Acceptiuni ale conducerii

• Fenomenul de conducere= subiect important de interes de a lungul timpului în diferite părţi ale lumii
• Exista mai multe modalitati de a privi conducerea si mai multe semnificatii ale conceptului, dar esenta
rezida intr-o activitate de consens, de directionare a unor comportamente individuale prin intermediul
unor procese specifice-influenta, comunicare-in vederea realizarii unei sarcini comune oarecare. Fiind o
relatie intre doua sau mai multe persoane si avand la baza procese psihosociale, conducerea este in mod
primordial, o categorie psihosociala.
• Procesul conducerii: caracter psihosocial
• Se sprijină pe trei elemente fundamentale:
• grupul
• influenţa
• scopul
• In concepţia lui Mielu Zlate , managementul =
• Practică= conducerea, administrarea de bunuri
• Artă: unii obtin succesul , altii nu, desi par a avea calitatile necesare
• Ştiinţă: legitati , teorii , scop , continua evolutie
• conducerea = proces dinamic de grup , prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă , pe
ceilalţi membrii ai grupului , să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor /scopurilor grupului , de
a lungul unei perioade de timp şi într-un context particular organizaţional ” (Gerald A. Cole)
• conducerea = „o interactiune între persoane în care cineva prezintă o informaţie de un anumit fel şi într-
o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătătite dacă se comportă în
maniera sugerată / dorită ”(A. J. Jacobs)
Modele ale conducerii
 modelul personal / al trasaturilor
 modelul functional
 modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere
 modelele situaţionale şi modelul contingent
 modelul tranzactional sau al schimbului social
 modelul interactional
1. Modelul personal / al trasaturilor
 liderii sunt înnăscuţi , nu formaţi
 conducerea = în funcţie de personalitate
 conducerea vizează anumite calităţi intrinseci ale celui care deţine funcţia de conducere
 focalizat pe persoana în funcţie de conducere
 limite : persoana a ajuns lider pentru că are aceste calităţi înnăscute , sau şi-a format aceste calităţi
pentru că a stat în funcţie
2. Modelul functional
 abilităţile de conducere pot fi învăţate şi dezvoltate
 model axat pe funcţiile şi responsabilităţile funcţiei de conducere , pe ceea ce conducătorul ar trebui să
facă în funcţie de caracteristicile grupului condus
3. Modelul categoriilor comportamentale şi al
stilurilor de conducere
Se axează:
  pe stilul de conducere (= manieră relativ tipică de îndeplinire a funcţiilor grupului şi de raportare la
subordonaţi
 pe efectele pe care comportamentele liderilor le prezintă asupra performanţelor grupului
4. Modelele situaţionale şi modelul contingent
 se centrează pe importanţa situaţiei
 analizează interacţiunile dintre particularităţile situaţiei şi personalitatea/ comportamentul liderului
 consideră că nu există un stil superior de conducere
 în circumstanţe diferite, sunt necesare forme diferite de conducere
5. Modelul tranzactional sau al schimbului social
 subliniază rolul relaţiei lider subaltern- liderul şi subordonaţii se influenţează reciproc
 conducerea = o tranzacţie între conducător şi subalterni, fiecare oferind şi primind câte ceva
 examinează beneficiul mutual într-o relaţie bazată pe avantaje reciproce : liderul oferă lucruri clare (ex.
resurse sau recompense), în schimbul recunoaşterii de către subalterni a autorităţii acestuia
6. Modelul interactional
 se axează pe interacţiunile generate de lider , pe modul în care acesta se adaptează particularităţilor
subordonaţilor şi situaţiei , dar şi pe modalitatea în care acesta reuşeşte să îşi modeleze subalternii
 liderul carismatic / strategic / transformaţional reuşeşte în anumite situaţii favorabile / provocate să
atingă alături de adepţii săi performanţe extraordinare

MODELUL PERSONAL SAU MODELUL TRASATURILOR

Model focalizat pe persoana în funcţie de conducere.
Conducerea vizează anumite calităţi intrinseci ale celui care deţine funcţia de conducere (conducerea in funcţie
de personalitate).
• modelul prezintă două teorii:
Teoria oamenilor mari (genii)
Teoria trăsăturilor

