din
compartimentele funcionale i operaionale ale firmei sau din afara
acesteia.
D. Variante organizatorice
Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat
de formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu
organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n firmele
noastre.
Aceste formule (variante) organizatorice sunt:
- managementul prin proiecte cu facilitare (MP1);
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2);
- managementul prin proiecte cu stat-major (MP3);
- managementul prin proiecte mixt (MP4).
Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este
determinat de factori care influeneaz varianta organizatoric:
- complexitatea proiectului;
- ntinderea temporal a acestuia;
- caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei la nivelul creia se
aplic;
- calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea
sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile);

100

- calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele,

calitile i aptitudinile pe care le posed);
- cultura economic i managerial a personalului firmei;
- atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor;
- stilurile de management predominante, n special n etajele superior i
mediu ale structurii organizatorice;
- experiena managementului firmei n utilizarea acestui instrument
managerial.
M.P.1. Managementul prin proiecte cu facilitare
Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte
este cea cu facilitare (nlesnire).
Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt
detaai din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din
acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful
compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n
derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre
specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra
mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su.
Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar
comunicarea cu acetia este indirect.
Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect fie dintre cei mai
implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de
compartimente.

101

Adunarea general a acionarilor (asociailor)

Consiliul de administraie

Manager general
(Administrator)

Compartiment
operaional
(CO1)

CFn

O
CO2

CFn-1

......

Director executiv 5
(Administrator)

CFn-2

CF5

CF4

CF2

Compartiment funcional (CF1

LEGENDA
O Responsabil proiect din
compartimentul X
- Relaii organizaionale pentru
directorul de proiect
- Zon antrenat nemijlocit n
realizarea proiectului

C CF3

Director executiv 1 ......

(Administrator)

Director proiect

......

COm
102

Figura nr. 11 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

M.P.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu
responsabilitate individual are, ca principal trstur, faptul c
responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a
proiectului revine conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin
sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea
obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura
organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n figura nr. 11.
Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz urmtoarele:

Director executiv 1
(Administrator)

......

CFn

CFn-2

CF5

CF4

C CF3

CF2

Manager general
(Administrator)

CFn-1

Consiliul de administraie

Director executiv 5
(Administrator)

Colectiv de proiect

Director proiect

Compartiment funcional (CF1)

Adunarea general a acionarilor (asociailor)

Compartiment
operaional
(CO1)

CO2

COm

103

LEGENDA
- Zon antrenat nemijlocit n
realizarea proiectului
......

Figura nr. 12 Management prin proiecte cu stat major

Colectiv de proiect

Director executiv 1
(Administrator)

Compartiment
operaional
(CO1)

......

CFn

CFn-2

CF5

CF4

CF2

Manager general
(Administrator)

CFn-1

Consiliul de administraie

C CF3

Director proiect

Compartiment funcional (CF1)

Adunarea general a acionarilor (asociailor)

Director executiv 5
(Administrator)

CO2

COm

104

LEGENDA
O Responsabil de proiect din
compartimentul X
- Relaii organizaionale pentru
directorul de proiect
- Zon antrenat nemijlocit n
realizarea proiectului

......

Figura nr. 13 Managementul prin proiecte mixt

- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un
nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel
spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului
general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n
rezolvarea problemei abordate ca proiect;
- conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimente funcionale i
operaionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialiti,
componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de
timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor
posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii
organizatorice formale i, pe lng sarcinile, competenele i
responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup, exercit i
unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.
M.P.3. Managementul prin proiecte cu stat-major
Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1,
ntruct opereaz cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i
colectivul (echipa) de proiect.
Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene:
- colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a
proiectului;

105

- numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, n funcie de

amploarea proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa;
- n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul firmei, cu o
pregtire profesional eterogen;
- competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt,
permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce
face obiectul proiectului;
- colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din
compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel
un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.
Figura nr. 12 este edificatoare n ceea ce privete conceperea i funcionarea
organizatoric i informaional a acestei variante a managementului prin
proiecte.
M.P.4. Managementul prin proiecte mixt
MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i
cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale
constructive i funcionale deosebite.
Din figura nr. 13 rezult c:
- pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul
de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului;
- ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s
participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i
informaional specific;
- o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii
colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i
operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.
Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de
importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument
managerial. Ne referim la:
managerul de proiect, regsit n fiecare formul organizatoric
colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte
cu stat-major i mixt.
Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c
sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument
managerial.

106

la:

Managerul de proiect este persoana care asigur sau particip nemijlocit

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor
jocului n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea
modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce
urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei
de proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component;
stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de
post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea formulei
organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a
proiectului; asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord;
elaborarea bugetului proiectului .a.).
coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii
bi i multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea
de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale
(inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului.
antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de
condiii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ
participare a componenilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor
sale; motivarea corespunztoare a acestora).
control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n
costuri i n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate
i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului;
efectuarea de corecii etc.).
Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de
proiect.
La rndul su, colectivul sau echipa de proiect trebuie s rspund unor
exigene incluse n tabelul nr. 8

Tabelul nr. 8

107

Definirea proiectului
Nr.
Crt
.
1
2

4
5

Elementul avut n
vedere

Cerine

Dimensiune

Un numr de 8-12 persoane, recrutate din

interiorul sau din afara companiei
Pregtire profesional
Componenii echipei de proiect trebuie s aib o
pregtire eterogen, care s le permit abordarea
multidimensional a problemei ce reprezint
proiectul
Durata
Este constituit pe o perioad limitat, de la
cteva luni la 1-1,5 ani, perioad necesar
realizrii proiectului
Subordonare
Este subordonat nemijlocit managerului de
proiect
Funcionare
Activitile sale se deruleaz pe baza unui
calendar de termene n care sunt precizate
termenele intermediare i finale de realizare a
proiectului
Aezare structural- n afara structurii organizatorice formale,
organizatoric
alimentnd astfel un tip nou de structur,
respectiv structura matricial

E. Etapele aplicrii managementului prin proiecte

a) Definirea proiectului. Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema
etc. foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe
puncte de vedere (tabelul nr. 8):
- precizarea principalelor obiective
- determinarea amplorii proiectului
- precizarea componentelor structurale implicate n realizarea
proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale)
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) Desemnarea conductorului de proiect. Managerul de proiect are o
misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea
proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen

108

profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de

specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini
manageriale corespunztoare.
c) Stabilirea echipei (colectivului) de proiect. Colectivul de proiect,
alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
firmei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de
unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n
constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i
aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni,
maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe
aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe
contribuia practicienilor.
d) Alegerea variantei organizatorice. Alegerea uneia sau alteia din
versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n
funcie de:
- amploarea proiectului
- intensitatea inovaional a acestuia
- durata de realizare
- volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate
- volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate
- competena profesional i managerial a personalului firmei
e) Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate
f) Precizarea modalitilor de control. Pe parcursul realizrii proiectului
se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv:
- controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare
- controlul economic (ncadrarea n costuri)
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
g) Realizarea proiectului. Este etapa n care sunt combinate resursele
materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul
organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar,
derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele,
calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor
colectivului de proiect.

109

h) Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect. n final se

evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar
managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n
sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea
proiectului.
Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundui locul n structura organizatoric a firmei.
F. Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte
n categoria avantajelor semnalm:
- posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult
mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice
superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal,
favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor
de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei
de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai firmei; crearea unor
premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Totodat, sistemul are i unele limite:
- apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai
n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de
tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor
organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre
compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii
colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii
conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a
informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i
raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura
organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n
selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor
persoane fa de asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care
acest sistem le presupune.
3.2.2. Metode i tehnici specifice de management
Acest grup de metode i tehnici se folosete pentru rezolvarea eficace a
anumitor probleme specifice diferitelor funcii ale managementului organizaiei.
3.2.2.1. Metoda diagnosticrii

110

A. Definire i caracteristici
n managementul organizaiei, metoda diagnosticrii ndeplinete acelai
rol pe care l are i n medicin. Oricine tie c nu poi fi un bun doctor dac
nu eti n msur s stabileti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune
problema i n domeniul managementului. Este necesar ca managerii s fie
capabili s diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia
pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere. Mai nti ca
faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i
revin. n aceast situaie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind
adesea foarte operativ, aceasta i ca urmare a experienei managerului,
referindu-se cel mai adesea la elemente ale activitii curente.
n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de ctre un grup de
manageri i specialiti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca
o metod de sine stttoare.
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n
management, pe baza constiturii unei echipe multidisciplinare, din
manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea
punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv
sau de dezvoltare
Aa cum se poate desprinde i din definiia de mai sus, diagnosticarea
prezint trei caracteristici principale. Esena aplicrii ei const n analiza
cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la
formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de
msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i
aspecte pozitive i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ.
Complexitatea activitilor societilor comerciale i regiilor autonome impune,
pentru a reui un diagnostic corect i cuprinztor, implicarea mai multor
salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate,
dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii nemijlocit implicai
n desfurarea respectivelor activiti. Realizarea de diagnostice de ctre
echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa
indispensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a
le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalitii
lor.

111

A treia caracteristic a metodei diagnosticrii const n finalizarea sa n

recomandri. Cu alte cuvinte, diagnosticarea n management, similar situaiei
din medicin, precede tratamentul, adic adoptarea deciziilor cu caracter
corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la
aspectele pozitive. Recomandrile sunt transmise factorilor de management
prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i
operaional.
B. Tipologia analizelor diagnostic
n cadrul organizaiilor se folosete o gam larg de diagnostice. Acestea se
divid n funcie de sfera de cuprindere n: generale i specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor societii
comerciale sau regiei autonome. Ele se efectueaz cel mai adesea naintea
elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,
cnd ntreprinderea este confruntat cu probleme deosebit de dificile sau
atunci cnd n fruntea sa a fost numit un nou director. Diagnosticele
specializate, cele mai frecvente, se refer la o activitate, un compartiment sau
o problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate n
perioada actual au ca obiect activitile de fabricaie, aprovizionare tehnicomaterial, vnzri, asimilri ale unor produse etc. n mod firesc, diagnosticele
specializate implic colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen,
care i desfoar activitatea n perioade mai scurte.
Diagnosticele se mai clasific i n funcie de fazele componente i de
derularea lor n timp n: directe sau monofazice i n plurifazice sau n cascad.
Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezum, aa cum
sugereaz i titulatura lor, la o singur faz n cadrul creia se examineaz o
singur activitate, subactivitate sau problem. Toate diagnosticele specializate
fac parte din aceast categorie. De regul, aceste diagnostice se efectueaz de
managerii de compartimente i colaboratorii si. Diagnosticele plurifazice sau
n cascad au drept caracteristici principale investigarea succesiv a cel puin
dou activiti, innd cont de relaiile cauz-efect dintre acestea. Sfera de
cuprindere a unui asemenea diagnostic o reprezint activitile ntre care se
manifest interdependene nemijlocite n cadrul ntreprinderii. De exemplu,
dac se examineaz activitatea de fabricaie, cauzele generatoare de
disfuncionaliti sau aspecte pozitive, se vor identifica n activiti de
aprovizionare (privind asigurarea cu materii prime, materiale, piese de schimb),
investiii (calitatea utilajelor disponibile), ncadrarea cu personal (numrul,
pregtirea, potenialul forei de munc etc.).

112

C. Metodologia de utilizare
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie
parcurgerea mai multor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regul de managementul de nivel superior al societii
comerciale sau regiei autonome. Delimitarea corect a domeniului este
deosebit de important ntruct are influene directe asupra calitii
diagnosticului, n special n funcie de gradul de acoperire a ntregii
problematici necesare. Principalele pericole care trebuie evitate sunt
supradimensionarea domeniului supus diagnosticrii ceea ce are ca
urmare irosirea de resurse umane, financiare i de timp sau
subdimensionarea lui situaie n care diagnosticul nu-i concludent din
cauza neincluderii n sfera investigaiei a unor aspecte i variabile cu
influene majore asupra eficienei rezultate. Tot n aceast faz se
stabilete componena echipei de diagnosticare, firete, n strns corelare
cu amploarea i natura problematicii abordate;
b) Documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de
informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare
la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape const n
reunirea fondului principal de informaii privind domeniul respectiv,
pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. n prealabil,
ns, se ntocmete o list cu simptomele semnificative pozitive i
negative privind domeniul respectiv (tabelul nr. 9).

Simptome
Nr.
Crt.

Simptome pozitive

Tabelul nr. 9

Simptome negative

113

0
1
2
3
.
.
.

c) Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz.

Prima parte a analizei este axat asupra identificrii deficienelor
activitilor investigate, cu accent asupra relevrii cauzelor care le
genereaz i a efectelor acestora asupra muncii de management i de
execuie. n acest scop, se recomand utilizarea unui tabel de forma celui
de mai jos.
Tabelul nr. 10
Puncte slabe

Nr.
Crt
.

0
1
2
3
.
.

Puncte slabe

Termenul de
comparaie
pentru
elementele
considerate
2

Cauze
principale

Efecte

Observaii

Punctele slabe se stabilesc n funcie de prevederile planurilor, de normele

de consum, calitate etc., de prevederile STAS-urilor, de situaia din alte firme
din ar i strintate, de realizrile perioadei anterioare, de cerinele tiinei
managementului sau a altor tiine etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz
este rezultatul prii a doua a analizei, care se desfoar similar cu cea
din faza anterioar. Pentru a facilita desfurarea unei analize sistematice
se recomand utilizarea tabelului nr. 11.

114

Tabelul nr. 11
Puncte forte

Nr.
Crt
.
0
1
2
3
.
.
.

Puncte forte

Termenul de
comparaie
pentru
elementele
considerate
2

Cauze
principale

Efecte

Observaii

e) Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce

determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele
forte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare. n acest scop se poate
utiliza tabelul urmtor.
Tabelul nr. 12
Recomandri
Nr.
Crt
.
0
1
2
3
.
.
.

Recomandri

Cauze avute n
vedere

Resurse
necesare

Efecte

Observaii

Calitatea recomandrilor i, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de

msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele
slabe i punctele forte.

115

D. Avantajele metodei
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticrii sunt:
asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare
ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit
identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid
potenialul organizaiei prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte
forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii
strategice i tactice curente i eficace. Limitele metodei, dac pot fi numite
astfel, rezid n efortul apreciabil pe care-l implic utilizarea sa.
Metoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc n toate organizaiile.
Este una din metodele a crei utilizare corect condiioneaz funcionarea
normal a oricrei firme.
n cadrul firmei diagnosticarea se recomand s se utilizeze att pentru
analiza ansamblului activitilor sale (diagnosticarea general) cel puin o dat
pe an, ct i pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare
parial).
n condiiile tranziiei spre economia de pia cele mai utile se dovedesc
diagnosticrile de ansamblu ale firmei, precum i cele privind vnzrile,
situaia financiar, aprovizionarea tehnico-material, calitatea produciei,
productivitatea muncii i salarizarea personalului.
3.2.2.2. edina
A. Definire i tipologie
Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este din
pcate adesea tratat superficial, nefiind considerat ntotdeauna ca o metod
a managementului tiinific.
n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un
scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea
soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional, decizional
sau acional pe baz de comunicare.
Sedina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i
de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai
societii comerciale sau regiei autonome. Calitatea ei condiioneaz sensibil
calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii.
n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: de
informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene.

116

Sedinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii

managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se
organizeaz fie periodic sptmnal, decadal, lunar etc. fie, i mai frecvent,
ad-hoc, n funcie de necesiti.
Sedinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor
prezeni la edin, a anumitor decizii. Coninutul lor const preponderent n
prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea
anumitor obiective. n condiiile proliferrii managementului participativ are loc
i multiplicarea edinelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizrii
procesului de management.
Sedinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii
organizatorice a firmei. De regul, sunt edine operative, convocate cu o
frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri,
programe, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicat.
Sedinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului ntreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor
aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Sedinele de explorare
sunt destinate amplificrii creativitii, formnd, de regul, coninutul unor
metode de sine stttoare cum ar fi brainstorming-ul, sinectica, Delbecq .a.
n sfrit, ultima categorie, edinele eterogene, ntrunesc elemente a
dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare i decizionale etc.), fiind
organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei.
Sunt cele mai frecvent utilizate n societile comerciale i regiile autonome.
n funcie de amplasarea participanilor la edin i de mijloacele de
comunicare utilizate delimitm edine virtuale i edine clasice. edina
virtual se caracterizeaz prin faptul c participanii la edin se afl n
diferite amplasamente teritoriale, de regul separate prin distane apreciabile,
comunicarea realizndu-se la distan, prin mijloace audiovizuale moderne.
edina clasic, binecunoscut, reunete toi participanii n aceeai ncpere,
comunicarea ntre ei realizndu-se direct, oral, cu respectarea anumitor reguli.
B. Metodologie
Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape
pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin
eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite
reguli.
Dup cum rezult din cercetrile efectuate de diveri specialiti, pregtirea
unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un
117

complex de decizii i aciuni destinate asigurrii premiselor pentru

desfurarea sa eficace, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:
stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n
principal managerului ce organizeaz edina; optim este indicat
abordarea unei singure probleme, admindu-se, n special n cazul
organelor de management participativ, maximum 3-4;
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de
claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie
obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordate; n msura n care este
posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai,
incitndu-i la o participare activ;
desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe
baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate,
pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil
s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele
abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de
participani;
elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se
strict la informaii necunoscute de participani, formulnd alternative
decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise
participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat
consultarea persoanelor implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel
puin anunarea lor din timp;
n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare
este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea
la participani de obinuine privind att pregtirea, ct i participarea la
respectivele reuniuni;
stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s
se efectueze n funcie de obiectivele urmrite, nefiind indicat, de
exemplu, ca o edin a organului de management participativ s se
desfoare n biroul managerului general; indiferent de tipul edinei,
mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote
perturbatorii, s existe aparatur audiovizual etc.;
desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la
edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a
edinei.
Luarea n considerare a elementelor prezentate asigur premisele umane,
organizatorice etc. pentru un start adecvat n desfurarea edinei.
118

Valorificarea lor depinde de coninutul i de turnura concret pe care o ia

derularea edinelor. n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor
urmrite se recomand managerilor din societi comerciale i regii autonome
s aib n vedere respectarea mai multor cerine sau reguli ce pot fi grupate
n trei categorii principale, dup cum rezult din tabelul nr. 13.
Tabelul nr. 13
Reguli pentru desfurarea unei edine
Nr.
crt.
1.

2.

Faza edinei
Deschiderea
edinei

Derularea edinei

Reguli
- Deschiderea edinei la ora comunicat n
prealabil participanilor;
- Formularea clar a obiectivelor edinei:
- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a
impune ateniei participanilor ideile emise;
- Limitarea expunerii introductive la 1-2
minute;
- Stabilirea, de comun acord cu participanii,
dac exist pericolul unor luri de cuvnt
excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i
a duratei maxime a unei luri de cuvnt.
- Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii
eficiente etc., astfel nct s stimuleze
participarea activ i ct mai substanial a
celor prezeni la ndeplinirea scopurilor
urmrite;
Calmarea
spiritelor
nfierbntate,
intervenind cu tact, dar ferm, pentru a
prentmpina sau elimina n faz incipient
momentele de tensiune;
- Intervenia prompt, n vederea stoprii
peroraiilor
inutile
pentru
soluionarea
problemei abordate, a divagaiilor de la
subiect, a expunerilor care nu reprezint un
aport, ci doar o punere n eviden a
cunotinelor, meritelor etc. unor persoane;
- Imprimarea unui ritm care s asigure
ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu
realizarea scopurilor urmrite.
119

Nr.
crt.
3.

Faza edinei
nchiderea
edinei

Reguli
- Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa
cum indic majoritatea specialitilor.
- Durata optim a unei edine este de 30-50
minute
- Semnarea procesului verbal dup edin de
ctre secretarul edinei i managerul care a
condus aciunea
- Intervenia final a conductorului edinei
trebuie s fie concis i, concomitent, s se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte
de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de
ctre toi participanii, inclusiv a poziiei
managementului fa de acestea;
- Elementele deosebit de importante este
recoman-dabil, aa cum se procedeaz n
numeroase ntre-prinderi din rile dezvoltate,
s fie transmise i n scris participanilor, cel
mai trziu n ziua urmtoare reuniunii;
- Semnarea procesului verbal dup edin de
ctre secretarul edinei i managerul care a
consus-o.

