Tema: Liderii si rolul lor în dinamica grupurilor.

Noţiuni de bază
Grup social‚ formaţiune socială‚ colectivitate‚ grup de
apartenenţă‚ grup de referinţă‚ grup social mare şi
mic‚ grup formal‚ informal şi neformal‚ grup primar‚ grup
secundar‚ grup de sarcină‚ grup restrâns‚ câmp
social‚ spaţiu de fază‚ schimbarea socială‚ lider‚ stil de
conducere‚ lider autoritar‚ lider democratic‚ lider laisser-
faire‚ conformism intragrupal normalizare‚ reprezentări
sociale‚ personificarea cunoştinţelor‚ decontextualizarea
conţinutului percepţiei‚ schemă
figurativă‚ ontizare‚ obiectivarea şi ancorarea
reprezentării sociale‚ minorităţi sociale‚ rezistenţă la
schimbare.
Subiecte
• Lider și conducător.
• Teorii ale conducerii.
• Modele ale conducerii.
• Stiluri de conducere și efectele lor în grup.
Subiectul 1. Lider și conducător.

Liderul este persoana care are status şi

rol de conducere în cadrul grupului.
Este un ansamblu de atribute: putere,
influenţă, coordonare, planificare,
dirijare, supraveghere, control şi
evaluare a activităţii celorlalţi; şi,
totodată, preocupare de dispoziţiile,
atitudinile, moralul membrilor, de starea
de spirit şi atmosfera din grup.
Pretutindeni, unde oamenii se afla reuniti in activitati
comune, ei dezvolta structuri de conducere chemate sa
asigure organizarea eforturilor si directionarea lor spre
telurile propuse. Exista forme de conducere universale in
grupurile umane. De asemenea, anumite structuri de
autoritate, de dominare-supunere se intalnesc si in lumea
animala. La acest nivel, este vorba mai curand de moduri
pre-programate de comportare decat de o elasticitate in
functie de conditii si de experienta. De pilda, in colonia de
maimute masculul cel mai mare este cel care domina, in
grupul de lei domina femela, printre gorile capata relief
varsta s.a.m.d. Aceste antecedente la nivel infrauman,
plasate in context evolutionist, ne fac sa intelegem
fenomenul conducerii in grupurile umane cu elementele
sale de continuitate si de discontinuitate in raport cu
lumea animala.
Inrudit cu notiunea de conducere este conceptul de putere.
Dupa unii autori, conducerea si puterea sunt esential sinonime.
Peste structura sau organigrama conducerii intr-o
colectivitatate se suprapune “piramida” puterii. O functie de
conducere inseamna un nivel sau un punct in piramida puterii,
care se defineste in raport cu palierele superioare si nivelele
subalterne. Dilema conducerii este de a concilia cerintele
palierului superior cu asteptarile subordonatilor.
Puterea, ca si conducerea, se traduce in termeni de influenta.
Trei termeni intra aici in discutie: putere, schimb, influenta.
Relatia de schimb este reciproca si simetrica: fiecare da si
primeste (=schimb de echivalente). Relatia de conducere, ca si
cea de putere, este prin definitie nesimetrica, mai exact
antisimetrica. Ea este o relatie ierarhica: A conduce pe B, dar B
nu conduce pe A sub unghiul aceleiasi activitati. Un exemplu in
acest sens este ierarhia militara; pozitiile nu sunt intersanjabile
in cadrul aceleiasi activitati.
J.P. Poitou (1973) defineste puterea ca fiind
relatia ce permite unui individ sa modifice
comportamentul unui alt individ. In grupul
functional conducerea are la indemana
sistemul premial si de penalizare prin care isi
