Sales Manager Leadership

LEADERSHIP

Mii de studii au avut ca obiect liderul i leadership-ul. Generaii de manageri au avut ca preocupare rspunsul la ntrebri precum Ce trebuie ca s fii un bun manager ?, Care este stilul de management i de leadership cel mai bun ? Concluzia tuturor studiilor ntreprinse a fost aceea c nu exist un stil de leadership care s fie universal valabil, dar c un leadership efectiv este absolut esenial pentru ca o firm s supravieuiasc i s se dezvolte. Manageri competeni care s fie i lideri sunt mereu n numr insuficient indiferent dac este vorba de firme, guvern, instituii de nvmnt, biseric. Prima provocare a leadership-ului sau managementul este de a conduce organizaia spre ndeplinirea scopurilor pe care i le-a propus. Liderul obine acest lucru prin influenarea i ncurajarea angajailor companiei s ating cel mai nalt posibil nivel de performan n condiiile impuse de limitrile date de resurse, abiliti, tehnologie.

STILURI DE MANAGEMENT n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale stilului de management. n funcie de comportamentul managerului n diverse situaii i modul cum se raporteaz la obiectivele companiei i relaiile cu angajaii, avem urmtoarele stiluri de management: Management focalizat pe rezultate Managerul este mai mult interesat de sarcin i mai puin de felul n care colaboreaz cu oamenii. Este o atitudine de tipul: Nu m intereseaz problemele tale, ci ceea ce conteaz este cifra de afaceri. Este un stil de management compatibil cu situaiile de criz n care prioritara este rezolvarea problemelor. Acest stil de management exist mai
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

ales n ntreprinderile mari unde conducerea coopereaz mai greu cu angajaii i unde nu se poate vorbi de o echip. Managementul bazat pe rezultate poate s apar ca urmare a unei evaluri bazate strict pe ndeplinirea de sarcini. Management focalizat pe oameni Managerul este interesat n primul rnd de oameni, fiind posibil s nu ia prea mult n considerare aspectele legate de eficien. Stilul funcioneaz n cazul nfiinrii unui departament, cnd prioritara este nchegarea unei echipe Management axat pe strategie Se aplic n cazul n care conducerea unei firme trebuie s uite pe termen scurt de obiective i interesele oamenilor. Este uneori util i necesar ca top managementul s se retrag pentru a discuta probleme de strategie cu privire la companie. Managementul autoritar Este un stil de management opus celui uilor deschise. Este agresiv, deconectat de la realitile organizaiei. Managerul nu tie, nu vrea sau nu-l intereseaz motivarea propriilor angajai i acestea sunt motivele pentru care nu va obine niciodat sprijinul echipei pe care o conduce. Dac managerul i subestimeaz angajaii va determina ntreruperea legturilor comunicaionale dintre el i echip. Angajatul va face ceea ce i se cere, chiar dac nu aprob decizia, este total dezinteresat, nu are nici o iniiativ. Aceste lucruri vor determina o reacie n lan, compania avnd dificulti n susinerea imaginii proprii i a produselor sale.

STADIILE FORMRII UNEI ECHIPE n 1965 Bruce W. Tuckman emite teoria conform creia orice echipa parcurge patru stadii de dezvoltare:

1. Formare (Forming) 2. Furtuna (Storming) 3. Normare (Norming) 4. Performana (Performing) 10

0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

Cele patru stadii de dezvoltare ale unei echipe sunt definite n funcie de dou criterii care se influeneaz reciproc:

a) Comportamentul orientat spre relaii al membrilor echipei, care are ca rezultat

relaiile interpersonale din cadrul echipei b) Comportamentul orientat spre sarcin al membrilor echipei, care are ca rezultat ndeplinirea sarcinilor echipei

Caracteristicile grupului

Reaciile individuale

FORMAREA ~ Dornic s ajute, dar speriat de responsabiliti ~ Teama de modul n care managementul va primi recomandrile ~ Rolul i angajamentul personal sunt nconjurate de anxietate ~ Este necesar prezena liderului pentru a face ca lucrurile s mearg ~ Se resimt dup eecurile trecute

~ Regulile procesului nu sunt definite ~ Rolurile individuale nu sunt clarificate ~ Grupul nu tie scopurile sau viziunile sale ~ ntlnirile i edinele sunt haotice ~ Membrii echipei nu tiu ce unelte s foloseasc

FURTUNA ~ Indivizii pot avea urmtoarele reacii: - dezinteres - frustrare, cinism - lider de sindicat - nu sunt contieni de conflict i sunt satisfcui s vad c grupul se destram ~ Nu sunt mulumii de cel care este mediator sau se gndesc la el ca la unica sperana ~ Sunt nemulumii de implicarea celorlali membri ai echipei ~ Se ndoiesc de capacitatea grupului de a-i putea rezolva problemele

~ Vzut din afara, echipa pare s funcioneze cum trebuie

~ Exist programe ce rmn necomunicate sau sunt realizate n afara programului grupului ~ Indivizii opereaz n interesul propriu ~ Exist bariere n comunicare, exprimarea se face prin generalizri, s-au format aliane, bisericue
0

Fii managerul viitorului tu IRECSON

11

Sales Manager Leadership

NORMARE ~ n timpul ncercrilor de a rezolva conflictul, indivizii devin frustrai i se ndoiesc de capacitatea grupului de a evolua de la conflict la unitate ~ Comunicarea se stabilete mai uor i se poate accepta feedback ~ Indivizii devin mai relaxai i mai ncreztori ~ ncep s se considere membri ai echipei ~ ncep s aib ncredere n ceilali membrii i ncep s se susin ~ Se simt mai confortabil n a-i mprti propriile caliti i defecte ~ ncep s doreasc s participe la nlturarea obstacolelor din drumul echipei spre succes

