Flore Adrian

AP III gr.2

LEADERSHIP

Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii

managerilor lor. Liderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere
celorlalti. In preajma adevaratilor lideri, angajatii se simt mai competenti si
gasesc munca mai interesanta. Leadership-ul se gaseste in relatie directa cu
capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor. Leadership-ul
reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste, dar si nedumireste
in acelasi timp (V.Cornescu, P.Marinescu, Management de la teorie la
practica, 2004).
T. Peters si N. Austin, doi dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai
managementului si ai stiintelor comportamentale scriau urmatoarele :
Obiectivul nostru (in studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a
gasi oameni cu abilitati de leadership, nu doar mangeri buni- lideri
adevarati care imprima cultura, care sunt arhitecti sociali ai acestor
organizatii si care creeaza si mentin valori. Liderii sunt oameni care fac
lucrurile cum trebuie ; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum
trebuie. Ambele roluri sunt esentiale, dar profund diferite . In acelasi sens,
cei doi faceau referire la revolutia care se desfasoara in domeniul
managementului: Conceptul de leadership este crucial pentru aceasta
revolutie- atat de crucial incat credem ca ar trebui sa se renunte la cuvantul
management.
Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt
termeni sinonimi si il folosesc in mod alternativ. Insa leadership-ul si
managementul reprezinta de fapt dimensiuni diferite si distincte ale
persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a
determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care
asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si
orientarea muncii spre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un
manager eficient fara a avea capacitatile unui lider. In ultimul deceniu,
conform unor studii de specialitate, se acorda o tot mai mare atentie
orientarii managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership.
Leadership-ul reprezinta o caracteristica pe care toate organizatiile
doresc sa o regasesca la managerii lor. Liderii sunt capabili sa-i orienteze pe
oameni, creand o viziune pe care o comunica acestora; inspira incredere si
au oincredere in ei insisi; au suficienta experienta pentru a privi greselile
drept o alta distragere de la drumul catre success; ii fac pe oameni sa se
1

Flore Adrian
AP III gr.2

simta mai puternici in preajma lor- oamenii se simt mai increzatori in ei

insisi si mai competenti, gasind astfel munca mai interesanta si mai
provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enuntate o serie de teorii pentru a
explica geneza leadership-ului, punandu-se problema daca liderii au calitati
innascute sau devenirea lor este influentata de un factor situational. De pilda,
unii specialisti considera ca leadership-ul este rezultatul carismei, in timp ce
altii sustin ca leadership-ul reprezinta suma comportamentelor care pot fi
deprinse/invatate.
Cercetatorii au descoperit ca liderii de succes acorda o mai mare
importanta anumitor activitati de conducere precum planificarea sau
instruirea oamenilor, si mai multa incredere subalternilor, fiind mai puternic
orientati catre oameni.
Desi unele abilitati din leadership pot fi deprinse, este sortita esecului
incercarea de a-i instrui pe cei care nu considera ca au nevoie de a-si
imbunatati aceste abilitati.
Cat privesc caracteristicile unui lider, acestea fac obiectul unor studii
de cateva decenii deja. Problematica complexa a leadership-ului reprezinta
un punct de interes de ceva vreme pentru specialisti, fiind interesati sa afle
cine sunt cei care au capacitatea da a-si imprima viziunea lor organizatiilor
si de a influenta activitati importante ale acestora, si daca aceste calitati sunt
naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor
au fost analizati marii conducatori, dar inca nu au putut fi descoperite tipare
in care sa se incadreze toti cei care au calitati de lider.
Intr-una din cercetarile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai
unor corporatii importante, avand o varsta medie de 56 de ani. Din acest
esantion, 48 erau barbati albi, numai 6 erau femei si 6 barbati negri. Toti
erau casatoriti, la prima casnicie, si erau sustinatori ai institutiei familiei.
Bennis a descoperit existenta a 4 competente comune tuturor celor
intervievati, respectiv :
-Managementul atentiei- presupune a atrage oameni prin crearea unei
viziuni, a comunica aceasta viziune celorlalti, a-i determina pe oameni prin
puterea propriului exemplu sa incerce sa implineasca impreuna aceasta
viziune.
-Managementul semnificatiei- reprezinta capacitatea liderului de a le
comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege
samnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le
implica. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote in
semnificatii pe care altii le inteleg cu usurinta. Mai simplu spus, reuseste sa