exercita controlul si chiar constrangerea. Intr-
un grup “non-profit” – cum este grupul
educational - autoritatea rezida in calitatile
intrinseci ale actorilor. Daca aceste calitati
lipsesc, in scoala ar ramane catalogul si nota
ca parghii de presiune si control, ceea ce
constituie un suport insuficient.
 Funcţiile liderului
Liderul (atât informal, dar cu deosebire formal) este
o persoană care realizează nu doar raporturi cu
caracter unilateral, calitatea relaţiilor pe care le
întreţine asigurând activitatea grupului. Primul tip de
raporturi sunt cele realizate în grupul pe care îl
conduce. În postură de conducător, el se implică în
relaţii organizate pe verticală în scopul realizării
controlului, influenţei, colaborării.
Pot fi realizate mai multe strategii de organizare a
controlului, printre cele mai eficiente fiind activităţile
fundamentate pe mobilizarea factorilor interni şi pe
stimularea externă. Ambele strategii conţin aceleaşi
elemente, diferenţa constând în organizarea şi
conţinutul lor‚ pe care-l ilustrăm în continuare.
Mobilizarea factorilor interni constă în realizarea următoarelor
probleme:
- determinarea de scopuri concrete pentru fiecare membru al
grupului;
- stabilirea unui sistem cert de apreciere a rezultatelor activităţii în
conformitate cu scopurile propuse;
- elaborarea unor criterii de remunerare în conformitate cu
aprecierea rezultatelor finale ale activităţii.
Stimularea externă se fundamentează pe interesul colectiv faţă de
rezultatele activităţii şi constă în:
- determinarea de strategii colective şi scopuri pentru fiecare
membru al grupului în atmosferă de colaborare;
- aprecierea rezultatelor în procesul discutării şi în scopul
înlăturării dificultăţilor şi problemelor;
- remunerarea în conformitate cu aportul real, ţinînduse cont de
toate aspectele activităţii, nu numai de rezultatul final, ci şi de
perspectivă.
 Subiectul 2. Modele și teorii ale
conducerii.
Modelul Personal / Modelul Trasaturilor
ASERTIUNI DE BAZA TEORII
- liderii sunt 1. Teoria oamenilor mari
innascuti, nu formati - anumiti indivizi sunt nativ dotati cu caracteristici care ii fac sa
- C=F(P) – se detaseze de ceilalti; acesti indivizi – oameni mari – pot astfel sa
conducerea este in directioneze si sa conduca grupuri, colectivitati, mase (Machiavelli,
functie de personalitate Woods, Pareto, Weber, Carlyle, Wiggam etc.)
- conducerea vizeaza - avantaj - daca liderul este dotat cu o serie de calitati
anumite calitati superioare care-l diferentiaza de alte persoane, atunci este posibil
intrinseci ale celui care sa identificam aceste calitati si eventual sa le masuram (Santion,
detine functia de 2000)
conducere 2. Teoria trasaturilor
- model focalizat pe - atentie focalizata numai pe persoana liderului
persoana in functie de - comportamentul liderului - determinat de calitatile sale
conducere personale, nu de particularitatile situatiei, grupului etc.
- contributii: cunoasterea oamenilor mari, permite studierea
personalitatii si a comportamentului acestora, pentru a identifica
trasaturile de lider; masurand trasaturile de personalitate
responsabile cu producerea comportamentului de conducere, desi
nu se vor putea forma lideri (ei sunt innascuti), acestia vor putea
fi identificati si selectati in organizatii

