CONDUCERE SI CONDUCTOR, MANAGER, LIDER DELIMITRI CONCEPTUALE -

La inceputul anilor '90 problemele de conducere erau neglijate. Teoriile referitoare la organizaii
scoteau in evidenta mai mult rolul culturii acesteia si rolul proceselor de munca in calitate de factori
cheie ai succesului. In Romnia se foloseau termenii de conducere si conducator pentru a desemna un
anumit tip de activitate si pe cel care o desfasoara.
In lumea dezvoltata este acceptat faptul ca activitatea de conducere conditioneaza calitatea si
performantele oricarei organizatii si ale oricarui domeniu de activitate.
Conducerea reprezinta capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da
raspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunta organizatia, aprecia Noel M. Tichy. Tot el
defineste conducerea ca fiind capacitatea de a atinge obiectivele prin aciunea altor oameni
schimbnd modul de gndire al acestora si mobilizndu-i permanent in eforturile pe care le depun".
Conducerea cu succes a unei organizatii inseamna a gestiona eficient resursele umane, materiale,
tehnologice si informationale de care aceasta dispune in vederea realizarii obiectivelor stabilite.
Conducerea - este dupa opinia lui Sergiu Tamas o functie a sistemelor biologice, sociale si
tehnice care asigura stabilitatea sistemului, mentinerea regimului sau de functionare, indeplinirea
unui program de actiune in vederea atragerii unei stari sau realizarea unui scop".
In Buletinul invatamntului militar nr. 3-4/1996, ne precizeaza ca si cauza a aparitiei si dezvoltarii
conducerii - necesitatea ca actiunile oamenilor sa fie coordonate, dirijate si indrumate in vederea
atingerii scopurilor propuse. Conducerea este o activitate se sine statatoare ce se executa de oameni
pregatiti special - profesionisti ai conducerii. Conducatorul este persoana care exercita conducerea
unei organizatii (politice, economice, militare) sau a unui compartiment al acesteia.
In lucrarea sa Psihologia organizatiilor si conducerii" - Mihaela Vlasceanu considera conducerea
ca fiind un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de
timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul
realizarii unor sarcini specifice".
In ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere si conducator se folosesc cei de management si
manager precum si cel de leadership si lider.
Procesul de management reprezinta un ansamblu integrat al actiunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare si control a personalului exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii
si realizarii obiectivelor organizatiei".
Managerul este o persoana care exercita atributiile conducerii in virtutea obiectivelor,
competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Potrivit opiniei profesorului
american Waren Bennis conducatorii sunt oameni care fac ce trebuie sa faca in vreme ce managerii
fac ceea ce fac asa cum trebuie".
Esenta adevaratei conduceri consta in anticiparea schimbarilor si in motivarea celorlalti pentru a
actiona corespunzator. Conducerea se refera mai mult la inteligenta, gndire si la actiune, ea reflecta
modul de gndire al unei persoane si felul in care aceasta percepe realitatea.
Pentru domeniul militar, managementul este ansamblul principiilor, functiilor, metodelor si
tehnicilor utilizate de comandanti in scopul indeplinirii misiunilor de lupta, de catre o anumita
subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane si materiale".
Asa cum am specificat un alt termen, des utilizat in ultimul timp, este cel de lider.
Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata. Liderii
au aptitudinea de a gndi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala.
Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent, ei au idei clare legate de obtinerea succesului,
sunt oameni energici si inteligenti. Ei sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata schimburilor,
intmpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat.
Intre calitatile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei, le precizeaza pe
urmatoarele:

cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate;

relatii in societate si in sectorul de activitate;
anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri;
1

aptitudini si competente - capacitate de analiza, rationamente sigure, gndire

strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata
de altii, intelegerea naturii umane;
calitati profesionale - integritate, onestitate;
motivare puternica pentru a fi lider.

Prin calitatile pe care le au, liderii fac revolutii, ei cauta sa modifice permanent starea de fapt
existenta incercnd sa intreprinda masurile potrivite, ct mai bine si in inteligent posibil. Si, ceea ce
este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionnd ca atare ".
Leadership-ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal-informal. Leadership-ul este
procesulprin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane
si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor".
La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa - acea stare ce reflecta dorinta oamenilor de a
gndi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit.
Delimitarea conceptelor este necesara intruct se regasesc utilizate si in domeniul militar, cu
anumite particularitati, in raport cu functiile ocupate in ierarhia militara. La anumite nivele, in special
in partea superioara a ierarhiei se considera ca functiile sunt mai mult de manager, iar la nivelele
inferioare de lider.

Curs nr. 2
1. Aspecte teoretice privind stilul de conducere
n orice tip de organizaie umana exista doua nivele - conducerea si execuia, iar randamentul,
performantele, succesul activitatii desfasurate depind n mare masura si de raportul dintre
conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc ntre aceste doua nivele. Importanta acestui
factor a determinat efectuarea unor studii economice, sociologice si psihologice, care au definit si
au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum si relatiile dintre sefi si
subalterni.
Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care promoveaza un sistem
de concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau
macroeconomice, sociale, stiintifice sau culturale, n vederea atingerii unor obiective ct mai
nalte.
Aparitia si dezvoltarea managementului ca stiinta a conducerii a impus trecerea de la o conducere
de tip amatorist, bazata pe talent, intuitie si experienta, la o conducere profesionista, bazata pe
un sistem de cunostinte, pe asumarea responsabilitatii sociale, pe autocontrol, pe abilitati de
organizare, de comunicare si de luare a unor decizii pertinente.
ntr-o institutie sau organizatie cel investit cu atributul conducerii are n subordinea sa oameni pe
care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la ndeplinirea acestora, sa-i controleze
si sa raspunda de ei. nsa, fiecare om si va exercita aceste atributii n functie de modul sau
propriu de a gndi, simti si actiona, adica va avea propriul sau "stil de conducere".
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru,
modul sau general de a fi . Cnd raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza n
mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu n felul lui de a munci, definim stilul
de munca, iar cnd ne referim la specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de
conducere.
Stilul de conducere nsumeaza toate particularitatile caracteristice cadrelor de conducere,
ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate si trasaturile specifice relatiilor cu subalternii si
cu mediu extern.
n aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important i revine sistemului de relatii
interumane si, prin urmare, n sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu
oamenii. Un stil de conducere eficient are n vedere apropierea realitatii conduse de modelul
functional ideal. Stilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput
conducatorul, liderul sau seful respectiv de catre cei cu care se afla n relatii functionale :
subalterni, colaboratori si superiori. Toti acesti oameni mai cu seama subordonatii, percep stilul de
conducere al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de
abaterile ntmplatoare de la conduita obisnuita .
Sintetiznd, la formarea unui stil de conducere si la racticarea acestuia, contribuie o
serie de factori interni si externi, cum ar fi :
+ trasaturile psihice si de personalitate ale conducatorului;
+ experienta profesionala;

+ cunotinele si nivelul de pregtire ale acestuia;

+ succesele si eecurile nregistrate de-a lungul timpului;
+ atitudinile celor din jur .
Dupa cum am spus, persoanele cu rol important n abordarea unui anumit stil de conducere sunt:
a.) superiorii - ntr-o structura puternic ierarhizata, unde conducerea se desfasoara pe mai multe
nivele, uneori, conducatorii aflati la baza sau la mijlocul piramidei adopta o forma de
"cameleonism protector", comportndu-se ntocmai ca superiorii.
b.) colaboratorii sau colegii de acelasi rang - modelele de conducere ale colegilor
de acelasi rang, pot servi ca model pentru stilul propriu. c.) subalternii competenta, motivatia acestora, performantele lor pot determina adoptarea unui
anumit stil de conducere .
Pe lnga acestia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau si alti factori: cadrul normativ
care reglementeaza activitatea ntr-o institutie, timpul necesar luarii unei decizii etc.

Curs nr. 3 Tipologia stilurilor de conducere

nca de la nceputul secolului XX, diferite curente si orientari stiintifice, au fost

preocupate de definirea si clasificarea stilurilor de conducere. Astfel, orientarea
clasica, ai carei reprezentanti Henry Fayol (1916) si Frederick Taylor (1991) sunt
considerati parinti ai stiintei managementului, promoveaza stilurile de conducere
participative, ca atitudine plina de raspundere fata de deciziile luate si ndeplinirea
lor. scoala behaviorista, pune n prim plan managementul resurselor umane si
promoveaza acele stiluri de conducere ce pun n valoare potentialul uman. scoala
cantitativa, pune accent pe functiile de predictie si organizare ale managementului,
utiliznd metode statistice si matematice. scoala sistemica, relativ noua, se bazeaza pe
studii multidisciplinare ale obiectivelor conducerii si pune n prim plan finalitatea
activitatii colectivelor conduse.
n literatura de specialitate, n lucrari de management, psihologie sociala si
organizationala, exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere cum ar fi:
A . Criteriul autoritatii conducatorului - n functie de acest criteriu se disting
urmatoarele stiluri de conducere:
+ stilul de conducere autoritar (n anumite lucrari apare cu variantele autoritarexploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este n general propriu
conducatorilor rigizi n respectarea regulamentelor si planurilor de actiune lipsiti de
sociabilitate, cu prejudecati, care utilizeaza metode de constrngere si
creaza o atmosfera tensionala, ncordata. Acesti conducatori sunt energici si au o
mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta n domeniul
relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului : " eu sunt platit sa gndesc,
tu esti platit sa muncesti."
+ stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare n munca de
conducere, considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice pe
deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Deviza acestui tip
de conducator ar putea fi : " suntem platiti sa gndim si sa muncim ca un grup
unitar" . Acesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor
relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate.
+ stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor
generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Deviza unui sef
4