De reinut c elementele de raionalizare prezentate sunt valabile, n

general, pentru toate tipurile de edine. Firete c, n cazul unei anumite
categorii de edine, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mic
i/sau apar elemente suplimentare. Spre exemplu, n cazul edinelor
decizionale ale organelor de management participative adunarea acionarilor
sau consiliului de administraie ntreg procesul de pregtire i derulare a
reuniunilor devine mai complex, implicnd o serie de elemente metodologice
noi.
C. Avantaje i limite
Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor a fost determinat i de
multiplele avantaje pe care le prezint: creterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n
cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ntre persoane
etc. Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare
pentru valorificarea avantajelor, ci i diminuarea la maximum posibil a
120

dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp, reducerea operativitii

soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.,
astfel nct eficiena timpului investit n edine s corespund multiplelor
funcii ce le revin n ntreprinderi.
Metoda edinei se folosete n toate organizaiile, la fiecare nivel
managerial. Aceasta este recomandabil n toate situaiile manageriale, a cror
soluionare implic participarea pe plan informaional, decizional sau
acional a mai multor persoane. Tranziia la economia bazat pe cunotine
implic utilizarea pe scar larg a edinei, fiind una din metodele care poate
contribui substanial la cunoaterea i soluionarea superioar a complexelor
i dificilelor probleme cu care se confrunt organizaiile.
3.2.2.3. Delegarea
A. Definire i caracteristici
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului
este delegarea. De fapt, delegarea se folosete evident fr a fi abordat ca o
tehnic a managementului nc din antichitate. n cadrul managementului
organizaiei, delegarea are un coninut specific, determinat de particularitile
acestui organism socio-economic.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de
competena i responsabilitatea corespunztoare.
Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de
structura organizatoric, reprezentnd, de fapt, o deplasare temporar de
sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre
niveluri ierarhic inferioare. Accentum c are un caracter temporar ntruct
altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimb ntr-o proporie
apreciabil datele problemei, caracteristicile relaiilor dintre efi i subordonai
etc. n vederea sesizrii multiplelor diferene dintre delegare i descentralizare,
n tabelul nr. 14 prezentm succint caracteristicile acestora.

Tabelul nr. 14
Abordarea comparativ a centralizrii-descentralizrii i delegrii

121

Parametrul
considerat
1. Sistemul implicat

2. Durata

3.
Variabile
care
condiio-neaz
derularea proce selor
implicate

Caracteristicile
Delegrii

Centralizrii/
descentralizrii
- Se refer la raporturile
dintre dou sau mai
multe sisteme autonome,
aflate
n
relaii
de
subordonare.

- Implic o perioad
relativ ndelungat, a
crei mrime nu se
stabilete iniial.

Multiple
variabile
econo-mice,
de
conducere,
tehnice,
juridice etc. endogene i
exo-gene
organizaiei
care
i
determin
caracteristicile.
4. Natura i amploarea Are
o
sfer
de
proceselor de munc
cuprindere
larg,
implicnd
modificri
substaniale
n
numeroase
activiti,
cum ar fi: planificarea,
cercetarea,
investiiile,
marketingul,
aprovizionarea, vnzrile
etc.
5. Sfera de cuprindere a - Determin modificri
procesului
de apreciabile n ansamblul
management
procesului
de
management,
cu
o
pondere crescnd la
nivelul
funciilor
de

Se
utilizeaz
n
exercitarea procesului de
management din cadrul
unui sistem autonom
(firm
mai
adesea),
referindu-se la raporturi
dintre
persoane
n
calitate de titulare ale
anumitor posturi.
- Implic de regul o
perioad
scurt,
precizat de cele mai
multe ori cnd se trece la
folosirea delegrii.
- Este condiionat n
principal de potenialul
i gradul de ncrcare cu
sarcini a managerilor i
executani-lor implicai.

- Are sfer de cuprindere

restrns, obiectul fiind
o sarcin sau o atribuie
de management.

- Determin modificri n
realizarea unei funcii a
managementului,
de
regul
de
redus
anvergur.

122

Parametrul
considerat

Caracteristicile
Delegrii

6.
Caracteristicile
structurii
organizatorice

7.
Importana
i
amploarea
deciziilor
implicate

8.
Caracteristici
sistemului
informaional

ale

Centralizrii/
descentralizrii
previziune, organizare i
control-evaluare.
- Implic modificri n
structura organizatoric
a
respectivelor
organizaii,
att
din
punct
de
vedere
structural,
ct
i
funcional.
Astfel,
sistemele
economice
puternic centralizate se
caracterizeaz printr-un
numr ridicat de niveluri
ierarhice,
ponderi
ierarhice mai reduse la
nivelul managementului
superior i mediu, relaii
organizatorice
mai
scurte,
numr
de
manageri mai mare etc.,
la
nivelul
suprasistemelor implicate
- Determin modificri n
modul de adoptare i
implementare
a
majoritii
deciziilor
strategice
i
tactice
aferente
respectivelor
siste-me economice.
Implic
modelarea
ampl, constructiv i
funcional a sistemului
informaional,
determinnd
modificri
importante n lungimea
i intensitatea fluxurilor
informaio-nale

- Din punct de vedere

structural nu determin
modificri n organizare,
ci
numai
funcional
afectnd
ntr-o
mic
msur
modul
de
exercitare a posturilor
implicate.

Obiectul
su
l
formeaz sarcinile care
nu au caracter decizional
sau care implic decizii
cu caracter curent.

- Determin modificri
de detaliu n unele
segmente ale sistemului
informaional, mai ales
cu caracter funcional,
referindu-se
cel
mai
adesea
doar
la
schimbarea temporar a
123

Parametrul
considerat

Caracteristicile
Delegrii

Centralizrii/
descentralizrii
caracteristicile
i
adresanii informaiilor
finale etc.
9. Metode i tehnici de - Antreneaz modificri
management utilizate considerabile n gama
metodelor i tehnicilor
utilizate. Astfel, n cazul
creterii
gradului
de
centralizare la nivelul
unui
anumit
sistem
economic are loc o
mbogire a arsena-lului
de metode i tehnici de
conducere
folosite
pentru exercitarea unei
sfere
mult
mai
cuprinztoare de sarcini,
competene i responsabiliti.

beneficiarului
informaii.

anumitor

- Nu modific, de regul,
instrumentarul
de
mana-gement folosit, ci
modul de utilizare ca
urmare a implicrii altei
persoane
din
cadrul
firmei.

Definiia pe care noi o dm delegrii se deosebete de numeroase alte

definiii ce pot fi gsite n literatura de specialitate prin limitarea la relaiile
ierarhice. Spre exemplu, nu considerm c poate exista i o delegare orizontal,
situaie care semnific n realitate o concepere parial a posturilor situate pe
acelai nivel ierarhic al firmei.
B. Componentele delegrii
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
nsrcinarea;
atribuirea competenei formale;
ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a
efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta
implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n
care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.

124

Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea

decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Evident, pentru
a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea
cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al
organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul
executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele
obinute, fiind recompensat sau sancionat.
De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n
sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de
utilizarea competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i
menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.

C. Dilema ncredere-control
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este
soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control. Ne referim la
ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care
ultimul l efectueaz asupra subalternului.
n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma
ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare
a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de
subordonat, adic:
control + x = ncredere x
n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul
su este nsoit de o diminuare a controlului, adic:
ncredere + x = control x
O delegare eficace presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu
controlul, n ceea ce privete persoana creia i se deleag o anumit sarcin.
Desigur, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile,
raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o mulime de
variabile, ntre care menionm natura sarcinii, nivelul de pregtire a
subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului etc.

125

D. Reguli
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci
pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de
reguli:
a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele
strategice i cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale
sunt dificil, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai;
b) precizarea riguroas, n scris, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate;
c) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de
ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema,
acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;
d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea
de la nceput de criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare
comensurabile;
e) verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate,
ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile
acordate respectivului subordonat.

E. Metodologie
Utilizarea eficace a delegrii presupune din partea managerilor o abordare
sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care
exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate
utiliza procedura prezentat n continuare, alctuit din mai multe etape.
Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere,
n trei categorii, potrivit tabelului nr. 15.
Tabelul nr. 15
Gruparea sarcinilor unui post de manager
Nr
.
cr
t
0
1.
2.
3.

POSIBIL
Sarcin Executant
a
ul
1

DELEGARE:
PROBABIL
Sarcin Executant
Observa
a
ul
ii
3

IMPOSIBIL
Sarcina
6

126

4.
5.
n coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care exist n momentul
respectiv un executant corespunztor printre subordonai, ce se menioneaz
n coloana 2.
n coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist
subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat. n coloana 4 se trec
subordonaii care, n viitor, pe msura creterii experienei sau a completrii
pregtirii prin frecventarea unor programe de perfecionare menionate n
coloana 5, este probabil s ntruneasc cunotinele i aptitudinile pentru a li
se delega respectiva sarcin.
Coloana 6 este rezervat sarcinilor care, prin natura i implicaiile lor, nu
sunt delegabile, sarcini majore, care reprezint de fapt raiunea crerii postului
de conducere respectiv.
n continuare se solicit aprobarea sau avizul efului ierarhic pentru a
delega parial sau integral sarcinile inserate n coloana 1.
Faza a treia este consacrat transmiterii sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop. Important
este s i se explice de ce i se deleag respectiva sarcin, cauzele pentru care a
fost aleas i, concret, ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie
sesizat i explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele
poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru
realizarea sarcinii delegate este un element esenial.
Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra
raiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului n
cauz i pe celelalte persoane din ntreprindere, afectate nemijlocit de
efectuarea sarcinii delegate.
n final, conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i
efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se
menin un climat de ncredere i exigen.
F. Avantaje i limite
Utilizarea delegrii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natur s
asigure o fructificare a avantajelor poteniale ale acestei metode. Cu alte
cuvinte, se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de
soluionare a unora din problemele de mai redus importan, subordonaii
beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional,

127

potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior,

climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de
diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea
ntocmai a sarcinilor din cauza nlocuirii temporare a managerului cu un
executant.
Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile
de organizaiei i la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie s lipseasc din
arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea
sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori
adjunci, contabili efi i ingineri efi. n condiiile trecerii la economia de pia
este necesar ca managerii menionai s se concentreze asupra aspectelor
eseniale, strategico-tactice, ale activitii de care depinde supravieuirea
firmelor respective, delegnd realizarea unora din sarcinile curente celor mai
buni subordonai.
3.2.2.4. Tabloul de bord
n categoria instrumentarului managerial utilizat n exercitarea
proceselor de management, tabloul de bord este una din metodele care nu
trebuie s lipseasc nici unui manager, indiferent de poziia ierarhic ocupat
ntr-o organizaie.
A. Definiia i coninutul tabloului de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente
referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o
form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor
Din aceast succint definiie rezult c tabloul de bord poate fi abordat n
dubl ipostaz:
- pe de o parte, ca modalitate de raionalizare a sistemului
informaional, ce acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor
primare ale acestuia (informaii, fluxuri i circuite informaionale,
proceduri informaionale etc.);
- pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra
bugetului de timp al managerilor i structurii acestuia.
Poate fi utilizat ca metod, de sine stttoare sau n contextul unor sisteme
de management mai complexe, precum managementul prin obiective. Referitor
la coninutul tabloului de bord este esenial s se rein mai multe aspecte:

128

cuprinde informaii relevante referitoare la rezultatele obinute n

domeniul condus; ca atare, evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de
existena unor obiective, n funcie de care se vor judeca eficacitatea i
eficiena proceselor de munc derulate n mediul aplicativ. Acurateea
obiectivelor, realismul i dinamismul lor i vor pune serios amprenta pe
rezultatele obinute i, mai ales, pe interpretarea acestora;
evidenierea rezultatelor trebuie nsoit de cauzele care au provocat
unele ecarturi (abateri pozitive sau negative) fa de obiectivele
prestabilite. Practic, fiecare situaie informaional ce furnizeaz
beneficiarului (managerului) astfel de informaii va cuprinde o rubric de
cauze, facilitndu-se o analiz la fel de pertinent, individual sau la
nivel de edin;
finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea
de informaii referitoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci
adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, n funcie de natura
cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat att pe
parcursul perioadei ce face obiectul urmririi, ct i la sfritul acesteia.
Deciziile de corecie se adopt atunci cnd apar modificri n parametrii
de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime i
materiale, asigurarea cu personal de o anumit specialitate, dotarea
tehnic i tehnologic neadecvat etc.), ncercndu-se crearea unor
condiii corespunztoare realizrii obiectivelor. La rndul lor, deciziile de
actualizare sunt consecina unei analize atente a nivelului obiectivelor i
a manierei lor de fundamentare i urmresc reproiectarea lor, ca
dimensiune, complexitate i dificultate, n funcie de particularitile
domeniului condus.

B. Funciile i dimensiunile tabloului de bord

Dac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial
i tabloul de bord specific unui vehicul, care permite conductorului acestuia
s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea situaiilor n care se afl i
care i sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista
urmtoarele patru funcii importante:
a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului
condus;
b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor
abateri fa de normalitate;

129

c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i,

implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru
operaionalizarea acestora;
d) funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise
operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit
fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate.
n acest context i literatura de specialitate, n special cea strin, insist
pe multiplele dimensiuni ale tabloului de bord, ce-i confer o importan
aparte n funcionarea i eficientizarea firmei. Astfel:
tabloul de bord are o pronunat dimensiune individual, acesta
adresndu-se managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor
participative) i nu unui compartiment sau unei activiti, funciuni etc.
De aici i tendina de personalizare a tabloului de bord, att n ceea ce
privete conceperea, ct i n ceea ce privete utilizarea sa. Alegerea
informaiilor ce vor fi urmrite, a indicatorilor ce reflect realizrile,
accentul pus pe anumite aspecte ale domeniului condus, n funcie de
competena subordonailor i de importana acestora, stilul managerial
promovat sunt tot attea elemente ce atest personalitatea managerilorutilizator;
tabloul de bord este un important instrument de management, ce se
cere a fi proiectat, analizat i valorificat n exercitarea proceselor de
management. Sunt frecvente situaiile n care managerii se mndresc
cu tablouri de bord sofisticate, frumos colorate i cu un design atrgtor.
Din pcate ns, puini le citesc n mod corespunztor, neleg mesajele
pe care le transmit i, ceea ce este mai grav, le exploateaz eficient n
sensul adoptrii de decizii axate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor
care au provocat disfuncionaliti;
tabloul de bord are i o dimensiune sintetic, n sensul c informaiile
pe care le conine trebuie s reflecte ct mai fidel realitatea din domeniul
condus i, pe de alt parte, s fie corelate cu poziia ierarhic a
utilizatorului (a managerului). Dimensiunea sintetic deriv din
reflectarea esenializat a principalelor elemente referitoare la domeniul
condus de titularul tabloului de bord;
derivat din dimensiunea managerial, semnalm, ca prioritar, latura
decizional a acestui instrument, n sensul c tabloul de bord permite
adoptarea de decizii n diverse domenii, decizii concentrate, aa cum s-a
precizat, pe cauzele care provoac abateri pozitive sau negative fa de
obiective, norme, normative etc.;

130

dimensiunea postoperativ, evideniat de faptul c tabloul de bord

pune la dispoziia utilizatorului (utilizatorilor) informaii pertinente
referitoare la realizrile domeniului condus i cauzele care le genereaz;
dimensiunea operativ vzut, n principal, prin transmiterea n
timp real a informaiilor, i, pe aceast baz, creterea rapiditii
adoptrii unor decizii de calitate;
dimensiunea prospectiv, anticipativ asigurat de furnizarea de
informaii care permit conturarea viitorului firmei i a componentelor
sale procesuale i structurale;
tabloul de bord are i o dimensiune sinoptic; situaiile informaionale
ce-l compun trebuie s faciliteze citirea rapid a acestora, ca premis a
sesizrii, interpretrii i valorificrii corespunztoare a informaiilor ce
evideniaz realizrile domeniului condus.

C. Tipologia tablourilor de bord

Merit atenie tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firm,
opiunea pentru un tip sau altul.
n funcie de sfera de cuprindere, se delimiteaz:
- tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul
managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative de
management (consilii de administraie, n principal);
- tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre
managerii unor compartimente procesuale sau structurale (de pild,
tabloul de bord al directorului economic cel care conduce funciunea
financiar-contabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de
gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor subtipuri, dup
cum urmeaz:
- procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i
de firm;
- structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional
i operaional, centru de gestiune ori firm.
Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc
derulate n cadrul firmei abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi
ntocmite:
- tabloul de bord de strategie
- tabloul de bord de gestiune
- tabloul de bord de exploatare.

131

D. Principalele cerine fa de tabloul de bord

Indiferent de versiunea n care se manifest tabloul de bord restrns, cu
un volum relativ sczut de informaii, ori tabloul de bord complex, destinat
unei informri mai ample, cu referire la toate aspectele activitilor investigate
acesta trebuie s fie concomitent:
a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i
exacte, referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea
real a fenomenelor economice i transmiterea n timp real a
informaiilor necesare completrii sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit,
n funcie de poziia ierarhic a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet
a informaiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i
procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s reflecte
ponderea acestora n domeniul supus urmririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de
valori, grafice etc.);
g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n
funcie de modificrile intervenite n activitile firmei ori n
managementul acesteia;
h) economic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu
eforturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa.
ntrunirea acestor caracteristici dau garania existenei i utilizrii eficace a
tabloului de bord de ctre manageri.
E. Coninutul informaional al tabloului de bord
Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este
coninutul acestuia. n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde
informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu
ajutorul:
- tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul (previzionat) al
obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se
refer, ecartul (abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen
ntre rezultat i obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele care
au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator n
aceast privin (tabelul nr. 16);

132

- graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor

indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp;
- formelor mixte tabele de valori-grafice.
Tabelul nr. 16
Tabele de valori obiecte-rezultate
Nr.
Crt
.
0
1
.
.
.
n

Denumire
indicator
1

U. m.

Nivel
Diferene
(+/-)
Previzionat Realizat
3

4
.

5
...

...

Cauze

F. Metodologia de concepere, completare, transmitere i utilizare a

tabloului de bord
Metodologia prezentat n continuare se refer la un tablou de bord
complex, global, destinat managementului de vrf al ntreprinderii.
Practic, fiecare ocupant manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului
de organizaie pentru care se ntocmete tabloul de bord va beneficia de
informaii cu un anumit grad de agregare, evideniate prin intermediul unor
machete variate.
Metodologia se refer la aspectele generale referitoare la tabloul de bord, iar
exemplele din acest capitol nu fac dect s le operaionalizeze la nivelul unor
organizaii diferite din punct de vedere dimensional i funcional, al formei de
proprietate, al apartenenei sectoriale .a.m.d.
n continuare prezentm etapele proiectrii i utilizrii tabloului de bord.
Etapa I Conceperea tabloului de bord
Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului
folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe
care le vizeaz se refer la:

133

- stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil()

cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului
de bord;
- fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a
obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i
utilizarea tabloului de bord;
- Pentru aceasta se ntocmete un desfurtor de atribuii (sarcini),
competene i responsabiliti specifice, care s permit realizarea
obiectivelor n acest domeniu;
- se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile
fiecrui compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de
informaii, completarea de machete, transmiterea de informaii sau
machete i utilizarea de informaii specifice tabloului de bord;
- determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de
informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice;
- precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a
obiectivelor i realizrilor;
- precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor;
- conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de)
tabloul de bord;
- fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor
informaionale;
- determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor;
- stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor
specifice tabloului de bord.
Etapa a II-a Diagnosticarea sistemului informaional aferent
domeniului condus de manager
Analiza sistemului informaional trebuie axat pe:
Analiza componentelor primare ale sistemului informaional, n
special datele, informaiile, fluxurile i circuitele informaionale,
procedurile informaionale. O astfel de analiz urmrete:
- msura n care componentele informaionale mai-sus menionate sunt
suficient de bine delimitate n raport cu celelalte;
- ncadrarea tipologic a informaiilor, fluxurilor i circuitelor
informaionale, abordat nu ca o aciune izolat, ci n corelaie cu

134

sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post

care le valorific i tipurile de decizii pe care le adopt;
calitatea informaiilor vehiculate n sisteme, n sensul de: dinamism,
realism,
multilateralitate,
oportunitate,
siguran
i
precizie,
corectitudine i adaptare la cerinele extremitilor implicate (furnizori
i beneficiari de informaii);
documentele (situaiile) informaionale utilizate n actualul sistem
informaional, tratate din punct de vedere al coninutului (tip de
informaii/date, periodicitatea ntocmirii i transmiterii, manier de
completare, procedurile informaionale folosite, emitor i destinatar,
numr exemplare i circuitele informaionale pe care le parcurg);
analiza prin prisma unor deficiene ale sistemului informaional: filtrajul,
distorsiunea, redundana i suprancrcarea circuitelor informaionale.
Accentul se va pune, aa cum este firesc, pe cauzele care provoac
apariia i manifestarea acestora;
analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a
sistemului informaional, precum:
o principiul corelrii cu sistemul decizional i organizatoric;
o principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor;
o principiul flexibilitii sistemului informaional;
o principiul concentrrii asupra excepiilor (abaterilor semnificative)
.a.m.d.