1. Teoria oamenilor mari

Filozofie socială de inspiraţie elitistă
• dezvoltată la sfârşitul secolului XIX –începutul secolului XX
• se bazează pe studiul asupra liderilor politico –militari
• anumiţi indivizi = nativ dotaţi cu caracteristici care îi fac să se detaşeze de ceilalţi
• ei sunt dotaţi nativ cu calităţi de conducere , inexplicabile şi de neînţeles , care îi fac să se detaşeze de
ceilalţi şi să poată direcţiona grupuri , colectivităţi , mase de oameni
 Max Weber (1920)
• termenul de carismatic echivalent cu cel de har carismă = “o calitate extraordinară a unui om, fie reală ,
fie presupusă , fie pretinsă ”.
• o calitate specială , pozitivă şi deosebit de captivantă a liderilor , ale căror obiective , putere şi calităţi
extraordinare îi diferenţiază de restul indivizilor
• Carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat . Ea conferă celui care o posedă semnul unei valori
extraordinare , dar şi marca unui exces , a unei violenţe intolerabile …, toate aceste semne sunt în mod
simultan atrăgătoare şi ameninţătoare . Ele protejează , dar şi sperie.
Teoria oamenilor mari: contributii stiintifice
• dacă liderul e dotat cu o serie de calităţi superioare care-l diferenţiază de alte persoane , atunci este
posibil să identificăm aceste calităţi şi eventual să le măsurăm - aparitia testelor
• elaborarea conceptelor de dominaţie , conducere:
- conducerea tradiţională (fiul urmează la tron tatălui)
- conducerea raţională (liderul ales)
- conducerea carismatică (liderul carismatic)
Teoria oamenilor mari: limite
• restrânge numărul conducătorilor la categoria liderilor militari
• nu se ştie dacă respectivii conducători posedau caracteristicile nativ sau acestea s-au dezvoltat în timpul
ocupării funcţiei de conducere
• vizează numai conducătorul militar , nu şi pe cel din organizaţiile moderne
2. Teoria trasaturilor
• se bazează pe orientarea apărută în ştiinţele sociale din SUA ( începutul secolului XX), care promova
cunoaşterea legilor generale care reglementează comportamentul uman; doar în acest mod
comportamentele putând fi prevăzute pe viitor
• susţine că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate specifice celui care conduce
• liderul o persoană care dispune de un ansamblu de trăsături personale care îi asigură autoritatea şi
succesul în activitatea respectivă
• atenţie focalizată numai pe persoana liderului iar comportamentul liderului este determinat de calităţile
sale personale , nu de particularităţile situaţiei , grupului etc.
• începând cu Lewis M. Terman (1904) şi până în anii ’60 s-a încercat identificarea trăsăturilor distincte
ale liderilor de succes
• schema de lucru : se alcătuia o listă de trăsături responsabile ipotetic cu apariţia comportamentelor
specifice unui bun lider , care se corela cu o variabilă criteriu, corelaţiile semnificative = calităţile
specifice unui bun lider
• rezultatul : liste lungi de caracteristici de personalitate multe trăsături fiind considerate înnăscute şi
transferabile de la o situaţie la alta indiferent de caracterul lor
 Charles Byrd metaanaliză 20 de studii:
• se luau în considerare 79 de trăsături
• 65 dintre acestea = menţionate doar într-un singur studiu
• numai 4 trăsături (extraversie , umor , inteligenţă , iniţiativă ) apăreau în cinci sau mai multe studii
Ralph N. Stogdill (1948) metaanaliză 124 de lucrări , corelând:
• factori fizici constituţionali vârstă , talie , greutate , calităţi fizice , aspect exterior
• factori psihologici inteligenţa , maniera de a comunica , instrucţia , trăsături temperamentale , încrederea
în sine, ambiţia
• factori psihosociali sociabilitatea , diplomaţia , prestigiul , capacitatea de influenţare
• factori sociologici nivelul socioeconomic, statutul social şi economic
• corelaţia factori fizici şi constituţionali, conducere =negativă
Exemple:
• unii consideră că tinerii , iar alţii că persoanele mai în vârstă trebuie să ocupe posturile de conducere,
exemplu : SUA vs. Japonia
• corelaţia factori de conducere caracteristici fizice - persoane înalte sau scunde au exercitat la fel de bine
conducerea
 • corelaţia factori psihologici-conducere - unii conducători cu trăsături psihice stabilite ca fiind necesare
conducerii - multe insuccese în munca lor, alţii lipsiţi de aceste trăsături psihice stabilite - rezultate
remarcabile
• corelaţiile conducere factori psihosociali = neconcordanţe
• inteligenţa socială , prestigiul , popularitatea factori legaţi de poziţia socială a indivdului , nu de
caracteristicile sale personale
• de obicei conducătorii provin din alte medii sociale decât subordonaţii lor - caracteristică a societăţii , nu
a individului
Teoria trasaturilor: contributii
• cunoaşterea oamenilor mari permite studierea personalităţii şi a comportamentului acestora , pentru a
identifica trăsăturile de lider
• măsurând trăsăturile de personalitate responsabile cu producerea comportamentului de conducere , deşi
nu se vor putea forma lideri ei sunt înnăscuţi ), aceştia vor putea fi identificaţi şi selectaţi în organizaţii
• a constituit un model pentru multe din cercetările ce se desfăşoară astăzi , corectate fiind anumite
aspecte, se ia in considerare tipul organizaţiei , nivelul ierarhic , se defineşte în alt mod succesul în
conducere etc.
Teoria trasaturilor: limite
• corelaţiile nu explică relaţia cauză efect
• minimalizarea rolului situaţiei
• slabă consistenţă a rezultatelor cercetărilor efectuate în această viziune (Byrd, 1940, Stogdill, 1947 etc.)
• eroarea nominală (au fost studiate persoane aflate în funcţii de conducere - nu se ştie dacă influenţa
conducătorului derivă din personalitatea sa sau din poziţia ocupată).
• utilizarea unor instrumente inadecvate
• conducătorii analizaţi proveneau din organizaţii foarte diferite , de la niveluri ierarhice diverse, ei înşişi
fiind foarte diferiţi
• anumite trăsături nu erau foarte bine definite (cum sunt astăzi trăsăturile determinate factorial)
• a fost căutat un lider care să aibă cât mai multe din trăsăturile respective - nu le poate avea pe toate
• variabila criteriu (succesul în conducere )- insuficient definită
• eşec parţial al modelului a arătat ce nu este , nu ceea ce este conducerea
MODELUL FUNCTIONAL
• redirecţionează atenţia în analiza conducerii de la personalitatea managerului către funcțiile pe care le
poate îndeplini o persoană aflată la conducere , luând în considerare şi variabila subalterni (ceea ce
modelul personal nu făcuse)
• rolul fundamental al liderului = de a se ocupa de soluţionarea tuturor nevoilor grupului , un bun lider
fiind acela care reuşeşte să contribuie la creşterea eficienţei şi coeziunii grupului pe care îl coordonează
Asertiunile de baza ale modelului functional
• conducerea poate fi înţeleasă prin analiza rolului și funcțiilor pe care trebuie să le îndeplinească liderul
• funcțiile liderului - pondere diferită în situații diferite și în grupuri diferite, abordare dinamica
• rol fundamental: modul în care liderul influențează grupul
• abilitățile liderului pot fi învățate , dezvoltate , perfecționate
• modelul ia în considerare natura grupului ca întreg , dar și anumite particularități ale membrilor grupului
Teorii ale modelului functional
 Teoria funcțiilor liderului (David Krech & Richard S. Crutchfield,1948)
  Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg, 1973)
 Teoria conducerii centrate pe acțiune (John Adair, 1973)
Teoria funcțiilor liderului (David Krech & Richard S. Crutchfield, 1948)