Flore Adrian
AP III gr.2

transmita informatii subalternilor si colaboratorilor in limbajul stiut de toti,

astfel incat sa evite crearea unor confuzii ulterioare.
-Managementul increderii- se refera la capacitatea liderilor de a inspira
incredere celorlalti. Un element fundamental al constituirii increderii il
reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Cred ca
oamenilor le face placere sa urmeze lideri pe care se pot baza, chiar daca nu
le impartasesc punctele de vedere, si nu lideri cu care sunt de acord, dar care
isi schimba pozitia, care se apleaca dupa cum bate vantul. Increderea are in
vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra
secretul confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori
instituit.
-Managementul propriei persoane- porneste de la conceptia potrivit careia
liderii eficienti se inteleg pe ei insisi (isi cunosc punctele tari si punctele
slabe) si actioneaza in limitele capacitatilor. Datorita acestui fapt, liderii au
incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.
In opinia aceluasi W. Bennis, in prezenta liderilor, oamenii se simt
importanti, se simt competenti,si au incredere in ei insisi, se simt parte a
unui intreg, a unei echipe, si considera munca drept o provocare interesanta.
In trecut, studiul leadershipului a fost dominat in principal de patru
abordari. Cei ce s-au dedicat acestui fapt, C.G. Browne si T. S. Coltor
atrageau atentia asupra :
-Teoriei omului mare, care reprezinta o abordare a leadershipului bazata pe
ideea ca unii oameni s-au nascut pentru a conduce sau ca liderii apar in
anumite momente istorice prielnice, atunci cand evenimentele fac posibila
plasarea lor in pozitii de conducere. De aici, ia nastere urmatoarea intrebare :
istoria creeaza lideri sau liderii creeaza istoria ? Exemplele sunt numeroase,
precum Lenin, Hitler sau, la noi, Antonescu.
-Abordarea situationala, care, spre deosebire de teoria omului mare,
considera ca cerintele situatiei determina cine va conduce. Facand o
imbinare a celor doua abordari , unindu-le, am putea afirma ca liderul este
acea persoana cu atribute care ii permit sa profite de aparitia unei anumite
situatii. Exemplu pentru cazul de fata poate fi I. Gandhi.
-Abordarea liderului carismatic, asemanatoare teoriei omului mare, se
bazeaza pe ideea ca anumiti oameni sunt inzestrati cu unele atribute
deosebite -chiar selectate de interventia Divinitatii- astfel incat ceilalti il
urmeaza. De pilda, Moise sau Iisus Hristos. In perioada moderna insa,
conceptul de carisma este legat mai mult de atributele de personalitate,
precum farmec, clarviziune, entuziasm, energie, inteligenta, si mai putin de
gratia divina. Exemple de acest gen sunt numeroase, ca J.F. Kennedy sau R.
Reagan.
3

Flore Adrian
AP III gr.2

-Abordarea comportamentala, folosita des in abordarea leadership-ului,

porneste de la incercarea de a observa ce fac liderii eficienti, ce functii
indeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor si cum ii motiveaza pe
ceilalti. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lideri in desfasurarea unor activitati, actiuni
sau functii. Avantajul evident al acestei abordari consta in faptul ca sunt
considerate irelevante caracteristicile innascute, fiind in schimb importante
componentele observabile. Prin urmare, daca poate fi identificat
comportamentul care asigura eficienta in leadership, atunci acesta poate fi
invatat, iar daca este nevoie de calitati innascute, atunci vor fi selectati
oameni care le poseda, instruirea devenind irelevanta.
In cele ce urmeaza voi incerca sa surprind cateva aspecte ale
comportamentului liderilor, facand apel la unele cercetari deja realizate de
cunoscuti specialisti in domeniu. Asadar, dintr-o perspectiva
comportamentala, cercetatorii selecteaza doua grupe de lucru cu grade
diferite de productivitate si cu stari diferite de spirit. Apoi, cercetatorii le cer
muncitorilor sa descrie ceea ce fac si ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele
obtinute sunt comparate in vederea evidentierii unor deosebiri de
comportament intre liderii celor doua grupe. Concret, voi lua doua cazuri si
le voi expune mai jos, pe scurt.
Cazul A :
In anii 60, doi cercetatori americani de la Universitatea din Michigan
(R.L. Kahn si D. Katz) au identificat caracteristicile unui manager eficient
(in acea perioada era in voga termenul de manager), si anume :
- isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si
instruindu-i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor si
informandu-i pe oameni in legatura cu munca lor in cadrul companiei .
- ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare ; managerii
de pe nivelele inferioare sunt influentati de managerii de pe nivelele
superiore, iar managerii care sunt controlati indeaproape de sefii lor au
tendinta de a-si controla, la randul lor, indeaproape subalternii.
- este perceput de subalteni ca fiind interesat de ei, incercand sa-i inteleaga si
sa-i tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor .
- determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe
angajati sa se implice mai mult in activitatile lor ; productivitatea si mandria
de a apartine unui grup sunt probabil variabile dependente, cresterea uneia
dintre ele determinand cresterea celeilalte, rezultand in cele din urma
intarirea coeziunii echipei.
Cazul B :
4

