TEMA 1: Noţiuni generale cu privire la sistemul metodologico-managerial al

organizaţiei.

1. Sistemul metodologico-managerial al organizaţiei.

2. Proiectarea şi implementarea sistemul metodologico-managerial.
3. Eficacitatea şi eficienţa sistemul metodologico-managerial.

1. Sîstemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate

fi defînit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme sau
metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici.
Metode şi tehnici
economice
Metode şi tehnici
matematice
Metode şi tehnici
juridice
Metode şi tehnici
Sisteme statistice
manageriale Metode şi tehnici
Metode sociologice
manageriale Tipic Tipologia Asimi-
Metode şi tehnici
manage- compo- late informatice
Tehnici riale nentelor mana-
manageriale gerial
Metode şi tehnici
psihologice

Metode şi tehnici
tehnologice

Metode şi tehnici din

alte ştiinţe

Fig.1 Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial

Pentru a înţelege mai bine conţinutul sistemului de management, vom descrie tipologia
componentelor sale (figura 1), care, în esenţă, este alcătuită din două categorii:
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special pentru a
exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se includ:
- sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
- metoda managerială;
- tehnica managerială.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială coerentă,
riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căruia
se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte
apreciabilă a acestora. Frecvent, sistemul de management încorporează diverse metode şi tehnici
manageriale ce-i determină schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi mai eficace sunt : managementul prin
obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr),
managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepţie (MPE), kaizen etc.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează faze,
componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al
proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul
unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Dintre acestea enumerăm :
diagnosticarea managerială, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri
etc..
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său
exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.
Dintre tehnicile manageriale menţionăm : grafîcul de muncă săptâmânal al managerului, programul
zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcţională, analiza postului etc.

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici specifîce

altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează
de către manageri, dar fară a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi
relaţiilor manageriale. De regulă, aceste metode sunt preluate de către manageri datorită
eficacităţii lor deosebite. Exemple de asemenea metode şi tehnici manageriale sunt
brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de corelaţie, break-even etc. Tendinţa
actuală este de amplificare rapidă a preluării de către manageri a metodelor şi tehnicilor proprii
altor ştiinţe şi domenii, adoptându-le specificului managerial şi organizaţional.
Mai concret, sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei efîcacităţi cât mai mari. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul
de management cuprinde mai multe componente (fig. 3) ce se deosebesc în funcţie de natura, de
caracteristicile instrumentarului utilizat, şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management.
Între sistemul metodologico-managerial şi celelalte subsisteme manageriale se manifestâ
putemice relaţii de interdependenţă ce decurg din unitatea sistemului managerial al organizaţiei -
din care acestea fac parte şi din complementaritatea lor.

Subsistemul Subsistemul Subsistemul

organizatoric informaţional decizional

Subsistemul metodologico-managerial

Cultura organizaţională şi alte elemente de management

Fig.3 Sistemul de management

Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate anterior reprezintă fundalul necesar pentru punctarea, înţelegerea şi
valorificarea funcţiilor specifîce sistemului metodologico-managerial al firmei (vezi figura 4).

Asigurarea suportului metodologic pentru

exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale

Amplificarea Dezvoltarea potenţialului

funcţionalităţh şi Funcţii personalului managerial şi
competitivităţii de execuţie
organizaţiei
Scientizarea activitâţilor manageriale

Fig. 4 Principalele funcţii ale sistemului metodologico-managerial

2. Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi eficace nu se poate realiza m

mod empiric numai pe bază de intuiţie, talent, experienţă şi improvizaţie. Complexitatea şi
specificitatea lor deosebită impun o abordare elaborată, de tip profesionist, de natură să garanteze
dotarea organizaţiilor cu sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante.
Aşa se explică de ce în ultimele două decenii proiectarea/reproiectarea sistemului de
management al organizaţiei şi a subsistemelor sale a devenit una dintre preocupările prioritare ale
teoreticienilor şi practicienilor domeniului, dar şi o condiţie fundamentală a eficacităţii şi
eficienţei manageriale. Proiectarea managerială - are la bază o metodologie specifică,
structurată în etape şi faze, după cum urmează:
• Diagnosticarea economico-financiară şi managerială a organizaţiei pentru a depista
principalele puncte forte şi slabe şi, pe această bază, se vor contura recomandări strategico-
tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.
• Fundamentarea, elaborarea şi aplicarea strategiei prin valorificarea informatiilor puse
la dispoziţie de studiile de diagnosticare, marketing, prognoză şi ecologice. Esenţa
strategiei o reprezintă precizarea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor strategice şi
a modalităţilor majore de realizare a acestora, dimensionarea resurselor ce urmează a fi
angajate, precizarea termenelor şi, stabilirea modalităţilor de obţinere a avantajului
concurenţial pe piaţa-ţintă.
• Proiectarea/reproiectarea sistemului de management al organizaţiei, respectiv a celor patru
subsisteme majore ale acestuia:
- metodologico-managerial;
- decizional;
- informaţional;
- organizatoric
• Implementarea soluţiilor manageriale, referitoare la managementul organizaţiei în ansamblul
său, precum şi la componentele acestuia, derulată pe baza unui program complex.
• Evaluarea eficienţei şi eficacităţii noului sistem de management prin compararea efectelor
obţinute din aplicarea acestuia cu obiectivele şi parametrii prevăzuţi, având în vedere resursele
consumate şi eforturile depuse pentru conceperea (proiectarea) şi funcţionarea sa.
Figura 1 reflectă într-o manieră sintetică ansamblul fazelor proiectării manageriale a organizaţiei.
 Fig.1 Logica proiectării manageriale a organizaţiei

Proiectarea subsistemului metodologico-managerial în condiţiile proiectării sistemului

managerial .

Reproiectarea subsistemului metodologic „deschide” acţiunea de (re)proiectare managerială

propriu-zisă şi asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte
componente ale managementului organizaţiei. În continuare vom prezenta principalele
componente ale acestui proces:
În primul rînd, selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat în exercitarea
relaţiilor şi proceselor de managemen, astfel ne referim la sistemele, metodele sau tehnicile de
management ce răspund cel mai bine cerinţelor mnagerilor amplasaţi la diverse nivele ierarhice-
în special managerii de nivel superior.
O organizaţie care se vrea performantă apelează la instrumente manageriale complexe, de genul
sistemelor de management, în contextul cărora îşi găsesc locul metodele şi tehnicile de
managemen, corespunzătoare problemelor ce urmează a fi rezolvate. Ca exemple de astfel de
sisteme de management pot fi:
-managementul prin obiective, în variantă simplă sau cuplat cu managementul prin bugete- care
răspund cel mai bine exigenţilor actuale, atît economice, cît şi manageriale la care trebuie să facă
faţă firmele în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă.
-managementul prin bugete,
-managementul prin excepţii,
- managementul prin proiecte,
- managementul pe bază de produs.

În firmele de dimensiuni mari şi medii, mai ales în cele privatizate, considerăm oportună apelarea la
reengineering – ce semnifică regîndirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de
afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi
critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, servici-ul şi viteza.
În al doilea rînd, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică precizarea
elementelor metodologice de aplicare şi utilizare a instrumentarului managerial pentru care a
optat conducerea organizaţiei.
În al treilea rînd, (re)proiectare subsistemului metodologico-managerial implică elaborarea unor
metodologii complexe de analiză şi perfecţionare a celorlaltecomponente manageriale,
respectiv componentele decizională, informaţională şi organizatorică.
Implementarea proiectului sistemului metodologico-managerial
Ansamblul complex al deciziilor şi acţiunilor de introducere a noilor sisteme, metode şi tehnici
manageriale este necesar să aibă drept fundament un program judicios întocmit de către echipa
de proiectare managerială şi managerii de nivel superior.
Practica arată că se recomandă structurarea programului în două mari secţiuni corespunzătoare
perioadelor de operaţionalizare şi obiectivelor specifice de realizat:
- secţiunea pregătitoare, m care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează asigurarea resurselor
umane, tehnico-materiale, informaţionale şi umane necesare, precum şi pregătirea climatului
necesar şi remodelarea culturii organizaţionale.
- secţiunea operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine cronologică, acţiunile de
realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat în considerare şi
perioada necesară finalizării.
În tabelul 1 se prezintă structura cadru pentru un asemenea program de implementare.

Structura cadru a programului de implementare

Tabelul 1
Nr. Actiunea Responsabil Resurse Factori Perioada Observaţii
crt. critici de
realizare
0 1 2 3 4 5 6
1

2 A. Stadiul pregătitor
3
.
.
.
1
2 B. Stadiul operaţional
3

Atunci când proiectarea este complexa, încorporând un număr mare de acţiuni pregătitoare şi de
operaţionalizare, se recomandă înscrierea lor într-o diagramă Gantt, astfel încât sâ se asigure o
perfectă sincronizare temporală.
 Grafic Gantt de implementare a noului sistem metodologico-managerial
Tabelul 2

Nr. Acţiunea Perioada

crt.
iunie iulie

Săpt. Săpt. Săpt. Săpt. Săpt. Săpt. Săpt. Săpt. Săpt.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Informarea
managerilor de nivel
mediu asupra
proiectului noului
sistem
metodologico-
managerial şi
programului de
implementare
2 Convocarea şi
instruirea
responsabililor
acţiunilor de
implementare
3 Angajările a doi
specialişti în
engineering

4 Stabilirea
necesarului de
echipamente
informatice
suplimentare şi de
soft pentru
operaţionalizarea
noului sistem

5 Stabilirea cursurilor
de informare şi
pregătire ce vor fi
asigurate
personalului
organizaţiei

6 Determinarea
necesarului de
resurse financiare
pentru implemen-
tarea proiectului
3. Unul din domeniile delicate ale teoriei economice şi manageriale îl reprezintă eficienţa şi
eficacitatea, pe de o parte, datorită complexităţii celor două categorii economice şi, pe de altă
parte, datorită greutăţilor reale înregistrate în comensurarea lor.
Eficienţa economico-socială este definită prin ansamblul efectelor economico-sociale utile
înregistrate la toate nivelurile societăţii, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obţinerea lor.
(figura 1)

EFICIENŢA SOCIALĂ

EFICIENŢA ECONOMICĂ

EFICIENŢA EFICIENŢA
MILITARĂ ÎNVĂŢĂMÎNTULUI

EFICIENŢA EFICIENŢA
CULTURALĂ TEHNICĂ

EFICIENŢA EFICIENŢA
ŞTIINŢIFICĂ TEHNOLOGICĂ

ALTE CATEGORII DE
EFICIENŢĂ

FIG. 1 Abordarea sistemică a eficienţei

La rândul său, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce revin
managementului în condiţiile temporale şi calitative prestabilite.
Aşa cum s-a precizat, managementul este un factor decisiv în amplificarea eficienţei şi
efîcacităţii firmei; pentru a-şi îndeplini acest rol, acesta trebuie să fie, la rândul său, eficient şi
eficace. Un asemenea aspect nu trebuie tratat global, ci prin intermediul eficienţei şi eficacităţii
componentelor sale majore - metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică.
în ceea ce priveşte subsistemul metodologico-managerial, conceptele mai sus-amintite au o
semnifîcaţie aparte. Aceasta este dată, în principal, de:
• rolul (funcţiile) componentei metodologice în managementul organizaţiei;

• prioritatea acordată subsistemului metodologic managerial în remodelarea mana-gerială

propriu-zisă a organizaţiei
În ceea ce priveşte efîcienţa subsistemului metodologic managerial evidenţiem faptul că aceasta
poate fi comensurată în situaţia în care ne referim la eficienţa cuantificabilă cii greu sau
imposibil de cuantificat când este cazul eficienţei necuantificabile. Pe fondul trati eficienţei
managementului în sens restrâns sau în sens larg şi eficienţa compona metodologice trebuie sâ ia
în considerare aceste două dimensiuni, indiferent de modul comensurare şi exprimare, ca
eficienţă cuantificabilă ori necuantifîcabilă.
 TEMA 2: Simularea managerială .