neutru ar fi : " poti face treaba asta cum doresti, att timp ct ndeplinesti obiectivul
stabilit." Este stilul caracteristic al "sefului de treaba", care evita orice interventie n
organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni
ntruct foloseste mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere functioneaza
mai bine cu persoane nalt calificate si automotivate, nsa, slabiciunea n exprimarea
parerilor si cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina n munca , poate
duce la scaderea performantelor si la esec n activitatea institutiei respective.
B. Dupa atitudinea fata de responsabilitatii, putem distinge :
+ stilul repulsiv, manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce i revin, evita
responsabilitatile, prefera spontaneitatea si flexibilitatea n luarea deciziilor, n
detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii . + stilul dominant conducatori dinamici, activi, exigenti care pot influenta aparitia unui climat negativ,
favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili si pierd confortul psihologic, apar
sentimente de insecuritate, oamenii si pierd treptat initiativa personala, apare
formalismul si supunerea n munca, care duc la scaderea performantelor.
+ stilul indiferent, este lipsit de interes fata de orice interventie n organizarea si
conducerea colectivului, nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le
controleaza rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor .
C. n functie de starea psihica, de tonusul general al conducatorului :
+ stilul conducatorului ncordat - caracterizat prin precautie, ngrijorare
excesiva, el ea masuri de siguranta, supraapreciaza situatiile cu care se
confrunta si subapreciaza propriile posibilitatii de raspuns la aceste situatii .
Acest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si teama n grupul de munca,
ducnd la epuizarea treptata a acestuia.
+ stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta
mobilizare n scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si n practica conducerii
institutiei.
D. n functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting : +
stilul de conducere orientat spre sarcina - descrie un tip de comportament centrat n
mod exclusiv pe ndeplinirea riguroasa a misiunilor ncredintate, pe executarea
sarcinilor si atributiilor functionale tinnd cont de termenele si de standardele
calitative stabilite, ignornd factorul uman, caruia i acorda mai putina ncredere si
mai putine posibilitati de exprimare. + stilul de conducere orientat spre problematica
umana - l caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale, interesat de
stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si parerile angajatilor si valorizeaza
armonia grupului.
+ stilul de conducere echilibrat - orientat n mod echitabil att pe ndeplinirea
sarcinilor de lucru, ct si pe problematica umana. Acest conducator va sti sa-si
stimuleze si sa-si motiveze angajatii, le va acorda ncredere, le va respecta drepturile
si opiniile, dar va veghea si la ndeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care
o conduce.
Aceste criterii de clasificare, precum si altele pe care le ntlnim n literatura de
specialitate sunt concepute pentru a facilita ntelegerea problematicii conducerii ca
activitate umana, organizata si reglementata n orice tip de institutie. Stilurile de
conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat, ci exista o

anumita concordanta ntre ele. Astfel, un conducator autoritar va prezenta n mod

constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea n
interiorul grupului pe care l conduce a unor relatii de prietenie, de colaborare si
colegialitate, va fi ncordat si va transmite n jurul sau neliniste si teama; el va fi
ntotdeauna centrat pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situatia n care se
lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza.
Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor
impuse, dar va avea n centrul preocuparilor sale oamenii, problemele lor, relatiile de
cooperare, modul cum ei si reunesc eforturile, ideile, n vederea obtinerii de
performante, va sti ntotdeauna sa-si motiveze subalternii si sa creeze un climat de
lucru pozitiv. La fel de adevarat este si faptul ca un conducator bun si va ajusta
comportamentul si n functie de cei cu care lucreaza. Un sef cu viziuni democratice,
care n general este participativ, maleabil si ntelegator cu oamenii, poate deveni
autoritar si chiar restrictiv cu cei care nu-si valorifica pe deplin capacitatile, care au
tendinta de a lucra necorespunzator si care se manifesta prin acte de indisciplina,
insubordonare, altfel spus cu cei care nu-si fac treaba.
CURS NR. 4
STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECIZIEI
Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor
in cadrul unei organizatii, se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele
dimensiuni :
Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur, sau poate
avea un grup restrans de consilieri. Daca totusi ii consulta pe angajat i, poate face
sedint e in care li se cere angajatilor parerea despre deciziile importante, dupa cum
poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri:
- Competenta profesionala -; se refera strict la competent a managerului (liderului) in
domeniul de specialitate;
- Competent a organizatorica -; se refera la calitatile managerului (liderului) in privint
a formarii de echipe adecvate (selectarea si motivarea angajatilor, formarea unei
structuri in care sa fie plasat omul potrivit la locul potrivit");
- Competenta social-umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera
colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca;
Felul in care liderul priveste obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai
multe pozi tii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei
pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru
realizarea inte reselor proprii;
Strategiile de motivare. Dupa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea
pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri
de factori.
Atitudinea fata de angajat se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i,
de la liderul intransigent (care cere angajat ilor sa-si lase probleme personale la poarta
intreprinderii) pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe
o moneda de schimb, instituind un pact intre seful int elegator" si angajatul
constiincios") -; si in fine, pana la liderul centrat necondit ionat pe om.
Lider sau manager
Liderii" -; au rolul esential de influent are umana directa, in cadrul grupurilor de
activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);

 Managerii" sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de

gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele tehnice" decat de angajati;

Conducatorul" este cel care are in vedere scopul general al organizatiei,
precum si legaturile cu exteriorul .
In practica, adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director general
intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea
titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizat ii,
Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca
managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate asociate postului.
(Termenul roluri" se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in
sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca efect al
autoritat ii si pozitiei sale in organizatie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile
manageriale.
Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat in
situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la
diferite act iuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si
pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea.
2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive
lurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este
responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor.
3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu
fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din acti
vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat ie si exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau
neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de funct
ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea.
2. Rolul de diseminator -; managerul transmite informatii catre exterior (prin
rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie
obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare.
3. Rolul de purtator de cuvant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul
trans miterii de informat ii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de
directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, client i,
guvern, presa).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizat ie,
in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului.
1. Rolul antreprenorial -; managerul planifica schimbarea atunci cand e
cazul prin ex ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in
sensul amelio rarii situatiei deja existente.
2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar situat
ii nedorite sau evenimente neprevazute.
3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie de
efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale,

oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile

subordonatilor inainte de aplicare.
4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu
alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitat ii, accesului la informat ii si
responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului. Acesta este unul din
modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor
de identificat in practica, ele formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este
afectat, intreaga performanta a managerului are de suferit.
Stiluri de conducere si comunicare manageriala
O clasificare cu patru componente a fost realizata de Rensis Likert:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul

poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e

inconju rat de un cerc de sefi de departament obedienti. Foloseste motivatorii
extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si aplica sanctiuni
dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea manageriala are loc numai
pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre
angajat i, cu rolul de sabotare" a sefului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta.

Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod

obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se
implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la
o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare
membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe
angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in
jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. In acest
caz, functia de conducere se imbina cu functia de execut ie; consultarile cu membrii
grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ).
Sunt folo sit i motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea
se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajat i. Este un lider rational, care insa nu
pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are
si sensul de jos in sus iar angajatii
participa partial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de
organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al
procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele
care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand
apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar
cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. Autoritatea se
deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai
gene ros, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru
colectiv (pierderea de timp in discutii inutile). Pentru a fi mai operanta, tipologia lui
Likert ar putea fi completata si cu:
5. Stilulpermisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita.
Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizat iei si de simbol al organizat iei
pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajat ilor si a

anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil
de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i de reali
zare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma
nageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi
stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
Legatura intre stilul de conducere si eficienta
Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul
de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv.
a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o
privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebat i cu
cine ar dori sa lucreze;
b) Stilul democratic este cel in care angajat ii sunt consultati in luarea
hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii;
c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajat ii nu sunt consultati
dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitat ile merg de la sine";
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut
o productivitate slaba.
satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind
mai prietenosi si mai orientati spre grup;
in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de
lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa);
eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever;
atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a
intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

CURS NR. 5
Leadership-ul n contextul schimbrilor actuale.

Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului

subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare
n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei). Ordway Tead definete lidership-ul
ca fiind "arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea
unui obiectiv pe care ajung s l considere dezirabil."(The Art of Leadership). De
asemenea, The Collins English Dictionary ofer mai multe sensuri pentru acest
termen, printre care i abilitatea de a conduce. G.A Cole definete conducerea ca "un
proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen,
pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau

scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context
organizational particular." Din majoritatea definiiilor se poate observa c procesul
conducerii are un caracter psihosocial deoarece se sprijin pe trei elemente
fundamentale: grupul, influena i scopul.
Un aspect foarte important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul
de echip, aceasta constnd n acceptarea angajailor de a gndi, de a aciona i de a
se comporta armonizat, n concordan cu un scop bine definit i comun.
Printre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de astzi este i
aceea legat de adaptarea la tot ce nseamn schimbare. Astfel, schimbrile care au
aprut n societate, pe pia, la nivel de clientel i de tehnologie, au forat
organizaiile s dezvolte noi strategii i ci de aciune. Dintre cele mai dificile sarcini
ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii s se adapteze la noile condiii de
munc. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, este explicit faptul c
- atunci cand organizaia nu poate nva cu rapiditatea corespunztoare s se
adaptaze la noile tendine i provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil spre
declin. Heifetz i Laurie consider c pentru a reui s treci peste obstacolele
adaptrii, managerii trebuie s depaeasc prejudecaile conform crora conductorul
comand i angajaii execut. Soluiile pentru realizarea adaptrii vizeaz colaborarea
tuturor membrilor dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa
de situaiile problematice cu care se confrunt. Un lider, indiferent de nivelul la care
se afl i indiferent de felul cum este investit, trebuie s-i susin pe oameni n
confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea
perspectivelor i n nvarea noilor reguli.
Cele mai frecvente mituri legate de conducere
Conducerea nseamn putere asupra celorlali.
Exist concepia potrivit creia un bun lider dispune de capacitatea de a
manipula, de a controla oamenii i de a-i determina pe acetia s asculte. Este
adevrat c un lider este cel care decide i alege cea mai bun opiune dar este
necesar s acioneze n interesul superior al grupului i n consens cu acesta. Dei, n
ansamblu, conducerea este o form de putere, este important de reinut c trebuie
exercitat cu oamenii, decat asupra oamenilor.

10

Unii oameni sunt nscui lideri.