- abilitatile de conducere pot fi
invatate si dezvoltate
- model axat pe functiile si
responsabilitatile functiei de
conducere, pe ceea ce
conducatorul ar trebui sa faca in
functie de caracteristicile grupului
condus
- conducerea poate fi
inteleasa prin analiza rolului și
funcțiilor pe care trebuie sa le
indeplineasca liderul;
- funcțiile liderului prezinta o
pondere diferita in situații diferite
și in grupuri diferite (abordare de
tip dinamic)
- rol fundamental: modul in
care liderul influențeaza grupul;
- abilitațile liderului pot fi
invațate, dezvoltate,
perfecționate;
- modelul ia in considerare
natura grupului ca intreg, dar și
anumite particularitați ale
membrilor grupului;
Modelul functional
· Teoria funcțiilor liderului (David Krech si Richard
S. Crutchfield,1948) – liderul trebuie sa indeplineasca 14
functii (8 de baza: executor, planificator, elaborator al
politicilor grupului, expert, reprezentant al grupului in
exterior, controlor al relatiilor interne, responsabil cu
disciplina, arbitru+mediator, iar 6 - functii-accesorii:
exemplu, simbol al gruapului, simbol al responsabilitatii
individuale, tap ispasitor, ideolog, imagine a tatalui)
· Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg,
1973) – managerul indeplineste zece roluri manageriale,
grupate in trei domenii: interpersonal (forma
reprezentativa, liant, lider),informational (monitor,
distribuitor de informatii, purtator de cuvant) si
decizional (factor de schimbare, factor de protectie,
distrbuitor al resurselor, negociator)
· Teoria conducerii centrate pe acțiune (John
Adair, 1973) - pune accent peimportanta mentinerii unui
echilibru intre eforturile depuse de lider pentru obtinerea
performantei, cele indreptate in directia realizarii sarcinii,
cele indreptate spre satisfacerea nevoilor individuale si
cele legate de mentinerea grupului, abilitatea liderului de
a lua in calcul toate aceste necesitati si de a echilibra
balanta reprezentand o conditie fundamentala in a
deveni un adevarat manager si lider
 Modelul categoriilor comportamentale si al stilurilor de conducere
- se axeaza pe stilul de conducere (= Tipologii ale stilurilor de conducere
maniera relativ tipica de indeplinire a A. Stiluri de conducere functie de modul
functiilor grupului si de raportare la de luare a deciziei
subordonati) si pe efectele pe care B. Stiluri de conducere bidimensionale
comportamentele liderilor le prezinta asupra C. Stiluri derivate din grila conducerii
performantelor grupului