4. Simularea managerială – noţiuni de bază.

5. Implementarea simulării manageriale.
6. Metoda de simulare Monte Carlo.

2. Simulare - lat. "simulatio", care înseamnă capacitatea de a reproduce,

reprezenta sau imita ceva.
Modelul de simulare este un instrument necesar pentru studiul sistemelor
complexe, în cazul cărora modelele matematice clasice nu mai sunt în măsură să
surprindă situaţiile cele mai variate şi neprevâzute ale realităţii, în vederea
formulării pe bază deductivă a deciziei. În timp ce modelele economico-
matematice au caracter deductiv (rezolvarea lor se face prin deducţie), modelele de
simulare au caracter procedural, rezolvarea lor se bazează pe prelucrarea unor
experimente create în cadrul sistemului.
Modelele de simulare au apărut din necesitatea de a descrie şi studia comportarea unor
categorii de sisteme reale, în scopul controlului şi dirijârii viitoare a sistemului.
Putem spune că simularea este o tehnică de realizare a experimentelor
cu calculatorul electronic, care implică utilizarea unor modele matematice şi
logice care descriu comportarea unui sistem real de-a lungul unei perioade
mari de timp.
Deşi oferă soluţii suboptimale, simularea este o tehnică managerială eficace cu
ajutorul căreia se obţin mai multe variante de decizie dintre care managerul o va alege
pe cea mai bună, corespunzătoare condiţiilor existente la un moment dat În activitatea
de simulare sunt implicate trei elemente importante şi anume sistemureal
(organizaţia), modelul şi calculatorul.
De fapt, cu ajutorul tehnicii simulării se face o trecere de la "sistemul real" la
"modelul real" prin "modelul abstract". "Sistemul real" reprezintă sistemul
perceput cu simţurile omului, "modelul real" reprezintă sistemul real înlocuit şi
care corespunde, m principiu, cerinţelor sistemului real initial, iar "modelul
abstract" reproduce sistemul real prin descompunerea lui în părti componente
elementare, cu legăturile corespunzătoare. Validarea rezultatelor se face printr-o
verificare a concordanţei datelor din sistemul real şi a celor oferite de model.

3. Realizarea experimentului de simulare presupune parcurgerea unor etape, şi

anume:
• formularea problemei, respectiv se stabilesc obiectivele urmărite, ipotezele de
lucri însoţite de criteriile de acceptare sau respingere a lor, precizarea statistică i
estimaţiilor obţinute prin simulare,
• culegerea şi prelucrarea preliminară a datelor reale, pe baza cărora sunt sugeraii
ipotezele în formularea modelelor matematice, se pot aduce îmbunătăţiri modeleloi
matematice şi se poate verifica valabilitatea modelului,
• formularea modelului de simulare, pentru care se aleg variabilele, parameti
relaţiile funcţionale şi algoritmul care conduce la determinarea elementelor de ieşin
în ftmcţie de elementele de intrare,
b) estimarea parametrilor caracteristicilor operative prin procedee din statistici
matematică pe baza datelor reale culese,
c) evaluarea performanţelor modelului şi parametrilor în special prin teste dt
concordanţă. Această etapă determină fie o reluare a formulârii modelului
matematic în cazul existenţei unor contradictii ale modelului iniţial, fie continuarea
simulăriici etapa următoare,
d) construirea algoritmului simulării fie prin schema logică detaliată, fie prin
schenii bloc, în funcţie de mârimea modelului,
e) programul se poate scrie folosind un limbaj universal de programare sau un
limbij specializat de simulare,
f)validarea sistemului de simulare fie prin testarea programului pentru o solutit
particulară cunoscută, fie prin compararea valorilor variabilelor de ieşire cii
rezultatele obţinute prin observarea situaţiilor reale similare,
g) programarea experimentelor de simulare prin considerarea succesivă a valorila
parametrilor de intrare şi, deci, şi a variabilelor de intrare ale modelului, astfel încâl
simularea să acopere cât mai mult posibil situaţiile reale, cu scopul selectării aceld
valori ale parametrilor de intrare care realizează optimul unei funcţii de eficienţă,
h) analiza datelor simulate, care constă în interpretarea rezultatelor obţinute.
Simularea managerială permite în general:
determinarea formei funcţionale de exprimare a legăturilor dintre fenomeneli
cercetate şi estimarea valorilor parametrilor modelului,
-testarea diferitelor căi de acţiune care nu pot fi formulate explicit în cadnil|
modelului,
-structurarea mai bună a problemei investigate,
-demonstrarea soluţiilor pentru rezolvarea problemei care face obiectul deciziei.
Avantajul tehnicii de simulare constâ, îndeosebi, m aceea că foloseşte sistemul
cibemetic de reglare, care stă la baza deciziei concrete din practică.
Un sistem de simulare cuprinde: modelul, operatorul simulării, datele de intrare
datele de ieşire, care, la rândul lor, sunt reprezentate de variabile şi parametri.
Variabilele de intrare pot fi deterministe sau stocastice. Ele se determină după un
anumit procedeu sau se generează aleatoriu, în funcţie de anumiţi parametri de
intrare. Variabilele de intrare iau valori discrete care se schimbă permanent, etapa
în care toatt variabilele iau valori constante se numeşte pas al simulării.
Parametrii de intrare se caracterizează prin aceea că iau valori neschimbate pe
tot timpul procesului de simulare.
Variabilele de ieşire depind de variabilele şi parametrii de intrare. Dependenţa
este generată de structura logică a modelului de simulare considerat. 0 valoare a
unei variabile de ieşire este rezultatul executării unui pas al programului de calcul
ataşat modelului. Dacă cel puţin una din variabilele de intrare este aleatoare, atunci
cel puţin una din variabilele de ieşire este stocastică, iar parametrii ei sunt
parametri de ieşire.
Dependenţa logică a variabilelor de ieşire, de variabilele de intrare, precum şi
operaţiile aritmetice necesare se ilustreazâ prin schema logicâ a modelului de
simulare.
Unul dintre cele mai importante elemente în construirea unui model de simulare a
unui sistem îl constituie procedeul de "a mişca" sistemul în timp. De aceea în
modelele de simulare care îşi propun studierea evoluţiei sistemelor în timp este
necesară introducerea unei variabile speciale care sâ măsoare scurgerea timpului
real în care se simulează sistemul, cu scopul de a inenţine ordinea corectă în timp a
evenimentelor. Această variabilă se numeşte "ceasul simulării" ("clock time").
Aceasta este o variabilă de ieşire. La fiecare pas al simulării trebuie să se genereze
o "creştere" a ceasului care să se adauge mârimii ceasului la pasul anterior. Existâ
două tipuri de ceas, şi anume "ceas cu creştere fîxă" (constantă) şi "ceas cu
creştere variabilă" în funcţie de faptul dacă creşterea simulată a ceasului este
constantă sau variabilă ipe parcursul întregii simulări.
Pentru ca la un moment dat programul de simulare al unui sistem să producă un
nou eveniment este necesar ca el să dispunâ de o agendă pentru memorarea şi
eşalonarea evenimentelor care urmează să apară la acel moment.
Totalitatea agendelor memorate la un moment dat în timpul executării unui
program de simulare se numeşte calendarul evenimentelor. Actualizarea
calendarului se face pe baza prelucrării evenimentelor de tip decizie, rutina
eveniment va genera agenda evenimentelor viitoare (care va fi inclusă în calendar)
şi va decide care din evenimentele anterioare trebuie anulate (scoase din calendar).
Simularea unui sistem este conceputâ ca un joc în care partenerii sunt omul
(experimentatorul) şi modelul care simulează sistemul. Pentru a observa cum se
comportă sistemul, experimentatorul fixează de obicei nişte reguli (o strategie) pe
baza cărora sâ dirijeze evoluţia sistemului pe un anumit interval de timp dat.
Această dirijare se realizează astfel: pomind dintr-un anumit stadiu cu valori fîxate
ale parametrilor de intrare (iniţializate în rutina de iniţializare a jocului) se
simulează evoluţia sistemului pe o perioadă de timp, iar pe baza valorilor funcţiilor
(statisticilor) care definesc strategia (deci care asigură realizarea unui obiectiv),
calculate conform rezultatelor simulării obţinute pe acel interval de timp, se
determinâ valorile parametrilor de intrare pentru stadiul următor.
Faza de execuţie a programului de simulare dintre două .schimbări consecutive ale
parametrilor de intrare se numeşte mutare, iar mai multe mutări determină unjoc.
Schema logică a unui program de simulare bazat pe regula evenimentului următor
conţine mai multe rutine: rutina principală, rutina eveniment, rutina rezumat
mutare, rutina de comutate, rutina de iniţializare a mutării şi rutina de iniţializare
ajocului. Rutinele rezumat joc şi rezumat mutare au rolul de a rezuma evoluţia
sistemului prin intermediul statisticilor de ieşire. Modelul de simulare trebuie să
asigure actualizarea istoriei stării sistemului.
Pentru a reproduce în mod realist anumite elemente ale sistemului simulat, precum
şi pentru rezolvarea unor probleme numerice apare necesitatea existenţei unor
numere "alese la întâmplare". Despre un număr oarecare se poate spune că este
"întâmplător" ("aleator") numai dacă se află într-un context statistic. De aceea este
necesar să se elaboreze metode care să asigure generarea numerelori aleatoare
care să respecte legea empirică a sistemului economic, consumând un timp minim
de rulare. Există numeroase metode care permit realizarea acestor cerinţe.
Clasificarea acestorj metode se poate face în primul rând după complexitatea
fenomenelor generate.
Cel mai simplu fenomen îl reprezintă apariţia unui eveniment, dintr-o mulţime de
evenimente posibile echiprobabile.
Principalele clase de metode de generare a numerelor aleatoare sunt:
a. Metode manuale, care folosesc diferite dispozitive ca: zaruri, ume cu bile,
rulete etc, Datorită vitezei reduse nu sunt folosite decât foarte rar m scopul
simulării numerice.
b. Metode fizice, care se bazează pe analogii dintre unele procese fizice intrinsec
întâmplătoare (procese radioactive, procese electronice, generatoare de zgomot alb
etc.). Aceste şiruri de numere satisfac în cea mai mare măsură caracterul aleator,
dar au dezavantajul că nu sunt reproductibile.
c. Metode de memorizare a numerelor aleatoare, care folosesc de regulă
memoriaj intemă sau extemă a calculatoarelor. Aceste metode oferă avantajul
reproductibilităţii, Combinând metodele fizice cu memorizarea pe discuri sau benzi
se obţin rezultate favorabile i din punctul de vedere al preciziei, dar, datorită
duratei de acces la fiecare informaţie înregistratâ i în memoria externă, timpul de
rulare a programului poate creşte în mod considerabil. Nu este exclusă posibilitatea
utilizării unor tabele de numere disponibile în societatea modemă (cărti de telefon,
tabele de logaritmi ete.), durata accesului la astfel de informaţii este relativ mare.
d. Metode care constau în consultarea specialiştilor. Aceste metode prezintă în
primul rând ca dezavantaje subiectivismul celor consultaţi, ceea ce ar putea duce la
infirmarea testelor de uniformitate, dar mai ales viteza lentă. Metoda este folosită
mai mult în scopuri didactice sau pentru unele iniţializări, respectiv testări, ale
programelor de simulare complexe.
e. Metode analitice, care constau în utilizarea unor algoritmi de calcul. Algoritmii
se tezează, de obicei, pe una sau mai multe relaţii de recurenţă. Până în prezent au
fost elaboraţi lumeroşi astfel de algoritmi, care respectă în mare mâsură cele cinci
condiţii menţionate mai lus şi, în plus, necesită un consum redus de timp şi de
memorie atunci când sunt incluşi într-un program principal care este rulat pe
calculator.