S-a pus n eviden, prin mai multe tipuri de cercetri, c nu este o regul de
natur genetic, pentru a fi un bun lider, i mai degrab, abilitatea de a conduce se
obine prin practic, motivaie, sistem de valori. Asocierea dintre anumite variabile
ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi nefondat i n nici un caz o
regul care s condiioneze reuita. Astfel, un lider nu este un fericit "accident
genetic".
Un lider este lider n orice mprejurare.
Tot ca i mit se contureaz i concepia potrivit creia un lider care este bun ntro situaie este automat bun n toate situaiile. Se ignor aici toate variabilele i
circumstanele de mediu, contextul social care au o pondere semnificativ n
determinarea eficienei liderului.
Cu toate c se spune c cei condui sunt invidioi pe autoritatea liderului,
cercetrile arat c acest lucru nu este ntodeauna valabil. Dei n unele situaii
grupurile funcioneaz foarte bine i fr lider, totui, la un nivel mai ridicat i acolo
unde sarcinile presupun o mai mare complexitate, este chiar necesar s existe un
centru de control, prin care s fie coordonate i mprite toate sarcinile. S-a constatat
c n acest caz, satisfacia i productivitatea grupului sunt mult mai mari.
Un bun lider este foarte iubit.
Nu aceasta este condiia pentru a fi un bun lider. De multe ori, aciunile
liderului sunt n dezacord cu opiniile membrilor grupului. Dei exist cazuri n care
liderii sunt foarte iubii, nu afeciunea este trstura cheie pentru actul de conducere.
Liderul se foloseste de doua mecanisme fundamentale: persuasiunea i seducia.
Persuasiunea reprezint "aciunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva s
cread, s gndeasc sau s fac un anumit lucru"; n felul acesta, liderul se apropie
de colaboratorii si, iar prin seducie i atrage. Aceste dou variabile de influent, se
bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa
i stimuleaz pe ceilali la aciune), magnetismul intelectului, al gdirii i al ideilor
(este clar, convigtor, accesibil, inteligibil), magnetismul inimii (tie s i asculte pe
ceilali) i magnetismul sufletului (carisma). Dar exist i situaii cnd toate aceste
arme ale liderului se pot converti n perversiuni, fiind folosite ca mijloace de atingere

11

a unor scopuri egoiste sau de obinere a beneficiilor prin manipulare i influenare

negativ.

Curs 6
FORME DE LEADERSHIP

n literatura psiho-organizaional, de-a lungul timpului au fost concepute o

multitudine de forme ale leadershipului. Au fost evocate cel mai des:
leadership-ul previzional - axat pe anticiparea coordonatelor viitoare ale

organizaiei;
leadership-ul strategic - orientat pe strategia ce trebuie urmat n organizaie

n evoluia sa;
leadership-ul dinamic - orientat pe conceperea i dirijarea proceselor care

asigur succesul sau eecul organizaiei;

leadership-ul prin excepie - se concentreaz asupra anumitor probleme sau

perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care

influeneaz existena i scopurile organizaiei;
leadership-ul prin inovare - se axeaz pe introducerea unor schimbri,

transformri inovatoare menite s accelereze ritmul de dezvoltare, sau pentru a

atenua unele excese nefavorabile realizrii obiectivelor organizaiei;
leadership-ul prin obiective - are n vedere coordonarea obiectivelor

sistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate;

Clasificarea formelor leadership-ului se face dup perspectiva, orientarea i
finalizarea conducerii. Dac conducerea este orientat spre viitor atunci aceasta va fi
previzional, dac conducerea va fi orientat spre stabilirea strategiei, atunci ea va fi
o conducere strategic.
Trebiue s facem precizarea c aceste forme de leadership nu se exclud una pe
cealalt ci sunt complementare, se presupun reciproc. Acestea sunt de fapt modaliti
concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.
n cadrul lucrrii de fa ne propunem s prezentm alte forme de leadership
care fac obiectul analizelor i dezbaterilor actuale, cu precdere din anii '80, '90.

12

Leadership-ul bazat pe principii

n lucrarea sa "Etica lidreului eficient" sau "Conducerea bazat pe
principii", Covey ofer urmtoarea definiie principiilor: "Principiile sunt
legi naturale de la sine nelese i confirmate. Ele nu se schimb. Ele
indic vieilor noastre direcia adevratului nord
9

cnd navigm printre curenii mediilor n care trim". 1 n lucrarea sa

autorul insist asupra importanei principiilor att n viaa personal ct
i n cea organizaional, ct i a diferenei dintre principii i valori.
El aseamn valorile cu hrile, care nu sunt teritoriile nsei ci ncercri
subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu ct aceste hri corespund mai bine cu
teritoriile aa cum sunt n realitate, cu att vor fi mai precise i mai folositoare. Cu ct
teritoriile sunt ntr-o permanent micare, deci cnd mediile organizaionale se afl
ntr-o perpetu micare, cu att avem nevoie de principii asemuite cu busolele, care
ne orienteaz i ghideaz n direcia dorit. "O hart bazat pe valori poate furniza o
descriere util, dar busola, avnd n centru principiile furnizeaz viziune i direcie. 2
Covey ntreprinde un demers laborios din care rezult trei contribuii eseniale :
1. contureaz o nou paradigm a conducerii bazate pe principii;
2. stabilete nivelurile i principiile noului tip de conducere;
3. sugereaz efectele practicrii conducerii pe baz de principii;

1. Paradigma conducerii bazate pe principii.

n locul paradigmelor elaborate de-a lungul timpului i pe care Covey le
consider insuficiente, el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se
centreaz pe omul complet. Covey arat c oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri
patrimoniale, doar fiine economice, sociale i psihologice ci i fiine spirituale; ei
vor semnificaie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nale
s-i nnobileze, s-i fac s-i descopere partea cea mai bun; ei vor s fac din
munc o provocare i o mplinire.
2. Nivelurile conducerii bazate pe principii.
Covey stabilete patru niveluri ale conducerii bazate pe principii.
Acestea sunt: personal, interpersonal, managerial, organizational, n esen
fiecare referindu-se la relaia individului cu el nsui sau la o serie de nevoi
13

resimite de indivizi (nevoia de a lucra cu alii, de a-i pregti, organiza, coordona).

Pentru a obine succes este necesar s se lucreze la toate nivelurile dar, nu oricum ci
pe baza unor principii. Acestea sunt:
Calitatea de a fi demn de ncredere - la nivel personal - se bazeaz pe
caracter i competen, pe ceea ce tie o persoan i ceea ce poate s fac;

Increderea - la nivel organizational - constituie dup Covey "contul

bancar afectiv dintre doi oameni care le d posibilitatea de a avea un

acord de lucru din care s ctige amndoi".3

mputernicirea - la nivel managerial - se refer la capacitatea liderilor

de a-i responsabiliza; de a le permite s se judece ei nii.

Alinierea - este un fel de corolar al celorlalte.

Dac liderii au ncredere n subordonai, dac locul controlului i supravegherii

rigide, este luat de autocontrol i autosupraveghere, poate fi posibil o viziune
comun care urmeaz a fi aliniat la strategia, stilul, structura organizaional
existent sau dezirabil. Relaia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de
baz ale conducerii este pus n eviden de paradigma PS a conducerii menit s
aduc o viziune coerent asupra naturii organizaiilor. Autorul consider c
elementele componente ale organizaiilor ncep cu literele P i S, de aici numele PS al
paradigmei. Aceste elemente sunt:

Personalul - membrii organizaiei sunt considerai valoarea suprem, ei

programnd i producnd totul;

Principiile

se

refer

la

delegare,

comunicare,

negociere,

autoconducere necesare n atingerea performanelor nalte;

Principiile mprtite - se refer la acordul dintre lideri i subordonai

n virtutea unor principii care s permit realizarea sarcinilor;

Sinele - dac vrem s obinem rezultate deosebite, cunoaterea de sine

i schimbarea sinelui vor fi eseniale;

Stilul - se refer la comportamentul liderului, la modul lui de raportare

la subordonai;

Structura i sistemele - vizeaz relaiile de interaciune i

interdependen dintre membrii organizaiei;

Strategie - corelaia dintre scopurile mrturisite, resursele disponibile i
situaia pieei n vederea obinerii profiturilor maxime.
14

3. Efectele conducerii bazate pe principii

n privina efectelor leadership-ului bazat pe principii Covey consider c
eseniale sunt urmtoarele:
Sigurana - sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoional,

respect de sine;
Orientarea - direcia pe care o primim i pe care o urmrim, un fel de

"sfetnic interior" care funcioneaz ca o contiin;

nelepciunea - un sentiment al echilibrului, o nelegere a elementelor

i principiilor care se aplic i se leag ntre ele;

Puterea - capacitatea de a aciona, curajul de a ndeplini ceva,

capacitatea da a lua decizii i a renuna la deprinderile vechi;

"Dac punem n centru principiile, acest lucru ne furnizeaz suficient
siguran pentru a nu fi ameninai de schimbare, comparaii sau critici; suficient
orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile i
scopurile; suficient nelepciune pentru a nva din greelile noastre i a cuta s
ne mbuntim mereu; suficient putere de a comunica i coopera chiar i n condiii
de stress i oboseal."4

Leadership-ul carismatic
Acest tip de conducere a nceput s fie tot mai mult abordat, teoretizat i
explicat. O dat cu cercetrile empirice ulterioare i mai ales a extensiei conducerii la
nivelul comportamentului organizaional, apar noi explicaii, noi concepii asupra
teoriei conducerii carismatice care difer de cele vechi. n noile concepii n prim plan
trece atracia resimit de subordonai fa de lider. Acesta aduce cu sine o
rsturnare de paradigm, carisma nemaifiind considerat aproape un atribut exclusiv
al liderului ci i o relaie social.
Un asemenea punct de vedere a orientat cercetrile ulterioare de la simple
inventare de nsuiri i trsturi necesare liderului carismatic, la studierea
comportamentelor conductorilor, la observarea lor i abia apoi la interpretarea lor ca
exprimnd caliti carismatice. Cercetrile recente introduc i susin ideea
interaciunii complexe a factorilor care asigur succesul conducerii carismatice.

15

Unul dintre cei mai importani psihologi care susin interaciunea

componentelor leadership-ului carismatic este House (1977).1 n esen teoria lui
House

aplicat

mediilor

organizaionale

combin

trsturile

personale

cu

comportamentele liderului i cu factorii situaionali.