Modelele situationale si modelul contingent

- se centreaza pe - 1. teoria contingenta a lui Fred Edward Fiedler - un stil de conducere

importanta situatiei
- analizeaza
interactiunile dintre
particularitatile situatiei
si personalitatea /
comportamentul liderului
- considera ca nu exista
un stil superior de
conducere
- se bazeaza pe notiunea
plauzibila ca, in
circumstante diferite,
sunt necesare forme
diferite de conducere
este dependent de 4 variabile contingentionale: puterea pozitiei liderului,
structura grupului, sarcina si relațiile lider-membrii grupului - este mai usor sa
numesti intr-o functie un lider care se potriveste cu situatia data, decat sa
adaptezi un lider dat la situatia respectiva
- 2. teoria decizie - conducere (Victor Vroom – Phillip Yetton – Arthur
Jago) - stilul de conducere și decizia trebuie sa țina cont de gradul de
participare la adoptarea deciziilor
- 3. teoria cale-scop(Robert J. House) - activitatile cele mai importante
ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele
obiective care prezinta interes pentru membrii grupului
- 4. teoria situaționala a conducerii (teoria maturitatii
subordonatilor / teoria ciclului de viata al leadership-ului) – Paul
Hersey și Kenneth Blanchard - comportamentul liderului este necesar sa se
adapteze, in functie de doua variabile principale, respectiv indemanarea tuturor
membrilor grupului si indeplinirea sarcinilor
 Modelul tranzactional / al schimbului social
- subliniaza rolul relatiei
lider-membru al
grulului - liderul si
membrii grupului se
influenteaza reciproc;
conducerea = o
tranzactie intre
conducator si membrii
grupului, fiecare oferind
si primind cate ceva
- examineaza beneficiul
mutual intr-o relatie
bazata pe avantaje
reciproce: liderul ofera
lucruri clare (ex. resurse
sau recompense), in
schimbul recunoasterii
de catre membrii
grupului a autoritatii
acestuia
1. teoria conducerii tranzactionale (Edwin
Hollander) - conducerea reprezinta un proces
dinamic de evaluari continue realizate de lider si
membrii grupului; in cadrul acestei tranzitii, liderul
ofera in permanenta viziunea si directionarea in
sarcina, precum si recunoasterea membrilor grupului,
acestia oferind la randul lor liderului recunoasterea
autoritatii si a calitatii sale de expert, putere, status,
prestigiu, apreciere sociala si laude
- 2. modelul legaturii diadice verticale(George
Graen si colaboratorii sai) - studierea proceselor prin
care diadele lider-membru al grupului dezvolta relatii
de rol si a consecintelor modalitatilor prin care acestea
apar - liderul si membrii grupului parcurg un proces de
stabilire a rolurilor in care negociaza termenii
colaborarii lor
- 3. teoria schimbului lider-membru (LMX) - o
conducere eficienta depinde de abilitatea liderului de a
dezvolta relatii personalizate de schimb, de calitate, cu
fiecare membru in parte al grupului
 Modelul interactional
- se axeaza pe interactiunile
generate de lider, pe modul
in care acesta se adapteaza
particularitatilor membrilor
grupului si situatiei, dar si pe
modalitatea in care acesta
reuseste sa isi modeleze
membrii grupului
- liderul carismatic / strategic
/ transformational – reuseste
in anumite situatii
favorabile / provocate sa
atinga alaturi de adeptii sai
performante extraordinare
Teoria conducerii carismatice
A fost prefigurată
de analiza lui Max Weber asupra
autoritătii carismatice, în cadrul
lucrării
ce plasa birocraia ca tip ideal de
organizare. În acceptiunea curentă,
Charisma reprezintă
o calitate specială, pozitivă
şi deosebit de captivantă
a liderilor ale căror obiective,
putere şi extremă determinare îi
diferentiază de alti oameni, făcând
pe foarte multi să-şi dorească să
fie conduşi de aceştia.
Subiectul 3. Stiluri de conducere și efectele lor în grup