Flore Adrian
AP III gr.2

Un studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o ancheta

realizata pe un esantion de peste 11000 de manageri dintr-un numar mare de
organizatii, de pe diferite nivele ierarhice si in diferite situatii. Esantionul
studiat a fost impartit in functie de realizarile obtinute de manageri (inalte,
medii si scazute). Managerii care obtin performante ridicate (1) utilizeaza
intr-o mare masura practicile managementului participativ, spre deosebire de
managerii cu realizari scazute care le utilizeaza doar intr-o foarte mica
masura, si (2) sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale
dezvoltate si sunt descrisi ca fiind deschisi in comunicare si dornici sa
experimenteze noi idei si concepte cu subalternii. In aceeasi ordine de idei,
(3) se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de responsabilitati
mai mari subalternilor si (4) sunt cotati de subalterni ca fiind puternic
orientati spre sarcini si spre relatii.
Penru a nu intra in ceata , voi mentiona ca orientarea puternica spre
sarcina indica faptul ca eforturile sunt directionate spre activitatile care
produc rezultate- planificare, atribuirea de responsabilitati si stabilirea de
obiective. Orientarea puternica spre stabilirea de relatii presupune faptul ca
managerul le permite subalternilor sa influenteze activitatile de munca si
este dispus sa permita participarea subalternilor la procese de planificare,
stabilire de obiective si chia adoptare de decizii.
Daca tot suntem la capitolul de lamuriri , doresc sa definesc atat
eficienta, cat si eficacitatea , deoarece primul termen l-am folosit mai sus
tocmai in sensul care urmeaza. Asadar, activitatea de zi cu zi a unui
manager, daca imi e permisa o asemenea exprimare, este legata mai mult sau
mai putin de... doi termeni : eficienta si eficacitate.Eficienta se refera la cat
de bine sau cat de productiv sun folosite resursele pentru atingerea
obiectivelor. De aici rezulta in mod firesc ca un manager este eficient atunci
cand reuseste sa manimizeze resursele necesare alocate sau timpul necesar
producerii unei anumite cantitati de bunuri si servicii. In ceea ce priveste
eficacitatea, aceasta este o masura a gradului de insusire a obiectivelor
precum si a gradului in care aceste obiective sunt atinse ; sau mai simplu
spus, un manager este eficace atunci cand reuseste sa defineasca obiectivul
organizational potrivit si are aptitudinea de a utiliza rational resursele in
acest sens.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a
prezenta rezultatele cercetarilor in asa fel incat sa le simplifice si sa le faca
mai usor de utilizat. Aceste modele utilizeaza termeni ca management
eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. McGregor a impartit comportamentul managerial in comportament
eficace si comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a
5