• analizeaza rolurile liderului care derivă din poziția de conducere
• liderii îndeplinesc anumite funcţii
• deşi nu sunt obligatorii în orice situaţie specifică fiecărui grup , în grupurile cele mai formale şi stabile,
cu o durată mare de viaţă , în organizaţii sociale precum grupurile familiale sau religioase, societăţile
politice , unităţile militare , etc., toate aceste funcţii este de aşteptat să joace un anumit rol
• 14 funcții , primele 8 fiind funcții primare (de bază ), funcţiile 9-14 reprezentând funcții accesorii , care
prezintă o pondere diferită:
• liderul ca executor - conducerea activităților de la vârf ,supravegherea executanților
• liderul ca planificator - planificarea activităților , stabilirea planurilor de execuție
• liderul ca elaborator al politicii grupului - elaborarea de scopuri , proceduri , norme
• liderul ca expert - furnizarea de informații utile grupului
• liderul ca reprezentant al grupului în exterior - apărarea / reprezentarea grupului
• liderul ca și controlor al relațiilor interne - distribuirea sarcinilor
• liderul responsabil cu disciplina - aplicarea pedepselor , recompenselor
• liderul ca arbitru și mediator - medierea în conflictele interne
• liderul ca exemplu - oferirea unui exemplu prin conduita sa exemplară
• liderul ca simbol al grupului - persoana care întrunește în cea mai mare măsură caracteristicile grupului
și își pune amprenta asupra acestuia
• liderul ca simbol al responsabilității individuale - asumarea răspunderii pentru unele decizii ale
subordonaților
• liderul ca ideolog - promovarea de convingeri , valori
• liderul ca imagine a tatălui- influența afectivă , atracție , sentimente pozitive
• liderul ca țap ispășitor ținta ostilității și agresivității membrilor grupului în caz de eșec
Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg, 1973)
• pornind de la studierea activităţilor concrete ale managerilor, Henry Mintzberg (1973) arată că există o
diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii cu adevărat şi ceea ce se spune sau se crede în general
că fac
• conform teoriei lui Mintzberg, munca managerilor se caracterizează printr-un ritm susţinut , întreruperi ,
etape scurte , varietăţi şi fragmentări ale activităţilor şi printr-o preferinţă pentru contactele verbale
• a fost elaborată la presiunile vieții sociale , din perspectivă managerială , fiind ușor operațională, toți
indicatorii fiind ușor operaționalizați și măsurați
• porneşte de la ideea că managerul îşi petrece o mare parte a timpului în întâlniri programate în prealabil ,
întreţinând pe de altă parte o întreagă reţea de contacte în afara acestor întâlniri
• caracterul fragmentar al muncii manageriale presupune de fapt îndeplinirea de către manager a unei mari
varietăţi de roluri
 stabileşte zece roluri manageriale, grupate în trei domenii:
• interpersonal
• informaţional
• decizional
• roluri interpersonale (comportamente anticipate care se ocupă de stabilirea şi menţinerea relaţiilor
interpersonale):
- formă reprezentativă (datorită autorităţii sale formale şi poziţiei simbolice , reprezentând organizaţia)
- liant (asigură legătura între oameni , coordonează)
- lider (managerul selecţionează , îndrumă , răsplăteşte şi disciplinează subordonaţii)
 roluri informaționale (se referă la diferitele moduri în care managerii primesc şi transmit informaţii)
- monitor ( recepționează , colectează informații din grup)
- distribuitor de informații
- purtător de cuvânt (transmite informațiile despre grup în lumea externă)
 roluri decizionale
- managerul ca factor de schimbare (inițiază și schimbă un grup factor de protecție și contracarare a unor
amenințări din afară)
- distribuitor al resurselor disponibile sarcini (important în majoritatea analizelor organizaţionale managerul ia
decizii privind alocarea de resurse financiare , umane , de echipamente , de timp etc. managerul planifică timpul
, programează munca şi autorizează acţiunile)
- negociator (în relațiile cu exteriorul , în avantajul grupului)
• cele zece roluri descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii în fapt , în aceste roluri informaţia fiind
crucială , managerul fiind cel care hotărăşte priorităţile informaţionale
• timpul pe care un manager îl alocă diferitelor roluri îndeplinite depinde de foarte multe variabile, aici
intervenind flexibilitatea şi adaptabilitatea sa la situaţie , fapte , subalterni
Teoria rolul managerului: puncte forte
• a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie să le joace şi diversitatea de abilităţi de care
au nevoie , incluzând leadership, comunicare şi negociere
• a ilustrat echilibrul complex căruia trebuie să-i facă faţă atunci când un manager joacă roluri diferite
pentru audienţe diferite
• efectuează o distincție clară între manager și lider:
• managerul are şi funcții administrative
• liderul este cel care sprijină , încurajează oamenii , conducătorul psihologic
• exemplu : manager al organizației economice versus lider de sindicat
Teoria rolul managerului: puncte slabe
managerul în viziunea lui Henry Mintzberg este prea orientat spre acțiune și prea puțin pe gândire
Teoria conducerii centrate pe acțiune (John Adair, 1973)
• se axează pe ceea ce un lider trebuie să facă pentru a se dovedi cu adevărat eficient
• se adapteaza foarte bine necesităţilor conducerii în organizaţiile moderne
• pune accent pe importanţa menţinerii unui echilibru între eforturile depuse de lider: pentru obţinerea
performanţei, în direcţia realizării sarcinii, spre satisfacerea nevoilor individuale şi cele legate de
menţinerea grupului
• abilitatea liderului de a lua în calcul toate aceste necesităţi şi de a echilibra balanţa = o condiţie
fundamentală în a deveni un adevărat manager şi lider
• cele trei dimensiuni sunt reprezentate grafic prin trei cercuri care se întrepătrund
• fiecare dintre acestea = una dintre cele trei categorii de trebuinţe de grup , de îndeplinirea cărora depinde
eficienţa liderului
 trebuințele legate de sarcină:
• să realizeze obiectivele grupului
• definirea sarcinilor
• planificarea sarcinilor
• alocarea resurselor
 • atribuții și responsabilități
• controlul calității și verificarea performanței
• evaluarea progresului
 trebuințe individuale
• preocuparea pentru trebuințele individuale ale membrilor grupului
• tratarea problemelor personale (rezolvarea în limite rezonabile)
• aprecierea și satisfacerea trebuințelor de statut
• rezolvarea conflictelor între necesitățile de grup și cele individuale (uneori divergente este necesar
frustrăm trebuințele laterale divergente)
• instruirea individuală
 trebuințele legate de menținerea grupului:
• menținerea moralului și construirea spiritului de echipă (team building, coaching)
• managerul să fie un mentor general stabilește moralul în ansamblu , construiește moralul de echipă
• standardizează și menține disciplina
• organizarea comunicațiilor în interiorul grupului
• instruirea grupului (abilități de instruire)
• numirea , selecția sub liderilor
• aceste funcții = flexibile , fiecare dintre ele putând deveni la un moment dat şi într-un anumit context
mai importantă decât celelalte
• rolul liderului este să conștientizeze acest aspect și să identifice acea funcție particulară , importantă și
necesară contextului respectiv
• exemplu : după un eșec major trebuință de motivare pentru grup pentru a-l ține unit, nu se dau sarcini
Critici – prea multe functii