Etapa a III-a Reproiectarea subsistemului informaional aferent

managerului respectiv
n msura n care actualul sistem informaional nu este capabil s ofere
ceea ce se dorete, adic informaii n cantitatea i calitatea solicitate de
decideni i executani, este necesar o reproiectare a acestuia, dup un
scenariu metodologic specific, axat pe:
reconceperea unor componente ale sistemului informaional, n principal
informaii, fluxuri i circuite informaionale, n funcie de nevoile
informaionale ale managerilor1;
creterea gradului de informatizare a proceselor de execuie i, mai ales,
de management, ceea ce d o alt dimensiune att ofertei, ct i cererii
informaionale;
reconceperea unor documente informaionale, mai cu seam din punct
de vedere al coninutului acestora;
atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac disfuncionaliti
majore n sistemul informaional;

135

formarea unei culturi informatice veritabile personalului firmei, ca

premis a acceptrii i promovrii viziunii informatice n domeniul
tratrii informaiilor.

Etapa a IV-a Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte

instrumente manageriale
Se recomand abordarea secvenial, n special din punct de vedere
structural-organizatoric, axat pe principiul de jos n sus n ceea ce privete
completarea machetelor informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor
(managerilor) amplasai n poziii ierarhice diferite.
Numrul i complexitatea acestor secvene sunt date de complexitatea
structurii organizatorice, de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor,
de diversitatea componentelor procesuale .a.m.d.
Cu titlu general putem evidenia cel puin patru secvene, coroborate cu
ealoanele organizatorice specifice unei firme:
Secvena 1 Obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul I,
derivate de gradul II i specifice.
Stabilirea sistemului de obiective i a bugetului general al societii
comerciale.
Secvena 2
Completarea i transmiterea situaiilor informaionale destinate managerilor
de nivel inferior (maitri, efi ateliere de producie etc.).

Secvena 3
Completarea
i
transmiterea
machetelor
informaionale
adresate
managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaionale i
funcionale).
Secvena 4
Completarea i transmiterea situaiilor informaionale ctre ealonul
superior al managementului (directori executivi, director general, Consiliu de
administraie).
Etapa a V-a Utilizarea tabloului de bord
Cum vor fi valorificate informaiile transmise prin intermediul situaiilor
informaionale specifice tabloului de bord?
Iat o ntrebare care nu poate avea dect trei variante de rspuns.

136

Prima se refer la valorificarea decizional a acestor informaii de

departe, cea mai important menire a tabloului de bord.
A doua are n vedere intensificarea operaional n anumite domenii unde,
conform informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este
deficitar, obiectivele riscnd s nu se realizeze din raiuni ce in n
exclusivitate de mediul aplicativ.
A treia variant se concretizeaz n simpla informare a managerului cu
privire la realizrile domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor,
maniera de alocare a resurselor .a.m.d. Evident, n acest context, nu este
necesar o intervenie decizional sau operaional a managerului,
considerndu-se fireasc evoluia proceselor de munc pe care le conduce i
gestioneaz.
G. Avantaje i limite
n contextul avantajelor multiple oferite de utilizarea acestui instrument
managerial, amintim: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor
adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative,
relevante, viznd principalele aspecte din ntreprinderea sau din domeniul
condus; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i
organismelor participative de management, prin orientarea activitii spre
problemele-cheie cu care se confrunt firma asupra crora tabloul de bord,
prin situaiile ntocmite, a tras semnalul de alarm; sporirea responsabilitii
managerilor pentru activitatea desfurat, tabloul de bord oferind acestora,
sintetizate, aspectele i domeniile critice asupra crora urmeaz a-i orienta
eforturile; abordarea informaiilor referitoare la activitile de management,
ntr-o viziune sistemic i, implicit, crearea de condiii superioare, favorabile,
pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului firmei; asigurarea unei
operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diversele organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizrii echipamentelor electronice de
tratare a informaiilor, cu accent pe teletransmitere i teleprelucrare; folosirea
unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la
obinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, prin informaiile pe care
le furnizeaz tabloul de bord.
Pe lng avantaje, apelarea la serviciile tabloului de bord genereaz i unele
limite, respectiv: nregistrarea repetat a unor informaii, n situaiile solicitate
de tabloul de bord i raportrile curente ale firmei ctre diferite organisme din
sistemul din care face parte firma; volumul uneori mare de munc solicitat
de completarea situaiilor reclamate de tabloul de bord, mai ales n cazul n
care culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor se

137

realizeaz manual; costul relativ ridicat al tabloului de bord, dac completarea

acestuia este o aciune singular, iar ansamblul operaiilor de culegere,
nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor se realizeaz cu ajutorul
mijloacelor electronice, prin teleprelucrare i teletransmitere.
3.2.3. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului
Instrumentarul managerial recomandat n acest domeniu cuprinde dou
categorii de metode:
a. Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricii de natur
afectiv ori intelectual persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate.
Din aceast categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66,
metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting
.a.
b. Metode raionale, axate pe efectuarea unor combinaii ntre elemente,
variabile, factori etc. existeni. Cele mai importante sunt: analiza
morfologic, matricea descoperirilor. O parte din aceste tehnici i metode
se prezint n continuare.
3.2.3.1. Brainstorming
Brainstorming metod de stimulare a creativitii de grup pus la
punct de Al. Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a
produciei de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare
a unei anumite probleme complexe. Avnd la baz budismul Zen sintez ntre
cultura intelectual a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei i sensibilitatea
emoional-sentimental a Japoniei metoda faciliteaz transmiterea de la un
participant la altul a iluminrii ideatice asociativ-combinatorie i, prin aceasta,
realizarea unei reacii creative n lan.
Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorming, se
recomand un scenariu metodologic structurat n trei etape:
Pregtirea reuniunii de creativitate prin:
- programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt
odihnii;
- alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii
favorabile de microclimat;
- asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a
dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat etc.);
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participani);

138

- stabilizarea structurii acestuia n sensul de selecie a specialitilor i

nominalizarea lor ca membri ai grupului (recomandabil este o
componen eterogen);
- definirea n termeni ct mai precii a problemei n a crei soluionare
este implicat grupul de creativitate;
- transmiterea acesteia, n form scris, participanilor la reuniunea de
creativitate, cu suficient timp nainte de desfurarea edinei.
Desfurarea propriu-zis a reuniunii, n care rolul central revine
liderului (animatorului), chemat s-o conduc spre un final fericit, n
sensul colectrii unui numr ct mai mare de idei noi, printre care se
afl i soluia (soluiile) de rezolvare a problemei.
Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicat i, n acelai timp,
important, concretizat n:
- proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, n funcie de
complexitatea i dificultatea problemei, competena participanilor, dar i
de abilitatea sa;
- crearea i ntreinerea, pe tot parcursul edinei de creativitate, a unui
climat destins, propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm
(servirea unor rcoritoare, a cafelei etc.);
- asigurarea formulrii unor idei propuneri scurte, la obiect, fr
divagaii sau discursuri demagogice;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei, plecndu-se de la unele idei
deja formulate;
- interzicerea interdiciei de a formula, de a emite orice idee, indiferent de
gradul su de operaionalizare, de aplicare n soluionarea problemei;
- interzicerea evalurilor ideilor emise n timpul (pe parcursul) edinei;
- nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i, mai cu seam, a ideilor
formulate de participani;
- sistarea reuniunii de creativitate n momentul n care au fost emise ntre
80 i 100 de idei referitoare la problema supus dezbaterii.
Evaluarea i valorificarea produciei de idei, etap derulat n afara
reuniunii de creativitate propriu-zise. Demersurile iniiate se refer la:
- selecia i clasificarea ideilor emise n
o realizabile i aplicabile imediat;
o realizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare;
o nerealizabile, nefezabile.
- analiza i evaluarea final a soluiilor; alegerea ideii ce poate fi
operaionalizat ca soluie pentru rezolvarea problemei.
Facem precizarea c brainstorming, ca metod de stimulare a creativitii
de grup, poate fi utilizat ca atare sau n contextul unor sisteme i metode de
139

management, precum managementul prin obiective, managementul prin

proiecte i analiza valorii.
3.2.3.2. Metoda Philips 66
Considerat variant a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se
axeaz pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate,
numite i echipe funcionale, constituite din 6 persoane. Se recomand ca
numrul de grupuri s nu fie mai mare de 5 (fiecare cu cte 6 participani), iar
durata discuiilor pe grupuri s fie de aproximativ 6 minute.
Evident c, n practic, lansarea spre soluionare a unor probleme
complexe, dificile i cu un puternic caracter inovaional poate genera nclcri
ale acestor dimensiuni clasice pentru grup i durat. Important este, ns,
obinerea de rezultate, n sensul de soluii ct mai plauzibile pentru problema
supus dezbaterii creative.
Sunt cteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitnd-o
de brainstorming. Ele se refer la:
- numrul mult mai mare al participanilor (aproximativ 30, dac se
respect parametrii clasici de constituire a grupurilor);
- componena grupurilor implicate n reuniunea de creativitate (fiecare grup
i desemneaz un lider);
- durata edinei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
- maniera de desfurare a acesteia (secvenial dezbateri n cadrul
fiecrui grup i dezbateri n plen);
- manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii,
liderii grupurilor i membrii grupului.
Metodologia este aproape similar cu cea folosit de brainstorming, n
sensul c:
n prima etap se pregtete reuniunea de creativitate i, n plus, se
constituie grupurile ce urmeaz a dezbate problema i sunt desemnai
liderii acestora;
n etapa urmtoare se dezbate problema n dou secvene distincte:
dezbaterea pe grupe (sau n cadrul grupurilor), ideile emise fiind
consemnate i reinute de liderii acestora;
dezbaterea n plen, ce debuteaz cu prezentarea ideilor formulate la
nivelul grupurilor de creativitate, de ctre liderii lor. Acestea sunt
expuse fr nici un fel de ngrdire i constituie subiectul
confruntrilor la care pot contribui i participanii (membrii)
grupurilor.

140

 ultima etap este destinat evalurii soluiilor formulate i se

deruleaz, de asemenea, n dou secvene:
evaluarea de ctre liderii grupurilor i prezentarea lor n plen;
evaluarea final, asigurat de liderul reuniunii de creativitate;
prezentarea ideilor reinute conducerii firmei dup ce, n prealabil,
acestea au fost analizate de experi.
3.2.3.6. Metoda Delphi
O alt metod care a nceput s fie utilizat din ce n ce mai frecvent de
managementul organizaiilor, n special pentru decizii strategice cu orizont
ndelungat, este tehnica Delphi, cunoscut i sub numele de ancheta
iterativ. Metoda se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii
acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se
afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul
respectiv.
Utilizarea tehnicii Delfi implic parcurgerea a trei etape:
- pregtirea i lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional.
n prima etap se stabilete conductorul anchetei i problema decizional
pentru care se utilizeaz ancheta i aspectul major asupra cruia se va solicita
opinia specialitilor, se constituie panelul de specialiti i se ntocmete, ct
mai clar i detaliat, primul chestionar care se transmite componenilor
panelului n vederea completrii lui.
Etapa a doua const n completarea chestionarului de ctre participani,
restituirea rspunsurilor organizatorilor utilizrii anchetei i mbuntirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiti. Specific acestei etape
este transmiterea de chestionare specialitilor, completarea de ctre acetia i
reformularea lor succesiv de ctre organizatori pe baza opiniilor exprimate de
componenii panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-napoiere
chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate i reformularea chestionarului se
repet pn cnd se obine consensul a cel puin 50% dintre membrii
panelului asupra opiniilor inserate n chestionar.
Etapa final a utilizrii tehnicii Delfi const n prelucrarea, analiza i
sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea
rezultatelor factorilor de decizie n vederea lurii deciziilor care se impun. Tot n
aceast etap se include i recompensarea material i moral a componenilor

141

panelului pe ale cror opinii se fundamenteaz alternativele decizionale

conturate n final.
Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale
degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delfi sunt urmtorii:
realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a
formulrii chestionarelor;
calitatea i eterogenitatea componenilor panelului;
durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la
chestionare i s transmit rspunsurile;
motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei
Delfi;
seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare;
spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului
utilizrii tehnicii Delfi.
Evident, valorificarea rezultatelor utilizrii metodei Delfi pe planul deciziei
depinde ntr-o msur apreciabil de potenialul organismelor manageriale
implicate i de ncrederea pe care o manifest fa de rezultatele anchetei.
Folosit cu pricepere, tehnica Delfi poate contribui sensibil la raionalizarea
procesului decizional, ndeosebi n fazele de definire a problemei la stabilirea
obiectivelor i elaborarea alternativelor decizionale.
Utilizarea metodei Delfi prezint mai multe avantaje poteniale:
valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile dintre cei
mai buni specialiti din domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor
probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente
pentru societatea comercial sau regia autonom; prefigurarea de soluii la
probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de realizat,
dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile clasice.
Concomitent, aceast metod incumb i anumite limite: efortul depus de
firm sub form de timp i bani este apreciabil; obinerea unei implicri
majore a specialitilor contactai este dificil. Cu toate aceste limite, metoda
Delfi cunoate o larg rspndire n firmele competitive din rile dezvoltate.
Folosirea acestei metode poate da bune rezultate i n condiiile trecerii la
economia de pia, mai ales n domeniile nnoirii produselor i comercial.
CAPITOLUL IV.
REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL I INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

142

4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al

organizaiei
Integrat n metodologia de remodelare managerial a firmei,
reproiectarea sistemului decizional trebuie s parcurg mai multe etape i
faze.
4.1.1.

Etapa I Culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor

privind sistemul decizional

Aceast etap ncepe prin culegerea informaiilor de caracterizare a

decidenilor individuali i de grup referitoare la:
denumire
nivel ierarhic pe care se afl
compartiment
pondere ierarhic
obiective individuale, sarcini, atribuii, responsabiliti i competene ce
le revin, conform Regulamentului de organizare i funcionare i fielor
de post.
n continuare se ntocmete lista deciziilor adoptate ntr-un anumit
interval de timp (de regul unul sau mai muli ani) prin preluare din registrele
de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din
hotrrile scrise ale managerilor de nivel superior.
Pasul urmtor ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate se
realizeaz conform modelului din tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
ncadrarea tipologic a deciziilor
Nr.
Criterii de clasificare
Decizia
Obser
Crt
adoptat
vaii
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Legend:
C1 natura variabilelor implicate

C5 amploarea decidentului
143

C2 orizont i implicaii
C6 amploarea competenelor
C3 ealonul managerial
decidentului
C4 frecvena adoptrii
C7 posibilitatea anticiprii
Urmeaz stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale
managementului potrivit modelului din tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Gruparea decizilor pe funcii ale managementului
Nr.
Crt
.
0

Funcii ale managementului

Decizia
adoptat

Pv

C0

C-E

PM

Legend:
Pv previziune
O organizare
Co coordonare
su

Observaii
8

A antrenare
C-E control-evaluare
PM procesul de management n ansamblul

De o manier similar se asigur ncadrarea deciziilor adoptate pe

funciuni ale firmei (vezi tabelul).
Tabelul nr. 3
Gruparea deciziilor pe funciuni ale firmei
Nr.
Crt
.
0

Funcii ale managementului

Decizia
adoptat

CD

Ps

F-C

Observaii
8

144

Legend:
C-D cercetare-dezvoltare
P producie
PS personal

F-C financiar-contabil
C - comercial
F firma n ansamblul su

Foarte important este evidenierea parametrilor calitativi ai deciziilor n

funcie de respectarea cerinelor de raionalitate.

Tabelul nr. 4

Nr.
Crt
.

lor.

Respectarea cerinelor de raionalitate ale deciziilor

Decident .
Cerine de raionalitate
Integrar
Decizia
e n
Fundamen mput
adoptat
ansam- Oportu Complet
-tarea
er
blul
-nitate i-tudine
tiinific
nicire
deciziilo
r
1
2
3
4
5
6

Observaii

n tabelul nr. 5 prezentm succint care sunt aceste cerine i coninutul

Cerine de raionalizare privind decizia

Tabelul nr. 5

145

Nr.
Crt.
1

Cerine
Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. n procesul decizional
din cadrul ntreprinderilor, ndeosebi cel strategic, este necesar, pentru
a asigura integrarea eficient a activitilor acestora n cadrul economiei
naionale, s se ia n considerare legitile specifice economiei de pia
pe baza studierii modalitilor concret-istorice de manifestare n
perioada actual a tranziiei i n viitor. Pentru a putea realiza acest
deziderat major este necesar ca personalul managerial s posede att
cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare,
ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia.
Decizia trebuie s fie mputernicit. Aceast cerin trebuie neleas
n dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat
de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este
nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un manager superior
determin, de regul, nu o sporire a eficienei, ci, dimpotriv, din cauza
faptului c nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind
situaia decizional respectiv. Pasarea deciziilor n sus, pe verticala
sistemului de management, reprezint o expresie a fugii de
responsabilitate din partea cadrelor de conducere, crora le revine
elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att
de periculoas este i situaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri
ierarhice inferioare, dac, n cazul respectiv, nu se dispune de
informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n
ntreprindere. n plus, n asemenea situaii crete probabilitatea
apariiei de rezistene n implementarea deciziei. Numai mputernicirea
formal nu este suficient. Managerul care elaboreaz decizia trebuie s
dispun i de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o
autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional
necesar.
Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i
politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar s se efectueze att pe
vertical, ct i pe orizontal. Integrarea pe vertical se refer la
corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontal privete corelarea
cu decizile referitoare la celelalte activiti ale ntreprinderii similare
activitii implicate cu care se afl n relaii de independen. Reinem
c integrarea deciziilor att pe vertical, ct bi pe orizontala sistemului

146

Nr.
Crt.

Cerine
managerial garanteaz realizarea, de fapt, a principiului unitii de
decizie i aciune.
Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
de aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care
trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de effort
economic maxim. n condiiiledinamismului contemporan exist
tendina de areduce acest interval, de unde i dificultatea sporit n
ncadrarea n aceast period, mai ales c se amplific complexitatea
situaiilor decizionale. Pentru a asigura nscrierea conceperii i
implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice i tactice, n
perioada optim, se impune o abordare previzional din partea
managementului firmei.
Formularea corespunztoare a deciziei, departe de a fi o cerin de
form, reprezint o condiie esenial pentru aplicarea eficace. Decizia
trebuie formulat clar, concis i s conin obiectul i principalii
parametri operaionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s indice
obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele
alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se
aplic i perioada sau termenul de aplicare. Un exemplu de formulare a
unei decizii: Consiliul de administraie ntrunit n edina din 24 aprilie
a.c., hotrte numirea n funcia de ef de secie a inginerului Tomescu
A., n locul inginerului Popa D., n vederea realizrii integrale , la un
nivel calitativ superior a sarcinilor cuprinse n programul de producie
al seciei I. Numirea este valabil ncepnd cu data de 26 aprilie a.c.
Rspunde: ing. ef al ntreprinderii, Georgescu A. Semnat, preedintele
Consiliului de administarie A. Popescu. n funcie de natura deciziei,
n formulare pot s se includ i alte elemente cum ar fi, n aczul
deciziilor economice, sursa de finanare, valoarea resurselor alocate,
eficiena scontat .a.

O alt component important a primei etape o reprezint identificarea

instrumentarului decizional utilizat
Se vor evidenia metodele i tehnicile decizionale folosite de manageri n
fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n cele trei stri ale condiiilor
obiective de certitudine, incertitudine i risc. Se recomand utilizarea
tabelului nr. 6.

147

Se vor consemna i alte informaii utile pentru analiza i perfecionarea

sistemului decizional.

Tabelul nr. 6
Stabilirea instrumentarului decizional utilizat
Nr.
Crt.
0

Decizia
1

Metode i tehnici decizionale

utilizate
2

Observaii
3

4.1.2. Etapa a II-a Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.
A. Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate
Informaiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor indicatori i
indici specifici, respectiv intensitatea decizional medie i ponderea unui
anumit tip de decizii n ansamblul deciziilor adoptate.
Cu aceast ocazie vor fi reliefate unele sincronizri sau necorelri ntre
natura deciziilor i poziia ierarhic a decidentului.
B. Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului
Tabelul nr. 2 pune la dispoziia specialitilor care reproiecteaz sistemul
decizional informaiile necesare pentru determinarea contribuiei deciziilor
adoptate la exercitarea funciilor manageriale. n acest context, se vor evidenia
echilibrele sau dezechilibrele abordrii proceselor de management de ctre
decidenii investigai.