Dup House n leadership-ul carismatic sunt implicate partu nsuiri personale
ale liderului: dominana, ncrederea n sine, nevoia de influenare a altora,
convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei i credine, i mai
multe componente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepii favorabile
ale subordonailor. House crede c situaiile stresante, de incertitudine i mai ales cele
de criz cresc posibilitatea apariiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadershipului carismatic House include: creterea ncrederii angajailor n corectitudinea
ideilor, credinelor conductorului; uniformizarea credinelor angajailor cu cele ale
conductorului;

acceptarea

necondiionat

cerinelor

conductorului;

identificarea cu conductorul; supunerea fa de conductor; implicarea personalemoional a subordonailor n realizarea obiectivului; creterea sentimentului
angajailor c vor fi capabili de a realiza scopurile formulate.
Teoriile noi ale conducerii carismatice se difereniaz de cele vechi i prin
faptul c cercettorii i-au pus problema operaionalizrii conceptului respectiv
(conceptul de carism era abordat doar dintr-o perspectiv teoretic), descoperind o
serie de comportamente observabile capabile a evidenia prezena sau absena
carismei. n acest scop au fost construite diverse scri de diagnosticare a carismei
printre care: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974);
Test de comunicare afectiv (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998). n acest
context amintim operaionalizarea conceptului de carism fcut de Stroe Marcus
(2000), ntr-un instrument cu 50 de itemi a crui aplicare a permis desprinderea a trei
tipuri de comportamente carismatice - "puternic carismatic, slab carismatic, neutru
carismatic."2 Pe baza msurtorilor sale, autorul reuete s surprind un stil
carismatic particularizat prin:
nsuiri afective - capacitatea de a comunica triri afective,

automonitorizarea conduitei afective, echilibrul afectiv;

1 House, R.J.: A 1976 theory of leader effectiveness, in Hunt, J.G.; Larson, L.L. "Leadership: The cutting edge", Southern
Illinois University Press, Canbondale, Illinois, 1977.
2 Marcus, Stroe: Carism i personalitate, Ed. Societatea tiin si Tehnic, Bucureti, 2000. Pag. 43-51.

16

 nsuiri cognitive - stilul cognitiv interpersonal, percepii sociale,

imagine de sine;
nsuiri relaionale - empatie, extroversie, orientare prosocial;

Leadership-ul transformaional
Leadership-ul transformaional este prezentat ca "o nou paradigm"'''1 sau ca
o "nou adordare a conducerii".3 n anii '90 numeroi autori printr-o multitudine de
cercetri i aduc aportul pe tema leadership-ului transformaional. Astfel Tichy i
Devanna (1990) accentueaz efectul de transformare pe care liderii l produc asupra
oamenilor i organizaiior; Den Hartog (1991) coreleaz leadership-ul tranformaional
cu angajamentul organizaional; House, Delbecq, Taris (1998), explic rolul liderilor
transformaionali n obinerea unor performane extraordinare n ceea ce privete
fondarea i dezvoltarea firmelor de succes.
n esen, leadership-ul transformaional se opune conducerii tranzacionale.
Dac n conducerea tranzacional, conducerea este conceptualizat n termenii
procesului de schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile ntre conductori i
subordonai, conducerea transformaional trecedincolo de acestea fixndu-se pe
1

Bass,B.M.; Stogdill, R.M.: Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial
Applications, Ed.a III-a.Free Press, New York, 1990.

inspirarea subordonailor, pe stimularea intelectual a acestora, captndu-le respectul

i consideraia. Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele
subordonailor, genereaz contiina i acceptana din partea subordonailor n ceea ce
privete scopurile organizaiei i i motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele
personale. Leadership-ul transformaional impulsioneaz i satisface nevoia de
schimbare a oamenilor, el ofer subordonailor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea
realizrii acestora. "Noul tip de lider este cel care i face pe oameni s acioneze, care
i transform pe discipoli n conductori i care i poate transforma pe lideri n
ageni ai schimbrii". 4 Profesorul Bernard Bass de la "State University of New York
a fcut cercetri extinse asupra liderilor transformaionali. 5 Autorul observ c ei
3 Sims, H.P.Jr.;Lorenzi, P.: The new leadership paradigm, Sage Mewburgh Park, California, 1992.
4 Bennis, W.; Nanus, B.: Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Bussines Tech International Press, Bucureti,
2000, pag. 15.
5 Gary, Johns: Comportament oeganizaional, Ed. Economic, Bucureti, pag. 311.

17

sunt n general buni n aspecte tranzacionale (clarificarea rutei spre obiectiv i

recompensarea performanei), dar Bass observ alte caliti care i separ pe liderii
transformaionali de cei tranzacionali: influen idealizat, inspiraia, consideraia
individualizat, stimularea intelectual, carisma.
Influena idealizat - liderul aduce viziunea, el inspir mndrie, ctig

respect i ncredere, crete optimismul;

Inspiraia - se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model

pentru subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru

concentrarea efortului;
Consideraia individualizat - implic tratarea subordonailor ca

indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i

servind ca mentor atunci cnd este cazul; liderul contribuie la dezvoltarea
psihologic a angajailor; prin intermediul consideraiei individualizate se
leag nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei;
Stimularea intelectual - contribuie n parte la aspectul de "nou

viziune", oamenii sunt stimulai s gndeasc, s reevalueze vechile idei n

favoarea celor noi; liderul dezvolt imaginaia subordonailor, crete
capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt
capacitatea subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele
cu care se confrunt organizaia;
Carisma

- este cel mai impotrant aspect al leadership-ului

transformaional care integreaz n sine att elemente ale leadership-ului

tranzacional ct i ale celui carismatic. De fapt, muli autori vorbesc pur i
simplu de leadership-ul carismatic dei sunt foarte multe persoane care au
carism dar nu sunt lideri. Persoane carismatice au fost portretizate de-a
lungul timpului ca avnd caliti personale care le dau o putere
extraordinar n a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate
puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat
spre mplinirea misiunii aleas de lider. Carisma ofer suportul emoional
al leadership-ului transformaional.
Din cele prezentate se desprinde ideea superioritii leadership-ului
transformaional n raport cu cel tranzacional i chiar cu alte forme de leadership.

18

Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem

de importante pentru organizaie ct i pentru indivizi. Majoritatea autorilor enumer:
ataamentul ridicat i ncredere n sine; dorina de supunere fa de lider; performane
ridicate i motivaie puternic; creterea coeziunii de grup; amplificarea credinelor
mprtite; nivelul de confilct sczut; grad mare de satisfacie; angajarea n direcia
realizrii scopurilor;
Pot fi ns i efecte negative: pericolul dependenei crescute a subordonailor
fa de lider; stabilirea relaiilor interpersonale dintre subordonai;
frecvenei

comportamentelor

accentuarea

neconvenionalimpulsive; exacerbarea ncrederii n

sine; dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor.

19

Curs nr. 7 DEFINIREA I

ROLURILE
MANAGEMENTULUI
Definirea managementului
Cei mai muli autori consider c noiunea de management include un coninut
acional, pragmatic, ea referindu-se la aciunile, funciile sau procesele prin
intermediul crora sunt realizate obiectivele organizaiilor. Pentru c exercitarea
acestor aciuni i funcii presupune un ansamblu de cunotiine i abiliti s-a ajuns la
concluzia c managementul este de domeniul artei. S-a afirmat c managementul este
cea mai creatoare art, este "arta artelor deoarece ea are n vedere dirijarea
talentelor altora".6
Managementul spunea Servan-Scrieber este: "instrumentul prin care
schimbrile sociale, economice, tehnologice i politice, toate schimbrile umane pot
fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social". Din literatura de
specialitate se desprind trei categorii de informaii n definirea managementului.
Una dintre acestea se refer la faptul c managementul presupune obinerea i
combinarea

diferitelor

categorii

de

resurse

necesare

realizrii

scopurilor

organizaionale, sau coordonarea acestor resurse orientate spre aceiai finalitate.

Cele mai importante categorii de resurse sunt: materiale, umane, financiare,
informaionale.
O alt direcie de circumscriere a sferei i coninutului noiunii de management
vizeaz precizarea ansamblului proceselor, aciunilor, funciilor care permit
coordonarea resurselor i realizarea scopurilor organizaionale. Cel care a precizat
pentru prima dat funciile managementului este Fayol (1916), acestea fiind
urmtoarele: prevederea i planificarea; organizarea, conducerea, coordonarea i
controlul. Una dintre cele mai extinse i profunde analize ale funciilor
managementului i aparine lui Louis A. Allen (1958). Autorul american menine cele
cinci funcii stabilite de Fayol dar le d i mai mult coninut. Astfel autorul face
urmtoarele precizri:

6Servan-Schreiber, J.J. : Le defi american, Denoel, Paris, 1961.

20

Funcia de planificare - implic planificarea duratelor, obiectivelor,

politicilor, programelor, orarelor de munc, procedurilor, bugetelor;

Funcia de organizare - are n vedere gruparea activitilor de munc,

definirea i delegarea autoritii, stabilirea relaiilor de conducere;

Funcia de coordonare - presupune echilibrarea oamenilor i structurilor, a

timpilor de execuie, integrarea intereselor;

Funcia de motivare - se refer la multitudinea de aciuni cum ar fi: selecia,

comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea,

dirijarea, concedierea;

Funcia de control - se centreaz pe stabilirea standardelor de performan,

msura progreselor realizate n munc, evaluarea rezultatelor obinute, generarea

unor aciuni corective;
Dei funciile managementului trebuiesc ndeplinite n orice organizaie, ele se
difereniaz i se individualizeaz n funcie de nivelul ierarhic la care se afl
managerul, i mai ales de specificul activitii pe care acesta o desfoar.
n funcie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:

Top managers - manageri superiori , de vrf, care au n subordine toate cele

trei niveluri ierarhice ale managementului organizaiei;

Middle managers - manageri de mivel mediu, care au n subordine att

executani ct i ali manageri;

First managers - cei care lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine

ali manageri.
Cea de a treia categorie de informaii legate de definirea conceptului de
management se refer la nsuirile i abilitile necesare managementului pentru
realizarea activitilor i funciilor care i revin. Majoritatea autorilor consider c
aceste nsuiri pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, umane i tehnice.
Abilitile conceptuale - constau n capacitatea managerului de a vedea
organizaia ca ntreg, de a cunoate locul fiecrui departament n organizaie i al
organizaiei n industrie i comunitate; capacitatea de a gndi strategic, de a lua
decizii pe termen lung.
Abiliti umane - constau n capacitatea managementului de a lucra cu
oamenii i prin intermediul lor, de a motiva oamenii i de a se implica n soluionarea
conflictelor;
21