c) Metoda de simulare Monte Carlo

Metoda Monte Carlo stă la baza procedurilor de generare a proceselor stocastice
sau de căutare a unor puncte într-un domeniu. Ea constituie o componentă a
simulării. Pe baza rezultatelor obţinute prin metoda Monte Carlo, în cadrul
programului de simulare se obţin diferite evaluări, ierarhizări, care permit
fundamentarea deciziei economice. •
Putem evidenţia cu prioritate următoarele domenii:
3. procese de stocare complexe, în care ritmul de aprovizionare are caracter
aleator sau sezonier, suprafaţa de depozitare este limitată, intervin penalizări pentru
lipsa de stoc, în general, în acele situaţii când optimizarea nu mai este posibilă cu
ajutorul modelelor clasice din teoria stocurilor.
Metoda Monte Carlo permite obţinerea repartiţiilor principalilor parametri ai
procesului de stocare;
• procese de aşteptare în care au loc evenimente care se intercondiţionează, iar
rezolvarea lor cu ajutorul modelelor de aşteptare (Teoria firelor de aşteptare) nu
este posibilă;
• procese de reparaţii analizate în legătură cu activitatea de producţie şi de
investiţii. Fiind dată stmctura graficului reţea şi repartiţiile duratelor, simularea
constă în a aplica algoritmul de calcul al drumului critic pentru un număr suficient
de mare de generări ale duratelor activităţilor conform repartiţiei stabilite.
Simularea ajută la estimarea parametrilor repartiţiei duratei totale şi dă posibilitatei
determinării frecvenţei caracterului critic pentru fiecare activitate;
- procese de muncă complexe privind adoptarea unor decizii legate de
probleme!t programării operative a producţiei (încărcarea utilajelor, lansarea
în fabricatiîj urmărirea realizării producţiei), de la loc de muncă, la
atelier/instalatie/secţie;
- procese macroeconomice, atunci când se doreşte cunoaşterea unor corelaţii
întti două sau mai multe ramuri, studiul fluxurilor între ramuri, probleme de
creştre economica.
Proprietăţile metodei Monte Carlo
Metoda Monte Carlo presupune estimarea repartiţiei unei variabile aleatoare pe baa
realizărilor acesteia. Astfel, problema principală care se rezolvă prin metoda Monte
Carli constă m estimarea valorii medii a unei variabile aleatoare în funcţie de o
eroare admisibilă şii probabilitate dată.
Datoritâ faptului că metoda conduce la construirea prin experiment statistic a
imaginii unor procese se impune ca variabilele aleatoare care intervin să fie
estimate cu o abatere cât mai mică în probabilitate în raport cu acelea ce ar putea fi
considerate reale. Aceasta revine la necesitatea construirii unor estimatoare
satisfâcătoare. Frecvent se utilizează ca estimator medii aritmetică simplă sau
ponderată. Calitatea eşantionului poate fi apreciată prin testele dt concordanţă care
măsoară apropierea repartiţiei empirice de repartiţia teoretică.
Pentru ca rezultatele obţinute cu ajutorul metodei Monte Carlo să poată fi
concludente trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte:
- Dacă după n simulări frecvenţa de apariţie a unui anumit eveniment a fost egală
cu f* , atunci, în mod real, aceasta (f) se va situa în limitele:
f = f* +- 2 √ f *(1- f*) /n
- Pentru ca eroarea maximă admisibilă m determinarea probabilităţii apariţiei
evenimentului considerat să nu depăşească o valoare dată ∆, este necesar ca
experimentarea să se facă de un număr de ori dat de relaţia:

n= 4p(1-p)/∆2, unde
p = valoarea căutată a probabilităţii de apariţie a unui eveniment.
Valoarca p se poate lua, ca valoare orientativă, egală cu frecvenţa apariţiei
evenimentului în prima serie de încercări, precizându-se ulterior pe măsura măririi
numărului acestora. ;
- Dacâ după n experimentări s-a determinat o valoare medie statistică (m) a unen
variabile aleatoare V, atunci valoarea medie reală se va situa m limitele: m=m±∆, iar
dacă vi este valoarea particulară a variabilei aleatoare V în cadrul experimentului i,
atunci prin însumare se obţine media aritmetică a rezultatelor generărilor, adică:
= 1/n ∑ni=1 vi
• în cazul m care se doreşte obţinerea valorii medii m a variabilei aleatoare V cu o
eroare cel mult egală cu ∆ dat, atunci experimentul respectiv trebuie repetat de un
număr n de ori calculat cu relaţia:

2
n= 4Dv/∆
unde Dv reprezintă dispersia mărimii V, care poate fi determinatâ pomind de la
rezultatele primei serii de (n1) experimentări cu relaţiaю
Simularea producerii unui anumit eveniment simplu (E) a cârui apariţie este
apreciată (prin probabilitatea p se determină din îndeplinirea inegalitâţii μi< p,
unde μi este un număr aleator 0≤ μi ≥ 1. Ca urmare, evenimentul E este definit prin
egalitatea: ?

e) Precizia metodei Monte Carlo se poate estima statistic, cu un grad de certitudine

finit (seva considera suficient 0,99-0,997).
f) Precizia metodei Monte Carlo variază cu N½ (N = numărul total de încercări),
deci o creştere a preciziei cu un ordin de mărime măreşte timpul de calcul cu douâ
ordine de mărime.
În concluzie, reţinem în legâtură cu metoda Monte Carlo că aceasta este o metodă
aproximativă şi poate fi adaptată problemelor economice.
Precizia metodei este determinată de numărul de încercări independente şi variaţia
lor. Ea se poate estima corect numai pe parcursul efectuării calculelor.
Numărul de încercări variazâ invers proporţional cu probabilitatea.
Metoda Monte Carlo nu este adaptatâ studiului unor procese cu probabilitate
foarte micâ, deoarece rezultă un număr imens de cicluri de simulare
 TEMA 3:Managementul prin obiective.

7. Noţiuni generale privind managementul prin obiective.

8. Proiectarea şi implimentarea managementului prin obiective.
9. Metode şi tehnici manageriale utilizate în cadrul managementului prin
obiective.
10.Activitatea firmei în condiţiile managementului prin obiective
(desinestătător)
11.Implicaţiile utilizării managementului prin obiective asupra exercitării
funcţiilor manageriale (desinestătător)
4. Implementarea managementului prin obiective în condiţiile tranziţiei.
(desinestătător)
Metode din punctul 3 (adăugător)

i) Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management este managementul

prin obiective.
Utilizarea managementului prin obiective, este o importantă şi eficace soluţie
pentru majoritatea întreprinderilor actuale atît din Moldova cît şi din alte ţări.
Managementul prin obiective poate fi definit ca fiind instrumentul managerial
axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor până la nivelul
posturilor şi executanţilor, implicate nemijlocit în stabilirea lor şi corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
Aspectele centrale ale definiţiei vizează:
• existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare procesualâ
totală (componentele procesuale - funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini - sunt
implicate nemijlocit în realizarea acestor obiective).
• participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea lor,
d) motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de participare
la îndeplinirea lor.
Trinomul obiective-rezultate-recompense/sancţiuni constituie elementul
fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă
importanţă, originalitate şi valoare se referă la:
4. complexitatea deosebită, deoarece se aplicară în toate componentele
procesuale şi structurale ale organizaţiei.
5. dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în
interiorul firmei, în condiţiile apariţiei a unor noi centre de gestiune.
6. dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la
nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune.
7. dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a
celorlalte componente bugetare este necesară participarea conducătorilor centrelor
de gestiune şi a altor manageri şi executanti din cadrul acestora.
• dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor
cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale ;
firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la
realizarea acestora.
Managementul prin obiective se utilizează :
- când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional,
anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele
organizatorice (până la nivel de post).
- în situaţia în care managementul fîrmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare
managerială, modemizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima
fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management.
- când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o
necesitate pentru succesul economic al acesteia.
- când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare
ale acestuia.
- când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; etc.