148

C. Analiza ncadrrii deciziilor pe funciuni ale firmei

De o manier similar vor fi tratate i informaiile puse la dispoziie de
tabelul nr. 3.
D. Analiza calitii deciziilor
Modul de regsire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor
adoptate (pe baza tabelului nr. 4) constituie o alt zon important a analizei
sistemului decizional i, implicit, o surs semnificativ a viitoarei perfecionri
aduse acestuia.
E. Analiza instrumentarului decizional
Va fi evideniat corespondena dintre natura deciziilor adoptate i metodele
decizionale la care s-a apelat n funcie de poziia ierarhic a decidentului.
Analiza se va corela cu faza precedent i, n special, cu cerina referitoare la
fundamentarea tiinific a deciziilor.
F. ntocmirea sinopticului cu simptomele pozitive i negative ale
conceperii i funcionrii sistemului decizional.
Elementele de analiz evideniate de fazele precedente permit conturarea
unor simptome pozitive i negative, care se ncadreaz ntr-un tabel (vezi
tabelul nr. 7).
Tabel nr. 7
Simptome pozitive
Simptome negative
Observaii
1
2
3

Pe baza lor se vor proiecta principalele soluii decizionale pentru

organizaie n ansamblul su.
4.1.3. Etapa a III-a Reproiectarea sistemului decizional
n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la
perfecionarea sistemului decizional al organizaiei. Concret se procedeaz
astfel:
A. Se stabilesc principalele modaliti de perfecionare a sistemului
decizional care, n principial, se refer la:
- mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea acestora cu
poziia ierarhic a decidentului.
- abordarea echilibrat a proceselor de management.
149

- tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale firmei.

- mbuntirea calitii deciziilor adoptate.
- derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup scenarii judicios
structurate i riguros respectate.
- mbuntirea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat.
- pregtirea i perfecionarea decizional i managerial corespunztoare ale
decidenilor.
B. Se determin noile decizii i, respectiv, noile metode i tehnici
decizionale care se integreaz n sistemul decizional.
Acestea se pot consemna n tabele de forma celor care urmeaz:
Tabelul nr. 8
Noi decizii cu metodele i tehnicile noi aferente lor
Nr.
Crt.
0

Nr.
Crt.
0

Decizii noi

Metode i tehnici decizionale noi

Observaii

Tabelul nr. 9
Noi metode i tehnici decizionale pentru deciziile existente
Metode i tehnici
Decizii la care se utilizeaz
Observaii
decizionale noi
1
2
3

C. Se revd fiele decizionale ale fiecrui manager prin:

- atribuirea de noi decizii
- eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
- stabilirea metodelor i tehnicilor decizionale de utilizat
fundamentarea i adoptarea celor mai importante decizii.

pentru

n cazul n care n organizaie nu exist fie decizionale pentru manageri,

acestea se ntocmesc potrivit modelului prezentat n continuare (vezi tabelul nr.
10).
Fiele decizionale, alturi de descrierile de funcii i posturi reprezint
elemente eseniale pentru un management eficace. Coninutul lor este
prezentat n tabelul nr. 10.
Tabelul nr. 10
Fia decizional a managerului
150

Nr.
Crt.
0

Decizii

Periodicitate

Metode i tehnici
recomandabile
3

Observaii
4

Pentru indicarea periodicitii se folosesc simbolurile:

A = anual
Z = zilnic
L = lunar
AL = aleatoriu
S = sptmnal
Fiecare manager trebuie s posede o asemenea fi, n funcie de care
s-i conceap, deruleze i finalizeze procesele decizionale.
D. ntocmirea proiectului sistemului decizional.
Acest proiect reunete toate elementele de baz ale sistemului decizional,
fiind structurat astfel:
- Partea I fie decizionale, n care se includ ordonate ierarhic i pe
domenii de activitate fiele decizionale ale tuturor managerilor.
- Partea a II-a metode i tehnici decizionale, care cuprind prezentarea
tuturor metodelor i tehnicilor decizionale care se recomand a fi utilizate
n organizaie. Pentru cele care prezint o complexitate mai mare se includ
i exemple de utilizare. De asemenea, pentru fiecare metod i tehnic se
prezint situaiile decizionale n care se recomand utilizarea lor.
- Partea a III-a alte elemente decizionale, n care se consemneaz orice
alte informaii cum ar fi de exemplu procedurile de a decide n Adunarea
General a Acionarilor, Consiliul de Administraie etc. utile personalului
organizaiei.
Proiectul decizional astfel structurat se multiplic i se pune la dispoziia
tuturor managerilor din organizaie pentru a fi utilizat n pregtirea,
fundamentarea i adoptarea deciziilor. Acest proiect este deosebit de util i
pentru manageri n a controla procesele decizionale ale subordonailor.

151

CAPITOLUL V.
REPROIECTAREA I MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL

5.1.1. Principii de fundamentare a sistemului informaional

Conceperea i implementarea sistemelor informaionale din organizaii
este necesar s se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite s
asigure ndeplinirea cu maximum de eficien a funciilor sale specifice.
5.1.1.1. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului
informaional cerinelor managementului organizaiei
Sistemul informaional constituie, n raport cu sistemul managerial, un
subsistem, fiind o component a acestuia. Raiunea existenei sistemului
informaional n firm o reprezint asigurarea informaiilor necesare pentru
derularea eficient att a proceselor de management, ct i a celor de execuie.
n consecin, n conceperea sau raionalizarea sistemului informaional,
obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecte obiectivele
fundamentale, derivate, specifice i individuale ale respectivei organizaii.
Aceasta implic studierea strategiei, politicilor i documentelor organizaionale
ale organizaiei, discuii i analize comune cu managerii, principalii beneficiari
ai sistemului informaional. Numai ulterior este recomandabil ca
informaticienii s treac la stabilirea elementelor structurale i funcionale ale
sistemului informaional.
5.1.1.2. Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul
decizional i cu organizarea structural a organizaiei
Continuarea fireasc a precedentului, acest principiu exprim
necesitatea armonizrii structurale i funcionale a sistemului informaional cu
celelalte componente majore ale sistemului de management.

152

Pe plan constructiv sistemul informaional trebuie corelat n special cu

structura organizatoric, avndu-se n vedere mai ales utilizarea
subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei, ndeosebi posturile i relaiile
organizatorice, pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea
informaiilor. Practica firmelor moderne relev c att realizarea unei structuri
organizatorice i ct unui sistem informaional raional impune conceperea sau
perfecionarea lor concomitent. n proiectarea structurii este necesar s se
in seama c fiecare post reprezint i un emitor i un receptor de
informaii, c relaiile organizatorice sunt concomitente i circuite
informaionale etc.
Din punct de vedere funcional, sistemul informaional este necesar s se
armonizeze ndeosebi cu sistemul decizional, astfel nct coninutul
informaiilor i caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informaionale s
reflecte necesitile specifice adoptrii de decizii raionale de ctre fiecare
manager. Necesitatea armonizrii componentelor sistemului informaional cu
componentele sistemului decizional decurge din funcia decizional a
informaiilor.
5.1.1.3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor
n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului
informaional, a crerii premiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala
sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i prelucrare a
informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic i s se bazeze pe
codificarea informaiilor. O asemenea abordare confer sistemului
informaional un plus de rigurozitate, faciliteaz schimbrile n structura i
funcionalitatea sa, precum i controlul managementului asupra funcionrii
sale. Un alt avantaj sensibil al unitii metodologice a tratrii informaiilor l
reprezint uurarea trecerii la prelucrarea automat a datelor, iar n cazul
existenei sale, faciliteaz extinderea folosirii computerelor i a aplicaiilor
informatice. De reinut c implementarea acestui principiu implic apelarea la
serviciile unor informaticieni pe tot parcursul procesului de concepere sau
perfecionare a sistemului informaional.
5.1.1.4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale
Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al
organizaiei informaiile sunt necesare ori de cte ori este posibil, nu global, ci
selectiv, numai cele care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i
mijloace. Aplicarea acestui principiu determin economie de timp att pentru
153

executani, ct i pentru manageri, datorit reducerii numrului, dimensiunii

i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. Ca
urmare, intensitatea fluxurilor informaionale se diminueaz, se fac economii
cu suporii materiali ai informaiilor n general, se determin o simplificare i
fluidizare a sistemului informaional. De reinut c valorificarea plenar a
potenialului acestui principiu are loc cnd se adopt sistemul
managementului prin excepie.
5.1.1.5.
Asigurarea
unui
timp
corespunztor
de
componentelor i ansamblului sistemului managerial

reacie

Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc n

general i, n special, de management din cadrul organizaiilor prezint
caracteristici temporale diferite, este necesar ca i viteza de reacie a
subsistemelor s fie diferit. Ca urmare i timpii de culegere, vehiculare i
prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor trebuie difereniai. Aceasta se
asigur mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace de
tratare a informaiilor. n consecin, se impune utilizarea de diferite mijloace
manuale i automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura
reacii n timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea
diverselor evenimente n cadrul firmei, este recomandabil ca acestea s fie
folosite cnd respectivele procese de munc o reclam realmente, date fiind
costurile implicate, precum i numeroasele procese complexe pentru a cror
abordare contribuia computerului electronic este realmente indispensabil. De
precizat c n condiiile scderii costurilor informatice i a creterii
performanelor softurilor i hardului se manifesttot mai mult tendina de
funcionare a sistemului informaional n timp real.
5.1.1.6. Obinerea de maximum de informaii finale
informaii primare

din fondul de

Informaiile primare, al cror volum este de regul limitat, sunt folosite

nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru
luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de ctre ealoanele inferioare ale
managementului. Cele mai importante decizii i aciuni ale managementului se
fundamenteaz ns pe informaii finale. De aici decurge i necesitatea ca
fondul de informaii primare nregistrat ntr-o firm s fie valorificat la
maximum, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. n vederea
satisfacerii acestei necesiti se trece la aplicarea de proceduri informaionale
ct mai rafinate, stabilite i selectate n funcie de cerinele proceselor
154

manageriale, astfel nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare

multilateral a proceselor organizaiei i, concomitent, un temeinic fundament
pentru deciziile strategice, tactice i curente.
5.1.1.7. Realizarea flexibilitii informaional-mangeriale
Meninerea parametrilor sistemului informaional corespunztor
necesitilor firmei implic adaptarea continu la condiiile endogene i
exogene acesteia, aflate n permanent schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul
informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea
caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. De un mare
ajutor n aceast privin poate fi conceperea sistemului informaional ntr-o
abordare modular, posibil ndeosebi n condiiile utilizrii echipamentelor
electronice de calcul, baze de date i a unor programe performante. Specialitii
subliniaz c un sistem modular adic un ansamblu alctuit din componente
bine delimitate, cu autonomie operaional, integrate ns din punct de vedere
funcional permite operarea rapid a modificrilor necesare n modulele
implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivelul concepiei de
ansamblu.
5.1.1.8. Asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i
organizaionale
Acest principiu este, aa cum se tie, cu valabilitate general n
managementul organizaiei. Aplicat la specificul sistemului informaional,
principiul eficacitii i eficienei nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii
complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei i, pe de
alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i
calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i
funcionrii lui. Deosebit de important este luarea n considerare a efectelor
propagate, mai ales n mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar
eseniale pentru eficiena firmei.
Principiile prezentate, care, firete, c nu sunt exhaustive, se refer la
principalele aspecte implicate att de conceperea subsistemelor informaionale
pentru ntreprinderile noi, ct i de raionalizarea subsistemelor informaionale
ale organizaiilor n funciune. Esenial este ca acestea s fie utilizate
concomitent, lund n considerare ansamblul cerinelor implicate n
interdependena lor, evitnd supra sau subevaluarea unora dintre acestea.
Principiile enunate trebuie utilizate ca o component organic a metodologiei
de raionalizare informaional prezentate n paragraful urmtor.
155

5.1.3. Prevenirea i eliminarea deficienelor informaionale majore

Studiile efectuate asupra sistemelor informaionale din cadrul firmelor
au reliefat existena unor deficiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor
erori n conceperea i implementarea lor, a cror cunoatere i prentmpinare
sunt eseniale.

5.1.3.1. Distorsiunea
Distorsiunea, prima dintre deficienele tipice, const n modificarea
parial neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe
parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor.
Dintre cauzele multiple care genereaz distorsiunea menionm ca foarte
frecvente: diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea
informaiei, folosirea de supori informaionali necorespunztori pentru
nregistrarea informaiilor, manipularea neglijent a suporilor de informaii n
procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor etc.
5.1.3.2. Filtrajul
Filtrajul const n modificarea parial sau total a mesajului sau
coninutului informaiilor n mod intenionat.

Cauza filtrajului este una singur: intervenia pe parcursul nregistrrii,

transmiterii i prelucrrii informaiilor a unor persoane care au interesul ca
beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Aceast deficien
cronic a sistemului informaional se manifest n special cnd unii manageri
sunt incoreci sau nu-i exercit integral atribuiile de control.
Efectul negativ att al distorsiunii, ct i al filtrajului este dezinformarea
parial sau integral a beneficiarului de informaii. Cnd dezinformarea se
produce la nivelul managerilor, aceasta se reflect n diminuarea calitii
deciziilor. Cnd dezinformarea se produce la nivelul executanilor, efectele
imediate se resimt pe planul realizrii proceselor cu caracter operaional,
impietnd asupra cantitii, calitii i perioadei de obinere i furnizare a
produselor i serviciilor. n ambele situaii, efectele pe termen lung sunt
156

scderea eficienei, concomitent cu deteriorarea ntr-o anumit msur

climatului de munc, a relaiilor dintre personalul implicat .a.

5.1.3.3. Redundana
Redundana este o alt deficien major tipic a sistemului
informaional, care const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea
repetat a unor informaii.
Cauza major a acestei disfuncionaliti informaionale o reprezint
absena coordonrii sau coordonarea defectuoas a anumitor segmante ale
sistemului managerial. Redundana se produce mai ales cnd nu se respect
principiul unitii de decizie i aciune, cnd mai muli manageri se adreseaz
nemijlocit cu cereri de informaii unor compartimente, fr ca personalul
managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor s fie informat i s
intervin. Efectele redundanei, care se manifest adesea sub forma cererii
acelorai informaii de ctre diferii beneficiari, dar sub alte forme, constau
ntr-o apreciabil risip de timp i adesea de mijloace materiale din partea celor
implicai.
5.1.3.4. Suprancrcarea circuitelor informaionale
Prin suprancrcarea circuitelor informaionale cu informaii, prin
care desemnm vehicularea prin ele a unei cantiti de informaii ce-i
depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau
ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant.
Printre cauzele care o genereaz menionm n afara redundanei
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional. Prin caracter
piramidal al sistemului informaional nelegem transmiterea i agregarea
selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management corespunztor
sferei
obiectivelor,
competenelor
i
responsabilitilor
circumscrise
subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situaii se afl proiectarea
defectuoas a sistemului informaional, insuficienta pregtire a unor manageri
i executani, tendina unora de a-i umfla realizrile, de a-i populariza
excesiv aciunile etc.
Fr ndoial c elementele menionate nu epuizeaz gama deficienelor
cronice ale sistemului informaional, dar constituie, de regul, maladiile cele
mai frecvente, a cror cunoatere, identificare i eliminare constituie o
component de baz a raionalizrii sistemului informaional al organizaiilor.

157

5.2. Etapele reproiectrii sistemului informaional-managerial

5.2.1. Consideraii preliminare
Asigurarea unui sistem informaional funcional eficace i eficient pentru
fiecare organizaie este esenial ntruct condiioneaz decisiv performanele
sale. Modalitatea de realizare o reprezint reproiectarea sistemului
informaional, proces deosebit de laborios i decisiv datorit multiplelor
elemente implicate att de natur strict informaional, ct i managerial,
economic, tehnic i juridic. De aici necesitatea unei abordri riguroase a
sistemului informaional pentru a depi complexitatea i dificultatea
problemelor de soluionat.
n literatura de specialitate se prezint numeroase i variate modaliti
de raionalizare a sistemului informaional al organizaiei, reflectare a
eterogenitii activitilor economice i a diversitii experienei i concepiilor
specialitilor. n continuare prezentm o variant de raionalizare conceput pe
baza unei ndelungate experiene proprii de consultan managerial-informaional, ce ncearc s integreze acele elemente prezente n literatura de
specialitate care apreciem c au aplicabilitate i eficien n condiiile n care
societile comerciale i regiile se restructureaz i/sau privatizeaz
corespunztor cerinelor economiei de pia, iar o parte din ntreprinderile
private nfiinate dup 1990 trec la faza de consolidare economic i managerial.
Reproiectarea sistemului informaional al firmei este structurat n mai
multe etape (vezi figura nr. 2):
declanarea studiului de raionalizare,
identificarea componentelor informaionale ale domeniului investigat,
analiza critic a sistemului informaional-managerial,
perfecionarea sistemului informaional-managerial,
implementarea perfecionrilor informaionale,
evaluarea funcionrii sistemului informaional managerial.

158

METODOLOGIA DE PROIECTARE/REPROIECTARE
A SISTEMULUI INFORMAIONAL

etapa pregtitoare
- declanare
- obiective
- sfer de realizare
- termene
- resurse
- metode i tehnici de culegere i nregistrare a informaiilor

Prezentarea sistemului informaional-managerial

- componentele primare
- situaii informaionale
- disfuncionaliti
- alte aspecte

ANALIZA
SISTEMULUI
MANAGERIAL
- analiza componentelor primare
- analiza situaiilor informaionale
- analiza deficienelor informaionale
- analiza prin prisma principiilor

INFORMAIONAL-

proiectarea/reproiectarea
- de ansamblu
- de detaliu
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMAIONALMANAGERIAL
- climat de munc
- condiii materiale, financiare, umane

159

EVALUAREA
FUNCIONRII
INFORMAIONAL-MANAGERIAL
- eforturi
- efecte
- eficien

SISTEMULUI

Figura nr. 2 Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional

5.2.2. Declanarea studiului de reproiectare
Managementul organizaiei iniiaz realizarea unei proiectri sau
raionalizri a sistemului informaional n ansamblu sau la nivelul unor
componente ale sale atunci cnd se confrunt cu anumite probleme sau cnd
anticipeaz posibilitatea apariiei unor dificulti i printr-o abordare
anticipativ ncearc s le evite.
n societile comerciale i regiile din Romnia cele mai frecvente
evenimente generatoare de studii i aciuni de raionalizare
informaional sunt:
- scderea vnzrilor i/sau a produciei
- privatizarea ntreprinderii
- restructurarea firmei
- elaborarea strategiei i/sau politicii pentru urmtorii ani
- blocajul financiar
- dificulti majore n realizarea unor activiti importante cum ar fi:
aprovizionare, producie sau vnzri
- schimbarea managerilor la nivel de firm sau compartimente
- introducerea unor echipamente moderne de tratare a informaiilor
- aplicarea unor noi metode manageriale economice
- schimbri n legislaia privind reglementarea desfurrii activitilor
firmei
- efectuarea unor diagnosticri ale firmei n ansamblul su ori la nivel de
subdiviziuni organizatorice
- frecventarea de ctre manageri, ndeosebi de nivel superior, a unor
programe de pregtire managerial.
Aceste evenimente reprezint principalele cauze generatoare de
raionalizri informaionale. Ori de cte ori se produc este firesc s se reflecte
n aciuni de perfecionare informaional a firmei.

