MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

- să se preocupe constant de promovarea lucrului în echipă şi de perfecţionare a

pregătirii profesionale a subordonaţilor. Liderul este conştient de faptul că
fiecare compartiment din cadrul unităţii pe care o conduce are importanţa lui şi,
mai ales, specificul lui. Drept urmare, el trebuie să acorde fiecăruia atenţia
cuvenită, promovând principiul muncii în echipă, al consultării permanente cu
subordonaţii, al încurajării iniţiativelor si curajului în abordarea şi rezolvarea
problemelor şi misiunilor specifice acestora. Liderul trebuie să sesizeze cu
rapiditate carenţele existente în pregătirea de specialitate a subordonaţilor,
cauzele acestora, să proiecteze şi să pună în aplicare imediat programe de
pregătire intensivă a cadrelor.
- să fie activ şi să devină un membru marcant al comunităţii locale. Un lider al
unei unităţi din structura Poliţiei, cu atât mai mult în noua conjunctură, trebuie
să se afirme nu numai în plan strict profesional, ci şi în sânul comunităţii locale.
Numai astfel, liderul va percepe direct pulsul realităţilor exterioare unităţii pe
care o conduce, va fi în contact cu schimbările care se produc în societate, se va
implica în dezbaterea celor mai importante probleme ale comunităţii, care au
influenţă asupra unităţii sale. Liderul trebuie (şi poate) să-şi consolideze
personalitatea prin participarea la seminarii, consfătuiri, simpozioane, sesiuni
de comunicări, acţiuni de binefacere, manifestări cultural - ştiinţifice care se
organizează şi pun în discuţie aspecte de maximă actualitate pentru comunitatea
locală, dar şi pentru organizaţia pe care o conduce.

4. Managerul lider şi stilul de conducere

Exercitarea actului de conducere se poate face în multe feluri, la baza

acestei diversităţi stau cauze individuale, organizaţionale sau sociale. Modul în
care managerii reuşesc să se raporteze la cerinţele statutului lor specific, modul
în care reuşesc să joace rolurile manageriale dă naştere stilului de conducere.
Privit prin perspectiva comportamentului organizaţional acesta poate fi descris
drept modul personal al unui şef de a intra în relaţii cu subordonaţii,
modalitatea de a reacţiona, de a da dispoziţii şi a determina pe ceilalţi să facă ce
vrea el. Ca variabilă psihosocială aferentă structurilor manageriale, reprezintă
felul cum se lucrează cu oamenii. Nu există un ideal tip, după modelul
weberian, de stil de conducere, managerul lider poate încerca orice metodă,
orice element de noutate care îl tentează dar, numai în condiţiile în care acestea
nu vin în contradicţie cu esenţa naturii sale, cu dominanta personalităţii sale sau
a propriului stil comportamental.
Stilul de conducere are, pe de altă parte, un puternic impact asupra
multor aspecte ale vieţii de organizaţie: performanţă, relaţii interpersonale.
climat de muncă, sistemul de pedepse - recompense, natura obiectivelor,

165
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

presiunea mediului, având, în acelaşi timp, o anumită flexibilitate, putând

schimba anumite mecanisme în funcţie de variabilele enumerate.
Pentru început trebuie să facem diferenţa între stilul de conducere şi stilul
de management. Stilul de management se referă la modul propriu în care
managerul reuşeşte să pună în valoare abilităţile şi deprinderile sale privind
diferitele aspecte ale managementului începând cu planificarea şi terminând cu
controlul, începând cu munca în echipă şi terminând cu introducerea schimbării
şi performanţa. Stilul de conducere se referă la acele abilităţi necesare pentru
antrenarea oamenilor şi implementarea unei hotărâri, aspecte legate de
capacitarea şi de influenţarea oamenilor. Din acest punct de vedere, stilul de
conducere este o componentă a stilului de management. Studiul diferitelor
stiluri de conducere a stat mereu în atenţia cercetătorilor sociali, sociologi,
psihologi, economişti, care au încercat să tipologizeze şi să evidenţieze stilurile
radiografiate în practica managerială. Cele trei stiluri clasice,
autoritar/autocratic, democratic/participativ şi permisiv/liber, care au fost
fundamentate până acum în multe lucrări de specialitate, sunt departe de a
epuiza paleta existentă în practică. Mai mult decât atât, aceste stiluri nu se
regăsesc în stare pură în organizaţii. Stiluri de conducere efective reprezintă o
combinare a acestor stiluri clasice. Am folosit toţi termenii care se regăsesc în
literatura de specialitate, pentru aceste stiluri, tocmai pentru a scoate în
evidenţă faptul că nu s-a ajuns la un consens terminologic. Există multe
variabile care dau o anumită identitate unui stil, trei dintre ele fiind importante:
personalitatea şi autoritatea liderului, subordonaţii şi contextul. Pe aceste
variabile s-a centrat radiografierea, analiza şi perfecţionarea acestora.