Componentele managementului prin obiective

Utilizarea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată
de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
- Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de
gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale.
- Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
- Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor.
- Instrucţiunile, generale sau partiale, concretizate în indicaţii metodologice cu
privire la modul de realizare a obiectivelor.
- Bugetele, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de
gestiune.
- Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
managementul prin bugete ş.a.
Schematic, aceste componente sunt evidenţiate în figura 2.
 Programe de
acţiuni
Metode
Sistemul de instrucţiuni şi teh-
obiective Calendare de nici de
termene
mana-
gement

bugete

4. Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective

parcurge mai multe etape :

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

0 primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de
căror realizare depind atât prezentul, cât şi, viitorul acesteia. Ca exemplu
menţionăm: creşterea profîtului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în
valoarea de .................., îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin ...................,
modemizarea sistemului de management până la data de ..............., penetrarea pe
piaţă..................... ş.a.m.d.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale
managementului prin obiective:
• "managementul prin obiective axat pe echipă", caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective până la nivelul celor specifice;
• "managementul prin obiective axat pe individ", în care obiectivele se stabilesc
până la nivel de post, respectiv obiective individuale.
Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o
viziune piramidală, aşa cum evidenţiază şi exemplul de mai jos.
 Creşterea cu...% a profitului faţă de realizările anului...

Amplificarea
veniturilor cu.....% Reducerea relativă a
costurilor cu....%
Creşterea Îmbunătăţirea
producţiei competitivităţii
fizice cu...% (calitate-preţ)

Creşterea gradului de Creşterea productivităţii

utilizare a capacităţii muncii cu...%
cu...%

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de acţiune, al calendarelor de termene, al instrucţiunilor şi,
îndeosebi al bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este
implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.
Astfel, evidenţiem câteva elemente metodologice specifice pe care managerii
trebuie să le ia în considerare atunci când apelează la managementul prin obiective.
A. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi)
sau stmcturală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie
decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare
depinde cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale. (oral)
Ca atare, pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în
centre de gestiune:
criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi
importante sau grupe de activităţi (de exemplu: producţie, aprovizionare, vânzări,
trezorerie, personal).
criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la
nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi
ateliere de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare). Este
recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată. Rezultă, aşadar, trei
categorii de centre de gestiune:
-centre de gestiune din sfera producţiei,
-centre de gestiune auxiliare,
-centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia).
Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi precum:
valoarea activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de
funcţionare, numărul de salariaţi.
B. Elaborarea şi lansarea bugetelor
Compartimentul de Bugete, împreună cu conducătorii centrelor de gestiune,
elaborează bugetele, al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole:
g) Obiective (producţia fizică, producţia marfa fabricată, costuri, număr salariaţi,
fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.).
h) Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe
articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată -
cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).
i) Venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre gestiune, producţia
neterminată de la sfârşitul perioadei).
j) Rezultate (profit, pierderi).

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric

consens cu cerinţele realizârii obiectivelor
Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de
modemizare, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării
obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.
V. Coordonarea şi urmărirea realizârii obiectivelor
În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de
gestiune. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o
armonizare| a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în
interiorul acestora, managerilor şi executanţilor.
Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a
abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. Instrumentarul
managerial utilizat în acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de
bord.
VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor
Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare
(stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).
Indiferent de versiunea utilizată - manuală sau informatică - este necesară
respectara ghidului pe care îl prezentăm în continuare şi care urmăreşte etapele
metodologice de operaţionalizare a managementului prin obiective, cuplat cu
managementul prin bugete.
Secvenţa 1 - Se preiau din strategia şi politica firmei obiectivele fundamentale.
referitoare la un an, un semestru sau o lună, în funcţie de intervalul temporal de
derulare a activitătilor,
Secvenţa 2 - Se conturează sistemul de obiective, prin derivarea obiectivelor
fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale.
Secvenţa 3 - Se elaboreazâ bugetul general al firmei, cu capitolele: obiective,
cheltuieli, venituri, rezultate. Coordonatorul acţiunii este compartimentul Bugete.
Secvenţa 4 - Se delimitează şi dimensionează centrele de gestiune din sfera
producţiei, de bază, auxiliare şi administraţiei. Coordonatorul acţiunii este
compartimentul Management (sau Organizare Managerială).
Secvenţa 5 - Se elaborează bugetele la nivelul centrelor de gestiune, prin
implicarea efectivă şi activă a compartimentului Bugete şi a conducătorilor
centrelor de gestiune. Concomitent, se fundamentează nivelul cheltuielilor proprii
de funcţionare pe centre de gestiune în situaţia în care se apelează la o altă
modalitate de calculaţie a costurilor decât cea clasică.
Secvenţa 6 - Se determină nivelul costului normat pe produse dupâ metodologia
specifică managementului prin bugete, luând în considerare cheltuielile cu
materiile prime directe şi cheltuielile proprii de funcţionare ale centrelor de
gestiune implicate în fabricarea produsului. Coordonatorul acţiunii este
compartimentul Financiar-Contabilitate.
Secvenţa 7 - Se lansează bugetele pe centre de gestiune. Coordonatorul acţiunii
este compartimentul Bugete.
Secvenţa 8 Execuţia bugetară, ce presupune înregistrarea şi transmiterea
operativă a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe şi
manopera directă. Coordonatorii acţiunii sunt conducătorii centrelor de gestiune şi
specialiştii-bugete din cadrul acestora.
Secvenţa 9 - Se completează machetele specifice tabloului de bord destinat
conducerii societăţii comerciale, ce cuprind informaţii cu privire la rezultatele
obţinute din realizarea obiectivelor. Coordonatorul general este compartimentul
Management. De asemenea, se .determină costurile efective ale produselor şi
nivelul realizat al obiectivelor bugetare.
Secvenţa 10 - Se determină cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale ce
urmează a fi acordate salariaţilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.
Coordonatorii acţiunii sunt compartimentele Bugete şi Financiar-Contabilitate.
Centrele de gestiune mai pot fi:
- centre de costuri, caracterizate prin faptul câ sunt doar generatoare de cheltuieli,
faVă de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă
obiectului de activitate al firmei.
- centre de profit, caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna
profit, ca rezultat al comercializării produselor şi serviciilor.
Nici una dintre aceste două categorii nu se regăseşte m forma pură, situaţie ce
igreunează atât maniera de dimensionare a bugetelor, cât şi decontarea cheltuielilor
dintre ele.

3. Aşa cum s-a precizat, managementul prin obiective solicită prezenţa a

numeroase alte metode şi tehnici manageriale, pe parcursul aplicării şi utilizării
sale. Principalele instrumente manageriale utilizabile în (de) managementul prin
obiective se referă la:
În etapele 1 şi II, destinate stabilirii obiectivelor în situaţia în care firma nu
dispune de o strategie sau politică realistă, se apelează la:
- studii de piaţă (marketing),
- metode de extrapolare,
- metoda scenariilor,
- metode de stimulare a creativităţii (prin intermediul şedinţelor de creativitate),
- fişa postului,
- şedinţa,
- diagnosticarea.
în etapa a III-a, în care sunt elaborate, practic, celelalte componente ale
managementului prin obiective, se folosesc:
- managementul prin bugete - pentru fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuţii
urmărirea şi controlul bugetelor la nivel de firmă şi centre de gestiune;
- metode de management prin costuri (metoda pe comenzi, THM, normativă,
sistemul cost-oră-producţie) - pentru fundamentarea, calculul, urmărirea şi
controlul costurilor;
- şedinţa, pentru definitivarea, aprobarea şi, ulterior, analiza gradului de realizare a
bugetelor, precum şi pentru stabilirea acţiunilor de întreprins în acest domeniu;

- metoda PERT pentru eşalonarea calendaristică a realizării obiectivelor în decursul

anului sau lunii;
- regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi
fişele de post, utilizate şi ca documente organizatorice.
Etapa a IV-a, în care are loc adaptarea prin schimbare a managementului (în
principal a subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric) la cerinţele
impuse de realizarea obiectivelor, este marcată de folosirea unui evantai de metode
manageriale precum:
- metodele decizionale,
- metodele de stimulare a creativităţii (brainstorming, Phillips 66, Delphi, matricea
descoperirilor, analiza morfologică ş.a.),
- diagramele de flux, pentru reprezentarea grafică a fluxurilor şi circuitelor
informaţionale,
- benchmarking-ul,
- regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţie
şi fişele de post.
Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor (etapa a V-a) este marcată de
sprijinul logistic dat de instrumente manageriale precum:
- managementul prin bugete,
- metode de management prin costuri, managementul prin proiecte, managementul
prin excepţii,
- tabloul de bord,
- şedinţa,
- delegarea.
În sfârşit, metoda a VI-a, evaluarea rezultatelor şi motivarea salariaţilor se
realizează cu concursul altor metode manageriale, din care se detaşează:
- diagnosticarea,
- şedinţa,
- regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişele de post.

TEMA 4:Managementul prin proiecte.

 Noţiuni generale privind managementul prin proiecte.
Proiectarea şi implimentarea managementului prin proiecte.
Managerul de proiect.
Avantaje şi limite ale utilizării managementului prin proiecte.
Particularităţi ale operaţionalizării managementului prin proiect în R.
Moldova (adăugător)