Flore Adrian
AP III gr.2

managementului (teoria y), in timp ce managerii ineficace au o teorie diferita

(teoria x).
McGregor a sugerat ca liderii care adopta premisele Teoriei x folosesc
in grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea
acestora si manifesta o slaba preocupare fata de cresterea si dezvoltarea
angajatilor. In opozitie, managerii care pleaca de la premisele Teoriei y
acorda oamenilor mai multa responsabilitate, ii implica in stabilirea
obiectivelor si in luarea de decizii, si manifesta o puternica preocupare fata
de dezvoltarea angajatilor. Presupozitiile care stau la baza celor doua teorii
sunt urmatoarele :
Teoria x- 1) oamenii au o aversiune naturala fata de munca si o evita pe cat
posibil.
2) pentru a fi determinati sa produca, oamenii trebuie sa fie
constransi, controlati, directionati si amenintati.
3) oamenii prefera sa fie directionati in activitatile lor, doresc sa
evite asumarea responsabilitatii, au ambitii limitate si sunt preocupati in
primul rand de siguranta propriei persoane.
Teoria y- 1) munca este la fel de naturala ca si jocul sau odihna , oamenii nu
manifesta aversiune inerenta fata de munca.
2) controlul extern si amenintarile nu reprezinta singurele
modalitati de influentare a comportamentului.
3) atasamentul fata de obiective este in functie de obiectivele
asociate cu atingerea lor- satisfactia de sine este cea mai importanta dintre
aceste recompense si poate fi obtinuta prin munca in cadrul organizatiei.
4) oamenii, in conditiile potrivite, invata nu numai sa accepte, dar si
sa caute sa isi asume mai multa responsabilitate.
5) capacitatea de a-si manifesta intr-o masura ridicata imaginatia,
ingeniozitatea si creativitatea in rezolvarea problrmelor organizationale este
larg distribuita in randul populatiei.
Unii manageri care accepta notiunile lui McGregor au inteles ca el
afirma ca liderul nu trebuie sa-si exercite niciodata autoritatea si ca oamenii
vor lucra din greu daca vor fi tratati corect. In realitate, ceea ce spune
McGregor este ca premisele Teoriei y nu neaga utilitatea autoritatii, dar
neaga ideea conform careia este potrivita utilizarea acesteia in orice scop si
in orice conditii .
R. Blake si J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un
model mai complex de masurare a eficacitatii manageriale decat cel a lui
McGregor. Grila manageriala masoara preocuparea managerului fata de
doua elemente esentiale- rezultatele muncii si preocuparea fata de oamenii
6

Flore Adrian
AP III gr.2

care muncesc. Cele doua elemente sunt notate pe o scla de la 1 la 9 si pot fi

ilustrate grafic intr-o grila bidemensionala.
In leadership, problema care se ridica este integrarea preocuparii fata
de rezultate/productie cu preocuparea fata de oameni. Cei doi cercetatori au
identificat cateva stiluri de leadership:
1)
9,1 Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de
oameni. Problema o reprezinta integrarea- preocuparea fata de rezultate nu
ar trebui sa aiba drept efect neglijarea oamenilor care trebuie sa obtina aceste
rezultate.
2)
1,9 Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de
rezultate. Dezechilibru in directia opusa deoarece este acordata prea multa
atentie oamenilor, in detrimentul desfasurarii ativitatiilor de productie.
3)
1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil e caracterizat
printr-o slaba preocupare fata deoameni si fata de productie deopotriva.
4)
5,5
Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa si
America, reprezentand o abordare de compromis in care o parte din fiecare
dimensiune este sacrificata pentru pastrarea status quo-ului.
5)
9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate.Liderul incearca, prin
incurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicate de
ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat
de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.
In grila manageriala a lui Blake si Mouton, stilul managerial preferat
in aproape toate situatiile este stilul 9,9. Productivitatea si starea de spirit,
moralul echipei sunt in echilibru la un nivel optim. Aceasta inalta stare de
echilibru este de obicei atinsa prin alcatuirea unei echipe in care sunt
implicati toti angajatii. Munca este divizata, iar managerii implica un numar
cat mai mare de oameni in planificare, stabilirea de obiective si adoptarea de
decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informatiile relevante, li se
incredinteaza sarcini importante si se simt utili si necesari. Acest tipar
managerial presupune o anumita filosofie asupra a ceea ce reprezinta
managementul si o strategie efectiva de implementare a acestei filosofii.
Stilul 5,5 creaza echilibru, insa nu si la nivelele inalte ale organizatiei.
Dar mai multe despre aceasta grila manageriala voi discuta la finele
acestei lucrari, in partea practica a aceateia.
Mai departe, gasesc a fi potrivit de discutat despre partea
intunecata a unui conducator- decaderea.Ce anume poate determina esecul
unui lider si de ce acest esec produce uneori rezultate pe termen lung ? Este
o intrebare care a starnit interesul multor specilisti in domeniu. Un raspuns la
aceasta intrebare a fost furnizat de un studiu realizat de catre Centrul pentru
Leadership Creativ din Carolina de Nord (SUA), pe un esantion
7