160

n funcie de cauz i de concepia managerilor, organizatorilor i

informaticienilor implicai se stabilete sfera de cuprindere a studiului
informaional care poate fi global, atunci cnd se refer la ansamblul
actuvitilor organizaiei; parial cnd se refer doar la anumite activiti ale
acesteia. Aa cum este firesc cele mai frecvente sunt raionalizrile
informaionale pariale. Esenial este ca domeniul analizat s fie judicios
delimitat. Dou sunt aspectele esniale care se recomand s fie avute n
vedere:
- cuprinderea n cadrul su a ansamblului aspectelor vizate de cauza care a
provocat studiul, altminteri soluiile rezultate n final nu vor rezolva
adecvat problemele implicate;
- dimensionarea judicioas a problematicii abordate, evitnd att
supradimensionarea studiului, cauzator de cheltuieli i eforturi inutile, ct
i subdimensionarea sa, ceea ce nu ofer posibilitatea conturrii unor
soluii eficace.
La nelegerea rolului i locului proiectrii i implementrii sistemului
informaional n ansamblul reengineeringului managerial o contribuie major
are cunoaterea categoriilor de obiective avute n vedere.
Obiectivele proiectrii/reproiectrii sistemului informaional-managerial
sunt:
- obiective economice
- obiective informaionale specifice
- obiective manageriale de ansamblu
- obiective sociale.
Obiectivele economice vizeaz:
- amplificarea profitului
- scderea relativ a costurilor n venituri
- creterea productivitii muncii
- creterea rentabilitii (msurabil prin sporurile relative ale ratelor
rentabilitii).
Obiectivele informaionale specifice, concretizate n:
- creterea operativitii i gradului de informare a managerilor
- raionalizarea (scurtarea) unor fluxuri i circuite informaionale
- economii i raionalizri de documente informaionale
- mbuntirea calitii informaionale n condiiile informatizrii
proceselor de munc (de execuie i management)
- conectarea sistemului informaional al organizaiei la anumite bnci de
informaii, magistrale informaionale etc. externe

161

- amplificarea vitezei de vehiculare a informaiilor

- modernizarea bazei tehnice (hardului) sistemului informaional
- creterea funcionalitii sistemului informaional de ansamblu sau la
nivelul anumitor componente.
Obiectivele manageriale ale demersului informaional se axeaz pe:
- asigurarea unui fundament informaional superior pentru elaborarea i
implementarea strategiilor i politicilor organizaiei
- facilitarea introducerii i utilizrii anumitor tehnici, metode i sisteme
manageriale
- creterea operativitii i gradului de fundamentare i adoptare a deciziilor
- intensificarea formrii, dezvoltrii i motivrii resurselor umane ale
organizaiei
- realizarea unei funcionaliti superioare de ansamblu a sistemului
managerial al organizaiei.
Obiectivele sociale se refer n special la:
- crearea unor noi locuri de munc, prin informatizarea crescnd a
proceselor de munc (operatori calculator, analiti-programatori ajutor,
analiti, administrator de reea)
- amplificarea veniturilor salariale ca urmare a promovrii acestor noi
categorii de posturi
- promovarea climatului de munc prin promovarea informatizrii ca nou
stare de spirit.
Un mare ajutor n delimitarea sferei de cuprindere a activitilor i
tematicii abordate l prezint folosirea tabloului relaiilor cauz-efect. n
ntocmirea sa se pornete de la axioma c orice problem este expresia
anumitor cauze care, la rndul lor, provoac anumite efecte, care i ele pot
constitui cauze pentru alte probleme. Folosind acest instrument se asigur
identificarea proceselor ce genereaz dificultile sesizate i care n mod
obligatoriu trebuie supuse raionalizrii. Pentru o mai deplin edificare asupra
a ceea ce nseamn tabloul de relaii cauz-efect redat n figura nr. 3
prezentm, cu exemplificri, configuraia sa n situaia apariiei unor
disfuncionaliti informaionale i economice n domeniul aprovizionrii.
n strns corelaie cu delimitarea tematicii informaionale se determin
alte trei elemente pregtitoare majore:
- resursele financiare i tehnico-materiale alocate pentru studiu;
- numrul i componena echipei care realizeaz raionalizarea
informaional;
- perioada de executare a aciunii.

162

Figura nr. 3 - Tabloul relaiilor cauz-efect aplicat la analiza

activitii de aprovizionare i a sistemului su informaional
Un aspect major l constituie dimensionarea resurselor necesare pentru
proiectarea/ reproiectarea sistemului informaional-managerial, proces n care
trebuie s se in cont de:
- obiectivele studiului
- sfera de cuprindere
- complexitatea studiului
- numrul i calitatea specialitilor din interiorul firmei sau din afara sa

163

- termenele de realizare
- gradul de dotare cu echipamente electronice (calculatoare, servere,
imprimante, reele Internet etc.)
- gradul actual de informatizare a proceselor de management i execuie
(aplicaiile informatice existente, gradul de acoperire a proceselor de
munc .a.).
Resursele necesare proiectrii/reproiectrii sistemului informaional se
divid n patru categorii:
- resurse materiale consumabile, toner, calculatoare, cablaj, prize
electrice, imprimante, scanere, ecrane de proiecie, mobilier, amenajare
ncperi (laboratoare informatice)
- resurse umane personalul de conducere i execuie implicat n
proiectare/reproiectare, consultanii n management, informaticienii,
prestatorii de servicii specializate, trainerii
- resurse informaionale i de cunotine metodologii, instruciuni,
cri, studii, documentaii tehnice etc.
- resurse financiare necesare plii onorariilor realizatorilor studiului,
achiziionrii de echipamente electronice i consumabile etc.
Aceste resurse pot fi asigurate n principal din credite sau din surse
proprii.
Concomitent,
perioada
de
realizare
a
proiectrii/reproiectrii
informaionale a managementului trebuie corelat cu sfera de cuprindere i cu
celelalte decizii i aciuni economice, manageriale i sociale implicate. De
regul, durata realizrii studiului este de nivelul lunilor, iar aplicarea efectiv a
acestuia poat s se ntind pe parcursul a 1-2 ani.
Aceste aspecte preliminare conduc la o inevitabil ntrebare cu mari
implicaii pragmatice: Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional
managerial este o aciune singular, autonom?
Rspunsul trebuie formulat nuanat:
da, n situaia n care sunt solicitate modificri de mai mic anvergur i
cu o mai redus influen asupra caracteristicilor dimensionale i
funcionale ale sistemului de management i ale componentelor sale
majore (decizional, organizatoric). De pild, raionalizarea circuitului
informaional al unor documente, introducerea de noi proceduri
informaionale n tratarea unei anumite categorii de informaii,
modificarea/raionalizarea coninutului unor documente informaionale

164

.a. pot fi considerate demersuri mult simplificate, ce pot fi concepute i

derulate de sine stttor.
nu, atunci cnd proiectarea/reproiectarea sistemului informaional
managerial este o zon distinct a proiectrii/reproiectrii
manageriale, ale crei consecine asupra funcionalitii, eficienei i
eficacitii organizaiei i managementului su sunt deosebit de
complexe i profunde. De regul, n aceast a doua ipostaz se afl (sau
ar trebui s se afle) proiectarea/reproiectarea sistemului informaional
managerial, demers complex, de natur strategico-tactic, cu un
pronunat caracter inovaional i cu multe implicaii directe i indirecte
n cadrul organizaiei.

Dat
fiind
complexitatea
unui
astfel
de
demers,
n
proiectarea/reproiectarea sistemului informaional este implicat o echip de
specialiti care provin:
- din interiorul organizaiei investigate din punct de vedere al sistemului
informaional economiti, ingineri, informaticieni etc. din diverse
compartimente
funcionale
i
operaionale,
nominalizai
de
compartimentul de organizare managerial, responsabil n domeniu;
- din afara organizaiei, n principal consultani manageriali, informaticieni
i traineri, care lucreaz pe cont propriu sau n cadrul unor firme
specializate.
n cadrul echipei rolurile sunt bine determinate. De regul, specialitii din
cadrul firmei particip intens la culegerea i nregistrarea de date i informaii
referitoare la configuraia i funcionarea sistemului informaional, precum i
la analiza i interpretarea acestora. Cei din afara organizaiei pun la dispoziie
elemente metodologice de culegere, i analiz a informaiilor, concomitent cu
competena i know-how-ul informaional managerial.
5.2.3. Identificarea elementelor informaionale ale domeniului
investigat
Delimitarea precis a ariei informaionale asigur premisa pentru a
declana investigaiile propriu-zise. Practica majoritii specialitilor
demonstreaz c naintea nceperii analizei informaionale propriu-zise este
recomandabil reunirea principalelor informaii privind respectivului domeniu.
Cu toate c, de regul, majoritatea managerilor i specialitilor au impresia c
ei cunosc aprofundat activitile implicate, n realitate se manifest i unele

165

perceperi trunchiate, incomplete i superficiale. n plus, nu rareori unele

aspecte mai recente nu sunt suficient cunoscute, iar gradul de sistematizare a
informaiilor las de dorit.
Derularea acestei etape incumb parcurgerea mai multor faze, n
realizarea crora este esnial obinerea colaborrii principalilor emitori i
beneficiari de informaii.
Aceste faze sunt:
- caracterizarea succint, de ansamblu, a sistemului informaional,
relevnd principalii si parametri n strns corelaie cu funcionalitatea
i performanele economice obinute;
- ntocmirea listei cu documentele informaionale utilizate, att a celor
codificate i standardizate, ct i a celor ocazionale;
- preluarea de machete pentru principalele documente informaionale;
- reprezentarea grafic a circuitului documentelor informaionale cu
folosin periodic; n acest scop se pot folosi diagrame ordonate de la
stnga la dreapta sau de sus n jos. Pentru ntocmirea lor se folosesc
seturi de simboluri cum ar fi cele prezentate n figura nr. 4;
- descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai ales a celor
informatice, n cadrul celor mai importante situaii i fluxuri
informaionale; cele mai semnificative proceduri informaionale formalizate
se anexeaz;
- inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, cu
precizarea principalilor parametri constructivi, funcionali i economici.
Parcurgerea cu rigurozitatea necesar a acestei faze asigur ntocmirea
dosarului informaional complet al domeniului analizat, baza indispensabil
pentru analiza sa detaliat i profesionist.

166

Figura nr. 4 Simboluri folosite n reprezentarea circuitelor informaionale

5.2.4. Analiza critic a sistemului informaional

Complexitatea i multidimensionalitatea sistemului informaional impun
efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere care, n final, s releve
principalele disfuncionaliti informaionale i consecinele acestora
manageriale, economice i umane att la nivel de domeniu, ct i de
componentele informaionale. Concomitent, se recomand i evidenierea
aspectelor de esen, pozitive, ce se refer att la construcia, ct i la
funcionarea organizaiei.
O prim parte a analizei, deosebit de laborioas, are n vedere
coninutul, utilitatea i costurile documentelor informaionale. Printre cele
mai frecvent folosite i cu mare impact pe plan decizional i acional asupra
activitilor societii comerciale sau regiei se recomand modalitiile
reflectate n tabelele nr. 1 i nr. 2.

167

ntruct asupra funcionalitii i eficienei sistemului informaional un

mare impact negativ l au deficienele informaionale cronice, o atenie major
se acord depistrii lor. n acest scop se recomand utilizarea tabelului nr. 2.
Tabelul nr. 1
Analiza documentelor informaionale
Nr
crt

Den
umire
a
docu
mentului
1

Cine
l
ntoc
met
e

Timp Num Frecunita r de vena

r
exem ntoc
pentr
u
plare mirii
ntoc
-mire
3

Cost
unit
ar

Numr
colo
ane

Numr
linii

Bene Cantit
Cost Ob
ate
total serficiar anual anua vaii
ul
(lunar)
l
inforde
(luna
mai- supori
r)
ilor
inform
aionali
9
10
11
12

Tabelul nr. 2
Deficiene informaionale
Nr.
crt.

Tipul de deficiene
informaionale

Manifestarea de
deficiene

0
1.

1
Distorsiunea

2
-

Consecine
manageriale i
economice
3

Observaii
4

168

2.

Filtraj

3.

Redundana

4.

Suprancrcarea
canalelor
informatice

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente i pgubitoare

deficiene informaionale cronice se recomand consultarea tuturor
managerilor implicai, ntruct acetia sunt cei mai n msur s le cunoasc,
cel puin n ceea ce privete efectele negative pe care le provoac.
Tabelul nr. 3
Nerespectarea cerinelor informaionale
Nr.
crt.
0
1.
2.
-

Cerine
informaionale
1
Realist
Multilateral

Nerespectri

2
-

Consecine
manageriale i
economice
3

Observa
ii
4

Pentru calitatea sistemului informaional att de ansamblu al

organizaiei, ct i la nivelul componentelor sale, pe activiti i compartimente,
o importan decisiv o are respectarea cerinelor de raionalizare n ceea ce
privete informaiile. Procedura de analiz este n bun msur similar cu
precedenta, folosindu-se tabelul urmtor:
n sfrit, o ultim parte a analizei, deosebit de important, n special n
ceea ce privete modul de interconectare a componentelor domeniului
informaional analizat i funcionalitatea sa, are n vedere principiile de
concepere i funcionare ale sistemului informaional al firmei. n
realizarea sa la fel ca la identificarea deficienelor informaionale cronice un
rol decisiv l au consultarea i obinerea colaborrii de facto a managerilor de
nivel superior i mediu.

169

Pentru analiza i reflectarea nerespectrii acestor principii se recomand

utilizarea tabelului nr. 4.
Tabelul nr. 4
Analiza prin prisma principiilor informaionale
Nr.
crt.

Denumirea
principiului

Nerespectri ale
principiului

0
1.

1
Subordonarea
conceperii i funcionrii
sistemului
informaional
cerinelor sistemului
managerial al firmei
Corelarea strns a
sub-sistemului
informaional
cu
subsistemul
decizional
i
subsistemul
organiza-toric
.
.
.

2.

3.

Consecine
manageriale i
economice
3
-

Observaii
4
-

Examinarea aprofundat a sistemului informaional prin prisma

elementelor menionate ofer suportul informaional pentru a trece la
perfecionarea sa sub aspect constructiv i funcional.

5.2.5. Reproiectarea sistemului informaional

nceperea reproiectrii propriu-zise a domeniului informaional abordat
este precedat de stabilirea de ctre echipa care lucreaz, mpreun cu
managerii implicai, ntre care nu trebuie s lipseasc conductorul de nivel
superior ce coordoneaz domeniul investigat, a cerinelor informaionale,
manageriale i economice fa de soluiile preconizate, pornind, firete, de la
obiectivele stabilite n prima etap.

170

Definirea acestor cerine are la baz urmtoarele elemente eseniale:

- rezultatele analizei informaionale critice a domeniului respectiv
- viziunea managerilor i specialitilor privind funcionalitatea actual i
viitoare a sistemului informaional
- strategia i politicile organizaiei.
Statuarea exact, de comun acord, de ctre personalul managerial i de
specialitate a cerinelor n ceea ce privete soluiile informaionale are un rol
esenial. Nu de puine ori sunt necesare discuii ndelungate, care trebuie s
duc n final la un consens asupra modalitilor de lucru, utilitii i
consensului sistemului perfecionat.
Prima faz n cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuraiei
de ansamblu a sistemului informaional mbuntit. Concret, se au n
vedere aspecte cum ar fi: fundamentarea sistemului pe noi principii i cerine
(de exemplu sistemul de codificare a datelor), concentrarea asupra abaterilor
semnificative, felul i mrimea bazelor de date i interconectarea lor,
principalele module i aplicaii informaionale de realizat, echipamentele de
tratare electronic a informaiilor ce vor fi achiziionate. Rezultatul acestei faze
l reprezint o succint prezentare a configuraiei sistemului informaional cu
precizarea principalelor schimbri preconizate reflectate i ntr-o schem de
ansamblu.
Cea de-a doua faz rezid n proiectarea n detaliu a componentelor
informaionale la care intervin schimbrile. n esen, sunt posibile trei
categorii de modificri:
introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaionale,
echipamente etc.)
comasarea sau schimbarea parial a coninutului unor componente
informaionale
eliminarea unor documente inutile.
Aceste schimbri se stabilesc la nivelul fiecrei componente informaionale
din cadrul domeniului investigat: informaii, documente, circuite, fluxuri,
proceduri i mijloace informaionale. De reinut c este esenial o determinare
a tuturor acestor schimbri. Spre exemplu, dac se modific un document
informaional, atunci se indic noua machet, evideniindu-se schimbarea,
costurile etc.
Dup precizarea tuturor schimbrilor, acestea se centralizeaz ntr-un
tabel sinoptic (vezi tabelul nr. 5), care va servi ca baz pentru a trece la
operaionalizarea acestora.

171

Tabelul sinoptic al perfecionrilor informaionale

Nr.
crt
.

Denumir
ea
perfecio
nrilor
1

Coninut
ul
perfecionrii

Resurse
suplimen
-tare
necesare

Efecte anticipate
Informai
o-nale

Manageriale

Economice

Tabelul nr. 5

Observaii

Etapa de proiectare informaional se termin prin stabilirea eficienei

aplicrii msurilor preconizate, att cuantificabil, ct i necuantificabil.
Eficiena cuantificabil va stabili sintetic, pentru ansamblul
perfecionrilor prevzute, economiile de:
- supori informaionali
- de timp, n ore munc i respectiv de personal
- de timp, n ore calculator
- de salarii i cheltuieli aferente salariilor
- echipamente informatice.
n continuare pe aceleai categorii se vor indica resursele necesare. n
final, se vor stabili economiile nete sau, dup caz, resursele necesare
suplimentare.
De subliniat c, datorit introducerii de noi echipamente de tratare a
informaiilor, frecvent resursele necesare sunt superioare economiilor brute,
ceea ce au ca urmare costuri suplimentare curente i/sau finalizate n
investiii. Aceste creteri de cheltuieli sunt compensate de amplificarea calitii
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului informaional.
Eficiena necuantificabil, dei aparent invizibil, este deosebit de
important frecvent mai mult chiar dect cea cuantificabil pentru

172

funcionalitatea i performanele viitoare ale organizaiei. Aspectele principale

care se recomand s fie avute n vedere sunt urmtoarele:
- impactul asupra calitii fundamentrii deciziilor strategice i tactice, a
adoptrii lor n perioada optim i a operativitii aplicrii lor
- efectele asupra structurii organizatorice, n special n ceea ce privete
asigurarea de informaii corecte, complete i la timp titularilor posturilor
att manageriale, ct i de execuie, exercitrii relaiilor organizatorice
(ierarhice, funcionale, stat major, cooperare, control) etc.
- consecinele asupra gamei de metode i tehnici manageriale i ndeosebi
asupra folosirii lor. O influen deosebit are sistemul informaional
asupra calitii analizelor SWOT, diagnosticrii, eficacitii edinelor i
delegrii, coninutului i operativitii tabloului de bord, culturii
organizaionale a firmei i a climatului de munc din cadrul su.
Ateptrile, aspiraiile, gradul de implicare n munc, natura i amploarea
situaiilor conflictuale, deschiderea spre nou i schimbare, intensitatea i
eficacitatea colaborrii n munc, ritmul i direciile dezvoltrii
personalitii salariailor etc. sunt toate marcate major de sfera, natura,
rapiditatea informaiilor, procedurilor, circuitelor informaionale etc.
Pentru aceste elemente de esen, de care depinde competitivitatea firmei
i a altora se recomand identificarea principalelor consecine ale
raionalizrii informaiilor proiectate.
Toate aceste elemente elaborate n aceast etap se reunesc ntr-un
proiect care este supus aprobrii managementului participativ al organizaiei
sau, dup caz, ntreprinztorului proprietar. Numai dup acceptarea sa
eventual cu efectuarea de corecturi i mbuntiri se poate trece la aplicarea
soluiilor informaionale.

5.2.6. Implementarea perfecionrilor informaionale

Date fiind multitudinea i adeseori dificultatea schimbrilor preconizate,
se recomand o pregtire temeinic a introducerii soluiilor informaionale
proiectate. De aceea implementarea propriu-zis are la baz un program de
pregtire i operaionalizare a noilor soluii informaionale. n funcie de sfera
de cuprindere a raionalizrii, acest program poate s se refere la firm n
ansamblul su, la unele componente ale sale sau la ambele. Dou sunt
aspectele majore care este necesar s fie avute n vedere:

173

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaionale,

financiare necesare (mijloace de tratare a informaiilor, supori
informaionali etc.)
pregtirea climatului din cadrul organizaiei n vederea minimizrii
rezistenei la schimbri inevitabile din partea personalului i a
obinerii unei implicri ct mai mari a sa. Pentru aceasta se recomand
organizarea de ntlniri cu ntreg personalul implicat, ncepnd cu
managerii, prezentnd obiectivele urmrite, avantajele ce vor rezulta
pentru firm i salariaii si. De reinut c acest aspect, adeseori neglijat
n favoarea comandrii de echipamente, elaborrii de programe, angajrii
unor specialiti, modificrii de situaii informaionale, are o implicaie
major asupra performanelor informaionale i a efectelor economice
obinute. Ansamblul msurilor de pregtire stabilite, viznd ambele
aspecte, se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul nr. 6):

Tabelul nr. 6
Program de pregtire i implementare a perfecionrilor informaionale
Nr.crt.

Msura

Resurse
necesare
2

Responsabil
3

Perioad
de aplicare
4

Observaii
5

Dup
operaionalizarea
msurilor
de
pregtire
a
raionalizrii
informaionale se trece la introducerea efectiv a schimbrilor respective.
Important este s se aplice integral toate schimbrile preconizate, desigur,
concomitent cu asigurarea premiselor i condiiilor necesare.
Atunci cnd se sesizeaz omiterea unor variabile sau cunoaterea lor
insuficient, se efectueaz retuurile care se impun, avnd ns grij ca acestea
s se armonizeze cu celelalte elemente ale soluiei noi preconizate.
Supervizarea continu a procesului de implementare de ctre managerul care
rspunde de domeniul implicat, efectund periodic controale i analize asupra
operaionalizrii perfecionrilor, prezint o nsemntate deosebit.

174

5.2.7. Evaluarea funcionrii sistemului informaional

Dup finalizarea implementrii soluiilor informaionale este necesar o
evaluare a strii de fapt i a performanelor, att a celor cuantificabile, ct i
necuantificabile.
Tinnd cont de ceea ce se constat, se adopt decizii corective pentru
eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative i integratoare pentru
asimilarea factorilor ce provoac abateri justificate. Tot n aceste faze se aplic
recompense i sanciuni n funcie de gradul de implicare, aportul i rezultatele
personalului respectiv.
De reinut c elementele metodologice prezentate au n vedere un studiu
relativ amplu de reproiectare sau raionalizare informaional din cadrul
societii comerciale. n cazul unor situaii mai puin complexe, cu o sfer de
cuprindere limitat, unele dintre elementele prezentate n cadrul etapelor pot fi
comprimate sau mai rar implicate. Ca regul, ns, se recomand parcurgerea
integral a filierei metodologice recomandate, consumurile sporite de timp i
alte resurse reflectndu-se de obicei n plusuri calitative n planul activitii
managerilor i al executanilor.
Un element de pondere decisiv asupra eficacitii raionalizrilor
informaionale l reprezint intensitatea i modalitatea de conlucrare dintre
echipa de specialiti i manageri, mai ales n cazul implicrii masive a
informaticienilor. Exist o dinamic specific a evoluiei gradului de implicare
i responsabilitate a acestora aa cum rezult i din figura nr. 5 care,
firete, se prelungete i n perioada de exploatare sau utilizare curent a
soluiei informaionale perfecionate.