PPT 3

Modelul categoriilor comportamentale si al stilului de conducere

 porneşte de la ideea că există anumite stiluri de conducere care asigură în mod universal succesul în
activităţile desfăşurate
 problematica stilurilor de conducere are 2 surse distincte:
 studiul categoriilor comportamentale
 studiul funcţiilor liderului

! când funcţiile respective sunt îndeplinite de o persoană, unii manageri punând accent în mod diferit pe
dimensiunile conducerii, înseamnă că funcţiile conducerii sunt personalizate (stilul este omul).

Studiul categoriilor comportamentale şi al funcţiilor liderului

Modelul Ohio (1945)
studii celebre realizate la Universitatea din Ohio începând cu jumătatea secolului XX

subiecţii acestora = reprezentanţi ai unor instituţii militare, manufacturiere, a unor colegii universitare şi lideri ai
studenţilor
cu toate că au reprezentat nişte studii de început, acestea sunt considerate şi astăzi a reprezenta cercetări de
referinţă în domeniu, constituind un punct de pornire pentru alte cercetări în domeniu

cercetătorii de la universitatea din Ohio au comprimat funcțiile îndeplinite de conducere - teoria celor două
dimensiuni

conducerea - 2 dimensiuni fundamentale, ambele putându-se situa la un nivel ridicat / mai scăzut şi fiind
considerate a acţiona în mod independent una faţă de cealaltă:

consideratia

initiativa structurarii

considerația – măsura în care liderul stabilește relații cu subordonații săi, bazate pe încredere și respect
reciproc; preocupare, sprijin și considerație, satisfacerea trebuințelor, motivelor organizaționale, încurajarea
participării la luarea deciziilor

inițiativa structurării - modalitățile, calitățile, suma de atribuțiuni legate de îndeplinirea sarcinii de grup:
stabilirea postului

limită a modelului:
este greu de precizat dacă cele două dimensiuni sunt realmente independente, existând studii pro și contra
acestei aserţiuni

cercetările par să indice faptul că cele 2 dimensiuni sunt distincte, însă nu total independente, liderii cu o
consideraţie scăzută fiind percepuţi concomitent drept mai puţin interesaţi de atingerea scopurilor

contribuţie fundamentală:
teoria propusă de cercetătorii de la universitatea din Ohio a elaborat şi utilizat instrumente pentru evaluarea
comportamentului liderului, acestea fiind folosite (într-o formă revizuită) şi astăzi:

Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ, care în 1962 se afla deja la a 12-a versiune)

Supervisor Behavior Description Questionnaire (SDBQ)

Scoala Michigan (anii 1950)

analizează fenomenul conducerii în aceiaşi perioadă ca şi cercetătorii de la universitatea din Ohio, identificând
trei caracteristici fundamentale ale unui lider eficient:

 comportamentul centrat pe producţie

 comportamentul centrat pe angajat
 lidershipul participativ
 comportamentul centrat pe producţie
 managerii eficienţi analizaţi nu efectuau aceleaşi activităţi ca şi subordonaţii lor
 sarcinile acestora erau diferite, incluzând planificarea activităţilor, coordonarea lor şi oferirea
resurselor necesare
 ei se ocupă în acelaşi timp de ghidarea subordonaţilor în direcţia stabilirii unor ţeluri ambiţioase, dar
posibil de realizat
 comportamentul centrat pe angajat
  managerii eficienţi analizaţi nu se ocupau doar de realizarea sarcinilor, ci şi de relaţiile cu subordonaţii,
fiind mai atenţi, suportivi cu subordonaţii - sprijin acordat soluţionării problemelor în carieră şi a celor
personale
 aceştia ştiau să recunoască eforturile celorlalţi, atât prin recompense intrinseci, cât şi prin intermediul
unora extrinseci
 desi stabileau scopuri şi ofereau indicaţii de realizare a obiectivelor, ei alegeau o modalitate mai
liberală de a coordona activitatea, subordonaţii dispunând de o mai mare libertate cu privire la
modalitatea în care sa atingă aceste obiective
 lidershipul participativ
 liderii eficienţi - stil participativ, ocupându-se de membrii grupului atât la nivelul colectiv, cât şi la nivel
individual – acest tip de lider utilizând spre exemplu întâlnirile de grup pentru împărtăşirea ideilor,
implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor şi în rezolvarea de probleme
 rolul unui asemenea manager este mai degrabă unul facilitator decât unul directiv, fără ca acest lucru să
însemne absolvirea managerului de responsabilitatea acţiunilor grupului, prin urmare decizia finală
aparţinându- le
 acest stil de conducere promovează coeziunea grupului
 cercetările efectuate de Rensis Lickert au arătat că liderul eficient manifestă patru caracteristici
specifice:
 delegarea autorității și respingerea supravegherii stricte
 interes și preocupări pentru subordonați ca individualități
 rezolvarea problemelor prin și cu participarea subalternilor (se pune accent pe subalterni)
 standarde înalte de performanță

Scoala Harvard (debut: anii 1950-1960)

cercetari similare la Universitatea Harvard - au fost identificate 2 categorii principale de lideri:

task leader – lider orientat către sarcină

lider socio-emoțional (orientat către

oameni)

Robert Blake & Jane Mouton au analizat conceptele de preocupare pentru producție și preocupare pentru
oameni, realizând şi un instrument menit să identifice nivelul fiecăreia din aceste două preocupări

grila managerială propusă de cei doi autori măsoară pe o scală de la 1 la 9 preocuparea pentru producţie (axa
orizontală) şi preocuparea pentru oameni (axa verticală)

în urma calculului = identificate 5 tipuri de conducere (prima cifră vizând orientarea spre sarcină a liderului,
iar cea de-a doua – orientarea spre oameni)
conform acestei grile, caracteristicile principalelor tipuri de lideri = următoarele:

9,1 - preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă faţă de oameni; problema - integrarea – preocuparea faţă de
rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor care trebuie sa obţina aceste rezultate

1,9 - preocupare puternică faţă de oameni şi slabă faţă de rezultate - este acordată prea multă atenţie oamenilor,
în detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie

1,1 - leadership pasiv sau apatic - slabă preocupare faţă de oameni şi producţie

5,5 - cel mai utilizat stil de leadership în Europa & America - abordare de compromis în care o parte din
fiecare dimensiune este sacrificată ; creează echilibru, caută să evite conflictele; rezultatele - nivel mediu

9,9 - stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate - liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să
rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în acelaşi timp ; fiecare membru e preocupat de ambele
dimensiuni, nu doar liderul

stilul managerial preferat în aproape toate situatiile este stilul 9,9 :

productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim

este atins prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii

munca este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de
obiective şi adoptarea de decizii

oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini importante şi se simt utili şi
necesari

Intrebari de autoevaluare
1. Descrieti si exemplificati evolutia teoriilor conducerii.

2. Analizati diferentele dintre abordarea centrata pe trasaturile de personalitate ale liderului si abordarile
centrate pe comportament. Precizati punctele tari si limitele acestor doua abordari teoretice ale conducerii.

3. Exemplificati modelul conceptual al continuumului conducerii si conceptia grilei conducerii. Care este
principala diferenta dintre cele doua modele? Ce implicatii are aceasta diferenta in planul practicii manageriale?