Flore Adrian
AP III gr.2

reprezentativ alcatuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizati un

numar de lideri din aceste companii care, dupa ce urcasera in organizati, au
esuat (au fost concediati, retrogradati sau nu li s-a permis sa promoveze). Au
fost intervievati oameni care ii cunosteau si a fost identificat un tipar
comportamental. Cel mai des intalnite motive pentru esecul liderilor,
ordonate in functie de importanta lor, au fost descrise dupa cum urmeaza,
subliniindu-se faptul ca nici o persoana nu a esuat ca urmare a influentei
unui singur factor :
1- isensibilitatea fata de altii si caracterul care intimideaza ;
2- raceala, pastrarea distantei si aroganta ;
3- tradarea increderii- esecul in respectarea angajamentelor ;
4- ambitia exagerata- hotararea de a ajunge in varf cu orice pret;
5- esecul in rezolvarea unor probleme specifice de performanta,
incercarea de a musamaliza acest esec sau de a arunca vina pe
altcineva.
6- OVERMANAGING sau incapacitatea de a delega, de a construi
o echipa.
7- incapacitatea de a salectiona si dezvolta angajati.
8- incapacitatea de a gandi in limite largi sau strategic, acordarea unei
atentii exagerate detaliilor si problemelor tehnice.
9- incapacitatea de a se adapta stilului managerial diferit al sefului.
10- dependenta exagerata fata de sef sau mentor.
Un factor esential in esecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea
de a lucra eficient cu alti oameni. Liderii au nevoie de o baza pentru a avea
puterea sa avanseze in cariera. Puterea reprezinta capacitatea de a influenta
comportamentul celorlalti pe directii prestabilite. Liderii inteligenti acorda o
atentie deosebita retelei de sprijin care le permite sa obtina rezultate. Liderii
care esueaza distrug baza de sprijin a oamenilor si le sunt puse in pericol
carierele. Nici unul din cele zece motive principale pentru esecul liderilor nu
implica incompetenta tehnica. Pe masura ce oamenii urca spre nivele
manageriale mai inalte, ei se reorienteaza dinspre exercitarea unor
competente tehnice inspre rezolvarea unor probleme legate de oameni,
dinspre preocuparea pentru o sarcina ingusta catre probleme adminisrative
complexe. Liderii care au esuat nu au reusit sa faca aceasta trecere.
Datorita faptului ca, in mare masura, succesul organizatiilor depinde
in mare masura de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate
organizatiile le ofera programe de instruire si dezvoltare. Presupunere de
baza este aceea ca oamenii pot sa-si modifice comportamentul si isi pot
imbunatatii abilitatea de a munci cu altii.
8