175

Figura nr. 5 Faze ale proiectrii/reproiectrii subsistemului informaional

Metodologia prezentat este conceput n viziunea reengineering-ului
managerial care se bazeaz pe o abordare holistic. Utilizarea sa reprezint o
necesitate pentru quasitotalitatea firmelor romneti, constituind un element
esenial n asigurarea unui management performant.

CAPITOLUL VI.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

6.2. Metodologia de structurare organizatoric raional a

firmei
176

6.2.3.

Criterii organizatorice

Un alt element major utilizat n proiectarea subsistemului organizatoric l

reprezint criteriile organizatorice.
n esen, criteriile organizatorice constituie cerine cu caracter
concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alctuiesc
structura organizatoric.
n continuarea principiilor, care au un coninut mai general, criteriile
organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii
organizatorice post, funcie, pondere ierarhic, compartiment, niveluri
ierarhice, relaii organizatorice i la interconectarea acestora. n tabelul nr.1
inserm cele mai importante criterii organizatorice.
6.2.4. Fundamentarea pe strategia organizaiei
Fr nici o ndoial, din ansamblul elementelor de fundamentare a
reproiectrii subsistemului organizatoric nu poate s lipseasc strategia
global
a
organizaiei. Concret, strategia servete
fundamentrii
subsistemului organizatoric prin componentele sale principale, astfel:
- Misiunea organizaiei, care prezint viitoarea stare a organizaiei, ofer
elementele necesare pentru configurarea tipului de subsistem
organizatoric necesar n viitor i a principalelor sale funcii;
- Obiectivele strategiei servesc drept baz de plecare n determinarea
celorlalte categorii de obiective derivate 1, derivate 2, specifice i
individuale n funcie de care se dimensioneaz i structureaz
subdiviziunile organizatorice ale firmei;
- Opiunile strategice determin ntr-o msur apreciabil categoriile de
activiti, subactiviti i atribuii ce se vor realiza n firm i, n funcie de
acestea, felul, mrimea i numrul unei pri din compartimentele i
posturile organizaiei. Noile opiuni strategice impun ntotdeauna crearea
de noi funcii, posturi, compartimente, relaii organizatorice i modificarea
unora dintre cele existente;
- Resursele prevzute n strategie condiioneaz n mare msur
dimensiunea subsistemului organizatoric al organizaiei i mrimea
principalelor sale componente. n fapt, o parte apreciabil din resursele
prevzute prin strategia organizaiei se aloc i folosesc efectiv prin
intermediul subsistemului su organizatoric;

177

- Termenele din strategie influeneaz mai ales elementele incluse n

configuraia posturilor, n special referitoare la funcionalitatea lor
(sarcinile i atribuiile);
- Avantajul competitiv constituie un important element calitativ, cu mare
impact mai ales asupra elementelor calitative ale subsistemului
managerial, ndeosebi la nivelul posturilor i funciilor manageriale. El
marcheaz semnificativ natura i amploarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor manageriale.
Proiectarea subsistemului organizatoric pornind de la elementele de baz
ale strategiei organizaiei asigur un subsistem organizatoric funcional capabil
s contribuie substanial i eficace la obinerea de performane superioare de
ctre companie.
Tabelul nr. 1
Criterii organizatorice
Nr.
crt.

Denumire criteriu

Coninutul criteriului

Omogenitatea
n cadrul fiecrei funcii sau compartiment se
coninutului proceselor recomand ncorporarea de procese de munc
de munc
ct mai omogene din punct de vedere al naturii
proceselor de munc ncorporate i al cerinelor
fa de cunotinele, aptitudinile i deprinderile
necesare realizrii lor
Frecvena
legturilor Sarcinile ntre care exist legturi frecvente i
ntre sarcini
intense se grupeaz n cadrul aceluiai post
sau, dac nu este posibil, n posturi incluse n
acelai compartiment
Importana deosebit a Sarcinile i atribuiile de o mare importan i
sarcinilor i atribuiilor cu impact major asupra funcionalitii i
eficacitii activitilor organizaiei se grupeaz
n funcii i posturi de management sau de
specialitate cu un statut special
Repartizarea raional n vederea realizrii adecvate a ansamblului
a
obiectivelor, atribuiilor manageriale din acdrul organizaiei
sarcinilor,
se efectueaz o judicioas diviziune ntre
competenelor
i obiectivele,
sarcinile,
competenele
i
responsa-bilitilor
responsabilitile ntre posturile managerilor de
manageriale
pe toate nivelurile ierarhice
Corespondena
ntre Pentru a asigura ndeplinirea eficace a
califi-carea
obiectivelor i executarea aferente fiecrui post
178

Nr.
crt.

Denumire criteriu

Coninutul criteriului

personalului cu natura i complexitatea

obiec-tivelor
i
sarcinilor de exe-cutat
Primordialitatea
compe-tenei
manageriale

este necesar ca aceasta s fie atribuit unei

persoane care posed pregtirea i competena
necesare

Recunoaterea
importanei
compartimentelor

n posturile manageriale cheie, ce condiioneaz

decisiv
funcionalitatea
i
performanele
organizaiei se ncadreaz cei mai competeni i
eficaci manageri
Compartimentele cele mai importante prin
prisma obiectivelor de ndeplinit i a sarcinilor
de realizat se plaseaz n directa subordine a
managerului general i li se confer un statut
organizaional superior

6.2.5. Interdependena dintre variabilele

structura organiza-toric a firmei

organizaionale

Modelarea structurii organizatorice a firmei n funcie de caracteristicile

resurselor i activitilor din cadrul su implic luarea n considerare a
interdependenelor dintre organizarea structural i variabilele organizaionale.
Principalele variabile organizaionale ai cror parametri specifici trebuie
identificai n fiecare organizaie sunt prezentate n tabelul nr. 2.
Tabelul nr.2
Principalele variabile organizaionale

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7

Denumire variabil
Natura proprietii organizaiei
Caracteristicile proprietarilor
Dimensiunea orgnaizaiei
Complexitatea produciei
Caracteristicile procesului tehnologic
Nivelul dotrii tehnice
Gradul de specializare i cooperare n producie
179

Nr.
crt.
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Denumire variabil
Dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei
Continuitatea procesului de producie
Caracteristicile materiilor prime i materialelor utilizate
Caracteristicile procesului de aprovizionare
Caracteristicile procesului de vnzare a produselor i serviciilor
Gradul de automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii
informaiilor
Potenialul uman al organizaiei
Parametrii organizrii informale
Caracteristicile culturii organizaionale a firmei
Concepia managerilor asupra organizrii
Legislaia care reglementeaz activitile organizaiei
Situaia economic a organizaiei
Starea economic a mediului (jude, ar etc.) implicat
Funcionalitatea mecanismelor economiei de pia din ara
respectiv

n faza de fundamentare deosebit de important este stabilirea corelaiilor

dintre variabilele organizaionale menionate i structura organizatoric.
n tabelul nr. 3 se prezint, cu titlu exemplificativ, unele dintre principalele
corelaii ce pot fi avute n vedere la stabilirea interdependenelor dintre dou
variabile organizaionale considerate i structura managerial a societii
comerciale.
Tabelul 3
Interdependenele dintre unele variabile organizaionale i structura
managerial
Nr.
crt.

Principalele corelaii dintre:

B. Elementele structurii manageriale

1.

A. Variabila
organizaional
Dimensiunea firmei

2.

Complexitatea produciei

- Numrul componenilor aparatului

managerial;
- Numrul compartimentelor;
- Structura compartimentelor;
- Ponderea ierarhic medie;
- Numrul componenilor aparatului
managerial;

180

- Numrul managerilor;
- Numrul compartimentelor tehnice;
- Numrul personalului din
compartimentele tehnice;
- Numrul compartimentelor economice;
- Numrul personalului din
compartimentele economice;
- Ponderea ierarhic medie la nivelul
ansamblului aparatului managerial;
- Ponderea ierarhic medie a managerilor
de nivel superior;
- Numrul niveluri ierarhice.
3.

.
.
.

Pentru fiecare element care se coreleaz trebuie stabilite intensitatea i

sensul acestor corelaii, care reprezint importante elemente de definitivare a
caracteristicilor subsistemului organizatoric al organizaiei.
Fundamentarea structurii organizatorice pe baza variabilelor organizatorice
este o expresie concret a abordrii contingency aplicat n subsistemul
organizatoric.

6.2.6. Metode i tehnici de nregistrare i analiz a soluiilor

organizatorice
6.2.6.3. Autofotografierea timpului de lucru
Specialitii includ aceast tehnic n categoria celor care realizeaz
msurarea direct a muncii executanilor i managerilor prin nregistrarea
detaliat de ctre acetia, n mod succesiv a tuturor lucrrilor realizate ntr-o zi
de lucru pe formulare special concepute, cu indicarea consumului de timp. Se
folosete ndeosebi pentru specialiti i manageri. Rezultatele depind decisiv de
corectitudinea nregistrrii sarcinilor efectiv derulate i a perioadelor de timp
consumate. Pe baza analizei informaiilor culese pentru o perioad
reprezentativ (minimum o sptmn de lucru) se stabilesc gradul efectiv de
utilizare a timpului de munc i structura folosirii sale. Aceast tehnic se

181

folosete pentru determinarea volumului de munc necesar realizrii sarcinilor

i atribuiilor i, pe aceast baz, pentru proiectarea posturilor organizatorice.
6.2.6.6. Cronometrarea timpului de munc
Este o metod de msurare i nregistrare direct a duratelor elementelor
unui proces de producie care se repet identic, de regul, la fiecare unitate de
produs. Se folosesc mai multe tipuri de cronometrare: continu, cu evaluarea
timpului de munc, selectiv grupat, selectiv pe element, selectiv repetat.
Fiecare dintre ele se utilizeaz pentru anumite tipuri de procese de munc n
domeniul activitii de producie. Ca urmare a cronometrrii se determin
durata efecturii anumitor operaii sau sarcini, structura utilizrii timpului de
munc de ctre executanii din producie, ritmul lor de lucru etc. Aceste
informaii sunt foarte utile n proiectarea structurii de producie a sistemului
organizatoric, ndeosebi la determinarea necesarului de posturi de execuie i a
ncrcrii cu sarcini de munc a acestora. Metoda cronometrrii se recomand
numai n organizaiile cu producie de mas, serie mare sau mijlocie de
fabricaie. De regul, aceste condiii se regsesc n ntreprinderile de
dimensiuni mari, mijlocii i mici spre mijlocii.

6.2.6.7. Descrierea funciei

Aceast metod face parte din categoria celor integral specifice
subsistemului organizatoric al organizaiei. Descrierea funciei se ntocmete
pentru fiecare funcie utilizat n organizaie de ctre specialitii de la
compartimentul de organizare sau de ctre consultanii externi. Ea implic un
volum apreciabil de munc i necesit cunotine organizatorice aprofundate.
Descrierea funciei cuprinde elementele incluse n tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5
Descrierea funciei

182

A. Prezentarea postului
1. Denumirea funciei
2. Codul funciei
3. Obiective specifice
4. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenelor i responsabilitilor funciei
Nr.
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Observaii
Crt.

B. Specificitatea postului
1. cerine privind pregtirea
2. cerine referitoare la calitile necesare
3. cerine privind cunotinele specifice
4. cerine referitoare la aptitudinile specifice
5. cerine privind deprinderile specifice
6. cerine referitoare la comportamentele specifice
Descrierea funciei se ntocmete pentru fiecare funcie din
nomenclatorul de funcii al organizaiei.
Raionalitatea sa este esenial, ntruct, pe baza fiecrei descrieri de
funcii se elaboreaz descrierile posturilor corespondente pe care se angajeaz
titularii respectivi. Dac descrierea de funcie nu este judicios ntocmit, atunci
nu se asigur baza organizatoric strict necesar pentru ca salariaii s
desfoar o activitate eficace.
6.2.6.8. Descrierea postului
La fel ca i descrierea funciei, este o metod cu un pronunat coninut
organizatoric. Ea are un rol esenial n proiectarea sistemului organizatoric,
deoarece postul constituie cea mai important component a sa. n descrierea
postului se includ toate elementele organizatorice necesare unei persoane

183

pentru a-l exercita n mod eficace. n tabelul urmtor se prezint un model de

descriere a postului care rspunde cerinelor managementului profesionist.
Tabelul nr. 6
Descrierea postului
A. Prezentarea funciei
1. Denumirea postului
2. Codul postului
3. Titularul postului
4. Compartimentul
5. Obiective individuale
6. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenelor i responsabilitilor funciei
Nr.
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Observaii
Crt.

7. Relaiile postului cu alte posturi

de autoritate:
- ierarhice
- funcionale
- de stat major
- de cooperare
- de control
- de reprezentare
B. Specificitatea funciei
1. cerine privind pregtirea
2. cerine referitoare la calitile necesare
3. cerine privind cunotinele specifice
4. cerine referitoare la aptitudinile specifice
5. cerine privind deprinderile specifice
6. cerine referitoare la comportamentele specifice

184

C. caracteristicile titularului postului

- caliti
- cunotine
- aptitudini specifice
- deprinderi specifice
- comportamente specifice
ef ierarhic
postului

Titularul

Am luat la cunotin i m angajez s le exercit integral.

Data semnrii
Descrierea postului se elaboreaz pe baza descrierii funciei,
particulariznd-o la specificul fiecrui post. Elaborarea descrierii postului se
efectueaz de ctre eful ierarhic al compartimentului din care face parte
postul. Este esenial ca postul s nu reprezinte o copiere mecanic a
elementelor cuprinse n funcie. Particularizarea funciei se realizeaz innd
cont de dou categorii de elemente.
a) condiiile specifice ale compartimentului i locului de munc implicat
b) caracteristicile titularului de post. De reinut c niciodat un titular de
post nu poate s corespund integral i ntocmai cerinelor. Ca urmare, se
impun anumite particularizri n obiectivele individuale concretizare a
obiectivelor specifice , configurarea exact a tabloului corelativ al
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor i, mai ales, sub forma
specificaiei posturilor. Aceast component a descrierii posturilor nu se
regsete n descrierea funciei.
La ntocmirea descrierii postului, eful de compartiment consult aprofundat
titularul postului, innd cont de opiniile ndreptite ale acestuia. Titularul
postului este necesar s-i nsueasc ntregul coninut al postului, ntruct de
operaionalizarea lui depinde eficacitatea sa.
Periodic, lunar sau maximum trimestrial, descrierea postului trebuie
actualizat. Prin aceasta se asigur realismul su i o continu perfecionare a
muncii salariailor.
n final, o ultim remarc: titularul postului, prin semnarea descrierii de
post, i asum responsabilitile privind ndeplinirea obiectivelor, executarea
sarcinilor i folosirea adecvat a competenelor. n caz de nerespectare a
acestora, descrierea postului servete drept fundament informaional pentru

185

adoptarea i aplicarea de decizii punitive conform regulamentului de ordine

interioar a firmei.
Din cele prezentate rezult cu pregnan c descrierea postului constituie
un instrument deosebit de important pentru proiectarea unui subsistem
organizatoric raional i eficace.

6.2.6.12. Filmarea proceselor de munc

Tehnica filmrii procesului de munc const aa cum indic i
denumirea sa n filmarea derulrii unui proces de munc n vederea realizrii
lui potrivit unei anumite proceduri, cu scopul stabilirii unor decizii i aciuni
de cretere a raionalitii lui. Fazele principale ale utilizrii acestei tehnici
sunt:
- stabilirea procesului de munc ce va fi filmat
- pregtirea filmrii locului de munc prin vizionarea sa n prealabil i
stabilirea locului, modalitilor, duratei filmrii etc.
- filmarea propriu-zis, de preferin fr anunarea n prealabil a
persoanelor implicate i cu maximum de discreie posibil
- analizarea de ctre specialist a filmrii pe baz de vizionri repetate i
ncetinite n vederea stabilirii structurii utilizrii timpului de munc i a
evidenierii elementelor ce pot fi perfecionate
- elaborarea de propuneri de mbuntire a muncii persoanelor filmate i a
utilizrii timpului de munc, eliminrii de timp i operaii, reducerea
duratei unor operaii, apelarea la alte procedee de efectuare a unor lucrri
etc.
- adoptarea de decizii de perfecionare a proceselor analizate de ctre
managerul domeniului respectiv cu consultarea persoanelor implicate.
O variant a acestei tehnici este filmarea zilei de munc, care se utilizeaz n
special pentru manageri sau specialiti. n aceast variant se nregistreaz
integral derularea uneia sau mai multor zile de munc. Analiza se efectueaz
cu participarea persoanelor n cauz, iar msurile se adopt cu participarea
intensiv a acestora. Obiectivul principal urmrete, prin filmarea zilei de
munc, structurarea mai bun a sarcinilor de realizat zilnice.
Filmarea procesului de munc este deosebit de util pentru msurarea
exact a componentelor proceselor de munc i/sau zilei de munc i stabilirea
pe acest baz de perfecionri viznd felul i durata sarcinilor, operaiilor i
lucrrilor de efectuat de personalul organizaiei.

186

CAPITOLUL VII.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

7.1. Particulariti
ale
reproiectrii
management al resurselor umane

subsistemului

de

Reproiectarea sau proiectarea subsistemului managerial de resurse

umane se bazeaz pe utilizarea unei abordri metodologice generale care se
regsete la nivelul sistemului de management al organizaiei i, concomitent,
i la nivelul subsistemelor manageriale precedente metodologico-managerial,
decizional, informaional i organizatoric -, firete cu anumite adaptri.
Al doilea element major pe care se fundamenteaz reproiectarea
subsistemului managerial al resurselor umane l constituie particularitile
sau elementele sale de specificitate. n esen, acestea sunt urmtoarele:
a) Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept
obiect resursa uman, considerat n mai multe ipostaze materie prim a
managerilor, pentru c managementul se exercit asupra oamenilor care
compun o anumit organizaie, obiect al managementului, alturi de informaii
i cunotine i ca subiect al conducerii, ntr-o anumit proporie. Ipostaza de
subiect al managementului se refere la faptul c cei care au rolul major n
management, operaionalitndu-l, l reprezint managerii care alctuiesc o
parte a resurselor umane.
b) Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are n
vedere ntr-o proporie apreciabil setul de activiti care alctuiesc
funciunea de resurse umane. Reamintim c aceste activiti sunt:
- determinarea necesarului de resurse umane
- previzionarea resurselor umane
- recrutarea i selecia resurselor umane
- integrarea resurselor umane
- formarea i perfecionarea resurselor umane
- comunicarea cu resursele umane
- evaluarea personalului
- dezvoltarea carierei
- promovarea personalului
- relaiile cu stakeholderii speciali
187

- motivarea resurselor umane

- protecia muncii i social a personalului
- modelarea culturii organizaionale
n operaionalizarea acestor activiti, o contribuie major o au specialitii n
resurse umane i de aceea ei sunt implicai masiv n reproiectarea
subsistemului managerial al resurselor umane
c) n proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane trebuie
avut n vedere i faptul c parial managementul resurselor umane se
operaionalizeaz prin managerii din organizaie. O parte substanial din
procesele care formeaz coninutul unor activiti de resurse umane
previzionarea necesitilor de personal, selecia, motivarea, evaluarea,
perfecionarea, promovarea etc. se materializeaz namijlocit prin deciziile,
aciunile i comportamentele managerilor din organizaie. Cele mai intense
sunt aceste procese la nivelul managerilor de nivel superior directorii i cele
mai puin intense managerilor de nivel inferior, adic al efilor de echipe i de
birouri. Ca urmare, reproiectarea subsistemului managerial al resurselor
umane a cuprinde i managerii din companie.
d) Proiectarea, dei se focalizeaz pe resursele umane din cadrul
organizaiei, manageri i executani, se ocup, este drept, ntr-o msur mai
restrns, dar n cretere, i de anumite resurse umane din afara sa, care
sunt stakeholderi inportani ai companiei. n aceast categorie intr
proprietarii, principalii clieni i furnizori, manageri de bnci, centre de
cercetare-dezvoltare, de firme de consultan i training, ai administraiei
locale. n mod firesc, acestora li se acord o atenie mai sczut comparativ cu
resursele umane interne i n anumite modaliti specifice implicarea n
organismele manageriale participative ale companiei, managementul relaiilor
cu clienii, cunoscut sub formula MCR (Management Client Relationship), din
ce n ce mai rspndit, proiectarea de relaii publice (PR), de relaii de protocol
axate pe cultivarea celor mai importani stakeholderi externi ai organizaiei.
e) Sfera de proiectare a subsistemului managerial al resurselor umane se
suprapune parial pe sfera de proiectare a celorlalte patru subsisteme
manageriale. Cele mai intense suprapuneri sunt cu sistemul organizatoric,
ntruct ambele statueaz elemente care se refer la toi salariaii dintr-o
organizaie (firete din perspective diferite). Subsistemul organizatoric se ocup
de toi salariaii n calitatea lor de componeni ai organizaiei, de titulari ai
anumitor posturi, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti de
realizat. Subsistemul de management al resurselor umane se ocup de salariai
din perspectiva uman, ca persoane cu anumite caliti native, aptitudini,
cunotine, necesiti, ateptri, interese etc. care trebuie cunoscute, modelate,

188

dezvoltate i utilizate n interesul companiei, nnd cont de posturile pe care

le ocup n prezent i de evoluia lor i a organizaiei,pe termen scurt, mediu i
lung.
f) Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane implic
att ca proces, ct i ca rezultat un plus de flexibilitate, de informalitate
chiar, comparativ cu celelalte subsisteme manageriale. Aceast flexibilitate este
necesar ntruct resursele umane prezint o pronunat fluiditate i
dinamism, putem chiar afirma c ele au, ntr-o msur apreciabil, un caracter
schimtor uneori cu elemente de volatilitate. De aceste elemente, chiar dac nu
ne convin i genereaz nu puine probleme, trebuie s inem cont pentru a
realiza abordri realiste i eficace. Psihologii i sociologii sunt deosebit de utili
pe acest plan, avnd un rol i o contribuie notabil n reproiectarea
subsistemului de management al resurselor umane.
Toate aceste particulariti trebuie cunoscute i luate n considerare de
echipa care reproiecteaz subsistemul de management al resurselor umane.
Prin aceasta se contribuie la creterea funcionalitii i eficacitii att a
subsistemului de management al resurselor umane, ct i al sistemului
managerial al organizaiei n ansamblul su.