Teme de reflectie
1. Liderul- un om singur.

Analizati sensul acestei idei, formuland argumente pro sau contra.

2. Importanta unei conduceri eficiente este unanim recunoscuta. Literatura de specialitate inregistreaza totusi un
„argument anticonducere”: „Conducerea are un impact redus asupra performantelor unei organizatii, comparativ
cu cel exercitat de fortele ce actioneaza in situatie”.

Comentati acest argument. Descrieti o echipa care isi poate indeplini cu succes sarcinile in absenta unui lider,
mentionand specificul activitatii echipei, caracteristicile membrilor ei, pregatirea profesionala a acestora etc.
PPT 4
Psihologie manageriala

Seminar 3- TEORIA STILURILOR DE CONDUCERE-Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea

unui anumit stil de conducere

Teoria stilurilor de conducere

= implicarea categoriilor de particularități umane în funcții de conducere

Stilul de conducerere prezintă maniera proprie a unui lider/ manager de a îndeplini funcţiile conducerii,
modalitatea tipică a unu ilider/ manager de a se comporta faţă de membrii grupului/ faţă de sarcină

Teoria stilurilor de conducere

Cercetările asupra stilurilor de conducere se centrează asupra a 4 mari domenii:

•tipologia stilurilor de conducere şi a conducătorilor

•construirea unor mijloace de diagnoză şi autodiagnoză

•efectele stilurilor de conducere asupra diverselor fenomene de grup şi organizaţionale

•factorii care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere (teoria X, Y)

Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere
1. factori dependenţi de lider

2. factori dependenţi de subordonaţi

3. factori situationali

Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere
Factori dependenţi de lider

- Concepţia despre om în organizaţie

- Increderea în subordonaţi,

- Motivaţia pentru conducere

- Abilităţi de conducere etc.

In lucrarea,,The Human Side Of Enterprise", Douglas McGregor considera că managerii fac, în mod tradiţional,
câteva presupuneri asupra angajaţilor, care se regăsesc la baza celor 2 abordări diferite din teoriile X si Y – douã
variante distincte de influenţã a liderului asupra angajaţilor:

Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere
teoriax -,,viziunea tradiţionalistã" -principii:

1. Oamenilor nu le place munca şi dacã este posibil o evitã.

2. Oamenii trebuie sã fie controlaţi şi ameninţaţi cu pedeapsa atunci când au de îndeplinit anumite obiective
organizaţionale.

3. Oamenilor le place sã fie controlaţi pentru cã, prin aceasta, reuşesc sã nu-şi asume responsabilitatea.

Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere
teoriaY -presupuneri:

1. Oamenii recunosc munca drept o parte natural a vieţii.

2. Oamenii nu au nevoie de ameninţãri, pedepse şi control.

3. Oamenii ajung la performanţã atunci când sunt recompensaţi cum trebuie.

4. Oamenii cautã sã aibã responsabilitate, dacã sunt încurajaţi în acest sens.

5. Majoriotatea oamenilor au un potential creator important pe care vor sã-l foloseascã.

Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere
2. Factori dependenţi de subordonaţi

- Nevoia de independenţă

- Responsabilitatea în luarea deciziilor

- Interesul pentru activitatea în organizaţie

- Motivaţie

- Competenţă

- Experienţă

- Personalitate, etc.

Factori care influenţează generarea şi/sau funcţionarea unui anumit stil de conducere
3. Factori dependenţi de situaţii

- Tipul de organizaţie

- Presiunea timpului

- Natura problemei (decizie individuală/de grup).

Aplicatii:
Importanta unei conduceri eficiente este unanim recunoscuta. Literatura de specialitate inregistreaza totusi un
“argument anticonducere” (antileadership argument):

“Conducerea are un impact redus asupra performantelor unei organizatii, comparativ cu cel exercitat de fortele
ce actioneaza in situatie”.

Comentati acest argument. Descrieti o echipa care isi poate indeplini cu success sarcinile in absenta unui lider,
mentionand specificul activitatii echipei, caracteristicile membrilor ei, pregatirea profesionala a acestora etc.
PPT 5
PSIHOLOGIE MANAGERIALA

Seminar 5 - MODELUL INTERACŢIONAL INTEGRATIV

MODELUL INTERACŢIONAL INTEGRATIV

Accentuează aspecte mai subtile ale conducerii:

•ataşamentul emotional ce determină susţinerea liderului de către adepţi

•sentimentele puternice pe care liderul reuşeşte să le trezească acestora

•procesele prin care liderul convinge grupul să se implice total în viziunea propusa de el

•încrederea şi motivaţiile intrinseci ce determină membrii grupului să faca tot posibilul pentrua fi pe placul
liderului şi pentru a-i promova viziunea

MODELUL INTERACŢIONAL INTEGRATIV

Modelul interactional integrativ- viziune nouă asupra liderului, ea însăşi carismatică (sparge modelul traditional
asupra conducerii si se anunţă extrem de promiţătoare)

teoriile cuprinse în acest model descriu liderul carismatic, insistând şi asupra unor proceduri de dezvoltare a
unor comportamente/ caracteristici în organizații

ţine cont de interacțiunea dintre variabilele care asigură succesul în conducere

MODELUL INTERACŢIONAL INTEGRATIV

3 teorii-concepte diferite (diferenţele= de nuanţă, nu de conţinut):

• teoria conducerii carismatice (House, 1977)

• teoria liderului transformational (Bass, 1985)

• teoria liderului strategic (Adair, 1990)

1. Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

La baza teoriei= termenul de “carisma” (Max Weber , 1920)

Max Weber: conducerea- trei mari categorii:

autoritatea tradițională- fiul regelui devine rege

autoritatea rațională– conducătorul ales

autoritatea carismatică

Liderii carismatici -inovativi , creativi la nivel macro-social (spre deosebire de liderii non-carismatici -lideri de
menținere- nu schimbă ordinea socială)

Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

Max Weber: toţi liderii autentici- carismă (necesară în impunerea autorităţii pe care se bazează puterea acestora)

Liderii carismatici:

pasiune

responsabilitate

echilibru

Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

Teoria lui Robert House (+ cele ce i-au urmat):

au continuat să clădească pe fundaţia pusă de Max Weber

au umplut golurile şi au şlefuit inconsistenţele

au formulat idei şi ipoteze care pot fi testate şi dovedite

Carismă (Robert House):

= noţiune utilizată în general în științele politice și sociologice

= descrie liderii care prin forța abilităților lor= capabili de efecte profunde și extraordinare asupra adepților(care
devin în aceast context mai mult decât simpli subordonați).

Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

Carisma= calitatea care face o persoană să fie privită ca şi lider de către restul indivizilor, fiind capabilă să
adune în jurul său un număr semnificativ de adepţi care acceptă conducerea liderului, convinşi fiind de calităţile
personale ale acestuia, indiferent de scopurile sale

Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

Cei mai mulţi lideri carismatici reuşesc să creeze o fisură în ordinea stabilită

- conducerea lor= determina schimbări majore-consecinţe importante pt. grupul coordonat

- situațiile de criză favorizeaza apariția unui lider carismatic

Conducerea carismatică–nu doar la nivelul macro-social, ci si în organizații restrânse impune anumite efecte
asupra adepților:

•încredere în corectitudinea liderului

•afecțiune pt. lider și identificare cu el

•acceptare incontestabilă, obediență voluntară, emulație, implicare

•convingerea că sunt capabili să realizeze respective mare misiune

•climat de încredere, siguranţă etc.

Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

Liderii care comunică simultan așteptări înalte față de subordonați+ încrederea în ei că pot face acel lucru-mai
mulți adepți care accepta acele scopuri+ se angajeaza în schimbarea așteptată de lider

o serie de cercetări arată că expectanța ridicată a liderului corelează cu motivația și atingerea scopului

Teoria vizează:

•caracteristicile care diferențiază liderii carismatici de liderii non-carismatici

•efectele acestora asupra modului în care se angajează adepții în sarcină

Teoria conducerii carismatice (Robert House, 1977)

Liderul carismatic:

articulează şi structurează scopuri noi, inedite pentru grup, o viziune în care membrii grupului vor crede cu tărie

îşi creează în grup o imagine pozitivă şi câştigă încrederea membrilor grupului, implicându-se în activităţi care
îi evidenţiază competenţele şi abilităţile deosebite

sporeşte încrederea membrilor grupului, stimulându-i să se implice în realizarea sarcinilor

prezinta expectanţe ridicate cu privire la performanţele grupului+ încrederea în posibilitatea ca acestea să fie
atinse

PSIHOLOGIE
MANAGERIALA

Seminar 6. Inteligenta sociala – niveluri si forme de manifestare

Inteligenta sociala
Inteligența socială este un concept în psihologia modernă, care se află în proces de dezvoltare, studiu și
perfecționare în realitățile specifice ale diverselor activități sociale ale unei persoane.

Fiind o componentă cognitivă a abilităților de comunicare ale individului, inteligența socială oferă
autocunoaștere, autodezvoltare și autoînvățare, capacitatea de a prezice și planifica desfășurarea evenimentelor
interpersonale și reprezintă un grup clar, consistent de abilități mentale care determină succesul de adaptare
socială.
Inteligenta sociala
Conform lui Goleman, inteligența socială reprezintă atât capacitatea noastră de a-i percepe pe cei din jur într-un
anumit fel, cât și acțiunile voite pe care le facem ulterior pentru a-i influența pe ceilalți într-un sens dorit de noi.

Astfel, el diferențiază două elemente constitutive ale inteligenței sociale: 

conștiința socială – ceea ce sesizăm despre ceilalți (emoții, gânduri etc.)

dezinvoltura socială – modul în care acționăm și reacționăm atunci când am pus un anumit diagnostic celui din
fața noastră.

Inteligenta sociala

În Inteligența socială. Noua știință a succesului, Karl Albrecht a făcut o diferențiere clară între inteligența
emoțională și cea socială, elaborând un model pentru descrierea, evaluarea și definirea inteligenței sociale prin
cinci dimensiuni:

Conștiința situațională sau simțul situației – abilitatea de a studia situațiile și de a interpreta comportamentul
oamenilor;

Prezența – o serie întreagă de semnale pe care ceilalti le procesează într-o impresie evaluatoare a unei
persoane);

Autenticitatea – radarele sociale ale altora asupra comportamentului nostru;

Claritatea – capacitatea noastră de a-i determina pe ceilalți să coopereze cu noi;

Empatia – ca legătură dintre două persoane care sa creeze bazele pentru o interacțiune pozitivă și cooperare.

Inteligenta sociala

Din cercetările specialiștilor s-au conturat șase abilităţi cognitive raportate la comportamentul social al
indivizilor, prezentate de J. Kihlstrom și N. Cantor:

1. Capacitatea de a identifica stările mentale ale indivizilor;

2. Capacitatea de grupare a stărilor mentale identificate la alte persoane pe baza similarităţii;

3. Capacitatea de a interpreta conexiunile semnificative ale actelor comportamentale;

4. Capacitatea de a analiza succesiunile comportamentelor sociale;

5. Capacitatea de a fi flexibil în interpretarea schimbărilor în cadrul comportamentului social;

6. Capacitatea de a prevedea ce se poate întâmpla într-o situaţie personală.

Formele de manifestare ale IS in functie de nivel

A) IS in contextul interactional individ-individ

B) IS in contextul interactional individ-grup mic/grup mare

C) IS in contextual interactional grup – individ

D) IS in contextual interactional grup - grup

A) IS in contextul interactional individ-individ

Multe din teorile IS analizate anterior se concentreaza pe doua teme:

sensibilitatea fata de sentimentele si trebuintele celorlalti- acuitatea perceptiei interpersonale, rezonanta

empatica etc.

abilitatile comportamentale necesare pentru a raspunde in mod corespunzator acestor sentimente si de a

interactiona adecvat, eficient cu ceilalti, tinand cont si de alte variabile in functie de anumite scopuri dezirabile
social.

Pentru inteligenta interpersonala, importante ni se par a fi toate acele variabile care asigura functionarea
eficienta a relatiilor interpersonale, dintre care amintim:

 capacitatea de discriminare perceptiva interpersonala

 empatia
 fluenta verbala
 capacitatea de a asculta
 autodezvaluirea
 autoprezentarea onesta si credibila
 sprijinul emotional reciproc
 schimbul social, echitabil etc

O persoana cu inteligenta interpersonala ridicata are o personalitate matura, personalitate optimala

Personalitate matura (Zlate, 2006). Autorul nu foloseste explicit termenii de IS/inteligenta interpersonala, dar in
descrierea personalitatii mature se regasesc elemente importante din structura inteligentei interpersonale:

depasirea egocentrismului, stabilirea relatiilor cu alte persoane, raportarea calda a Eului la altii, compasiune,
toleranta relationala

capacitatea de a percepe, gandi si actiona cu interes in conformitate cu realitatea externa - in primul rand
ambientul social - pe care o reflecta veridic

asimilarea modelelor socio-comportamentale definitorii pentru om, bogatia si calitatea actiunilor si

interactiunilor sociale etc.