Una dintre cele mai cunoscute tipologii - Kurt Lewin si

colaboratorii sai, distinge trei stiluri de conducere:
- stilul autoritar (autocratic)- scopurile grupului si caile de a
le atinge sunt stabilite de conducator ; activitatile de lucru
sunt prefigurate de catre sef pentru fiecare membru al
grupului si pentru fiecare etapa; grupul nu cunoaste fazele
urmatoare, care ii sunt comunicate doar pe parcurs ; liderul
nu participa la viata grupului, exceptie fac momentele
dedicate demonstratiei ;
- stilul democratic (participativ) - asocierea grupului la toate
demersurile: stabilirea telurilor, a etapelor si mijloacelor de
realizare ; liderul – care incearca sa fie un membru obisnuit
al grupului – sugereaza anumite cai de urmat, pe care
colectivul este liber sa le aleaga sau sa le respinga;
- stilul laissez-faire (non-implicat) - liderul lasa sa se
desfasoare lucrurile oarecum de la sine, nu ia parte
la viata grupului decat atunci cand este solicitat;
telurile sunt fixate de grup sau de anumiti indivizi,
fara participarea sefului ; nu se implica in discutiile
colective, nu intervine in repartitia sarcinilor, isi
ofera informatiile si ajutorul numai la cerere
! in situatii diferite sunt mai eficiente stiluri diferite
! fiecare stil determina efecte specifice in
comportamentul membrilor grupului
Norman R.F. Maier nuanteaza aceasta tipologie,
adaugand inca 3 stiluri intermediale; el a imaginat un
triunghi echilateral, in varfuri plasand stilurile de
conducere clasice, iar intre acestea alte trei stiluri:
- stilul majoritar – plasat intre cel autoritar si cel
democratic – se bazeaza pe participarea grupurilor si pe
dominarea grupului minoritar de catre o majoritate
- stilul paternal – intre cel autoritar si cel laissez-faire;
liderul ia decizia dar tine cont intr-o oarecare masura si
de parerile membrilor grupului
- stilul liber cu discutii – intre cel democratic si cel
laissez-faire – presupune o discutie, dar fara a se viza
nici o actiune organizata.
A.C. Brown – porneste de la stilul autoritar si cel
democratic pe care le clasifica astfel:
- managerul autoritar :
- strict – tipul de lider sever, dur, violent, in fata
caruia membrii grupului nu au drept de replica
- binevoitor – asculta opiniile membrilor grupului
dar face numai ceea ce crede el de cuviinta
- incompetent – despotic, inegal si nesigur
- managerul democratic :
- democrat - consultativ– solicita opiniile membrilor
grupului, dar ia decizia de unul singur
- democrat – participativ– implica grupul in mod
direct in adoptarea deciziilor
Stiluri de conducere bidimensionale
O serie de cercetari realizate incepand cu jumatatea
secolului XX au condus spre identificarea a doua
categorii fundamentale de lideri (conceptualizari
diferite, dar ideea este aceeasi):
- lideri al caror comportament este centrat pe
productie vs.lideri care prezinta uncomportament
centrat pe angajat (modelul Michigan)
- task leader – lider orientat catre sarcina vs. lider
socio-emoțional(orientat catre oameni) (modelul
Harvard)
- situatia ideala: liderul – dubla ipostaza: specialist
tehnic + specialist in probleme socio-umane
Robert Blake și Jane Mouton au analizat
conceptele de preocupare pentru producție și
preocupare pentru oameni, realizand si un
instrument menit sa identifice nivelul fiecareia
din aceste doua preocupari; grila manageriala
masoara pe o scala de la 1 la 9 preocuparea
pentru productie (axa orizontala) si
preocuparea pentru oameni (axa verticala), in
urma calculului fiind identificate 5 tipuri de
conducere (prima cifra vizand orientarea spre
sarcina a liderului, iar cea de-a doua –
orientarea spre oameni)
 Stiluri de conducere (după R. Blake şi J.
Mouton)
Orientare spre
1.9. Maximum de influenţă 9.9. Stil directiv exagerat
oameni
relaţională şi minimum asu- cu declanşarea ocazională
pra organizării activităţii a comportament. «reactiv»