Abiliti tehnice - vizeaz nelegerea sarcinilor specifice i include

cunoaterea foarte bun a metodelor, tehnicilor, echipamentului necesar n activitile
de producie, financiare sau de marketing. Activitile conceptuale sunt mai
importante pentru managerii de top, activitile tehnice au importan mai mare
pentru managerii de nivel inferior (first managers), iar pentru managerii de nivel
mediu (middle managers) eseniale sunt att activitile tehnice, ct i cele umane.
n 1980, preedintele Asociaiei Americane de Management (AMA) definea
managementul astfel: "Managementul face s mearg lucrurile prin oameni". Astzi
managementul este definit n felul urmtor: "Managementul lucreaz cu i prin
oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei ct i ale membrilor ei ". 7
Noua definiie aduce urmtoarele precizri:
acord o mai mare importan oamenilor n organizaie;
se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz a fi obinute, dect pe lucruri

sau activiti;
adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate

ndeplinirii obiectivelor organizaionale;

n lucrrile mai noi pe tematica managementului se arat c n colile i colegiile
de afaceri se militeaz pentru formarea unor competene pentru managementul de
succes. Printre acestea, pe primul loc figureaz leadership-ul ca abilitate de a-i
influena pe alii n vederea realizrii sarcinilor

Rolurile manageriale

Studiind activitile concrete ale managerilor, Mintzberg (1973)13 arat c exist o

diferen substanial ntre ceea ce fac managerii cu adevrat i ceea ce se spune sau se
crede n general c fac. Pe baza studiilor ntreprinse n aceast direcie el a demonstrat
c munca managerilor se caracterizeaz printr-un ritm susinut, ntreruperi, etape scurte,
varieti i fragmentri a activitilor i printr-o preferin pentru contactele verbale.
Managerul i petrece o mare parte a timpului n ntlniri programate n prealabil,
ntreinnd pe de alt parte o ntreag reea de contacte n afara acestor ntlniri.
Caracterul fragmentar al muncii manageriale ne conduce la ideea c managerul
ndeplinete o mare varietate de roluri.

7 Montana, P.J.; Charnov, B.N. : Management, Barron's, New York, 2000, pag 2-8.
22

Mintzberg stabilete zece roluri manageriale, grupate n trei domenii:

interpersonal, informaional i decizional (figura 1.1).

Autoritate formal i poziie

Roluri
New York, 1973.

Roluri

27

\nanagerial work, Harper and Row,

informaionale

decizionale

interpersonale
Figur reprezentativ

Monitor

Difuzor

Lider

Antreprenor

Factor de soluionare a
5

conflictelor
Purttor de cuvnt

Legtur

Factor de alocare a

resurselor
Negociator

Figura 1.1 - Rolurile manageriale ale lui Mintzberg

Roluri interpersonale - sunt comportamente anticipate care se ocup de

stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale. Cele trei roluri din aceast categorie
sunt: de figur reprezentativ, datorit autoritii sale formale i poziiei simbolice,
reprezentnd organizaia, rolul de lider n care managerul selecioneaz, ndrum,
rspltete i disciplineaz subordonaii, i rolul de legtur, n care managerul
menine contacte pe orizontal n interiorul i n afar organizaiei.

23

Roluri informaionale. Aceste roluri se refer la diferitele moduri n care

managerii primesc i transmit informaii. Corespunztor acestora managementul
ndeplinete trei roluri interpersonale: de monitor, de distribuitor i de purttor de
cuvnt. Managerul este persoana cheie n ceea ce privete monitorizarea a tot ce se
ntmpl n organizaie, privind informaiile despre evenimentele interne i externe i
transmindu-le celorlali. Acest proces caracterizeaz rolul de distribuitor de
informaii, presupunnd transmiterea de informaii faptice i valorice. Deseori
managerul trebuie s dea informaii privind organizaia, unor persoane din exteriorul
acesteia, asemnndu-i astfel rolul de purttor de cuvnt, att pentru marele public
ct i pentru persoanele cu rol decizional.
Roluri decizionale. n domeniul decizional un manager este un factor de
schimbare n cadrul organizaiei; el trebuie s iniieze schimbrile i s aib un rol
activ n a decide ceea ce trebuie fcut. n condiiile n care organizaia este supus unor
ameninri generate de schimbrile externe, necontrolabile, managerul este un factor
de protecie prin deciziile sale. Abilitatea de a reaciona la evenimente prompt i
adecvat este o trstur managerial important.
Rolul de factor de alocare a resurselor - apare ca un rol extrem de important
n majoritatea analizelor organizaionale. Un manager trebuie s ia decizii privind
alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp etc. Mintzberg
subliniaz faptul c prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz
munca i autorizeaz aciunile. Rolul de negociator este ncadrat n cele decizionale
pentru c un manager trebuie s negocieze cu alii i, n cadrul procesului, s fie
capabili s ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaionale.
Aceste zece roluri analizate descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii n fapt.
n

aceste

roluri

informaia

este

crucial,

managerul

hotrnd

prioritile

informaionale. Cu ajutorul rolurilor interpersonale managerul primete informaii i

prin rolurile decizionale el le utilizeaz. Proporiile de timp pe care un manager le
aloc unor roluri sau altora, depind de foarte multe variabile, aici intervenind
flexibilitatea i adaptabilitatea sa la situaie, fapte, subalterni.
Contribuia major a lui Mintzberg la comportamentul organizaional este aceea
c a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i
diversitatea de abiliti de care au nevoie , incluznd leadership, comunicare i

24

negociere. De asemenea, lucrrile lui au ilustrat echilibrul complex cruia trebuie s-i
fac fa atunci cnd un manager joac roluri diferite pentru audiene diferite.
Curs nr. 8
STIL DE CONDUCERE I COMPORTAMENT MANAGERIAL
TIPOLOGII ALE
SISTEMULUI DE CONDUCERE
Stilului de conducere i-au fost consacrate o multitudine de cercetri teoreticometodologice menite ai evidenia rolul, utilitatea i importana att asupra climatului
psihologic, socio-afectiv, relaional din cadrul organizaiilor ct i a productivitii
muncii.
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a liderului, caracterizat
prin trsturi specifice ale relaiilor lider - subordonai, este "modul concret de jucare
a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din
statutul de conductor"8.
Exercitarea conducerii de ctre lider poate mbrca n funcie de personalitatea
liderului, de comportamentul su predominant n raport cu subordonaii i de situaiile
specifice n care acioneaz, forme diferite numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele
considerente:

influeneaz relaiile interpersonale;

are posibilitatea extinderii prin imitare de la niveluri

ierarhice;

influeneaz climatul organizaional;

determin metodele de management ce vor fi folosite;

Dat fiind numrul impresionant al tipologiilor stilurilor de conducere n literatura

de specialitate s-a impus gsirea unui criteriu de ordonare i clasificare a lor. Noi am
clasificat stilurile de conducere dup numrul dimensiunilor luate n calcul de diveri
cercettori, oprindu-ne asupra celor mai reprezentative. Astfel sunt tipologii care dei
pornesc de la mai multe activiti ale conductorului avantajeaz doar una dintre
acestea care devine esenial, fundamental i pe care o numim unidimensional. Alte

8 Zlate, Mielu: Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004, pag. 91.
25

tipologii pornesc de la dou sau trei dimensiuni determinante n activitatea de

conducere i care constituie tipologiile bidemensionale sau tridimensionale.

Tipologiile unidimensionale
Cea mai cunoscut i reprezentativ tipologie unidimensional aparine lui Kurt
Lewin i colaboratorilor si R. Lippitt i R.K.White (1939). Autorii au analizat stilul
de conducere i efectele sale din perspectiva distribuiei deciziei n grup, a participrii
membrilor echipei n luarea deciziilor. Ei au identificat cele trei stiluri de conducere
devenite de acum clasice: autoritar, democratic, i permisiv (laissez - faire) sugernd
c se pot distinge dou orientri semnificative n comportamentul liderului; orientarea
spre problemele legate de oameni - sesizat la liderul democratic i orientarea spre
problemele legate de sarcinile de lucru - sesizat la liderul autoritar.
Pornind de la faptul c nu exist - si nu pot exista - stiluri de conducere pure
(aa cum sugera tipologia lui Lewin, Lippitt i White) o serie de autori au propus
variante i /sau nuane ale stilurilor de conducere.
Modelul clasic al stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai trziu de Schmidt i
Tannenbaum care nuaneaz cele dou orientri majore ale comportamentului de
conducere, organizndu-le de-a lungul unui continuum -conducere centrat pe
autoritatea liderului versus conducere centrat pe libertatea de decizie i aciune a
angajailor, n funcie de msura n care subordonaii sunt sau nu investii cu autoritate
i implicai de ctre conducere n luarea deciziilor.
Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de
exercitare a conducerii, crora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini
n conducere):
Stilul autoritar - definete situaia n care puterea este concentrat n minile unei

singure persoane - liderul. Acesta adopt deciziile i le anun membrilor echipei,

de la care se ateapt s le urmeze ndeaproape. Conducerea nu este preocupat de
prerile i atitudinile subordonailor fa de decizia adoptat ci de ndeplinirea de
ctre acetia a sarcinilor prevzute i de atingerea obiectivelor fixate - orientare
spre sarcini;
Stilul participativ presupune ca liderul s ia deciziile mpreun cu echipa

-orientare spre oameni. Variantele acestui tip sunt:

26

Stilul consultativ - liderul solicit opiniile i argumentele

membrilor echipei nainte de a lua decizia final , dar el are ultimul cuvnt i
decizia definitorie i aparine;

Stilul orientat spre consens - liderul ascult opiniile, ncurajeaz

discuiile pe marginea diferitelor argumente dorind ca decizia final s fie

susinut i mprtit de toi, chiar dac acordul nu este total;