4.1. Stilurile clasice de conducere

Stilul de conducere a devenit obiect de analiză odată cu studiile lui
Lewin 116 , în anul 1938, finalizate 10 ani mai târziu, legate de influenţa
factorului uman în organizaţii şi de raporturile care se stabilesc între şefi şi
subordonaţi. El a supus analizei trei stiluri: autocratic, democratic şi laissez-
faire - liber. Cu toate că Lewin a atras atenţia că nu putem vorbi de stiluri bune
şi stiluri rele, experimentele făcute l-au determinat să ignore stilul liber,
considerând că este total nepotrivit pentru organizaţia modernă.
Stilul autocratic, în care liderul decide ce se va face şi cum, are o importanţă
mare în anumite organizaţii. Chiar dacă şeful trebuie să fie prezent, astfel
munca se opreşte, stilul este benefic atunci când iniţiativa oamenilor este mică
sau lipseşte. Promovarea propriilor puncte de vedere nu este doar apanajul
liderului, şi subordonaţii. În ansamblu, au aceeaşi filozofie de viaţă, ceea ce
determină o agresivitate sporită în cadrul relaţiilor interpersonale, politica
116
Lewin, K., Research Program of Group Dynamics, The Research Center for Group Dynamics at
the Massachusetts Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2. 1946

166
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

ţapului ispăşitor fiind regula casei. Liderul poate avea uneori competenţe
profesionale apreciabile dar, indiferenţa faţă de preocupările şi efortul
oamenilor limitează mult acest atuu. Având întotdeauna dreptate, sau susţinând
asta, autocratul manifestă rigiditate în acceptarea unor noi modele de acţiune,
pe motiv că cele existente sunt suficiente. Un asemenea şef nu încurajează
iniţiativa, nu este de mirare dacă în colectivele unde se practică acest stil,
iniţiativa este inexistentă.
Există o mare distanţă psihologică între şef şi subordonaţii, conducând la
un elitism nejustificat şi la incapacitatea de a vorbi pe limba oamenilor. Pe de
altă parte, lipsa unor "familiarisme" face posibilă adoptarea, fără prea mare
greutate a unor decizii grele sau nepopulare. Stilul acceptă autoritatea formală,
ca singura modalitate de manifestare a relaţiilor cu subordonaţii.
Stilul democratic este cel mai popular şi cel mai corespunzător cerinţelor.
Prima caracteristică a acestui stil este aceea că promovează participarea
subordonaţilor şi încurajează iniţiativa. Această deschidere a fost imediat
remarcată de Lewin, care a analizat oportunităţile pe care le oferă un stil de
conducere care încurajează activismul şi relaţionismul, într-un spaţiu social
unde acestea sunt fundamentale.
Liderul democrat va accepta puncte de vedere social împărtăşite şi nu va
încerca să-şi impună punctul lui de vedere. Este atent la nevoile oamenilor şi
urmăreşte cu atenţie efortul investit de oameni pentru a realiza o sarcină.
Aceste demersuri îl ajută pe lider să-şi dezvolte capacităţile şi deprinderile
interpersonale. Nu este mai puţin adevărat că anumite mentalităţi ale angajaţilor,
găsesc un teren propice de manifestare. Sub masca democratismului, jocul de
interese şi politicile de reţea pot căpăta direcţii nedorite. Este de ajuns să punem
în discuţie mentalităţi gen „capra vecinului" pentru a înţelege aceste capcane.
Apariţia invidiei, a bârfelor şi dezinformării este inevitabilă atât timp cât stilul
încurajează libertatea cuvântului. Liderii care folosesc acest stil trebuie să fie
atenţi la sistemul comunicaţional pe care îl promovează, de asemenea, trebuie
să fie atenţi la relaţiile interpersonale informale astfel încât "când întinzi un
deget să nu ţi se ia toată mâna".
Stilul liber este cum arată şi titulatura, este centrat pe ideea că şeful nu este
interesat de ceea ce fac subordonaţii şi nu se implică în munca acestora. Din
acest punct de vedere, stilul este profund contraproductiv, prin implicaţiile pe
care le are la nivelul organizaţiei.