7.3 Metodologia de reproiectare a subsistemului

7.3.1 Tipuri de abordri metodologice
Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane se
poate realiza n dou ipostaze principale:
a) n cadrul reproiectrii sistemului managerial n ansamblul su, la fel
ca celelalte patru subsisteme manageriale
b) n mod independent, de sinestttoare, fr a proiecta concomitent i celelalte subsisteme manageriale.

Firete, abordarea indicat este prima ntruct subsistemul de

management al resurselor umane este o parte dintr-un ntreg sistemul
managerial al organizaiei - n care este organic integrat. n plus, ceea ce
intereseaz cu prioritate orice firm sunt funcionalitatea i performanele sale
de ansamblu i ca atare, se impune o abordare sistemic care s cuprind
toate componentele sale.
n practic apar frecvente situaii cnd numai managementul resurselor
umane formeaz obiectul reproiectrii manageriale. De regul, dou sunt
cauzele care genereaz o asemenea situaie: apariia unor probleme stringente
la nivelul resurselor umane, care trebuie operativ soluionate; organizaia nu
dispune de suficiente resurse i timp pentru a reproiecta ntregul sistem

189

managerial i atunci se rezum sau ncepe numai cu subsistemul de

management al resurselor umane.
n aceste condiii este necesar s avem n vedere ambele ipostaze ale
reproiectrii managementului resurselor umane. Vom continua cu varianta
prim a reproiectrii i ne vom focaliza asupra ei pentru c este cea mai
riguroas, mai complet i mai eficace fiind recomandat, de regul, de
profesionitii n management.
7.3.2 Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane n
cadrul reproiectrii de ansamblu a sistemului managerial

Pe baza consultrii literaturii de specialitate, a analizelor proprii pe care

le-am efectuat i a experienei de consultan managerial, inclusiv de
proiectare managerial de peste 30 de ani, am conceput o metodologie
proprie de proiectare a subsistemului de management al resurselor
umane. Metodologia, gndit sistemic, prezint o deosebit complexitate, fiind
Conturarea
de proiectare
structurat n opt1 etape (vezi
figura nr.echipei
2).

Stabilirea precis a obiectivelor de realizat i

a sferei de cuprindere a proiectului

Elaborarea programului de reproiectare a

subsistemului

Analiza subsistemului de management al

resurselor umane

Proiectarea subsistemului de management

al resurselor umane

Elaborarea programului specific de

implementare a proiectului de management

al resurselor umane
Implementarea
subsistemului de
management al resurselor umane

Evaluarea funcionalitii i performanelor

190

Figura nr. 2 Etapele proiectrii

Pentru fiecare etap a metodologiei se vor indica urmtoarele elemente
eseniale:
obiectivele specifice de realizat
sfera problemelor abordate
modalitile i tehnicile specifice utilizate pe parcursul reproiectrii
rezultatele concrete n care se finalizeaz munca membrilor echipei.
n ansamblul lor, aceste etape reprezint ghidul metodologic de
concepere, operaionalizare i evaluare a subsistemului de management al
resurselor umane, utilizabil n cadrul companiilor de dimensiuni mari, mijlocii
i mici
7.3.2.1 Construirea echipei de specialiti care va realiza reproiectarea
subsistemului de management al resurselor umane
Aceast etap face parte din prima parte a pregtirii proiectrii sistemului managerial al organizaiei n ansamblul
su. Obiectivele etapei sunt:
-

stabilirea dimensionrii i structurii echipei

selectarea specialitilor care vor alctui echipa
stabilirea modalitilor de lucru ale echipei.

n construirea, informarea i trainingul echipei se vor respecta cerinele

i se vor utiliza modalitile eseniale care au fost precizate n capitolul 1,
paragraful 1.3.2, pentru echipa care se ocup de proiectarea sistemului
managerial al organizaiei n ansamblul su.

191

n plus, ca elemente specifice sau diferite de luat n considerare pentru echipa care reproiecteaz subsistemul de
management al resurselor umane menionm urmtoarele:

dimensiunea echipei se recomand s fie mai redus, 3-5 specialiti,

ntruct volumul i complexitatea obiectivelor i sarcinilor de realizat
sunt mai puin ample dect la reproiectarea sistemului managerial al
organizaiei

eful echipei de proiectare a subsistemul de management al resurselor

umane este recomandabil s fac parte sau s conlucreze strns cu
echipa care proiecteaz sistemul managerial al organizaiei n
ansamblul su

cooptarea n cadrul echipei a 1, maximum 2 consultani externi,

pentru realizarea anumitor componente majore ale procesului de
proiectare a subsistemului de management al resurselor umane,
pentru care specialitii organizaiei nu posed suficiente cunotine

organizarea uneia sau mai multor sesiuni de informare i training

referitoare la metodologia care va fi utilizat pentru proiectare, astfel
nct toi membrii echipei s posede acelai fond principal de
informaii i cunotine privind subsistemul de management al
resurselor umane i s-i nsueasc temeinic metodologia de utilizare
i aceeai abordare de utilizare a sa. Firete, metodologia specific de
proiectare a subsistemului de management al resurselor umane
trebuie corelat cu metodologiile de proiectare referitoare la celelalte
patru subsisteme manageriale.
Principalele metode i modaliti utilizate n acdrul acestei etape

sunt:
-

difuzarea
i studierea
de
materiale
documentare
privind
managementul resurselor umane
prezentarea i analiza de metodologii de proiectare managerial
studierea i analiza materialelor elaborate de echipa de proiectare
edine de informare, coordonare i armonizare
organizarea unui seminar de training focalizat pe resursele umane cu
traineri consacrai din organizaii de training sau universiti
studii de caz privind reproiectarea subsistemului de management al
resurselor umane n special i a sistemului managerial al organizaiei
n general
expuneri privind coninutul, abordrile i tendinele n managementul
resurselor umane i a sistemului managerial de ansamblu al
organizaiei n companiile competitive
vizite n alte companii n care s-a reproiectat subsistemul de
management al resurselor umane i/sau sistemul managerial al
192

organizaiei i discuii cu specialitii i managerii din cadrul lor

referitoare la problemele cu care s-au confruntat i soluiile utilizate
- consultarea pe Internet a bncilor de informaii i a bncilor de
cunotine referitoare la managementul resurselor umane.
Rezultatele concrete n care se finalizeaz aceast etap sunt
reprezentate de constituirea echipei de proiectare, posedarea de ctre toi
componenii a unui fond comun de informaii i cunotine privind resursele
umane i n armonizarea abordrii componenilor privind proiectarea
subsistemului de management al resurselor umane.
7.3.2.2 Stabilirea obiectivelor i a sferei de cuprindere a proiectrii
Obiectivele avute n vedere n cadrul acestei etape sunt:
- precizarea
obiectivelor
specifice
urmrite
prin
proiectarea
subsistemului de management al resurselor umane
- desemnarea principalelor activiti de resurse umane care vor fi
analizate
- stabilirea elementelor eseniale prin care se va armoniza subsistemul
de management al resurselor umane cu celelalte patru subsisteme
manageriale
Punctul de plecare n cadrul acestei etape l va reprezenta componentele
strategiei organizaiei n special misiunea, obiectivele, opiunile strategice
din care vor rezulta att obiectivele specifice subsistemului de management al
resurselor umane referitoare la numrul, structura, capacitile etc. ale
resurselor umane, ct i dimensionarea uman a obiectivelor de ansamblu ale
organizaiei i a obiectivelor pentru alte domenii majore de activitate. n cazul
n care strategia global a organizaiei este nsoit de o strategie parial de
resurse umane, atunci aceasta va fi utilizat cu prioritate.
Un element de fundamentare major l constituie informaiile furnizare de
managerul general, directorii pe domenii i managerii principalelor
compartimente din companie obinute fie prin discuii directe focalizate pe
acest subiect, fie printr-un chestionar special conceput.
n mod firesc, un alt input pe care se bazeaz aceast etap este
reprezentat de materialele din perioada precedent ce cuprind constatri,
analize, recomandri etc. privind resursele umane ale organizaiei i
managementul lor.
Principalele modaliti i metode ce vor fi utilizate pe parcursul acestei
etape sunt:
- studierea strategiei i politicilor organizaiei pentru urmtorii ani
193

consultarea prin interviuri i chestionare a managerilor privind

problemele majore cu care se confrunt n domeniul resurselor
umane
- folosirea materialelor elaborate de echipa care proiecteaz sistemul
managerial al companiei n ansamblul su
- comunicarea i cooperarea cu membrii echipei de proiectare a
sistemului managerial de ansamblu al companiei, cu precizarea
obiectivelor i sarcinilor de realizat pentru subsistemul de
management al resurselor umane
- metoda ABC
- metoda edinei
- brainstorming
- lista de probleme
- analiza productivitii muncii
- bilanul contabil
- bugetul de venituri i cheltuieli
- rapoartele de audit.
Rezultatele concrete ale acestei etape sunt lista de obiective specifice de
realizat, lista activitilor de abordat i lista principalelor sarcini implicate de
operaionalizarea obiectivelor de resurse umane.
-

7.3.2.3 Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de

management al resurselor umane
Obiectivele acestei etape sunt, n principal, urmtoarele:
- previzionarea exact a deciziilor i aciunilor de reproiectare a
subsistemului de management al resurselor umane
- corelarea deciziilor i aciunilor de reproiectare a subsistemului de
management al resurselor umane cu cele de reproiectare a sistemului
managerial al organizaiei n ansamblul su.
Din arsenalul de metode i tehnici de utilizat menionm ca fiind
foarte important programul de reproiectare, care va avea structura prezentat
n tabelul nr. 2.
Tabelul nr. 2

194

Nr.
crt
.

Aciunea sau
decizia

Termen de:

Aspecte
Responsabil
deosebite
i
Observaii
de avut
ncepere finalizare
executani
n vedere
2
3
4
5
6

Aa cum rezult din examinarea sa, acest program cuprinde toate elementele
eseniale necesare pentru realizarea proiectului managementului de resurse
umane.
Pentru realizarea acestei faze se va utiliza ca metod principal i graficul de programare (vezi tabelul), la care se
adaug, n cazul unor reproiectri complexe i un grafic Gantt, prin care s se asigure corelarea temporal exact a
aciunilor de realizat, n funcie de succesiunea logic a acestora i s se supervizeze uor i eficace realizarea lor.
n tabelul urmtor se prezint un exemplu de grafic Gantt parial.

Tabelul nr. 3
Grafic de programare pentru perioada ..
Nr
.
Aciunea sau decizia
cr
t.
1 Elaborarea deciziilor i aciunilor de
realizare a proiectrii
2 Prezentarea acestei liste efului
echipei de proiectare a sistemului
managerial al organizaiei, n vederea
analizrii i aprobrii
3 Proiectarea, pe baza listei a graficului
de realizare a subsistemului de
management al resurselor umane
4 Elaborarea
chestionarului
pentru
managerii tuturor compartimentelor
din organizaie
5
6
.
.
.

Luna 1
sptmna
1 2 3 4

Luna 2
sptmna
5 6 7 8

195

n elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de

management al resurselor umane eful echipei va avea permanente consultri
cu eful echipei de reproiectare a sistemului managerial al organizaiei i,
pentru probleme cu implicaii majore, cu directorul general al acesteia.
Din cele prezentate rezult c aceast etap se concretizeaz n
programul de realizare a reproiectrii, completat eventual cu un grafic Gantt.
n cazul n care se identific anumite aspecte deosebit de complexe i
importante care necesit eforturi i competene deosebite cum ar fi de
exemplu conceperea unui nou sistem de motivare a personalului organizaiei
se ntocmesc pentru fiecare fia abordrii problemei.
7.3.2.4 Analiza subsistemului de management al resurselor umane

n cadrul acestei etape se au n vedere urmtoarele obiective principale:

realizarea unui inventar ct mai complet a activitilor, atribuiilor i
sarcinilor din domeniul resurselor umane i a managememntului
acestora care se desfoar n cadrul organizaiei
identificarea principalelor puncte forte i puncte slabe n managementul
resurselor umane
stabilirea listei problemelor majore de rezolvat i a recomandrilor de
mbuntire i perfecionare a managementului resurselor umane

Sfera de cuprindere a analizei o reprezint toate activitile care

compun sistemul de management al resurselor umane:
- determinarea necesarului de resurse umane
- previzionarea resurselor umane
- recrutarea i selecia resurselor umane
- integrarea resurselor umane
- formarea i perfecionarea resurselor umane
- comunicarea cu resursele umane
- evaluarea personalului
- dezvoltarea carierei
- promovarea personalului
- relaiile cu stakeholderii speciali
- motivarea resurselor umane
- protecia muncii i social a personalului
- modelarea culturii organizaionale
- eficiena utilizrii resurselor umane

196

- managementul resurselor umane n ansamblul lor

- elemente de interfa ale managementului resurselor umane cu celelalte
subsisteme manageriale n ansamblul lor.
n efectuarea analizei se vor utiliza numeroase metode, tehnici i
modaliti, ntre care menionm:

metoda ABC

interviul

lista de control (check-list)

edina

chestionarul

analiza diagnostic

analiza documentarelor

fotografierea zilei de munc

observarea instantanee

autoevaluarea

analiza postului

analiza organigramei

teste de aptitudini, abiliti, cunotine

analiza de caz

notaia

aprecierea funcional

aprecierea global

evaluarea 3600

analiza modalitilor de formare i perfecionare

analiza productivitii

coeficientul d ecorelaie

analiza corelaiilor privind productivitatea, salariul mediu, fondul de

salarii i cifra de afaceri

graficul Gantt

brainstorming

auditul culturii organizaionale

Etapa de analiz a subsistemului de management al resurselor umane se
concretizeaz n urmtoarele rezultate principale: sinopticul cu puncte forte i
puncte slabe, tabelul cu recomandri de corecii i perfecionri, lista cu
prioriti i probleme speciale de rezolvat n cadrul proiectrii i sinopticul cu
aspecte de interfa major dintre subsistemul de management al resurselor
umane i celelalte subsisteme manageriale ale organizaiei.

197

7.3.2.5 Proiectarea subsistemului de management al resurselor

umane
Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane, faza cea
mai complex i dificil a ntregului proces de reconcepere a acestui subsistem,
este focalizat asupra urmtoarelor obiective majore:

stabilirea parametrilor constructivi ai subsistemului de management al

resurselor umane

conferirea unei funcionaliti ridicate subsistemului de management al

resurselor umane

dezvoltarea i valorificarea la un nivel ct mai ridicat a resurselor umane

ale organizaiei.
Proiectarea acestui subsistem managerial const, n principal, n
urmtoarele procese:

conturarea configuraiei de ansamblu a subsistemului de management al

organizaiei

stabilirea caracteristicilor constructive i funcionale ale fiecreia dintre

activitile care alctuiesc coninutul acestui subsistem, ncepnd cu
determinarea necesarului de resurse umane i ncheind cu remodelarea
culturii organizaionale a companiei

precizarea pentru fiecare activitate a metodelor i tehnicilor specifice de

realizare a sa, urmrind introducerea instrumentarului managerial
profesionist

stabilirea conexiunilor dintre activitile care formeaz coninutul

domeniului de resurse umane

precizarea principalelor elemente de interfa dintre subsistemul de

management al resurselor umane i celelalte patru subsisteme

integrarea tuturor elementelor concepute n cadrul unui proiect unitar de

management al resurselor umane.
Referitor la derularea proceselor menionate mai sus sunt necesare mai
multe precizri.
Punctul de plecare n proiectare l constituie elementele configurate de ctre echipa de proiectare a sistemului
managerial n ansamblul su, referitoare la dimensiunea de ansamblu a sistemului managerial al organizaiei i
cea gndit pentru subsistemul de management al resurselor umane, zonele manageriale cheie, caracteristicile
eseniale ale subsistemelor metodologico-managerial, decizional, informaional i structural-organizatoric.

n mod firesc, al doilea set de elemente pe care se bazeaz proiectarea

subsistemului de management al resurselor umane l constituie rezultatele
analizei efectuate n perioada precedent.

198

O alt precizare important se refer la faptul c elementele care se

proiecteaz pentru fiecare component a subsistemului de management al
organizaiei se delimiteaz i precizeaz pe dou nivele:

al fiecrei activiti componente a funciunii de resurse umane

determinarea necesarului de personal, selecia, perfecionarea etc. Aceste
elemente revin spre realizare specialitilor din compartimentul de resurse
umane singuri i/sau n colaborare cu consultani, traineri etc. din afara
organizaiei

al managerilor din compartimentele din cadrul organizaiei servicii,

secii, birouri, laboratoare etc. care realizeaz o parte din sarcinile
pretenioase cu mari implicaii economice, sociale i organizaionale
referitoare la resursele umane conduse nemijlocit. Acestea se refer cel
mai adesea la evaluarea, motivarea, promovarea personalului i la
relaiile cu stakeholderii externi.
Din punct de vedere al succesiunii cronologice este important s se
rein c subsistemul de management al resurselor umane se finalizeaz
concomitent cu subsistemul structural-organizatoric, fiind ultimele dou
subsisteme manageriale proiectate.
Dintre metodele, tehnicile i modalitile folosite pe parcursul acestei
etape menionm: ntocmirea listelor cu noile obiective, sarcini i atribuii de
realizat n domeniul resurselor umane, reconceperea unor descrieri de funcii
i posturi, nfiinarea de noi posturi de specialiti n resurse umane, stabilirea
de liste cu metode i tehnici care s fie utilizate n viitor n managementul
resurselor umane la nivelul organizaiei i pe fiecare activitate de resurse
umane (planul de carier, evaluarea de 360 0, teste de evaluare, grafice Gantt),
schimbrile prevzute la nivelul fiecrei activiti de resurse umane i la nivelul
fiecrui manager de compartiment.
Etapa de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane
se concretizeaz n trei documente care conin fiecare:
- prezentarea
configuraiei
i
funcionalitii
managementului
resurselor umane n ansamblul su
- descrierea coninutului, metodelor, tehnicilor etc. de derulare i
management a fiecrei activiti de resurse umane
- prezentarea principalelor conexiuni funcionale dintre subsistemul de
management al resurselor umane, celelalte patru subsisteme
manageriale i sistemul maangerial al organizaiei n ansamblul su.
Toate aceste elemente sunt integrate ntr-un document unic proiectul
subsistemului de management al resurselor umane care, n final, se
ncorporeaz n proiectul integrat al sistemului de management al organizaiei.
199

7.3.2.6 Elaborarea programului specific de implementare

proiectului de manage-ment al resurselor umane

Prin elaborarea programului de implementare se are n vedere

ndeplinirea mai multor obiective:

stabilirea precis i armonizat a deciziilor i aciunilor necesare pentru

a implementa noul subsistem de management al resurselor umane

asigurarea premiselor manageriale, economice, umane, de cunotine i

informaii etc. pentru ca subsistemul de management al resurselor
umane reproiectat s fie operaionalizat integral i eficace

realizarea unei implementri care s genereze maximum de

funcionalitate i performan subsistemului de management al
resurselor umane i sistemului de management n ansamblu i
companiei.
ndeplinirea acestor obiective este posibil numai pe baza unei conlucrri
intense ntre managementul superior al companiei, echipa de proiectare a
sistemului de management la nivelul organizaiei i echipa de proiectare a
subsistemului de management al resurselor umane.
Programul de implementare cuprinde, n principal, dou categorii de
aciuni. Prima se refer la asigurarea condiiilor tehnico-materiale,
informaionale i de cunotine, umane, financiare etc. necesare pentru a trece
la operaionalizarea schimbrilor n subsistemul de management al resurselor
umane care, firete, reprezint a doua categorie acional.
Aceste aciuni se recomand s fie structurate pe trei nivele, n funcie de
zona implicat:
- nivelul 1, al subsistemului de management al resurselor umane n
ansamblul su
- nivelul 2, al activitilor de resurse umane componente
- nivelul 3, al managerilor de compartimente pentru obiectivele i
sarcinile specifice de resurse umane ce le revin.
n tabelul urmtor prezentm structura cadru a programului de implementare a noului subsistem managerial.