Stilul democratic - liderul cere opinia fiecrui membru al echipei,

supune la vot decizia final, astfel nct ea s reflecte nevoile, interesele,

argumentele grupului;
Tot n rndul teoriilor unidimensionale se nscrie i varianta cu stiluri pure i stiluri
mixte propus de N.R.F. Maier (1951). Maier si imagineaz un triunghi echilateral
amplasnd n fiecare vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire),
iar n mijlocul fiecrei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere intermediare paternalist ntre autoritar i laissez-faire, majoritar ntre autoritar i democratic, liber
cu discuii ntre democratic i laissez-faire.
Stilul paternalist se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine
cont ntr-o oarecare msur i de dorinele indivizilor;
Stilul majoritar - se bazeaz pe participarea membrilor grupului n luarea deciziei
i pe dominarea minoritii de ctre majoritari;
Stilul liber cu discuii - presupune o discuie fr a se viza ns nici o aciune
organizat;

Tipologiile bidimensionale

27

Reprezentativ n studiul comportamentului liderilor este tipologia lui Robert

Blake i Jane Monton. Autorii pleac de la premisa c n conducerea organizaiilor sunt
eseniale dou dimensiunii - orientarea spre angajai i orientarea spre producie i
au construit renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se prezint sub
forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i
necesitile lor, iar pe orizontal interesul pentru producie, necesitile de a obine
rezultate, profit. (figura II.1).
Figura 2.1 - Grila managerial
9.1.Stil populisStil centrat pe grup9.9.crescut 9
O mare atentie acordataMunca este indeplinita
trebuintelor salariatilor in domeniulde oameni responsabili; se rezolv
8relatiilor muncii conduce la stabilireainterdependenta diferitelor depar
unui bun climat si a unui ritm de lucrutamente legate de acelasi trunchi
7agreabilcomun; raporturile sunt fondate
pe incredere si respect
Gradul 6Stil mediu oscialnj
problemelorGratie une5.5.bune organizari,
umane 5rezultate intere
sante sunt obtinute echilibrand imperativele productie
4ce mentin un moral ridicat
salariatilor
3Un efort minim pentru ;Eficacitatea este obtinut
efectua munca este suficientgratie muncii care tine
2pentru a mentine adeziu-cont de un minimum de
1.1.nea personaluluifactori psihologici1.9.
scazut 1
Stil secatuitS til ce ntrat pe sarcina
123456789slabcrescutGradul de interes manifestat fata de imperativele
productiei

Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul
managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes
sczut, la cealalt extrem avnd scorul 9 arat interes ridicat. Din interaciunea
valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Se pot stabili astfel
81 de stiluri de conducere, dar cei doi autori i-au concentrat atenia doar asupra a
cinci stiluri de conducere:
Stilul 1.9. stilul corespunde managerului autoritar, care este centrat pe sarcin i
neglijarea nevoilor resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de
munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete. Trsturile sale
comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie,
relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, comunicarea vizeaz,
28

aspecte strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar este aceea c
oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii sunt nlocuii.
Stilul 9.1. stilul manifest grij deosebit pentru oameni, asigur o atmosfer
favorabil dar neglijaz rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale putem
aminti: instituirea unui ritm de munc plcut, ncurajarea subordonailor, dorina de a
se face agreabil cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a managerului este
asigurarea unui climat favorabil muncii, de cele mai multe ori performanele nefiind
obinute la nivelul potenialului.
Stilul 1.1 este denumit conductorul neputincios deoarece manifest interes
minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca
i rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola
att fa de subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional,
evit conflictele, iar cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. n
opinia acestui conductor depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor
ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie.
Stilul 5.5. Conductorul care practic acest stil caut soluii de compromis. El se
preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor.
Comportamentul acestor conductori prezint ca nsuiri: caut soluii echilibrate,
realiznd o producie acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui
moral satisfctor al subalternilor i evit conflictele cutnd soluii de compromis.
Performanele sunt de nivel mediu, nu favorizeaz spiritul de creaie , inovaie, este
conformist, face apel la reguli, la tradiii.
Stilul 9.9. este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru
rezultate, ct i pentru oameni. Comportamentul acestor conductori se bazeaz pe
urmtoarele premise: preocupare intens pentru motivarea i ctigarea loialitii
angajailor, obinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin
ordine sau constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale personalului
se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou orientri par conflictuale,
practica demonstreaz c se pot creea situaii n care oamenii s-i satisfac att
propriile necesiti, ct i pe cele ale personalului; deci se poate realiza armonia ntre
interesul pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, 9.9. este
considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a
sarcinii cu exigenele resurselor umane.

29

Tipologiile tridimensionale
Literatura de specialitate citeaz tipologia construit de W.J.Reddin (1970) 9 . n
"Les trois dimensions des dirigeants", plecnd de la propria teorie tridimensional a
conducerii - potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea pentru
sarcini, preocuparea pentru contacte i relaii umane, i preocuparea pentru
productivitte, eficien, randament - evideniaz opt stiluri de conducere, patru
eficiente i patru ineficiente. Stiluri eficiente:
1. Raional - stilul metodic
orientat n egal msur spre toate cele trei dimensiuni;
face apel la metodele moderne de conducere i organizare;
este un conductor democrat care aplic n mod corect principiile

de conducere, funcie de subalterni, situaie;

este considerat cazul ideal;

2. Autocratul - tehnicistul
acord prioritate produciei, aceasta fiind fundamental;
caut tot timpul soluii raionale pentru problemele tehnice care

apar n procesul de producie;

eficiena este asigurat prin faptul c subalternii neleg caracterul

de necesitate al msurilor ce se adopt;

3. Autocratul binevoitor
interesul artat i subalternilor garanteaz eficiena conducerii;
4. Promotorul
se asigur un echilibru ntre cerinele produciei i ale
subalternilor, chiar dac atenia nu este att de mare ca n cazul
realizatorului;
Stiluri ineficiente:
5. Negativul - dezinteresatul
conductorul care nu acord atenie nici orientrii oamenilor spre

sarcin, nici randamentului i nici problemelor umane;

9Popescu, D.: Toma,G.; Marin, V.; Miclea, D.: Viitorul ncepe azi.Excurs n managementul structurilor militare, "Studii i
Opinii, Ploieti", Ed. Pygmalion, 2000, pag. 117.

30

 ncurc, blocheaz realizarea scopurilor;

subalternii i pierd cu timpul orice interes fa de activitatea pe

care o desfoar.
6. Altruistul - paternalistul
acord un interes exagerat faa de problemele subordonailor n

detrimentul orientrii spre sarcin i randament (comportament similar

cu cel dintre prini i copil);
efectul este reducerea interesului subalternilor pentru munc;
diminuarea spiritului de responsabilitate;
se ateapt n permanen dispoziiile managerului;

7. Birocratul - abuzivul
interes prioritar pentru producie
indiferent sau distant fa de subalterni;
acest stil determin apariia tensiunilor, conflictelor datorit

solicitrilor exagerate abuzive la care sunt supui subalternii.

8. Ezitantul - indecisul
este obsedat de ideea meninerii unui echilibru ntre cele dou

categorii de interese sarcin i subalterni;

manifest o pruden exagerat n adoptarea deciziilor;

Curs 9
FACTORII DETERMINANI AI STILURILOR DE CONDUCERE
5

Ce anume genereaz i determin practicarea unui anumit stil de conducere? este o ntrebare la care gsim rspunsuri pariale n teoriile i modelele conducerii
elaborate de-a lungul timpului i de asemeni n tipologiile stilurilor de conducere.
Autorii care consider conducerea ca fiind expresie a trsturilor de personalitate
explic practicarea de ctre lider a stilului de conducere prin prezen sau dobndirea
n timp a unor trsturi de personalitate.
Situaionalitii consider c factorii determinani ai stilului de conducere sunt
explicai prin particularitile situaiei. Sunt i opinii care iau n considerare o
multitudine i varietate de factori determinani ai stilurilor de conducere,suscesiunea i

31

interaciunea

lor

timp,

concomitena

contingena

lor.

Literatura

psihoorganizaional consider ca fiind corelate natura i numrul factorilor

determinani ai stilului de conducere.
n ceea ce privete natura acestora, Tannenbaum i Schmidt (1958) 10, desprind trei
categorii de factori determinani ai stilului de conducere pe care i numesc fore:

Factori care in de lider - se refer la trsturile de personalitate,

disponibilitile, cunotiinele i experiena liderilor. Enumerm astfel:

sistemele de valori ale liderilor; nclinaia spre activitatea de conducere;
ncrederea n subordonati; sentimentul de sigutan n situaiile incerte;

Factori care in de subordonai - au n vedere att trsturile de

personalitate ale subordonailor care influeneaz activitatea de conducere,

ct i ateptrile individuale ale subordonailor n relaia lor cu liderii.
Acestea sunt: nevoia de independen; gradul de toleran a ambiguitii;
interesul i atenia pentru probleme; cunotiinele i experienele necesare
rezolvrii problemelor; msura n care particip n luarea unei decizii bune;

Factori care in de situaie - vizeaz particularitile situaiei,

presiunea mediului. Aici sunt incluse: tipul de organizaie; eficiena

grupului; natura problemelor; presiunea timpului;
Observm c prin natura lor factorii determinani ai stilului de conducere sunt
extrem de diveri. Unii dintre ei sunt de natur subiectiv, psihologic (interioar), alii
sunt de natur obiectiv, conjuctural-sociologic. Activitatea de conducere presupune
contientizarea acestor fore de ctre conductori, relevante pentru comportamentul lor.
Conductorul de succes este cel care se nelege pe sine, particularitile situaiei, i
adapteaz comportamentelesituaiilor i momentelor pe care le traverseaz. n ceea ce
privete numrul factorilor determinani ai stilului de conducere opiniile autorilor sunt
diferite.
Adrian Neculau (1977)

11

, consider c ntre climatul grupului i stilul de

conducere exist o strns legtur, primul determinndu-l pe cel de-al doilea.