5. Societatea omenească cunoaşte în prezent o perioadă de schimbări rapide şi

profunde în toate domeniile de activitate: politic, economic, tehnologic, social,
cultural etc. Pentru ca aceste schimbări să genereze rezultatele dorite, pozitive, este
necesar ca cei ce le conduc să beneficieze de anumite elemente precum viziune,
leadership, acces la diferite resurse, cunoaşterea de sisteme, metode, tehnici
manageriale, care să permită proiectarea şi implementarea eficace a schimbărilor.
Un astfel de sistem conceput şi aplicat cu succes în ultimii ani îl reprezintă
managementul prin proiecte (M.P.P.).
Factorii principali care contribuie la dezvoltarea şi utilizarea pe scară largă a
managementului prin proiecte sunt:
j) creşterea rolului produselor şi tehnologiilor noi în asigurarea unor activităţi
economice profîtabile, ce se reflectă în amplificarea activităţilor de cercetare-
dezvoltare din cadrul firmelor;
k) ciclul de viaţă al produselor/serviciilor s-a redus foarte mult , exercitând o
presiune continuă asupra dezvoltării unor capacităţi şi abilităţi inovaţionale în firme;
l) agenţii economici sunt din ce în ce mai mult orientaţi către piaţă, ceea ce
înseamnă o implicare mai mare a clienţilor în designul noilor produse/servicii;
m) concurenţa la nivel naţional şi intemational cunoaşte o amplificare deosebită ,
impunând numeroase constrângeri din punct de vedere al preţului, calităţii şi al
altor caracteristici ale ofertei firmelor;
n) mişcarea liberă a resurselor permite obţinerea, combinarea şi coordonarea
acestora în forme diferite, ce trebuie să fie operaţionalizate foarte repede, din cauza
presiunii timpului;
o) dinamica mare a mediului de afaceri , gradul mare de incertitudine în care
evoluează firmele necesită utilizarea la un nivel superior a tuturor resurselor firmei şi
în special a potenţialului uman. De multe ori curba de învăţare trebuie să fîe foarte
scurtă pentru a se putea încadra în perioada optimă de realizare a obiectivelor propuse.
Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea în acest context a
conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se înţelege un ansamblu de procese de
muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare
urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
e) rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi(serie
mică sau mare), caracterizate prin cantităti apreciabile din fiecare produs al gamei
sortimentale;
f) există doar un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare
se urmăreşte prin proiect ;
8. materialele şi produsele utilizate sunt diversificate,
9. diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de
specialişti de diferite specialitâţi, care, în mod obişnuit, îşi desfâşoară munca în
mai multe compartimente;etc.
Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o
durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea
soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic
caracter inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din
subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează M.P.P. depind
de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioadade realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei,
distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului
de muncă, personalitatea managerului de proiect etc.
Tipurile de management prin proiecte utilizate de companii
În principal se folosesc trei tipuri de M.P.P. :
a. Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. In esenţă,
acesta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea
proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare.
Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe respon-sabilii
desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Un
atare mod de organizare a M.P.P. prezintă avantajele: reducerea la minimum a
cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor
firmei. Dezavantaje : personalul şi compartimentele nu sunt întotdeauna de
calitate corespunzătoare.
b. Managementul pe bazâ de proiecte cu stat major în cazul acestei modalităţi
organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului
este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în
exclusivitate de această problemă(din cadrul întreprinderii care şi participă tot
odată la acest proces).
c. Managementul pe bază de proiect mixt (figura 3) reprezintă, evident, o
îmbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., cumulând într-o anumită măsură atât
avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate
organizatorică, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecvenţă ridicată în întreprinderile
din ţările dezvoltate.

• Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului

Pentru a proiecta şi inplimenta acest sistem se parcurg următoarele etape de acţiuni
: a. Defînirea generală a proiectului este etapa în care se fumizează râspunsuri la
o serie de întrebări precurn:
- de ce a fost conceput proiectul?
- care sunt obiectivele acestuia?
- care sunt termenele ce trebuie respectate?
- cum vor fi realizate obiectivele?
- unde se va desfaşura proiectul?
Astfel, se precizează în mod clar scopul general şi obiectivele urmărite, ceea ce asigură
transmiterea unei viziuni unitare atât membrilor echipei, cât şi celorlalţi salariaţi din firmă cu
privire la ceea ce se doreşte a se realiza prin proiectul respectiv. Acestea vor servi şi ca puncte de
referinţă pentru evaluarea modului în care evoluează proiectul şi adoptarea corecţiilor ce se
impun. Alte elemente importante ce sunt stabilite acum vizează stabilirea amplorii proiectului şi
a subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde
trebuie acţionat cu prudenţă şi formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. Este
recomandabil să se aibă în vedere şi constrângerile la care este supus proiectul, în special în
termeni de resurse umane, financiare, termene finale cât şi cerinţele de calitate ale acestuia.

b. Desemnarea managerului proiectului, a responsabilitâţilor subcolectivelor

componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului.
Deoarece managerul de proiect are un impact deosebit asupra modului de concepere şi
desfaşurare a activităţilor necesare realizării obiectivelor propuse, o atenţie specială trebuie
acordată alegerii acestuia, alegere care să se bazeze pe o serie de criterii bine fundamentate.
Astfel de criterii vor include importanţa proiectului pentru organizaţie, complexitatea şi nou-tatea
acestuia, cunoştinţele/specialitatea managerului respectiv, experienţa profesională, cali-tăţile
manageriale, capacitatea de a lucra în echipă etc. în funcţie de specificul proiectului se va putea
apela fie la o persoană din cadrul firmei, fie din exteriorul ei, la un manager generalist sau la un
specialist într-un anumit domeniu funcţional (ex.: producţie, comercial, financiaretc.) etc.
Urmează, imediat, constituirea echipei ce va lucra sub îndrumarea managerului de proiect.
Pentru realizarea proiectului are loc integrarea mai multor specialişti cu pregătire diversă,
provenind din mai multe departamente ale organizaţiei sau chiar din exteriorul ei. Sarcina
managerului de proiect este de a reuşi să-i integreze cât mai rapid într-o echipă omogenă,
orientată putemic către realizarea obiectivelor stabilite.
Factorii favorizanţi obţinerii de performanţe de către echipa de proiect:
- muncă interesantă, provocatoare din punct de vedere profesional,
- recunoaşterea rezultatelor obţinute,
5. climat de muncâ armonios,
6. leadership profesionist,
7. echipă de lucru valoroasă
8. oportunităţi pentru dezvoltarea profesională.
Factorii defavorizanţi:
• obiective neclare şi leadership neclar, incoerent,
• resurse insufîciente,
• conflicte şi luptă pentru putere,
• neimplicarea managementului superior al firmei,
• fluctuaţie mare a personalului proiectului,
• schimbâri frecvente ale obiectivelor şi prioritâţilor.
c. Definirea organizatorică a proiectului, întocmirea listei principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii
colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi componenţii statului major
ş.a.
Definirea organizatorică a proiectului vizează stabilirea tipului de organizare utilizat în funcţie de
caracteristicile proiectului şi de condiţiile concrete din firma respectivă. în acest scop se pleacă
de la obiectivele stabilite a fi realizate prin proiect, se determină activităţile, modalităţile de
acţiune pentru ca acestea să fie atinse, subdiviziunile organizatorice şi specialiştii firmei ce sunt
implicaţi, precum şi mediul în cadrul căruia se va dezvolta proiectul.
d. Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. Această etapă are în
vedere pregătirea tuturor categoriilor de stakeholders, în vederea implementării şi
susţinerii dezvoltă-rii proiectului. Acum, esenţială este c apacitatea managerilor de
proiect de a comunica, de a determina ca mesajele transmise să fie corect
recepţionate şi înţelese de către receptori, iar aceştia sâ-şi manifeste sprijinul faţă
de echipa proiectului.
Comunicarea, atât formală cât şi informală, se adresează nu numai membrilor proiectului, ci şi
clienţilor, fumizorilor, subcontractorilor, managerilor şi salariaţilor de pe diferite niveluri
ierarhice. Se prezintâ astfel noul sistem şi avantajele sale, o atenţie majoră trebuind să fie
acordată discutării cu şefii subdiviziilor organizatorice ale întreprinderii, m vederea convingerii
lor de utilitatea proiectului, de necesitatea sprijinirii realizării lui
e. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a
rezultatelor partiale şi finale.
Controlul, ca funcţie managerială, are în vedere procesele prin care performanţele unui sistem,
ale unor subdiviziuni organizatorice sau ale unor persoane sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, m vederea eliminării aspectelor negative şi integrării
celor pozitive. Controlul nu trebuie să aibă doar un caracter corectiv, ci şi preventiv. De aceea,
trebuie să se stabilească m mod clar cine va exercita controlul, ce se va controla, care sunt
modalităţile de control, care sunt limitele de toleranţă admise, cine şi cum va interveni pentru
normalizarea situaţiei
f. Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
participantilor la proiect.
Dacă până acum am trecut prin câteva etape ce pregăteau punerea efectivâ în operă a proiectului,
această etapă este cea care materializează eforturile depuse şi care determină realizarea
obiectivelor stabilite. Pe baza planurilor şi programelor stabilite anterior, se trece la alocarea
efectivă a resurselor şi la desfaşurarea activităţilor necesare realizârii sistemului categorial de
obiective ale proiectului. In acest sens se apelează la o serie de metode şi tehnici cunoscute de
programare (exemplu: metoda PERT, metoda drumului critic, graficul GANTT etc.) pentru a se
înregistra, controla şi corecta dezvoltarea practică a proiectului.
g. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile
corective şi profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în
funcţie de necesitâţi.
Fâră îndoială câ toată lumea este de acord că pe măsură ce proiectul avansează, el trebuie
monitorizat, evaluat şi acţionat în conformitate cu rezultatele obţinute vizavi de rezultatele dorite.
În acest sens se recomandâ stabilirea cu exactitate a parametrilor semnificativi ce vor fi
monitorizaţi pe întreaga perioadă de desfaşurare a proiectului (ex.: numărul de ore-om muncă,
consumul de resurse materiale, costul pe unitate de produs etc.).
Periodic, managerul de proiect (şi echipa sa) va trebui să efectueze o analiză diag-nostic m care
să conţină punctele forte şi cauzele ce le-au generat, punctele slabe şi cauzele lor, oportunităţi şi
ameninţări pentru evoluţia proiectului şi recomandări pentru dezvoltarea • acestuia.

4. Managerul de proiect
Pentru succesul utilizării M.P.P., un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl
are managerul M.P.P. Fundamentul acestei afiirmaţii îl reprezintă gradul înalt la
care managerul trebuie să posede atât cunoştinţe de specialist, cât şi aptitudini de
conducător. Mai concret, conducătorul sistemului de management pe bazâ de
proiecte este confruntat cu următoarele situaţii mai delicate:
k)instabilitatea organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi, ocupă posturi
cu caracter temporar;
l)ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;
m) implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
stările tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi
componenţi ai firmei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect
să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea
şi întreţine relaţii umane bune, în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui
ritm al schimbărilor alert şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.
în acelaşi timp, managerul proiectului trebuie să fie foarte bun specialist în
respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de
specialitate şi nu de management şi aceasta în condiţiile unei munci cu puternic
caracter inovaţional. în plus, competenţa în domeniul de realizare a proiectului este
o condiţie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci şi de
specialitate, element esenţial când sunt conduşi specialişti foarte buni, pentru o
perioadâ limitatâ, m vederea realizării unor obiective precis stabilite. Datorită
acestui ansamblu de calităţi, dificil de întrunit, identificarea de manageri de proiect
buni reprezintă o misiune din ce în ce mai dificilă. Analizele efectuate au relevat că
sunt riscurile majore pe care trebuie să şi le asume un manager de proiect:
- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor
previzionate;
- riscul "profesional", referitor la uzura morală a cunoştinţelor profesionale ca
urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul
căreia realizarea sarcinilor de management consumă adesea o parte apreciabilă din
bugetul său de timp.
Desigur că o politică de personal corespunzătoare este de natură sâ faciliteze
formarea de persoane care, concomitent, sunt şi foarte buni specialişti şi foarte buni
manageri, calităţi indispensabile adoptării M.P.P.