Tabelul nr. 4
Structura cadru a programului de implementare a proiectului
subsistemului de management al resurselor umane

200

Element
Nr. Aciune
Resurse
e cheie
Observa
crt
a de
suplimenta nceper finalizar de avut
ii
.
realizat
re necesare
n
e
e
vedere
0
1
2
3
4
5
6
7
A. Asigurarea precondiiilor pentru trecerea la operaionalizarea
elementelor noului subsistem
1
2
3

Responsa
bil cu
aplicarea
aciunii

Termen de

B. Aciuni privind subsistemului de management al

resurselor umane
I.
1
2
3

II.

Nivelul 1 - Subsistemul de management al resurselor umane n ansamblul

su

Nivelul 2 - Activitilor de resurse umane

componente
2.1 Activitatea de determinare a necesarului de personal

1
2
3

2.2 Activitatea de previzionare a resurselor umane

10
11

III. Managerilor de compartimente

1
2
3

201

Din cele prezentate rezult i care este cea mai important metod
utilizat programul de implementare la care se asociaz frecvent un set de
grafice Gantt care se refer la principalele categorii de componente ale sale: A.
i cele trei nivele de la B. Acestea reprezint concomitent i principalele
rezultate ale acestei etape. Proiectele programului de implementare i graficele
Gantt sunt avizate i aprobate de echipa de proiectare a sistemului managerial
al organizaiei i de managerii de nivel superior, integrndu-se n planul de
implementare a proiectului sistemului managerial. Toate precizrile
metodologico-operaionale din capitolul 2 care se refer la programul de
implementare a sistemului managerial al organizaiei inclusiv cele referitoare
la informarea salariailor i pregtirea climatului organizaional sunt valabile
i pentru subsistemul de management al resurselor umane.
7.3.2.7 Implementarea subsistemului de management al resurselor
umane
Aceast etap, cea mai complex, laborioas i dificil, este axat pe
realizarea, n principal, a dou obiective:

operaionalizarea integral a prevederilor proiectului noului subsistem

managerial i ale programului de implementare

punerea n oper a unui subsistem de management al resurselor umane

caracterizat printr-o ridicat funcionalitate la nivelul su i al ntregii
organizaii.
Referitor la coninutul implementrii propriu-zise considerm utile mai
multe precizri. Este deosebit de important realizarea ntr-o prim faz a
tuturor msurilor prin care se asigur precondiiile necesare trecerii la
operaionalizarea propriuzis a noilor elemente manageriale. O parte din
precondiii se refer la realizarea de contacte i/sau contracte cu stakeholderii
externi, cum ar fi firmele de consultan i/sau training, de brainhaunting *,
furnizorii de echipamente informatice, de testare etc. Cea mai mare parte
dintre precondiii se refer ns la aciunile din cadrul organizaiei i ele vizeaz
informaiile i cunotinele, elemente de natur uman, tehnico-material i
economico-financiar.
Asigurarea precondiiilor prin aciunile prevzute n seciunea A a
programului de implementare trebuie finalizat nainte de a trece la
schimbrile propriu-zise n componentele subsistemului de management al
resurselor umane.
*

Firmele specializate n identificarea i furnizarea de manageri i specialiti de valoare ridicat.

202

n mod firesc, componenta principal a implementrii o reprezint

operaionalizarea aciunilor prevzute n seciunea B a programului de
implementare. Pentru a realiza ntocmai aceste aciuni i pentru ca ele s
genereze funcionalitatea i performanele ateptate este foare necesar ca
pentru fiecare aciune separat sau mpreun cu altele s se parcurg
urmtorul ciclu de implementare:
-

informarea managerilor i specialitilor la a cror activitate se refer, de coninutul aciunii i

modalitile de implementare

convingerea acestora asupra necesitii, oportunitii i eficacitii lor

prin seminarii speciale de informare, discuii individuale, discuii de
grup, utilizarea de materiale cu prezentarea aciunilor, transmiterea
de mesaje i consultarea salariailor respectivi prin Intranet; prin
aceste elemente se urmrete diminuarea rezistenei la schimbari,
creterea gradului de implicare a creativitii i efortul n
operaionalizarea lor
- organizarea de traininguri pentru predarea cunotinelor necesare i
pentru nelegerea, nvarea i operaionalizarea elementelor
eseniale ale proiectului. Trainingurile sunt realizate de regul de
ctre componenii echipei de proiectare mpreun, pentru aspectele
foarte complexe, cu traineri sau consultani externi
- asistarea salariailor n operaionalizarea schimbrilor care i implic
de ctre membrii echipei de proiectare mpreun cu managerii de
nivel superior
- evaluarea frecvent, n prima perioad de dup operaionalizarea
schimbrilor, zilnic i/sau sptmnal a modului cum funcioneaz
noile elemente manageriale, transmind un feed-back operativ
persoanelor implicate, adoptndu-se rapid, atunci cnd este necesar,
perfecionrile care se impun.
Esenial este implicarea pe parcursul fazelor enunate a managerilor
care conduc salariaii respectivi, precum i a managerilor de nivel superior ai
organizaiei. Prezena lor indic existena unui puternic interes i a unei
intense dorine din partea managementului pentru a realiza noul sistem, avnd
un puternic caracter motivaional.
n final considerm util dou precizri. ntreg procesul de implementare
a noului subsistem de management al resurselor umane este divizat ntre
echipa de proiectare a sistemului de management al organizaiei i echipa de
proiectare a acestui subsistem. Aa cum este prevzut n programul de
implementare, aciunile majore care privesc subsistemul de management al
resurselor umane n ansamblu i care se nteptrund puternic cu elementele
de reproiectare ale celorlalte subsisteme manageriale sunt de regul dirijate i
-

203

controlate nemijlocit de ctre membrii echipei de proiectare a sistemului

managerial al organizaiei. Pentru celelalte schimbri manageriale, la nivel de
activiti de resurse umane, responsabilitatea
de implementare i
operaionalizare efectiv revine componenilor echipei de proiectare a
subsistemului de management al resurselor umane. Existena att a unei
diviziuni riguroase a muncii, ct i a unei conlucrri permanente ntre
componenii celor dou echipe de proiectare managerial este esenial.
A doua precizare se refer la faptul c etapa de implementare a noului
subsistem de management al resurselor umane nu se consider ncheiat
odat cu finalizarea ultimei schimbri manageriale prevzut n proiect. Se
recomand s fie prevzut o perioad de rodaj care s dureze ntre o lun i
ase luni, n funcie de natura i complexitatea aciunilor manageriale, de
climatul i cultura organizaional existent. n aceast perioad se
consolideaz schimbrile prevzute, personalul i formeaz deprinderi i i
dezvolt know-how-ul necesar realizrii noilor obiective i sarcini i utilizrii
noilor abordri, metode i tehnici de resurse umane. Tot n aceast perioad se
identific elementele inedite care se manifest, disfuncionalitile aprute,
oportunitile de a realiza noi perfecionri neavute n vedere iniial etc.
Aceasta este perioada n care se renun la elementele manageriale i de
resurse umane anterioare schimbate i n care se asimileaz noile elemente,
realizndu-se funcionarea efectiv a noilor relaii, structuri i abordri umane,
informaionale, decizionale etc. la nivel de manageri i executani.
Rezultatul concret al acestei etape l constituie noul subsistem de
management al resurselor umane care prezint parametrii constructivi i
funcionali prevzui prin proiect.

7.3.2.8
subsistem

Evaluarea

funcionalitii

performanelor

noului

Obiectivele specifice acestei ultime faze a proiectrii noului subsistem

de management al resurselor umane sunt:

stabilirea msurii n care noul subsistem prezint caracteristicile

funcionale i constructive prevzute prin proiect

determinarea calitilor efective ale subsistemului de management al

resurselor umane, a capacitii sale de a produce funcionalitate,
eficacitate i eficien n cadrul organizaiei

identificarea coreciilor i perfecionrilor necesare

204

Sfera de cuprindere a evalurii o constituie ntreg subsistemul de

management al resurselor umane, cu accent asupra zonelor sale unde au fost
introduse noile elemente i operate schimbrile prevzute n proiect.
Evaluarea are n vedere att aspectele calitative cele mai numeroase -,
ct i cele cantitative. Evaluarea acestui sistm se recomand s se realizeze la
dou intervale. Prima evaluare la ase luni de la implementare, care va fi foarte
detaliat. A doua, dup un an, n care se va pune accent pe elementele
constructive principale, pe funcionalitate i performan sinergic.
ntre metodele, tehnicile i modalitile de evaluare folosite
anumerm:
- interviul
- chestionarul
- autoevaluarea
- tabelul cauze-efecte
- analiza diagnostic
- evaluarea creativitii i inovativitii n cadrul organizaiei
- teste de evaluare a cunotinelor resurselor umane
- teste de evaluare a atitudinilor i comportamentul personalului
- audit al culturii organizaionale
- determinarea productivitii muncii pe ansamblul organizaiei i pe
principalele subdiviziuni organizatorice
- examinarea evoluiei cheltuielilor i veniturilor companiei la nivel
global i pe subdiviziuni, cu accent asupra celor referitoare nemijlocit
la resursele umane.
De reinut c evaluarea i implicit elementele metodologice de mai sus
nu se vor rezuma doar la cei care compun efectiv sistemul de resurse umane, ci
se vor extinde inclusiv la nivelul principalilor stakeholderi din afara companiei.
Evaluarea subsistemului de management al resurselor umane se va
realiza pe dou paliere:
- al organizaiei n ansamblu, concomitent cu evaluarea noului sistem
managerial al organizaiei. n mod firesc, evaluarea se va referi la
elementele de esen, cele care genereaz sinergia managerial i
economic a companiei. Aceast evaluare va fi coordonat i n cea
mai mare parte realizat de echipa de proiectare a sistemului de
management al companiei
- al activitilor de resurse umane, pentru elementele de detaliu, cu o
pronunat specificitate. Tipul acesta de evaluare se fa efectua
integral de ctre echipa de proiectare a subsistemului de managerial,
cu implicarea eventual i a anumitor manageri.

205

Rezultatele celor dou evaluri se vor corobora, completndu-se reciproc.

Etapa de evaluare se concretizeaz n:

lista recomandrilor dac este cazul privind perfecionrile de

anvergur necesare n viitor, ce implic eforturi umane i resurse
financiare considerabile i care, implicit, necesit o pregtire i aciuni
speciale

deciziile de motivare a personalului n funcie de rezultatele obinute,

gradul de implicare, eforturile depuse i responsabilitatea manifestat. Se
vor utiliza predominant motivaii pozitive financiar-materiale i moralspirituale i ori de cte ori situaia o impune motivaii negative.
Deciziile de motivare vor fi mediatizate intens pentru a maximiza efectele
pozitive asupra organizaiei.
Rezultatele principale ale evalurii subsistemului de management al resurselor
umane vor fi ncorporate n raportul de evaluare a funcionalitii i
performanelor noului sistem de management al companiei, care se aduce la
cunotina salariailor i ntr-o variant sintetic stakeholderilor externi.
7.3.3 Reproiectarea de sine stttoare
management al resurselor umane

subsistemului

de

7.3.3.1 Situaii n care este necesar acest tip de reproiectare

Analiza practicii manageriale internaionale i autohtone a permis
identificarea mai multor situaii tipice n care managerii de nivel superior
realizeaz numai reproiectarea subsistemului de management al resurselor
umane din cadrul organizaiei. Aceste situaii sunt urmtoarele:

schimbri n managementul superior al organizaiei, cel mai adesea la

nivelul managerului sau directorului general, care promoveaz o alt
viziune managerial, n cadrul creia resursele umane i
managementul acestora sunt eseniale, constituind prioritatea
numrul unu n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale

efectuarea de analize SWOT , de competitivitate etc., din care rezult

c managementul resurselor umane este rmas n urm comparativ
cu celelalte patru subsisteme manageriale i ca atare necesit un
tratament prioritar i de sine stttor

manifestarea, la nivelul managementului resurselor umane n

ansamblul lor sau la nivelul mai multor componente ale sale, a unor
situaii de criz reprezentate de evoluii cronice n ceea ce privete

206

numrul, calitatea, comportamentul, creativitatea, responsabilitatea,

costurile, productivitate etc. a personalului.

evoluiile contextuale organizaiei actuale i/sau viitoare genereaz

n cadrul organizaiei probleme majore de funcionalitate i/sau chiar
de supravieuire. Asemenea evoluii contextuale sunt:
- scderea ofertei de resurse umane necesare fcnd foarte
dificil, dac nu chiar imposibil nlocuirea salariailor plecai
din firm din cauze naturale (pensionare, deces etc.) i alte
cauze sau angajarea de noi salariai pentru dezvoltarea
organizaiei. Cauza principal a unei astfel de situaii prezint
din nefericire n anumite pri ale Romniei o constituie
migraia masiv a resurselor umane din zona respectiv n alte
ri
- neasigurarea de ctre sistemul de nvmnt de specialiti care
s posede pregtirea, potenialul i motivaia necesare n
domeniile cheie pentru ntreprindere
- creterea rapid a salariilor practicate n zona i/sau n ramura
n care i desfoar activitatea ntreprinderea, fcnd deosebit
de dificil att meninerea resurselor umane existente, ct i
angajarea de noi salariai
- modificarea substanial a caracteristicilor resurselor umane n
zona respectiv, din punct de vedere al atitudinii fa de munc,
implicrii, responsabilitii, comportamentului etc. datorit
imigraiei puternice nsoit adesea i de un exod intens al
populaiei autohtone spre alte regiuni* sau n alte ri.
Situaiile prezentate, care fr ndoial nu sunt exhaustive, genereaz
frecvent aciuni intense focalizate pe resurse umane, care nu rareori determin
reproiectarea de ansamblu a subsistemului de management al resurselor
umane.
7.3.3.2 Deosebiri fa de varianta reproiectrii subsistemului de
management al resurselor umane integrat n reproiectarea
sistemului de management al organizaiei
Pentru a nu mai repeta o mare parte a metodologiei reproiectrii
integrate a subsistemului de management al resurselor umane, n continuare
vom puncta numai diferenele principale care apar n situaia reproiectrii de
sine stttoare a acestui subsistem.
*

Vezi de exemplu Marea Britanie, unde venirea masiv a persoanelor de origine indian a generat plecarea din
anumite localiti cum ar fi oraul Birmingham a majoritii britanicilor.

207

a) declanarea proceselor de reproiectare a subsistemului de

management al resurselor umane este precedat de elaborarea strategiei
i/sau politicilor de resurse umane. n fapt, aceasta va fi prima etap a
metodologiei de reproiectare. Elementele de esen referitoare la elaborarea
strategiei de ansamblu a organizaiei, prezentat n capitolul al doilea al acestei
cri, se aplic i n cazul strategiei de resurse umane. Desigur c vor fi unele
deosebiri generate de limitarea sferei de cuprindere a strategiei la resursele
umane i, n al doilea rnd, de particularitile resurselor umane i a
subsistemului managerial asociat lor.
b) reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane va
avea n vedere realizarea unui set de obiective specifice, diferite parial de
obiectivele reproiectrii din varianta precedent. Aceste obiective sunt n
cvasitotalitate de natur uman, referindu-se la numrul i structura
resurselor umane, la creativitatea, motivarea, pregtirea, responsabilitatea etc.
a personalului. Firete, vor fi prezente i unele obiective economice privind n
special productivitatea i costurile salariale.
c) echipa de proiectare este mai complex ntruct ea trebuie s
cuprind pe lng specialiti n resurse umane i alte categorii de specialiti
care s realizeze interfaa cu celelalte subsisteme manageriale. Ca urmare, din
echip nu vor lipsi informaticieni, specialiti n organizare, specialiti n
management general, economiti etc.
d) volumul de informaii cules i volumul de cunotine necesar sunt
mai mari, ntruct, pe lng aspectele referitoare strict la subsistemul de
management al resurselor umane, trebuie s se aib n vedere i elementele de
interfa cu celelalte patru subsisteme manageriale i cu sistemul managerial
de ansamblu al organizaiei. O reflectare major a acestei situaii o constituie
cantitatea de munc superioar comparativ cu prima variant, cu implicaii
directe asupra duratei proiectrii i, adesea, asupra numrului i structurii
specialitilor utilizai
e) analizele ncorporate n reproiectarea subsistemului nu se vor limita
strict la domeniul resurselor umane, ci vor cuprinde ca o faz distinct a
reproiectrii, examinarea aspectelor de funcionalitate din subsistemele
metodologico-managerial, decizional, informaional, organizatoric i
sistemul managerial al organizaiei n ansamblul su. Analizele vor avea n
vedere:
impactul elementelor de management al resurselor umane asupra
funcionalitii i eficacitii celorlalte subsisteme manageriale

208

 influena pe care principalele caracteristici ale celorlalte subsisteme

manageriale o au asupra subsistemului de management al resurselor
umane.
f) proiectarea va cuprinde i anumite elemente noi sau de
perfecionare, referitoare la aspectele constructive i funcionale ale
celorlalte patru subsisteme manageriale ce vor genera schimbri n acdrul
acestora, necesare pentru a putea operaionaliza soluiile ce au ca obiect
subsistemul de management al resurselor umane. Astfel, n subsistemul
decizional pot apare noi decizii de evaluare, motivare a personalului sau
modificri n fundamentarea i adoptarea unor decizii care se practicau i n
perioada precedent. n cazul subsistemului informaional vor aprea noi
categorii de informaii privind determinarea necesarului de personal,
previzionarea i motivarea acestuia i/sau modificarea anumitor emiteni de
informaii, beneficiari de informaii, fluxuri i proceduri informaionale etc. n
mod similar pot fi necesare schimbri i n subsistemele metodologicoexplicativ i organizatoric. Prin aceste elemente se va menine i amplifica
funcionalitatea i eficiena sistemului managerial n ansamblul su.
g) implementarea proiectului de reproiectare a subsistemului de
management al resurselor umane va prezenta o complexitate mai ridicat
comparativ cu implementarea oricruia din celelalte patru subsisteme
manageriale datorit afectrii directe, nemijlocite i substaniale a tuturor
componenilor organizaiei att managerii, ct i executanii. Firete, n cea
mai mare msur i cel mai intens vor fi afectai managerii, ntruct vor fi
necesare schimbri n deciziile, aciunile i comportamentele lor referitoare la
selecia, evaluarea, motivarea, perfecionarea, cultura organizaional etc. a
personalului care le este subordonat. De aceea programul de implementare va
fi deosebit de complex iar operaionalizarea lui va necesita eforturi,
perseveren i competene ridicate.
h) evaluarea rezultatelor punerii n oper a noului subsistem de
management al resurselor umane prezint i un plus de complexitate,
recomandndu-se s fie structurat pe dou componente majore:
evaluarea funcionalitii i performanelor subsistemului de management
al resurselor umane n sine
evaluarea efectelor economice, manageriale, umane etc. induse la nivelul
fiecruia din celelalte patru subsisteme i ale organizaiei n ansamblul
su.
Evaluarea trebuie s ncorporeze pe lng caracterizarea strii i
funcionalitii manageriale specifice subsistemului de management al

209

resurselor umane i sistemului de management n general i conturarea

anumitor recomandri n vederea corectrii greelilor i efecturii de
perfecionri. Aceste recomandri se vor operaionaliza dup ncheierea
evalurii, dac nu prezint complexitate i resurse apreciabile. n caz contrar
se vor organiza ulterior aciuni speciale de corecii i/sau mbuntiri asupra
elementelor manageriale implicate.
Din cele prezentate rezult c modificrile nu schimb substanial
metodologia pentru reproiectarea subsistemului de management al resurselor
umane integrat n reproiectarea de ansamblu a organizaiei, ci, practic,
reprezint numai anumite completri i dezvoltri de natur s compenseze
i/sau atenueze absena reproiectrii celorlalte subsisteme manageriale din
organizaie.

210