4.2. Stil centrat pe oameni sau pe sarcină

Cercetările lui Lewin au fost continuate de Blake şi Mouton117 care au

încercat o abordare bidimensională a stilurilor de conducere. Analizând stilurile
117
Blake, Robert, Mouton, Jane, The new Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985, Houston

167
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

clasice de conducere, în special pe cel autocratic şi democratic, ei consideră că

două sisteme de referinţă sunt fundamentale în analiza lor: înclinaţia
managerilor spre sarcină sau spre oameni. Această abordare permite conturarea
unei palete mai largi a stilurilor de conducere, bazate pe cele doua coordonate.
Un şef poate manifesta un interes larg către sarcină şi un interes minor pentru
oameni, sau invers. Alteori înclinaţiile sunt sensibil apropiate. Cei doi
cercetători insistă pe ideea că este posibilă învăţarea competenţei manageriale,
ceea ce contribuie la contracararea teoriilor calităţilor înnăscute. Grila lor
manageriala este menită să identifice axele de-a lungul cărora managerii ar
putea fi caracterizaţi ca orientaţi spre sarcini sau spre oameni, în
comportamentul lor de lideri. Managerii au o orientare dominantă, într-un grad
mai mic sau mai mare. dar îşi pot schimba stilurile, prin aşa numitele stiluri de
rezervă. Grila radiografiază 5 stiluri, astfel:
„stilul centrat pe oameni" - atenţia exagerată acordată nevoii oamenilor de a
stabili relaţii interpersonale de tip afectiv conduce la crearea unei atmosfere
agreabile în organizaţie şi a unui ritm de muncă plăcut,
"stil orientat spre sarcini" - atenţie exagerată acordată îndeplinirii sarcinilor şi
relaţiilor de autoritate. Sunt stabilite relaţii formale de lucru, care nu ţin cont de
dinamica factorului uman,
"stilul minimei implicări" - depunerea unui efort minim necesar efectuării
lucrărilor obligatorii, suficient pentru a fi văzut ca membru al organizaţiei;
"stilul echilibrat" - sau de mijloc, performanţa organizaţională este posibilă prin
echilibrarea necesităţilor de a realiza sarcinile menţinând, în acelaşi timp,
moralul oamenilor la un nivel mediu.
"stilul în echipă" - participarea profesională a oamenilor, relaţiile de încredere
şi respect promovate de sistemul de management, conduc la obţinerea
performanţelor cerute.
Blake şi Mouton au subliniat, în mod explicit, că stilul în echipă (team
managing) este cea mai bună cale de a conduce şi au pus bazele unui program
de instruire pentru a direcţiona personalul de conducere. Programul de pregătire
pune bază pe aptitudini şi abilităţi cheie pe care managerii trebuie să le
achiziţioneze, pentru a putea gestiona un asemenea stil de conducere.

4.3. Stilul situaţional al lui Fiedler

Dezvoltată de Fiedler118, în cadrul Universităţii din Washington, teoria

contingenţei se bazează pe ideea că asocierea dintre orientarea liderului şi
eficienţa grupului este dependentă de măsura în care situaţia însăşi este
favorabilă exercitării influenţei. Cu alte cuvinte, unele situaţii sunt mai