Avantaje şi limite ale utilizării managementului prin proiecte

Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special
raportate la problemele cu tot mai pronunţat caracter complex şi invoaţional, cu care
întreprinderea contemporană este confruntată. Experienţa a demonstrat că M.P.P.
reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor de acest tip, dificil
de rezolvat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic. Nu întâmplător, de
altfel, acest sistem a fost conceput în condiţiile construirii de nave spaţiale, ce implică
în mod firesc apreciabile procese inovaţionale.
Utilizarea M.P.P. favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei respective şi, adesea, dintre acestea şi alte întreprinderi.
Având în vedere că, de regulă, contactele se referă la problemele ştiinţifice,
tehnice, organizatorice etc., de an vergură, de mare complexitate, urmările pozitive
pentru societatea comercială sau regia autonomă m cauză sunt evidente.
M.P.P. reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea
de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc., de care este atâta nevoie m
societăţile comerciale şi regiile autonome, îndeosebi în condiţiile trecerii la
economia de piaţă.
Avantajele menţionate evident că nu sunt exhaustive, ele oferă însă suficiente
argumente pentru a înţelege răspândirea pe care acest sistem o cunoaşte în firmele
moderne din ţările dezvoltate şi, considerăm noi, pentru a milita în vederea
amplificării folosirii sale pentru a impulsiona retehnologizarea întreprinderilor
româneşti.
Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: dificultatea armonizării reţelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii,
creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale m unitate, difîcultatea
descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile
implicate.
TEMA 5:Managementul prin finanţe al firmei.

12. Noţiuni generale privind managementul prin finanţe.

13. Bugetarea activităţii economice din întreprindere.

De găsit desinestătător cu exemple reale de aplicare

6. Costul capitalului.
7. Politica de dividende la SA.
8. Gestionarea creanţelor.
9. Corelaţia valoare – plăţi – încasări
10. Controlul activităţii economice prin bugete.
11. Bugetul de trezorărie.

În activitatea echipei de decizie, fiecare etapă presupune o fundamentare

din punct de vedere financiar-monetar. Dimensiunea financiară a activităţii economice nu mai
poate fi estompată în condiţiile economiei de piaţă, ea devinind dimensiunea principală a
existenţei şi dezvoltării unei întreprinderi.
În acest context, activitatea financiară, prin metodele, instrumentele şi valoarea ridi-cată a
informaţiilor sale specifice, devine un factor activ atât în procesul de fundamentare a deciziilor
economice, cât şi în conducerea curentă a întreprinderilor. Pentru multe din proiectele
managerului firmei, filiera financiară este nu numai obligatorie, dar şi hotărâtoare, condiţionarea
fînanciară având drept de veto pentru transpunerea în fapt a proiectului respectiv.
Astfel, proiectul vizând asimilarea unui nou produs, rezonabil din punct de vedere tehnic,
tehnologic, ecologic, economic etc., este respins de un manager care cunoaşte importanţa
fundamentării financiare, dacă proiectul respectiv implică eforturi financiare exagerate sau dacă
nu aduce în perspectiva imediată venituri şi profit suficiente pentru compensarea efortului facut
cu asimilarea şi trecerea în fabricaţie a noului produs.
 Pentru o întreprindere, o politică generală viabilă, cu adaptări operative şi curajoase la
schimbările drastice ale pieţei reprezintă condiţia principală de supravieţuire. 0 astfel de politică
generală se fundamentează în mod complex, pe baza unei analize dinamice a situaţiei prezente şi
viitoare.
Printre obiectivele strategice care se cuprind în linia de dezvoltare a fiecărei unităţi economice
nu pot să lipsească cele financiare, subordonate realizării unui echilibru financiar pe fondul unor
procese de consum şi de producţie capabile să facă faţă concurenţei, fiscalităţii şi nivelului
ridicat al inflaţiei.
Punctul de plecare în revizuirea periodică a obiectivelor din politica generală a firmei este
analiza stării economico-financiare a întreprinderii la anumite date. Această analiză aduce în
faţa conducerii firmei informaţii referitoare la randamentul funcţionării structurii de producţie şi
la modul în care piaţa recunoaşte valoarea înmagazinată în produse şi servicii de către procesele
de consum şi de producţie organizate de unitatea respectivă.
Dacă informaţiile de natură tehnică, socială etc. sunt relativ uşor de asimilat de manageri,
pentru informaţiile financiare şi economice referitoare la starea întreprinderii la un moment dat
(informaţii stabilite de serviciul financiar şi redate pe parcursul întregii lucrări) este nevoie de o
decodificare atentă şi asociativă cu specializările de bază ale managerilor. Printre cele mai
incisive informaţii financiare care pot genera obiective noi de politică a firmei remarcăm
indicatorii de lichiditate şi solvabilitate, rentabilitatea, gradul de îndatorare, gradul de uzură a
mijloacelor fîxe şi a fondului de informaţii, viteza de rotaţie a activului circulant, costul
capitalului de lucru, rata dividendelor solicitată de proprietari sau cea asiguratâ de firmele
concurente, costul şi preţul marginal etc.
Serviciul financiar trebuie să dispună de datele generale necesare determmârh rapide a acestor
consecinţe financiare (prin asocieri cu acţiuni tehnice şi economice asemănătoare) pentru a
asigura argumentelor financiare un statut de egalitate cu consecinţele tehnice şi economice pe
care le aduc ca argument autorii de soluţii şi obiective noi pentru linia de dezvoltare şi politica de
perspectivă a firmei.
Prima condiţie financiară se obţine analizând financiar procesul de consum pe care 1-ar genera
noul obiectiv. Finanţistul va supune acest proces de consum previzionat unei prelucrări
informaţionale cu ajutorul modelelor redate în partea a treia a lucrării de faţâ, dându-şi acordul
pentru includerea obiectivului discutat m strategia întreprinderii numai dacă nivelul efortului
fmanciar este rezonabil şi poate fî acoperit cu fonduri din surse cu un cost de utilizare suportabil
de firmă:
yv > yc (1)
unde:
yv = veniturile financiare previzibile a fi disponibilizate pentru obiectivul analizat;
yc = costurile financiare previzionate pentru asimilarea în întreprindere a obiectivului respectiv.
A doua condiţie financiară se conturează în urma prognozării efectelor pe care obiectivul
propus pentru redresarea firmei le-ar aduce într-un viitor imediat. În scopul realizării
informaţiilor necesare, economistul utilizează modelele redate în partea a treia a lucrării,
insistând asupra efîcienţei previzibile (Ep) în comparaţie cu eficienţa din perioada curentă (Ec):
Ep>Ec . (2)
Includerea în strategia firmei a unor obiective care nu au în vedere fundamentarea financiară va
avea în mod sigur consecinţe nefavorabile asupra întregului mers al unităţii economice în cauză.
Acest lucru este posibil pentru că obiectivele respective, odată intrate în structura economică a
unităţii, declanşează procese de consum şi de producţie cu mari implicaţii asupra repartiţiei de
natură financiară.
Totodată, trebuie avut în vedere că obiectivele cuprinse în linia (politica) de dezvoltare a firmei
stau la baza tuturor deciziilor economice şi tehnice din perioada viitoare a existenţei
întreprinderii, preluând m conţinutul lor calitatea şi oportunitatea obiectivelor respective.
Toate aceste argumente ne îndreptăţesc să afirmăm că o politică viabilă a unei firme nu este
posibilă decât dacă obiectivele generale pe care le cuprinde au viza de control preventiv a
economistului fînanţist, în privinţa implicaţiilor financiare (cost şi surse de acoperire) şi a
efectelor economice şi financiare viitoare (profit, rentabilitate, dividende).
Adoptarea deciziei economice
Ştiinţa economică a sintetizat procedee, instrumente şi metodologii care să facă din adoptarea de
decizii un proces bine fundamentat, lipsit pe cât posibil de influenţe subiective şi de abateri de la
cerinţele legilor economice. Acest moment important al procesului decizional cuprinde acţiuni ca
informarea, analiza informaţională, sinteza soluţiilor optime, adoptarea soluţiei optime ca
decizie.
A. Informarea. Această etapă a procesului de adoptare a deciziei presupune sondarea surselor
de informaţii din toate domeniile care au influenţă asupra adoptării şi realizării deciziei care se
contureazâ.
Misiunea economistului financiar nu se rezumă la o prezenţă pasivă, de furnizor de informaţii; el
va trebui sâ se "bată" pentru a asigura surselor de date financiare şi informaţiilor respective
un loc la fel de important pe masa echipei de decizie ca al surselor de informaţii de naturâ
tehnică, tehnologică, economică, socialâ.
B. Analiza informaţională. Materialul procurat în etapa precedentâ este supus unei prelucrări şi
interpretări cu modele adecvate fiecărui domeniu. Produsul finit al acestor activităţi este format
din informaţiile de natură tehnică, economică, ecologică, socială etc. în cuprinsul meseriei de
finanţist există suficiente calităţi care îi permit să analizeze implicaţiile de natură financiară care
pot însoţi o decizie economică.
C. Sinteza soluţiilor posibile. Multitudinea de informaţii economice şi financiare posibile nu
asigurâ de la sine un loc privilegiat pentru economistul finanţist în activitatea de obţinere a
fondului de informaţii, precum şi în etapa următoare de sinteză a soluţiilor posibile. El trebuie să
pledeze pentru cunoaşterea completâ a implicaţiilor financiare ale viitoarei decizii şi sâ
controleze ca toate soluţiile care vor fi sintetizate de echipa de decizie, soluţii care să cuprindă în
nucleul lor şi consecinţe de natură financiară (necesar de fonduri, efort valutar, surse de finanţare
şi costul lor, eficienţa previzibilă pe parcursul vieţii economice a deciziei în discuţie etc.).
D. Alegerea soluţiei optime ca decizie. Dacă în etapele precedente s-a lucrat corecl cu
acordarea unor drepturi egale pentru toate categoriile de consecinţe, atunci alegerea soluţiei
optime pentru fîrmă în conjunctura previzibilă devine o chestiune de rutină. Totuşi, nici acuffl nu
sunt excluse aspectele subiective sau o răbufnire a abaterilor din etapele precedente.
Impasul principal în analizarea consecinţelor de diferite feluri din nucleul soluţiilorera dat de
unităţile de măsură diferite în care se exprimau informaţiile respective. Rezolvarea problemei au
găsit-o matematicienii Von Neuman şi Morgenstem sub forma calculul utilităţilor. Unitatea de
măsură comună pentru toare categoriile de consecinţe a devenil utilitatea, în sensul folosului pe
care îl obţine decidentul (firma) prin realizarea în activitatea economică a consecinţei
respective.Implementarea deciziei economice în structura economică a întreprinderii
p) Bugetarea activităţii economice din întreprindere
In multe din întreprinderi, de stat, private sau mixte, bugetul, odată întocmit, rămâne încă un
document pasiv. El este activat doar atunci când se solicită un credit de la bancă, la cererea
organelor de control sau la solicitarea Consiliului de administraţie.
Modificarea în modul de lucru pentru care pledăm vizează mai multe aspecte. In primul rând,
trebuie reţinută ideea că în munca finanţistului nu este esenţial documentul numit buget, ci
activitatea de întocmire şi realizare a acestuia, numită bugetarea activităţii economice.
În al doilea rând, bugetarea trebuie privită ca o activitate continuă ce se derulează pe tot parcursul
anului şi în legătură cu toate domeniile şi procesele care caracterizează întreprinderea. În al treilea
rând, întreaga activitate a finanţistului trebuie să poarte amprenta exigenţelor bugetării, a
restrictiilor cantitative şi calitative specifice disciplinei fmanciare.
Fundamentarea financiar-monetară trebuie să fie prezentă în toate actele manageriale din firmă,
într-o permanentă corelaţie cu fimdamentarea tehnică, economică, socială.
Bugetarea, aşa cum au remarcat cei care au impus-o între metodele moderne de conducere, nu
este numai meserie, ci, într-o proportie de peste 75%, este relaţie interumană. Ea se realizează
printr-o motivare clară, dar severă, a întregului personal al firmei de a înţelege şi de a respecta
toate restricţiile şi exigenţele financiare.
Acest lucru este necesar, pentru câ bugetarea corectă a activităţii economice presupune angajarea
tuturor compartimentelor întreprinderii şi ale conducerii într-o acţiune de reorganizare,
restructurare, uneori şi de reprofilare pentm a se încadra în restricţiile cantitative şi de eficienţă
cerute de repartiţia financiară, de deciziile financiare.
Indiferent de amploarea activităţii economice care se supune bugetării (fie că este vorba de
întreaga decizie de producţie sau numai de o simplă acţiune de ordin social), operaţiunea
respectivă parcurge următoarele etape:
g) etapa pregătitoare;
h) etapa bugetării efective;
i) etapa reglării bugetului.