Zamfir Ctlin (1977

12

, inventariaz 11 factori care contribuie la cristalizarea

diferitelor stiluri de conducere. Unii din factori sunt legai de om: "pregtirea
profesional, nivelul motivational, tipul de personalitate, existena unor cunotiine
10Tannenbaum, R, ; Schmidt, W.H. : How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 36, 1958.
11 Neculau, Adrian : Liderii i dinamica grupurilor, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1977.
12 Zamfir, Ctlin : Strategii ale dezvoltrii sociale, Ed. Politic, Bucureti, 1977.
32

speciale despre conducerea democratic "; alii de particularitile muncii:

"organizarea tehnologic a muncii, diviziunea ei"; ali factori sunt legai de
particularitile mediului social n care lucreaz oamenii: "tipul societii, formele de
organizare, cultura, stratificarea social, instrumente de cunoatere disponibile pentru
luarea deciziilor"
Ca o concluzie a acestor contribuii se degaj ideea c generarea stilului de
conducere se face ca urmare a interdependenei unor factori diveri prin natura i
numrul lor (psihoindividual, psihosocial, psihoorganizaional sociologic), a
modului de trire i perceptie a lor, a prelurii, asimilrii influienelor lor n structurile
psihocomportamentale ale liderului.
EFECTELE PRACTICRII STILURILOR
DE CONDUCERE

Numeroase studii i cercetri au ncercat s identifice i s valorizeze ct mai exact

efectele ce apar n urma practicrii fiecrui stil de conducere. n calitate de variabile
asupra crora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea produce efecte variate
au fost luate: comportamentele psihoindividuale ale subordonailor: asumarea
responsabilitilor; gradul de implicare n activitate, participarea la luarea deciziilor,
manifestarea iniiativei etc.; proprietile grupului: consensul, conformismul,
coeziunea, stabilitatea etc.; procesele i structurile de grup: realizarea sarcinilor,
comunicarea, climatul, etc.;
rezultatele obinute: unele de natur obiectiv cum ar fi productivitatea membrilor
grupului, altele de ordin subiectiv cum ar fi satisfacia, atitudinile subordonailor.
Corelaiile dintre stilurile de conducere i una sau alta dintre aceste variabile nu
ntotdeauna au fost satisfctoare i mai ales, concordante. Exist cercetri care au
stabilit existena unei corelaii pozitive ntre practicarea stilului de conducere
democratic i productivitatea nalt a grupului. Aceast corelaie este explicat prin
faptul c stilul de conducere democratic tinde s satisfac trebuinele de stim i
autorealizare ale subordonailor; de asemenea, el ncurajeaz participarea rspunznd
unor trebuine de stimulare ale subordonailor. Pe de alt parte, exist i cercetri care
indic existena unei corelaii pozitive ntre stilul autoritar i productivitate. Ceea ce
difer ntr-un caz fa de altul este mrimea productivitii i preul pe care l
implic ea.
33

Likert arta de exemplu c practicarea stilului de conducere consultativ se asociaz

cu o productivitate bun, iar a stilului participativ, cu una excelent, ambele stiluri
putnd fi subsumate celui democratic, i practicarea stilului autoritar - exploatator se
asociaz cu un anumit grad de productivitate medie spre bun, dei cu un grad
considerabil de absenteism i de fluctuaie a forei de munc.
Toate acestea ne atenioneaz asupra necesitii interpretrii nuanate a
corelaiilor dintre stilurile de conducere i diferite alte variabile.

Curs nr. 10
TEORII ALE CONDUCERII
NECESITATEA SISTEMATIZRII
"Modelul constituie o reprezentare logic a structurii unui fenomen, proces" 13 , la
rndul su "teoria este un sistem de idei ce conine anumite concepte abstracte, reguli
specifice de interconectare a conceptelor respective i anumite modaliti de
relaionare a conceptelor cu fapte observate"14.
Multitudinea i diversitatea teoriilor i modelelor conducerii au determinat
ncercarea unor modaliti de prezentare i sistematizare a lor.
Cei mai muli autori grupeaz teoriile conducerii dup criteriul tematic (Gordon,
1987; Oregan, Bateman, 1986; Bryman, 1999; Gibson, 1997). Jago15 face o clasificare
a teoriilor conducerii pornind de la premisa potrivit creia conducerea este att proces
(adic utilizarea unei influiene noncoercitive pentru a dirija i coordona activitatea
membrilor unui grup organizat n vederea realizrii obiectivelor acestora) ct i
proprietate (ansamblul de caliti i caracteristici atribuite celor care exercit cu
13Zamfir, C.; Vlaceanu L. (coord.) : Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, prg. 365. Deutsch,M.,Krauss,
R.M.: Theories in social psychology, Basic Books, New York, 1965.
14Jago, A.G.: Le leadership: perspectives theoretiques et recherche, in LOUCHE, C. (sous la direction de),

15Individu et organisations, Delachaux et Niestle, Neuchtel, p.126, 1994

34

succes influena). n ultimul timp sa conturat un alt criteriu de grupare a teoriilor

conducerii dup criteriul istoric. Den Hartog i Koopman mpart teoriile conducerii n
patru categorii distincte:
pn la sfritul anilor '40 ai secolului trecut - teorii

personologice;
de la sfritul anilor '40 pn la sfritul anilor '60 - teoriile

comportamentiste i ale stilului;

de la sfritul anilor '60 pn la nceputul anilor '80 - teoriile

contingenei;
de la nceputul anilor '80 pn n prezent - teoriile "noii conduceri"16
Criteriul tematic i criteriul istoric sunt modaliti de sistematizare a teoriilor
conducerii avnd att avantaje ct i dezavantaje. Criteriul istoric este nevoit s
revin asupra unor idei, s le reia deoarece acestea nu au aprut ntr-o succesiune
logic, ci chiar concomitent sau devansndu-se unele pe altele. Criteriul tematic ofer
o viziune coerent, dar neinnd seama de criteriul istoric ar putea produce confuzii.
Cele dou modaliti de sistematizare a teoriilor conducerii conduc spre urmtoarele
concluzii:
ele evideniaz multitudinea preocuprilor i eforturilor autorilor de a ptrunde n

intimitatea fenomenului studiat i de a permite cunoaterea i stpnirea lui;

n ciuda multitudinii i a diversitii concepiilor i teoriilor despre conducere, a

divergenelor existente ntre autori, chiar a unor controverse dintre ei exist mai
multe puncte de vedere comune care se ncheag n imagini coerente, logice,
capabile s evidenieze regularitatea fenomenelor conducerii, mai mult s contribuie
la creterea gradului de comprehensiune a lor;
se contureaz n final, dou mari categorii de teorii i modele ale conducerii: cele

tradiionale, denumite clasice i cele actuale, moderne, aprute din nevoia

conducerii de a face fa cu succes noilor solicitri, de a se adapta suplu i eficient
la condiiile extrem de diferite n care acioneaz conductorii.
Dat fiind diversitatea de grupare a teoriilor i modelelor de ctre autori, noi am
ales s lum n calcul i s detaliem gruparea elaborat de prof. Zlate (1004)17, pe care
o prezentm n figura 3.1
16 Den Hartog, D.N.; Koopman: Handbook of industrial, Work and Organizational Psychology, vol. 1, Sage
17 Zlate, Mielu: Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 1004, pag.33.
Publications, Londra, 1001
35

Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice
Teoria trsturilor

Teoriile situa fionale primare

^ * Teoria supunerii fa de legea
situaiei

Teoriile comportamentiste

Teoria celor dou dimensiuni comportamentale

Teoriile contiiummului comportamental
Teoriile contingenei

Teoria favorabililii situaiei dc conducere

Teoria maturitii subordonailor

leorule cognitive

Teoria normal a lurii deciziei

Teoria calc-scop"
Teoria atribuirii

Teoriile interaciunii sociale

Teoria legturilor diadicc-vcrticalc
Teoria conducerii tranzacionale

Figura 3.1- Teorii ale conducerii

TEORIILE PERSONOLOGICE
Studiile din domeniul conducerii ntre anii 1920-1930 i-au ndreptat atenia asupra
ncercrii de a identifica trsturile personale ce difereniaz liderii de nonlideri.
Aceste studii au plecat de la premisa c nu oricine poate conduce, iar

41

cel fcut pentru aceasta prezint anumite particulariti fizice, de personalitate i

sociale - "predictori ai eficienei sale n funcie"18 Teoriile personologice postuleaz
urmtoarele idei:
conductorii (liderii) se nasc i nu devin;
conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute

care i difereniaz pe lideri de nonlideri, dar mai ales de subordonai;

conducerea se centreaz pe persoana care desfoar activitatea de conducere i nu

pe activitatea n sine;
teoriile sugereaz c n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor

(persoanelor care dein deja nsuirile i trsturile asociate cu succesul sau cu

eficiena activitilor desfurate) i nu formrii liderilor; De-a lungul timpului
aceste teorii au luat diferite nfiri, dar noi ne vom
referi doar la dou dintre ele: teoria conducerii carismatice i teoria trsturilor.

Teoria conducerii carismatice

Aceast teorie mai este cunoscut sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor
personaliti. n esen teoria afirm c anumii indivizi sunt nativ dotai cu
caracteristici care i fac s se detaeze de ceilali, aceti indivizi -oameni mari - pot
astfel s direcioneze i s conduc grupuri, colectiviti, mase (Machiavelli, Woods,
Pareto, Weber, Carlyle, Wiggam etc.).
Primul care introduce n abordarea tiinific termenul de carismatic, echivalent
cu cel de har, a fost Max Weber (1910). Prin carism nelegem "o calitate
extraordinar a unui om, fie real, fie presupus, fie pretins.'"15
Termenul carism desemneaz o calitate special, pozitiv i deosebit de captivant
a liderilor, a cror obiective, putere i caliti extraordinare i difereniaz de alii. Dar,
vorbind de liderul carismatic apare i ambivalenasentimentelor pe care le genereaz
carisma. n acest sens, Serge Moscovici nota:
"Carisma este n acelai timp o graie i un stigmat. Ea confer celui care o posed
semnul unei valori extraordinare, dar i marca unui exces, a unei violene
intolerabile..., toate aceste semne sunt n mod simultan atrgtoare i amenintoare.
Ele protejeaz, dar i sperie". 19
18Bogathy, Z.: Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed.Polirom, Iai, 1004, pag.166.
Weber, M.: Psychologie sociale.Textes fondamentaux anglais et americains, Ed. Levy, A. Dunod, Paris, 1965,
19Moscovici, Serge: Psihologia social sau maina de fabricat zei,, Ed. Polirom, Iai, 1997, pag. 101.