118
Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McUrow-Hill, 1967

168
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

favorabile pentru conducere decât altele şi ele cer orientări diferite din partea
managerului.
Metoda folosită de Fiedler este aceea a colaboratorului cel mai puţin
preferat. Este vorba despre o persoană cu care managerul nu s-a înţeles şi a avut
dificultăţi în finalizarea unor proiecte. Caracterizarea colaboratorului se face
folosind perechi de adjective, de genul: prietenos - neprietenos, plăcut -neplăcut,
cu scoruri pe o scală de la 1 la 8. Managerul care descrie colaboratorul
favorabil, poate fi orientat pe relaţii sociale cu alte cuvinte, faptul că a fost
dificil de lucrat cu el, nu il împiedică pe manager să îi atribuie însuşiri pozitive.
Pe de altă parte, managerul care face o descriere nefavorabilă, poate fi orientat
spre sarcini. Un astfel de şef admite că, dificultăţile manifestate în timpul
colaborării îţi pun amprenta asupra calităţilor personale, ceva de genul, dacă nu
este bun la serviciu, nu este bun niciunde. Cercetătorul susţine că aceste
trăsături de personalitate reflectă, în fapt, structura motivaţională. Modelul mai
include câţiva indicatori: relaţiile lider - angajaţi, structurarea sarcinilor (dacă
sunt bine înţelese sau nu), puterea managerului sau manifestarea autorităţii
precum şi contextul în care se derulează activitatea. Favorizarea situaţională, în
acest caz, se referă la orientarea managerului, la alegerea celei mai bune căi
pentru eficienţa grupului condus. Această teorie deschide drumul cercetărilor
bazate pe situaţie, rolul liderului fiind acela de a radiografia corect contextele şi
a găsi cel mai indicat stil într-o situaţie dată.

4.4. Stilul transformator

Depăşirea stilurilor tranzacţionale, situaţionale, unde conducerea se

bazează pe relaţia directă dintre manager şi subordonaţi, s-a realizat prin stilul
transformator. Acest stil fructifică noile realităţi ale organizaţiei viitorului
precum şi noua cultură organizaţională bazată pe profesionalism şi caracter.
Burns 119 spune că prin acest stil de conducere se pune la dispoziţia
subordonaţilor o viziune, care să le insufle o reală angajare. Termenul viziune
este fundamental în înţelegerea corectă a acestui stil. Ceea ce deosebeşte liderul
de manager este tocmai viziunea, capacitatea de a privi dincolo de moment, de
a calcula ce se va întâmpla în viitor şi a-ţi lua măsuri de prevedere. Viitorul
înseamnă incertitudine, iar acest lucru sperie pe mulţi. Stilul transformaţional
gestionează această nevoie a oamenilor de a şti ce se va întâmpla şi de a se
angaja în muncă.
Cum sunt liderii transformaţionali? Profesorul Bass, 120 de la State
University of New York, spune că ei sunt buni în aspecte situaţionale,
recompensarea performanţei, orientarea spre oameni, dar au şi câteva trăsături
119
Burns. J., Leadership, New York, Harper&Row, 1978
120
Bass, Bernard, Leadership and performance heyond expectations, New York, Free Press, 1985

169
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

care îi separă de ceilalţi manageri. Acestea sunt: stimularea intelectuală -

metode bazate pe creativitate, introducerea noului, autoînvăţarea; consideraţia
individualizată - tratarea angajaţilor ca personalităţi distincte cu rol mare pe
consiliere şi charismă în sens de abilitate de a obţine o loialitate puternică şi
devotament de la adepţi astfel încât să se exercite o puternică influenţă asupra
lor. Personalitatea şi stilurile de conducere sunt adânc înrădăcinate în filosofia
de viaţă a unui individ. Cursurile de formare managerială sunt adecvate în
anumite condiţii. Dacă un manager are, deja, anii buni într-o funcţie de
conducere, experienţa acumulată poate fi, de multe ori, o piatră de moară. Ceea
ce recomandă cercetătorii în psihologia comportamentului organizaţional este
faptul că managerul trebuie să încerce orice noutate sau metodă care il tentează,
dar numai în condiţiile în care acestea nu vin în contradicţie cu esenţa naturii
sale.
Cei care îl obligă pe manager să-şi modifice brusc natura şi
comportamentul îndelung elaborat, pentru a se potrivi într-un anumit tipar,
greşesc la fel de mult ca şi managerii care consideră că nu mai au nimic de
învăţat. Dezbaterea asupra posibilităţii de a schimba stilul managerial şi, mai
ales, până unde se produce această schimbare, este departe de a se fi încheiat.
Viitoare cercetări pot aduce informaţii cu privire la modul cum poate fi
gestionat cel mai eficient stil de conducere posibil.

170