Flore Adrian
AP III gr.2

Dar programele de instruire pot sa modifice comportamentul intr-un mod

semnificativ ? Unii teoreticieni (in primul rand F. Fiedler de la Universitatea
din Washington) sustin ca cei mai multi adulti sunt puternic legati de
personalitatea si stilul lor de de a se comporta, motiv pentru care principala
preocupare ar trebui sa o constituie armonizarea atributelor unei persoane
sau cerintele postului. Alti teoreticieni considera ca oamenii pot invata si se
pot schimba daca sunt supusi unui program de dezvoltare potrivit.
In ceea ce ma priveste, consider ca relatia conducator- subordonat
(privita din punct de vedere al comportamentului primului fata de cel de-al
doilea) este o meserie , nu doar o parte a unei activitati zilnice. Acest
lucru necesita in opinia mea atat calitati native, cat si eductie in acest sens,
acestora adaugandu-se si multe ore de practica. Tocmai de aceea eu gasesc
ca, a comanda inseamna intai de toate a tine la cineva , a convinge in loc de
a constrange si, inainte de orice, a da exemplu cu propria-ti persoana si
propriul timp ; sa fi primul la adunarea pe care ai fixat-o tu insuti ; sa
veghezi la toate amanuntele, in aparenta neinsemnate, care alcatuiesc viata
unui grup fericit ; sa indrepti nedreptatile ; sa vezi in fiecare om un campion
pe care trebuie sa-l ajuti (la fel ca-n sport) sa se regaseasca, sa se afirme, sa
capete incredere in sine si, mai ales, sa-l faci capabil sa conteze numai si
numai pe el insusi- evident in cursa ce are drept finalitate indeplinirea
obiectivelor generale ale organizatiei- sau spus cu alte cuvinte, sa nu
considere nimic exact pana cand nu a verificat el insusi (filosofie exemplara
a oamenilor de stiinta).
Vorbind acum de acel conducator care se implica cu toata fiinta lui
activitatea organizatiei si care nu ezita sa coboare printre subordonati
pentru a simti mai bine pulsul jocului, imi vine in minte si opusul acestui
gen de personaj : tipul foarte elegant care se umfla in pene inconjurat de
bufoni(asa-zisii specilisti de ocazie, amici de ai sai impostori si tipi
abili ) si care te intampina mai mereu cu o atitudine distanta ce se vrea
mandra, dar care nu-i decat o grosolanie. Si cred ca un proverb indian ar fi
cel mai potrivit pentru a ilustra obiectv situatia pe care incerc sa o imaginez.
Acesta spune, uzand de un limbaj deloc academic : cu cat maimuta se
catara mai sus, cu atat isi arata fundul mai bine .
Datale problemei sunt altele atunci cand facem referire la relatia
conducatorului (liderului) cu superiorii sai, dar eu cred ca exista in mod cert
si elemente ce pot fi imprumutate din relatia tratata anterior. Astfel, viziunea
mea este urmatoarea : in munca unui conducator principalele procupari ar
trebui sa fie in stransa legatura cu activitatile ce se desfasoara in unitatea pe
care o coordoneaza, forurile superioare fiind un sprijin indereptat spre
desfasurarea in cele mai bune coinditii a acestor activitati. Conducatorii, in
9

Flore Adrian
AP III gr.2

comportamentul lor , se straduiesc sa mobilizeze toate resursele din

organizatie pentru indeplinirea obiectivelor, utilizeaza intraga lor capacitate
si pricepere pentru rezolvarea problemelor, iar cu conducatorii lor iararhici
au relatii normale de raportare a situatiilor, de solicitare si folosire eficienta a
sprijinului, de respectare riguroasa a legiilor, a dispozitiilor organelor
superioare de sprijinire a controalelor care se efectueaza. Este foarte
important in opinia mea ca un conducator sa ceara conducatorului sau
ierarhic de la bun inceput sa stabileasca raprturile dintre ei cu o mare
precizie. Conducatorul ierarhic comanda peste toata organizatia, deci este
capitan , iar conducatorul unitatii este locotenent . Este in firea
lucrurilor ca locotenentul sa-i dea ascultare capitanului si in mod sigur acesta
este hotarat sa o faca. Dar nu asculti asa cum trebuie de cineva decat daca ai
incredere in el, asa ca este treaba lui sa nu dezamageasca increderea pe care
cu buna-credinta si fara nici o limita ii este acordata de locotenent.
Precizare : locotenentul doreste sa fie stapan in propria lui ograda
si sa-si conduca trupa cum gaseste el de cuviinta.
Ori de cate ori sunt confruntat cu un personaj arogant, in genul
conducatorului de care vorbeam mai inainte (umflat in pene), automat imi
vine in minte sfatul dat de W. Churchill unui tanar diplonat : cand un tip
care se crede important incearca sa te impresioneze prin morga lui ori sa te
umileasca prin dispretul lui, inchipuiesteti-l o clipa sezand pe closet .
Evident, facand asta este posibil ca pentru o clipa macar sa existe tendinta sa
te infunde rasul, dar in mod cert poate fi un antidot.
Intorcandu-ma la comportamentul conducatorilor, trebuie facuta
urmatoarea precizare : comportamentul lor include si comportarea lor in
viata particulara care se cere a fi exemplara.
In incheierea partii teoretice doresc sa-l citez pe francezul Edgard
Thome, fost parasutist in armata franceza in perioada celui de al doilea flagel
mondial, in ale carui cuvinte se regaseste si opinia mea referitoare la genul
de conducator pe care il prefer : cu riscul mai mult decat sigur de a trece
un romantic intarzaiat sau un intarzaiat mintal, si impotriva tuturor
snobismelor la moda, totdeauna il voi prefera pe centurionul gata de lupta
(conducatorul ce coboara in teren pentru a simti jocul) romanului decazut in
desfrau (conducatorul umflat in pene), si tuturor filozofiilor- triada
barbateasca a celtilor sa ii cinstesti pe zei, sa nu faci nimic josnic, sa-ti
exersezi curajul .
Partea practica a lucrarii de fata consta intr-un chestionar a carui
obiect principal este sa determine gradul in care o persoana lucreaza cu alte
peroane si isi indeplineste indatoririle, urmat de o grila manageriala
10