– etapa pregătitoare prin care se lansează spiritul şi exigenţele bugetării, determinarea tipurilor
de bugete posibil de utilizat la nivel macroeconomic, precizarea centrelor de responsabilitate;
Aplicarea corectă şi consecventă a principiilor bugetării presupune reorganizări în munca
serviciului financiar şi a celorlalte compartimente din firmă. Astfel, serviciul financiar trebuie să
dispună de un sistem informational operativ, bine dotat cu tehnică de calcul şi birotică modernă,
pentru a lucra în timp real în vederea fumizării informaţiilor financiare care însoţesc
evenimentele tehnice, economice, sociale, ecologice etc. din viaţa curentă a firmei.
0 altă responsabilitate care revine serviciului financiar în etapa pregătitoare se referă la
determinarea tipurilor de bugete posibil de utilizat la nivel microeconomic şi la precizarea
centrelor de responsabilitate care urmează să întocmească şi să realizeze bugete.
Teoria financiară a sintetizat numeroase tipuri de bugete, în funcţie de scopul urmărit, de
fenomenul ce urmează a fi bugetat, de perioada de timp pentru care se întocmeşte bugetul
respectiv, de centrul de responsabilitate vizat:
- După procesul economic pe care îl bugetăm, avem bugetul exploatării (productiei), bugetele
activitâţilor de consum;
- După fenomenele la care se referă, avem bugete financiare, bugetul trezoreriei, bugetele
fluxurilor financiare externe;
- După perioada de timp avută m vedere, avem bugete anuale, bugete trimestriale, bugete
multianuale (vezi proiecţia surselor şi cheltuielilor pentru investiţii);
- După amploarea activităţii reflectate, avem bugetul întregii activităţi economice, bugete pe
centre de responsabilitate (aprovizionare, desfacere, secţii şi ateliere de producţie, acţiuni
sociale, cercetare ştiinţifîcă etc.).
Partea cea mai dificilă a etapei pregătitoare este reprezentată de acţiunea pe care managerul
trebuie să o întreprindă pentru a lămuri şi motiva factorii de conducere, dar şi personalul de
execuţie, în vederea acceptării conducerii prin bugete şi a modificărilor de comportament ce le
implicâ. Aici acţionează talentul şi calificarea economiştilor, dar şi ferocitatea fenomenelor de pe
piaţă (inflaţie, decapitalizare, concurenţă, fluctuaţia cursului valutar, fiscalitatea etc.) care ridică
credibilitatea sfaturilor financiare.
– bugetarea efectivă, ocazie cu care activităţile şi fluxurile de fonduri sunt transformate în
informaţii financiare şi apoi în decizii încorporabile în macheta bugetelor;
– reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor în implicaţii financiare, căutarea
fondurilor şi realizarea bugetelor intermediare.
Forma cea mai operativă şi penetrantă de control prin bugete este reprezentată de depistarea şi
analiza diferenţelor dintre rezultatele previzionate şi cele reale.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
– dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori;
– elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
– organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor;
– coordonarea sistemului de bugete;
controlul şi evaluarea realizărilor.

– asigurarea unui control permanent al resurselor financiare;

– concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producţie. Managementul prin bugete
prezintă şi câteva limite, între care:
– volumul mare de muncă cerut pentru aplicarea metodei;
– operativitate scăzută ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS

14. Trăsăturile specifice pentru managementul pe produs.
15. Etapele de aplicare a managementului pe produs.
16. avantajele şi dazavantajele ale managementului pe produs.
1. Trăsăturile specifice pentru managementul pe produs.
În condiţiile schimbărilor din economie, fenomenele ca: uzura morală, demodarea
unor produse ale loc la intervale de timp tot mai mici dezvoltarea rapidă a
cercetării ştiinţifice diversificarea tot mai largă a produselor şi serviciilor au
generat apariţia unor stocuri mari, reducerea comenzilor şi a numărului de clienţi şi
în ultima instanţă refuzul de creditare.
Această situaţie pune pe prim plan consumatorul produsului cu nevoile şi cerinţele
sale , scimbă într-ucîtva sensul orientării fabricaţiei şi dezvoltarea produselor
acordînd prioritate cerinţelor impuse de clientul real, clientul potenţial şi de piaţă.
Managementul care răspunde în mare măsură aceste orientări este management pe
bază de produs.
Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată de cîteva
cerinţe cum ar fi:
12.scurtarea duratei de viaţă a produselor;
13.permanentizarea adoptării şi diversificării produselor la cerinţele şi
exigenţele clienţilor;
14.posibilităţile pe care le oferă metoda în realizarea de acţiuni limitate a
gestiunii complete pe produs;
15.gradul de omogenitate a produselor;
16.numărul şi aria de răspundere a consemnatarilor produsului sau grupului
de produse.
Managementul pe produs a apărut pentru prima dată în cadrul firmei „Procter and
Gamble” în 1927. Există manageri pentru fiecare categorie de produse, acestea
fiind răspunzători de alimentele pentru oameni, animale, de băuturi cereale, ş.a.
Această metodă se anexează pe ideea regrupării problemelor după anumite criterii
atribuinduse unui management pe produs (şef, responsabil, vice preşedinte de
produs), toate problemele ce se pun în legătură cu cercetarea, asimilarea,
fabricarea, desfacerea, dezvoltarea, eliminarea, gestiunea, preţul, rentabilitatea unui
produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.
Specifitatea faţă de celelalte metode de management practicate constă în accentul pe
care îl pune metoda pe unele din elementele procesului de management cum sunt:
q) previziunea;
r) coordonarea;
s) politica cadrelor de conducere ş.a.
toate orientate spre unele produse alese după criterii importanţe. De cele mai multe
ori selecţie se face după criteriul omogenităţii.
În legătură cu coordonarea trebuie specificat că conducerea unităţii orientată spre
produs atribuie managementului de produs coordonarea tuturor problemelor legate
de produs sau de grupa de produse repartizată acestuia. Se includ toate activităţile
(cercetare, proiectare producţie, vînzare şi altele) şi se iau în vedere toate etapele
ciclului de viaţă ale produsului (naştere, lansare, dezvoltare, maturitate, declin).
Planurile pe termen lung sau scurt, programele de lansare în fabricaţie sau de
înlocuire a produsului, modificările de calitate, sortimentaţie, gen, stil, culoare,
formă, fiabilitate şi mentalitate, ambalaj, preţ, distribuţie, transportul, garanţia şi
postaganţia produselor nu se fac fără consultarea sau consimţămîntul
managementului de produs.
Numărul de produse pe care le poate gestiona un management de produs depinde
de mai mulţi factori şi anume: mărimea întreprinderii, gradul de diversificare a
productului, gradul de omogenitate între produse.
Managementul de produs nu poate fi decît un generalist, deci un om cu pregătire
generală, cunoscător şi profilat cît de puţin în toate domeniile ce privesc tehnica
marketingul, fabricaţia, responsabilitatea şi vînzarea produsului, sociologia
cumpărătorilor. Colaborînd cu specialişti, persoanlităţi, compartimente şi beneficiari
foarte definiţi, calităţile ce se cer unui manager de produs sunt strîns legate de:
j) puterea de convingere, capacitatea de sesizare a prilejurilor favorabile,
capacitatea de adaptare la schimbări, integrarea în colective şi echipe de muncă
organizate ad – hoc (rapid).
Rolul managementului de produs constă în elaborarea unor planuri privitoare la
produs în verificarea modului în care acestea au fost implementate în monitorizarea
rezultatelor şi în introducerea unor măsuri colective atunci cînd este necesar.
Această responsabilitate poate fi împărţită în 6 atribuţii:
elaborarea unei strategii pe termen lung competitive pentru
produsul respectiv;
pregătirea planutilor anuale şi a prognozelor;
stimularea susţinerii produsului de către forţele de vînzare şi de
către distribuitori;
colaborarea cu agenţii de publicitate pentru crearea de reclamă,
campanii publicitare;
culegerea permanentă de informaţii referitoare la:
performanţele produsului;
atitudinea clienţilor faţă de produs;
la cea a distribuitorilor;
la problemele şi oportunităţile care apar pe piaţă.
6. stimularea acţiunilor de îmbunătăţire a produsului pentru a satisface
nevoile clienţilor ale pieţei.