37

Teoria i modelul conducerii carismatice, formulate iniial au fost de mult depite

i chiar prsite pentru o bun bucat de vreme. Ele ne rein ns atenia cu contribuia
adus la formarea ipotezei tiinifice potrivit creia "dac liderul este datat cu o serie
de caliti superioare care-l difereniaz de alte persoane, atunci este posibil s
identificm aceste caliti i eventual s le msurm". 20

Teoria trsturilor
Aceast teorie consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de
personalitate specifice celui care conduce. Liderul apare ca fiind o persoan care
dispune de un ansamblu de trsturi personale care i asigur autoritatea i succesul n
activitatea desfurat.
ncepnd cu Terman (1904)

21

i pn n anii '60 s-a ncercat identificarea

trsturilor distincte ale liderilor de succes, obinndu-se lungi liste de caracteristici de

personalitate ale acestora. Multe din trsturi erau considerate nnscute i n plus
transferabile de la o situaie la alta indiferent de caracterul lor. Byrd

22

analizeaz 20

de studii n care se luau n considerare 79 de trsturi, dar 65 dintre acestea erau

menionate doar ntr-un singur studiu. Numai patru trsturi (extroversie, umor,
inteligen, iniiativ) apreau n cinci sau mai multe studii.

Cercetrile pe aceast

tem sunt numeroase, de-a lungultimpului ncercndu-se reperarea studiilor care au

elaborat sinteze cu privire la trsturile de personalitate implicate n activitatea de
conducere.
Devenit clasic este lucrarea lui Ralph N. Stogdill23 aprut n 1948, i n care
autorul american face o sintez a datelor de cercetare cuprinse n 114 de lucrri
publicate pn la acea dat n revistele de specialitate, corelnd conducerii o serie de
factori cum ar fi:
S factori fizici constituionali - vrst, talie, greutate, caliti fizice, aspect exterior;
S factori psihologici - inteligena, maniera de a comunica, instrucia, trsturi
temperamentale, ncrederea n sine, ambiia; S factori psihosociali - sociabilitatea,
diplomaia, prestigiul, capacitatea de
influienare;
20Sntion, Filaret (coord.): Psihologie managerial, Ed. Fundatiei "Andrei aguna", Constana, 2000, pag. 19
21Terman, L.M.: A perlyminary study of the psychology and pedagogy of lidership, "Jurnal of genetic psychology, vol.II,
1904, reprodus n Gibb, C.A.: Leadership, PenguinBooks, Londra, 1969.
22Byrd, C. : Social psychology, Appleton-Century-Crofts, 1940.

23Stogdill, R.M.: Personal factors associated with leadership; A survey of the literature, "Journal of psychology", 15, 1948.
38

S factori sociologici - nivelul socioeconomic, statutul social i economic

Corelaia dintre factorii fizici i constituionali i conducere s-a dovedit a fi
negativ. De exemplu relaia dintre vrst i conducere este privit n mod diferit de
diveri autori: unii consider c tinerii, iar alii dimpotriv c presoanele mai n vrst
trebuie s ocupe posturile de conducere. n SUA sunt preferai conductorii tineri
pentru dinamismul i neconformismul lor, n timp ce n Japonia statutul de conductor
se capt odat cu vrsta.
n ceea ce privete cotrelaia dintre factorii de conducere i caracteristicile fizice
sunt suficient de multe exemple de persoane nalte sau scunde care au exercitat la fel
de bine conducerea.
Privind corelaia dintre factorii psihologici i conducere s-a demonstrat c unii
conductori care aveau trsturi psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, aveau
multe insuccese n munca lor, iar cei care nu aveau aceste trsturi psihice stabilite
aveau totui rezultate remarcabile n activitatea lor.
Corelaiile dintre conducere i factorii psihosociali au fost neconcordante.
Inteligena social, prestigiul, popularitatea sunt factori legai de poziia social a
indivdului, i nu de caracteristicile sale personale. De asemenea se constat c de
obicei conductorii vin din alte medii sociale dect subordonaii lor, aceasta fiind o
caracteristic a societii din care el face parte i nu una proprie individului.

TEORIILE COMPORTAMENTALISTE
S-au dezvoltat n continuare i ca o alternativ la teoriile personologice. Ca i n
teoria trsturilor, studierea conducerii pleac tot de la lider, numai c acum
cercettorii sunt interesai de ceea ce fac liderii i nu de ce este i cum este acesta.
Constatndu-se ineficiena listelor de trsturi, n jurul anilor '50 cercettorii au
nceput s se orienteze spre comportamentul liderilor, ncercnd s surprind modul i
gradul n care ele influeneaz eficiena activitii de conducere.
Teoriile comportamentaliste subsumeaz mai multe curente , coli, teorii n
explicarea conducerii. Studiile influente n acest domeniu au fost realizate n America
i sunt cunoscute sub denumirea de "Studiile Universitii Ohio" (Ohio State Studies)
i "Studiile Universitii Michigan" (University of Michigan Studies). Astfel se
contureaz dou teorii ale conducerii:

39

S
S

teoria celor dou dimensiuni comportamentale;

teoria continuumului comportamental;

Teoria celor dou dimensiuni comportamentale

Cercetrile desfurate la Universitatea din Ohio au demarat imediat dup cel

de-al doilea rzboi mondial (Shartle,1950; Hemphill,1950; Fleishman,1957; Halpin,
Winer, 1957; Stogdill, Coons,1957) i au continuat mult timp dup accea.
Aceste cercetri mai sunt cunoscute i sub numele de Ohio State Leadership
Studies. Studiile Universiti Ohio au pornit prin elaborarea mai multor itemi de
chestionare (aprox.1800) care au fost redui la aprox. 150 de itemi descriptivi ai
funciei de conducere, itemi plasai n categorii mai generale ca: dominarea, evaluarea,
comunicarea. n cadrul cercetrii, membrii echipelor au fost solicitai s i descrie
superiorii, iar efilor li s-a cerut s se evalueze pe dimensiunile conducerii. n baza
analizei factoriale a datelor au fost desprinse dou aspecte mai importante ale
conducerii (dimensiunile conducerii), pe care le-au numit:
S

Consideraie (consideration);

S Iniiativa structurrii (initiating structure}; Consideraia (C) se refer

la msura n care liderul stabilete raporturi cu subordonaii si, bazate pe ncredere i

respect reciproc. Aceasta se refer la componentele conductorului care afecteaz
relaiile interpersonale dar nu la cele superficiale ("btutulpe umeri"., folosirea
numelui mic), ci la cele profunde prin care se stimuleaz consultarea, motivaia,
participarea n luarea deciziilor, comunicarea bilateral etc. Liderul care valorizeaz
aceste aspecte creeaz un mediu de lucru prietenos, se preocup de binele fiecruia,
ofer sprijin, stim pentru subordonai.
Structura (S) se refer la msura n care liderul definete i structureaz
interaciunile de grup i organizeaz activitile acestuia pentru atingerea scopurilor
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea
activitilor, stabilirea procedeelor acionale, clarificarea experienelor membrilor
echipei etc.
Cele dou dimensiuni ale conducerii sunt specifice n plan conceptual, ceea ce
nseamn c este posibil ca un lider s obin o not mai mare la C i una mai mic la
S sau invers, i chiar s aib note mari sau mici la ambele. Din combinarea lor se pot
obine patru combinaii tipice (vezi figura 3.2 ).

40

Structur

nalt
C. sczut
S. ridicat
C. sczut
S sczut

Sczut

C. ridicat
S. ridicat
C. ridicat
S sczut

Consideraie

nalt

Figura 3.2 - Dimensiuni comportamentale ale liderului Datorit vigorii

metodologice, teoria celor dou dimensiuni comportamentale a deschis un ir lung de
cercetri centrate ndeosebi pe diagnoza i evaluarea diferitelor stiluri de conducere.
De asemenea, spre deosebire de teoria trsturilor, interesat n plan practic de selecia
liderilor, noua teorie se preocup de formarea i antrenarea liderilor (prin autoevaluri,
cursuri, discuii n grup, studii de caz, jocuri de roluri).

Teoria continuumului comportamental

Cercetrile efectuate la Ohio State University nu au fost singurele consacrate

identificrii unor categorii comportamentale n conducere. ntr-o serie de investigri
efectuate de Rensis Likert31, ncepnd de prin 1947 i expuse n lucrarea "New
Patterns of Management", acesta i-a concentrat atenia asupra comportamentului
conductorilor grupurilor nalt productive i al grupurilor slab productive. Rezultatele
au artat c n grupurile nalt productive conductorii erau centrai pe angajai, iar n
grupurile slab productive acetia erau axai pe producie. Cei din grupurile nalt
productive practicau un stil de conducere participativ, iar ceilali un stil de conducere
autoritar. ntre aceste dou stiluri extreme s-au amplasat alte dou stiluri - consultativ
si autoritar - binevoitor. n urma analizrii rezultatelor obinute prin aplicarea unui
instrument conceput de Bowers i Seashore (Four-Factor Scale), Scala celor Patru
Factori,

(sprijin,

accentuarea

scopurilor,

facilitarea

muncii,

facilitarea

interaciunii) cercetatorii au conceput aa- numitul Continuum Michigan (vezi

figura 3.3 )32.

41

Conducere

Conducere
consultativ

autoritar-

Conducere
permisiv

participativ

Centrare

Centrare pe pe
producie

^
^

Grupuri slab

angajat Grupuri
nalt productive

productive

Figura 3.3 - Continuumul comportamental al liderului

Dei, la o prim vedere concepia colii de la Michigan pare a fi identic cu cea a

colii de la Ohio (liderii axai pe angajai sunt similari cu cei axai pe consideraie, iar
cei axai pe producie corespund celor axai pe iniiativa structurii) ntre cele dou
abordri exist i diferene. Astfel, consideraia i structura sunt dimensiuni de sine
stttoare, chiar dac nu independente una de cealalt, pe cnd la coala de la
Michigan cele dou "axri" (pe angajai i pe producie), reprezint extremele unui
continuum, deci sunt situate pe aceiai dimensiune, comportamentele liderului putnd
fi descrise mult mai nuanat n funcie de poziia sa pe acest continuum. Ideea
continuumului conducerii va fi preluat i de ali cercettori i va avea un rol cheie n
teoriile contingente asupra conducerii.

42