Personalitatea optimala (Coan, 1974). Nici in acest caz, autorul nu face referire la IS dar, in opinia noastra,
personalitatea optimala ar putea fi o personalitate cu inteligenta descrisa ca interpersonala, de succes, avand in
vedere caracteristicile sale:

o stare de bine in interactiunile cu ceilalti; starile de anxietate – inclusiv cea sociala- sunt foarte rare, persoana
traind in armonie cu sine si cu ceilalti;
capacitate de adaptare adecvata, ceea ce duce la prevenirea conflictelor emotionale si a stresului;

capacitatea de a stabili relatii sociale adecvate si de a actiona eficient in cadrul acestora;

acceptarea celorlalti, senzitivitate la nevoile lor;

capacitatea de a-i cunoaste adecvat pe ceilalti;

flexibilitate comportamentala.

Persoanele cu inteligenta interpersonala ridicata sunt deplin constiente de sine, inteleg situatiile sociale in care
sunt plasate, se adecveaza acestora din punct de vedere comportamental.

B) IS in contextul interactional individ-grup

Consideram ca la nivelul interactiunilor persoana- grup (mic, mare):

individul in grupul de egali

individul cu grupul ca intreg (profesorul si grupul educational, conducatorul si grupul condus etc.)

IS poate fi mai adecvat conceptualizata drept competenta (psiho)sociala

Printre primii care au folosit conceptul ce-i drept, sub numele de competenta interpersonala- se regasesc Foote
si Cottrell (1955) care au definit-o drept abilitatea de a controla rezultatele episoadelor de interactiune, abilitate
complexa cu sase componente, printre care inteligenta si empatia.

Competenta sociala poate fi invatata si in mod organizat, dirijat (Fischman, 2015), cu impact puternic asupra
cresterii performantelor profesionale.

Diversificarea cercetarilor privind dezvoltarea competentei sociale in copilarie - adolescenta, functionarea

acesteia la maturitate si masurarea sa au conturat astfel mai multe abordari, de la definitie pana la evaluare:

-acceptarea de catre egali; competenta sociala poate fi masurata prin acceptarea de catre egali (Rose-Krasnor,
1997): cu cat o persoana este mai mult placuta de catre ceilalti, cu atat are un statut (sociometric) mai inalt, cu
atat este mai competenta social;

- abordarea competentei sociale prin prisma abilitatilor sociale ("socialskills") sau abordarea structurala: odata
definite abilitatile sociale, persoana care demonstreaza in comportamentele sale aceste abilitati este competenta
social (Stump si colab., 2009 etc.)

Competenta sociala poate fi rezumata astfel ca find abilitatea de a intelege o situatie sociala, de a
intelege perspectiva altora asupra acestei situatii, de a adopta comportamentele adecvate, cu o sustinere
motivational-afectiva corespunzatoare, pentru a influenta/schimba interactiunile sociale intr-un mod acceptat
socio-cultural.

Competenta sociala este posedarea si folosirea capacitatii de integrare a gandirii, emotiilor si

comportamentului cu scopul de a realiza sarcini si de a obtine rezultate sociale valorizate in contextul/cultura de
apartenenta (Topping si colab., 2011).

Competenta sociala ii permite unei persoane sa actioneze cu succes in mediul social:

  In context scolar
 In context ocupational
 In contextul relatiilor de tip cotidian
 Competenta sociala este un factor de sanatate psihofizica

Competenta sociala este un ansamblu de abilitati sociale, emotionale, cognitive si comportamentele care-i
permit unei persoane sa actioneze cu succes ca membru al societatii.

Psihologie Manageriala

Seminar 7- PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Reevaluarea perspectivei clasice cu privire la eficienţa organizaţională

• este liderul o persoană perfect raţională, logică, demnă de încredere?

• este conducerea o funcţie raţională, exercitată de fiinţe perfect raţionale, în conformitate cu obiective
raţionale?

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Liderul şi conducerea presupun:

•o dimensiune conştientă

•o latură inconştientă – anxietăţi, tensiuni, conflicte, comportamente defensive etc.

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Personalitatea liderului influenţează organizaţia

•lider funcţional–echilibru

•lider disfuncţional

- Cultură organizaţională disfuncţională

- Nevroza organizaţională

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Stiluri nevroticeale liderilor(Manfred KetsDe Vries & Danny Miller, 1984)

•stilul paranoid

•stilul obsesiv (compulsiv)

•stilul isteric (dramatic)

•stilul depresiv

•stilul schizoid

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Stilul paranoid

•tema dominantă: „o forţă ameninţătoare e pe urmele mele; ar fi bine să fiu atent-nu pot avea încredere în
nimeni”

caracteristici:

•suspiciune, lipsă de încredere în ceilalţi

•hipersensibilitate, hipervigilenţă

•promptitudine contracarare ameninţări percepute, răceală afectivă

Preocupare excesivă

Distorsionare a realitatii conform suspiciunilor

•concentrare, raţionalitate

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Stilul obsesiv-compulsiv

•Tema dominantă: „nu vreau să fiu la mila evenimentelor; trebuie să stăpânesc şi să controlez tot ce mă poate
afecta

caracteristici:

•perfecţionism, orientare spre sine

•preocupare pentru detalii nesemnificative

•impunere mod propriu de a acţiona

•relaţii dominare-supunere

lipsă capacitate decizie/ spontaneitate

•rol deosebit: normele şi regulamentele

•incapacitate relaxare, teamă de a greşi

•dificultăţi în a vedea imaginea de ansamblu

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Stilul isteric (dramatic)

•Tema dominantă: „vreau să obţin atenţie şi să îi impresionez pe cei care contează în viaţa mea”

caracteristici:

•manifestare excesivă a emoţilor

•căutarea atenţiei, narcisism, superficialitate

•dorinţă de acţiune, stimulare

oscilaţie idealizare–devalorizare

•reacţii exagerate la evenimente minore

•tendinţă abuz, fire exploatatorie

•incapacitate de concentrare

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Stilul depresiv

•Tema dominantă: „n-are rost să încerc să schimb ceva; nu sunt destul de bun pentru asta”

caracteristici:

•sentimente de vină, inutilitate, inadecvare

•autoreproşuri, sentiment de neputinţă

•locus control extern, inhibarea activitatii

•pesimism exagerat, disperare

capacitate redusă de a gândi cu claritate

•pierderea intereselor/ motivaţiei

•incapacitate de a se bucura

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Stilul schizoid

•Tema dominantă: „realitatea nu oferă satisfacţii; relaţiile pot doar eşua-mai bine rămân distant”

caracteristici:

•detaşare, retragere, răceală afectivă

•lipsă de implicare/ entuziasm

•închidere în sine, senzaţii de straneitate

•indiferenţă la aprecieri sociale(laude/critici)

lipsă emoţii/ interes pentru prezent/ viitor

•frustrărea nevoii de dependenţă a altora

•vacuum al conducerii

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Patologie organizaţională

Organizaţiile nevrotice

•“organizaţie nevrotică” –Manfred Kets De Vries & Danny Miller (1984)

•organizaţia–propria istorie; repetarea anumitor fenomene= configuraţii motivaţionale specifice

•deciziile şi fundamentele organizaţiei reflecta personalitatea liderului

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Constelatii si organizatii dominante

•fiecare organizaţie este unică

•5 tipuri de organizaţii nevrotice(“de risc”)

Organizaţia paranoidă

Organizaţia obsesivă (compulsivă)

Organizaţia isterică (dramatică)

Organizaţia depresivă

Organizaţia schizoidă

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Organizatia paranoida(centrata pe sine)

•atmosferă generală–neîncredere, paranoia

•accent sistem informare–control organizaţional

•procesare informaţională elaborată, analiză trenduri externe, centralizarea puterii

Hipersensibilitate motivaţii ascunse

•căutare permanent a „duşmanului”

•analize aprofundate înaintea deciziilor

Informaţii solicitate pe canale diferite

•frustrări-oamenii percep lipsa încrederii

•instrumente multiple de control subordonaţi

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

multe şedinţe manageriale, dar decizia-liderul

•strategie de lucru supraanalitică, reactivă, conservativă

•consumare de timp şi energie

prudenţă exagerată

•liderul–răzbunător, caută ameninţările, pregătit să le contracareze

•posibilităţi limitate de dezvoltare

pe termen lung afectează moralul

•cultura organizaţională-intimidare, conformism, lipsă de încredere

•exemple: FBI –ul condus de J. Edgar Hoover, multe organizaţii ruseşti etc.

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Organizatia obsesiv-compulsiva

•sisteme elaborate şi ritualizate informare

•proceduri de evaluare exhaustive

•toate detaliile-planificate/ executate într-o manieră prestabilită, repetitivă

Standarde şi procedure consolidate

•conducerea-strictă, dogmatică, încăpăţânată, perfecţionistă

•preocupată de trivialităţi

cultura organizaţională-rigidă, centrată pe intern, insulară

•angajaţi submisivi, nesiguri, fără creativitate

•informarea şi controlul-concentrate asupra ambientului intern

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

totul-prestabilit, sistematizat, formal

•planificare minuţioasă activităţi-blocarea activităţii(„paralizie prin analize”)

•excesiv ierarhizată

înceată, greu adaptabilă

•relaţii dominare–supunere, controale severe, proceduri standardizate

•lipsă spontaneitate–anxietate permanentă care subminează orice activitate

dăunătoare în mediul economic, uzează personalul în alte organizaţii(ex.: armata)

exemplu: IBM condusde John Ackers –Louis Gerstner a reuşit remedierea situaţiei

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Organizatia isterica (dramatica)

•liderii caută obsesiv atenţia pozitivă externă

•liderii încearcă să impresioneze, acţionează cu superficialitate („masca fericirii”)

•impulsivitate, lipsă de autocontrol evidentă

mari variaţii emoţionale acţionează deseori pe baza intuiţiei , tind să facă „din ţânţar armăsar ”

•predilecţie risc şi diversificare acţionează în baza instinctului , a intuiţiei

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

nu reacţionează la stimuli externi îşi dezvoltă un ambient propriu , cu reguli şi activităţi noi

sloganul : “dezvoltare fără limite”

impulsivitate în luarea deciziilor predomină idei ,impresii şi nu analize

oamenii simt că îşi controlează propriul destin , fără să realizeze că sunt la mila evenimentelor

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Organizatia depresiva

•luarea deciziilor nonparticipativă

•ritualism, birocraţie , inflexibilitate

•sisteme slabe de comunicare internă

rezistenţă la schimbare, inactivitate

•ierarhie exagerată, lipsa încrederii

•lipsa mândriei organizaţionale–deseori prezenţa„scheletelor din dulap”

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

pasivitate extremă
lipsa capacităţii de decizie, amânarea decizilor

teama de asumarea riscurilor chiar minore

sentiment foarte scăzut de competiţie

conservatorism extern, izolare

funcţionare din inerţie necesită mediu stabil

lideri inactivi , apatici , self-esteem scăzut , teamă de succes

lipsă obiective pe termen lung

controlul şi coordonarea se produc rutinier

lipsesc iniţiativele manageriale de orice tip

orice acţiune de schimbare este inhibată

exemple : companii guvernamentale ; imperii Disney / Riders Digest

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Organizatia schizoida

principiul fundamental: nu ne amestecăm cu alţii

focusare internă

insuficientă scanare a mediului extern

bariere auto impuse în circulaţia informaţiilor

atmosferă rece , detaşată

lideri retraşi , neimplicaţi , dezinteresaţi de prezent / viitor , indiferenţi la aprecieri / critici , intoleranţi la nevoia
de dependenţă a altora

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

politica spălatului pe mâini ” neimplicare

cultura organizaţională conflictuală , lipsită de căldură / emoţii

nesiguranţă , lupte pentru putere

gol conducere subgrupuri independente /conflictuale , luptă pentru putere

indecizie lider acţiuni dezordonate şovăielnice

lipsa circulaţiei informaţiilor

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Punctele forte ale organizatiilor nevrotice

organizaţia isterică dramatică

deschidere la initiative

atmosferă care o scoate din etapa de platou spre revitalizare organizaţională

organizaţia paranoidă

prudenţă , cunoaşterea ameninţărilor / oportunităţilor externe

abilitatea de a le utiliza în scopul minimizării riscurilor

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

organizaţia obsesivă compulsivă

control intern bun

strategii bine determinate

organizaţia depresivă

consistenţa proceselor interne

organizaţia schizoida

deschidere puncte de vedere diverse

implicarea tuturor în elaborare strategii

PATOLOGIE ORGANIZATIONALA. ORGANIZATIILE NEVROTICE

Cand disfunctionalul devine functional…

Schimbarea nu e usoara ,dar e posibila….

identificare / schimbare stil nevrotic lider

rezolvarea conflictelor interpersonale , intergrupale , relaţii inadecvate

înlăturarea barierelor defensive

reînsănătoşirea organizaţilor

planificarea conducerii mai organizată

descâlcirea afacerilor familiare problematice

echilibrarea relaţiei muncă-viaţă personală