2. Etapele de aplicare a managementului pe produs.

Principalele etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei
managementului pe produs sunt:
10. stabilirea de către top managementul firmei a produsului sau grupei de produse
care face obiectul managementului pe produs pe baza următoarelor criterii:
A. volumul şi ponderea produsului în total producţie;
B. noutatea produsului şi perspectivele vînzării pe piaţa internă;
C. strategia generală a dezvoltării firmei.
2. desemnarea managementului de produs şi stabilirea sarcinilor autorităţii şi
responsabilitatea acestuia:
A. desemnarea conducătorilor;
• stabilirea listei sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile ce-i revin.
3. elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse.
- efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin structural
organizatoric informaţional decizionalşi metodologic, în care în compartimentele
implicate care să asigure premisele necesare implementării în bune condiţii a
respectivei strategii.
- evaluarea periodică a produselor care trebuiescoase din fabricaţie a celor care au
devenit nerentabile şi datorită căroravolumul vînzărilor este în continuă scădere
precum şi asimilarea în fabricaţie a unor noi produse, această evaluare este
recomandată să se facă ţinîndu-se seama de atapa din ciclul de viaţă în care se află
produsul respectiv astfel în cît prin acţiuni cu caracter previzional să se asigure că
produsul fabricat se află într-o fază rentabilă din punct de vedere economic.
- Aantajele şi dazavantajele ale managementului pe produs.
Managementul pe bază de produs are următoarele avantaje:
creşte gradul de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse ca urmare a elaborărilor sistemice bazate pe
eficienţă;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de
producţie ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de
fabricare şi promovare a produselor;
managerul de producţie se poate concentra asupra elaborării unui mix de
marketing (produs, piaţă, producere, promovare din punct de vedere
economic pentru produsul dat;
conducerea companiei e orientată mai mult spre înnoirea şi adoptarea
produselor la cerinţele beneficiarilor iar în aceste condiţii o serie de
compartimente funcţionale cărora le revin drept sarcini curente, realizarea
produselor sunt mult descentralizate;
se asigură o rezervă de cadre pentru conducerea superioară, date fiind
calităţile deosebite şi aptitudinile specifice îndreptate spre elaborarea a
unor grupuri de colaborare ale cadrelor ce activează în compartimentele
managementului pe produs;
se accentuează rolul managerului de produs ca expert al produsului
planificator, coordonator, monitorizor al rezultatelor, cu toate că deciziile
de marketing referitoare la produs sunr soluţionate la nivelul ierarhice
superioare.
Managementul pe bază de produs are următoarele dezavantaje:
9. managerul de produs nu are autoritate funcşională asupra departamentelor
funcţionale care proiectează, produc, distribuie, finanţează sau vînd
produsul respectiv şi aceasta deoarece nu ar fi avantajos pentru ca existînd
 mai mulţi manageri pe produs, aceştia să dea ordine contradictorii fiecărui
departament funcţional;
• complică într-un fel structura organizatorică prin cea dea 3-a dimensiune
a conducerii;
• managerii de produs devin experţi în propriul lor produs, însă rare ori
devin experţi în vreo una di funcţiile firmei;
• deseori sistemul bazat pe management de produs e foarte costisitor;
• se găsec puţine cadre corespunzătoare exercitării unor asemenea activităţi
din cauza cunoştinţelor diversificate pe care trebuie să le posede şi
aptitudinilor deosebite ce se cer în stilul de muncă;
• managerilor de produs le lipseşte în general autoritatea corespunzătoare
responsabilităţii lor;
• mulţi manageri de produs găsesc puţin timp pentru a realiza activităţile
lor de planificare atît de necesare succesului în afaceri datorită timpului şi
efortului implicat în investigaţiile lor zilnice cu alte arii funcţionale.

MANAGEMENT PARTICIPATIV
1.Participarea personalului şinecesitatea promovării managementului.
2.Caracteristicile generale şi obiectivele urmărite de managementul
participativ.
3.Metode şi tehnici implicate a creativităţii în exercitarea managementului
participativ.
4.Participarea personalului şi necesitatea promovării managementului.
Participarea constituie un concept larg cu numeroase interpretări, el pune în
evidenţă situaţia în care un individ ia parte la ceva, respectiv se implică direct sau
indirect activ sau ma puşin activ la anumite acţiuni. Din perspectiva managerului
participarea constituie practica prin care membrii unui organizaţii iau parte la
procesul conducerii implementîndu-se atît la stabilirea obiectivelor cît şi în ceea ce
priveşte transpunerea acestora în mod eficient în practică, astfel participarea
presupune reuniunea a 2 acţiuni specifice şi anume duplicarea şi integrarea.
Implicarea este susţinută de motivaţiile indivizilor surprinzînd latura subiectivă a
participării, ea se bauzează pe interesele indivizilor atitudinilor valorilor sau
credinţelor respectiv tot ce stă la baza orientării individului în general.
Integrarea este un proces între individ şi organizaţia de adoptare şi asimilară a
individului în organizare la exigenţele profesionale ale muncii la viaţa colectivului
ş.a.
Managemuntul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului sub
forma consultativă sau deliberativă la procesul managementului, în scopul creşterii
activităţii folosind în acest scop mecanisme economice organizatorice juridice şi
psihosociologice.
Promovarea şi implementarea conducerii participative se sprijină pe apariţia unor
situaţii care au generat în mod obiectiv trecerea la un generat în mod obiectiv
 trecerea la un asemenea sistem de conducere. Elementele care pun în evidenţă
necesitatea promovării conducerii participative sunt următoarele:
t) complexitatea mereu crescîndă a temelor economice;
u) rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului ştiinţific tehnic;
v) multiplicarea numărului de factori care influenţează mecanismul
managementului al organizaţiilor. Ş.a.
În aceste condiţii este dificil pentru conducătorul individual oricît de capabil ar fi
să optimizeze deciziile strategice dar şi unele decizii tactice importante. Aceşti
factor impun o muncă de analiză şi fundamentare a deciziilor ştiinţifice în vederea
realizării cît mai eficiente a problemelor cu care se confruntă organizaţia.

2.Caracteristicile generale şi obiectivele urmărite de managementul participativ.

Participarea la conducere nu este haotică ea se desfăşoară pe baza unor reguli
precis stabilite, avantajoase atît pentru manageri cît şi pentru executanţi. Pornind
de la aceste consideraţii se pot desprinde unele trăsături principale ale
managementului participativ şi anume:
caracterul multidimensional şi caracterizaqt prin aceea că managementul
de tip participativ urmăreşte obţinerea de către organizaţie a unor
performanţe superioare la toate nivelutile în plan economic tehnic organizatoric,
comercial, ş.a.
11.caractersecvenţial este generat de specializarea existentă în cadrul
organizaţiei ca şi de concepţia managerilor privind atragerea salariaţilor
la conducere;
12.concepţia reflectată de stilul de conducere promovat;
13.caracterul integrativ unde managementul participativ se bazează pe
integrare şi asigură în acelaşi timp extensia acestui proces;
14.caracterul instituţiona.
Practicarea unui management practicativ se poate realiza numai dacă în cadrul
organizaţiei se crează un cadru instituţional adecvat respectiv organisme ale
conducerii participative, reguli de participare existenţa unui suport legal care să
asigure autoritatea necesară, forme şi metode cunoscute de promovare a participării
la conducere.
Orice tip de management al organizaţiilor are ca obiectiv principal asigurarea
funcţionării acestuia cu eficienţa ridicată, reflectată în rezultate specifice
domeniului de aplicare.
De la acest obiectiv general trebuie să plecăm şi atunci cînd ne referim la
managementul participativ maximizarea profilului rămîne ca obiectiv general care
nu poate fi ignorat dar alături de aceasta promovarea participrii la conducere
vizează şi unele aspecte sau obiective specifice care dacă sunt realizate vin şi susţin
indeplinirea obiectivului general. Obiectivele specifice managementului
participativ sunt următoarele:
1.punerea în valoare a gîndirii colective a capacităţii creatoare a tuturor membrilor
organiazţiilor;
 2.perfecţionarea procesului de stabilire a obiectivelor şi de luare a deciziilor
asigurîndu-se fundamentarea ştiinţifică viguroasă a acestuia;
3.lărgirea orizontului de cunoaştere a membrilor organizaţiei atît pentru
specialitatea lor cît şi pentru domeniile legate de munca colectivă de conducere;
4.ridicarea nivelului calitativ al muncii reflectat în performanţele individuale şi
colective;
5.creşterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă şi organizaţie.
Managementul participativ se prezintă sub 2 forme:
a) De natură consultativă care se bazează pe consultarea lagă a personalului asupra
modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale. Conducătorii se
consultă cu colaboratorii dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie în grup. De
asemenea el se poate consulta cu toţi colaboratorii dar hotărîrea o ia singur;
b). De natură deliberativă, se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor
respectîndu-se anumite cerinţe organizatorice, juridice, economice sau
psihosociologice.

- Metode şi tehnici implicate a creativităţii în exercitarea managementului

participativ.
Pentru creşterea gradului de participare a salariaţilor la conducere în special prin
modalităţi indirecte managerii pot apela la o serie de metode şi tehnici de stimulare a
creativităţii subordonaţilor.
Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii nu sunt utilizate pentru eficientizarea
procesului managerial, cît şi pentru activarea aptitudinilor de inovare ale
individului şi grupului şi mai ales pentru înlăturarea cerinţelor psiho sociale care
împiedică prin inhibiţie manifestarea acestor aptitudini.
În literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 metode capabile să
stimuleze creativitatea, aceste metode au fost grupate în metode inventive şi
metode analitice:
I – metodele inventive – folosesc intuiţia, imaginaţia şi fantezia în stimularea
creativităţii unor specialişti ca metode particulare pot fi folosite
- concasarea – jocul de cuvinte
- analogia.
Concasarea – constă în sporirea (mintală) a unui intreg în părţile sau componenţe
şi recompunerea întregului într-o manieră nouă.
Joc de cuvinte – este folosit cel mai des în organizaţiile comerciale pentru
stabilirea noilor denumiti ale produselor.
Analogia constă în transformarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut
spre altul necunoscut pe baza asemănărilor dintre ele.
Acestea şi alte procedee pot fi folosite împreună în cadrul unor metode complexe
de stimulare a creativităţii cum ar fi brainstaming, Phillips, Selphi, sinectica.
II– metode analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării şi tratării diverselor
date, informaţii, idei şi soluţii într-o formă prestabilită logică. Metodele analitice de
stimulare a creativităţii mai frecvent folosite sunt:
 ancheta pe baza de chestionar a unor specialişti; analiza funcţiei, analiza
morfologică şi altele.
Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluţiilor unei probleme:
obiectul, sistemul, lucarea, se descompun în parametrii de bază şi se stabilesc
rezultatele care pot apărea dint combinarea a acestei metode se cer respectate
anumite reguli:
a)– problema de rezolvat trebuie delimitată şi definită exact;
b)– parametrii de bază trebuie enumeraţi complet;
c)– fiecare soluţie reţinută trebuie evaluată după criterii explicit
formulate.