Flore Adrian
AP III gr.2

elaborata de R. Blake si J. Mouton. Timpul de lucru este estimat la 45 de

minute. Instructiuni : (1) Subiectul trebuie sa completeze cele 18 pozitii din
chestionar si apoi (2) transferati raspunsurile la cele doua coloane din
sectiunea de notare. Faceti totalul din fiecare coloana si inmultiti-l cu 0,2 .
(3) Scorul total pentru prima coloana este reprezentat pe axa verticala in
sectiunea matrice, iar scorul total pentru a douaa coloana (sarcini) pe axa
orizontala. Intersectand apoi linile, putem vedea in care dintre stilurile de
conducere se incadreaza .

Chestionar :
NICIODATA
0
1

CATEODATA
2
3

11

INTOTDEAUNA
5

Flore Adrian
AP III gr.2

1. ............ imi incurajez subordonatii sa participe la luarea deciziilor si

incerc sa aplic ideile si sugestiile lor.
2. ............nimic nu este mai important decat atingerea scopurilor sau
realizarea sarcinilor.
3. ............am foarte mare grija ca sarcinile sau proiectele pe care le am
de indeplinit sa fie terminate la timp.
4. imi place sa implic persoane in realizarea unor noi sarcini sau
proceduri.
5. ...........cu cat o sarcina e mai provocatoare, cu atat o indeplinesc cu
mai multa placere.
6. ............imi incurajez subordonatii sa fie creativi in munca lor.
7. ............atunci cand o sarcina complexa e gata sa fie finalizata, ma
asigur ca s-a tinut cont de fiecare detaliu
8. ............consider ca este simplu sa fie indeplinite mai multe sarcini
complicate in acelasi timp.
9. ............imi place sa citesc articole, carti si alte materiale despre
training-uri, leadership si psihologie si apoi sa pun in aplicare ceea ce
am citit.
10.............cand corectez greselile nu imi fac pronleme ca pun in pericol
relatiile mele cu subordonatii
11.imi organizez timpul foarte eficient.
12.............imi place sa explic detaliile si sa ofer informatii despre
complicatiile ce pot sa apara in realizarea unor sarcini complexe sau a
unui proiect mai dificil.
13.............a imparti proiecte mari in sarcini usor de indeplinit este foarte
usor pentru mine.
14.............nimic nu e mai important decat construirea unei echipe
formidabile.
15. ...........imi place sa analizez problemele.
12

Flore Adrian
AP III gr.2

16.............tin cont de limitele subordonatilor.

17.............e foarte important pentru mine sa-mi sfatuiesc subordonatii sasi imbunatateasca performantele si comportamentul.
18............imi place sa citesc articole, carti si materiale de pregatire
privind profesia mea si apoi sa pun in aplicare noile proceduri pe care
le-am invatat.
Oameni
Intrebarea 1 4 6 9 10 12 14 16 17
Total :

x 0.2 =

Sarcini
Intrebarea 2 3 5 7 8 11 13 15 18
Total :

x 0.2 =

13

Flore Adrian
AP III gr.2

Grila manageriala a lui Blake si Mouton :

9

Country Club

Lider de echipa

Incompetent

Autoritar

6
5
4
3
2

9
Sarcini
Rezultatul chestionarului de mai sus scoate in evidenta un Lider de
echipa, cu un stil de conducere orientat spre ambele dimensiuni aproape
in aceeasi masura, cu un plus pentru resursa umana (7). Desigur, nu

14

Flore Adrian
AP III gr.2

reprezinta stilul ideal, cel cu cea mai mare eficacitate (9,9), dar se pare ca
incearca sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi
timp, prin angajarea efortului intregii echipe.

Bibliografie :
1. Management, de la teorie la practica - prof.univ.dr. Viorel Cornescu
si conf.univ.dr. Paul Marinescu . Editura Universitatii, Bucuresti
2004.
2. Misiune Speciala - Edgard Thome . Editura Meridiane, Bucuresti
1986.

15