5.5. Stil echilibrat de

conducere (de medie)

1.1. Minimum de influenţă 9.1. Maximum de influenţă

asupra factorului uman asupra randamentului fără
şi asupra randamentului a ţine cont de oameni

Orientare spre sarcină

9,1 - preocupare puternica fata de rezultate si
slaba fata de oameni; problema - integrarea –
preocuparea fata de rezultate nu ar trebui sa
aiba drept efect neglijarea oamenilor care
trebuie sa obtina aceste rezultate
- 1,9 - preocupare puternica fata de oameni si
slaba fata de rezultate - este acordata prea
multa atentie oamenilor, in detrimentul
desfasurarii activitatilor de productie
- 1,1 - leadershippasiv sau apatic - slaba
preocupare fata de oameni si productie
- 5,5 - cel mai utilizat stil de leadership in
Europa si America -abordare de compromis in
care o parte din fiecare dimensiune este
sacrificata ; creeaza echilibru, cauta sa evite
conflictele ; rezultatele sunt la nivel mediu
- 9,9 - stilul ideal, cu cea mai mare
eficacitate - liderul incearca, prin incurajarea
efortului intregii echipe, sa rezolve
problemele ridicate de ambele dimensiuni in
acelasi timp ; fiecare membru al echipei este
preocupat de ambele dimensiuni, nu doar
liderul
Stilul managerial preferat in aproape toate
situatiile este stilul 9,9 :productivitatea si
starea de spirit, moralul echipei sunt in
echilibru la un nivel optim ;este atins prin
alcatuirea unei echipe in care sunt implicati
toti angajatii ; munca este divizata, iar
managerii implica un numar cat mai mare de
oameni in planificare, stabilirea de obiective si
adoptarea de decizii ; oamenilor le sunt
furnizate toate informatiile relevante, li se
incredinteaza sarcini importante si se simt utili
si necesari
• Gordon (1987) inventariază trei surse ale conducerii-puterii:
Puterea poziţiei – conferită de poziţia sau funcţia deţinută de persoană în
cadrul organizaţiei. Autoritatea funcţiei oficiale într-un departament asigură
legitimitatea acţiunilor de influenţă asupra persoanelor din subordine (putere
legitimă). Unele funcţii deţinute în ierarhia organizaţională asigură puterea
datorită poziţiei centrale, fiind legate de multe alte posturi şi, în acelaşi timp,
importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziţiile care
permit controlul asupra recompenselor şi sancţiunilor sunt de asemenea surse
de putere (putere de recompensa, respectiv puterea de a constr-nge).
Puterea personală – susţinută de contactele interpersonale pe care
persoana le-a cultivat de-a lungul timpului şi care-i permit la un moment dat
să exerciteinfluenţă asupra celorlalţi. Acest tip de putere se bazează, de fapt,
pe investiţiile proiective şi pe identificarea ţintei influenţei cu liderul sau / şi
pe relaţia de ataşament între cele două persoane (personalitatea carismatică
sau puterea referentului).
Puterea informaţională – dată de informaţie şi alte surse limitate (bani,
relaţii influente etc) pe care liderul le deţine. Pentru ca informaţia liderului să
asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonaţilor,
trebuie ca informaţia respectivă să întrunească două caracteristici: să nu
poată fi substituită (liderul este unicul ei posesor) şi să poată susţină
adaptarea subordonaţilor la incerttudine.
Efectele comportamentului de conducere sunt
gândite ca ancore ale unui continuum. Răspunsul
ţintei poate varia între:
angajament – ţinta influenţei satisface cu
entuziasm solicitarea şi depune eforturi în acest
sens;
complianţă – entuziasmul şi efortul investite de
ţinta influenţei în satisfacerea solicitării sunt
moderate;
rezistenţă – ţinta influenţei se opune satisfacerii
solicitării şi găseşte modalităţi prin care fie nu se
conformează acesteia, fie face un lucru de
proastă calitate.
În ceea ce priveşte efectele practicării stilurilor de conducere, în
literatura de specialitate se consemnează următoarele:
Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt:
•îngrădirea spontaneităţii subordonaţilor şi a spontaneităţii lor;
•apariţia tendinţei de abandonare a responsabilităţilor proprii în
sarcina liderilor;
•absenţa aproape totală a tendinţei subordonaţilor de a lua
iniţiativa, au tendinţe de supunere, de apropriere de lideri sau de
atragere a atenţiei lor;
•generarea apatiei subordonaţilor la un pol, sau a sentimentelor
de frustrare însoţite de o doză de agresivitate la adresa liderilor
sau a altor membri la celălalt pol;
•instalarea dependenţei faţă de lider a subordonaţilor;
•amplificarea manifestărilor de iritabilitate şi agresivitate la
adresa colegilor de grup;
•apariţia tendinţei de dezagregare a grupului;
Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt:
•favorizarea libertăţii şi aptitudinilor membrilor grupului;
•stimularea interdependenţei subordonaţilor;
•generarea interacţiunilor sociale amicale între subordonaţi,
între ei şi lider; raporturile dintre subordonaţi şi lider sunt
cordiale;
•creşterea numărului de confidenţe privind aspectele
particulare ale vieţii fiecăruia dintre suordonaţi, corelate cu
apariţia sentimentului de „noi”;
•impulsionarea tendinţei subordonaţilor de a face sugestii, de
alua iniţiativa în legătură cu organizarea grupului;
•descărcarea agresivităţilor astfel încât tensiunile interne ale
grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni
periculoase;
•apariţia la subordonaţi a tendinţei de a-şi recunoaşte valoarea
pesonală.
W.I. REDDIN identifică 8 categorii de stiluri manageriale,
din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
Stiluri EFICIENTE :
Stilul metodic (apelează la metode moderne de
management, la ştiinţă, tehnologie şi inovare);
Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce
garantează eficienţa);
Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o
manieră fundamentală căutând totdeauna soluţii raţionale
pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de
necesitate al măsurilor adoptate);
Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele
oamenilor, colaborând cu subalternii).
Stiluri INEFICIENTE :
Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de
oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea
interesului oamenilor pentru producţie;
Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea
pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia părinţi –
copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor
şi îi desresponsabilizează);
Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de
subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate
genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a
subalternilor faţă de solicitările exagerate);
Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului
între cele două categorii de interese – producţie şi oameni;
manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie).
Bibliografie
De Visscher‚ P.‚ Neculau‚ A. Dinamica
grupurilor. Texte de bază.
Polirom‚ Iaşi‚ 2001.
Doise‚ W.‚ Deschamp‚ J.-C.‚ Mugny‚ G.
Psihologie socială experimentală.
Polirom‚ Iaşi‚ 1995.
Manual de psihologie socială. Coord.
A. Neculau. Polirom‚ Iaşi‚ 2003.
Myers‚ D. G. Social Psychology (trad.
în rus.). Piter‚ Sankt-Peterburg‚ 2000.
Radu‚ I.‚ Iluţ‚ P.‚ Matei‚ L. Psihologie
socială‚ Cluj Napoca‚ 1994.