~ Problemele care au aprut n stadiul de Furtun ncep s fie contientizate de echip

~ Echipa se frmnt i pare s se destrame pe msur ce contientizeaz conflictul ~ Se contientizeaz barierele n comunicare i echipa ncepe s lucreze la eliminarea lor ~ Se nate un limbaj comun i un moral comun ~ Echipa ncepe s fac progrese n rezolvarea problemelor importante i dificile

PERFORMANA ~ Le face plcere s fie membri ai echipei ~ ncearc lucruri noi, n afara celor stabilite de echip ~ ncep s i nvee i pe cei din afara ~ Se simt creativi i importani ~ Echipa este contient de asumarea de angajamente i de ndeplinirea lor

~ Munca este ndeplinit ~ Conflictele sunt tratate cu maturitate ~ Particip la procesul decizional ~ Aciunea este limitat constructiv ~ Atmosfera este de participare, constructiv, serioas dar totui destins

12

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

CURBA PERFORMANELOR ECHIPEI O echip const dintr-un numr mic de oameni cu deprinderi complementare, care sunt angajai n ndeplinirea unui scop comun, au obiective de performan pentru ndeplinirea crora mprtesc responsabilitatea. Elementele definitorii ale unei echipe sunt:

Numrul mic de persoane. Numrul mic este un ghid pragmatic, pentru c

numrul poate varia ntre 2 sau 25 sau 50, n funcie de scopul propus, obiectivele specifice, deprinderile complementare, rspunderea reciproc. n general, numrul mic la care se face referire este de 10 pentru c se poate trece mai uor de diferenele individuale, funcionale i ierarhice, fiind rspunztori mpreun pentru rezultatele obinute.

Deprinderi complementare Deprinderile de grup se pot ncadra n trei categorii:

a) b) c) Deprinderi tehnice sau funcionale Deprinderea de a rezolva probleme i de a lua decizii Deprinderi interpersonale

Puterea echipelor st n dezvoltarea potenialului fiecrui individ i a-i permite s-i formeze deprinderi noi. Este gsirea locului n care are loc intersecia dintre:

Cunotine (tii) Deprinderi (poi) Atitudini (vrei) Angajarea pentru realizarea unui scop comun i atingerea unor obiective de
performan Un scop comun mprtit impune un ritm comun i aspiraii comune, pentru ca el aparine nu numai echipei ci i individului. Lipsa unui scop comun rareori determin un grup s se transforme ntr-o echipa. Este foarte important de reinut c scopul d echipei o identitate care ajunge dincolo de suma indivizilor implicate.

Angajarea ntr-o abordare comun abordarea comun este modul n care

membrii unei echipe lucreaz mpreun pentru a-i atinge scopul. Echipele eficiente

Fii managerul viitorului tu IRECSON

13

Sales Manager Leadership

au membri, care n timp, i asum roluri sociale i de conducere, cum ar fi: competiia, sprijinul reciproc, evaluarea rezultatelor.

Responsabilitatea reciproc nici un grup nu devine echip pn cnd nu d

dovad de responsabilitate ca echip. Acest lucru se refer la promisiunile sincere pe care membrii i le fac unii altora. Aceste promisiuni stau la baza a dou trsturi definitorii ale echipei: angajamentul i ncrederea. Responsabilitatea i promisiunile nu se pot impune, aa cum nu se poate impune oamenilor s aib ncredere unii n alii.

Echipa de mare performan

Grup de lucru

Echipa real Echipa potenial Pseudo-echipa

1. Grupul de lucru - este un grup care nu are nevoie de o cretere semnificativ a

performanelor sau de ocazia de a deveni o echip

2. Pseudo-echipa este un grup care are nevoie de o cretere semnificativ a

performanei sau de o oportunitate, dar nu s-a concentrat asupra performanei colective i nici nu i d silina s o ating

3. Echipa potenial este un grup care are nevoie real de o cretere a

performanei i care ncearc cu adevrat s o mbunteasc

4. Echipa real are un numr mic de persoane, cu aptitudini complementare,

care sunt egal implicate fa de un scop comun, de obiective i metode de abordare a muncii, fa de care dau dovad de responsabilitate reciproc

14

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

5. Echipa de mare performan este un grup care ndeplinete toate condiiile

unei echipe reale. Membrii si sunt profund implicai unul fa de altul n obinerea succesului i dezvoltarea personal. MANAGER I LIDER n teoria managementului clasic, liderul a ocupat un loc central. Teoriile recente cu privire la leadership au ncercat: sunt lideri S-au luat n considerare trsturi de caracter, fizice i de personalitate precum: agresivitate, ambiie, decizie, dominare, iniiativ, inteligen, nlime, greutate, aspect fizic, ncredere n sine, toate n ncercarea de a vedea dac exist vreo legtur cu cei considerai a fi lideri. Studiile au ajuns la concluzia c liderii, comparativ cu, s le spunem non-liderii, ca statur, sunt mai nali, cu ncredere mai mare n ei, caut soluii noi i sunt mai inteligeni. Nu a fost gsit ns o combinaie de trsturi care s diferenieze liderii de ceilali. Liderii se nasc, nu se fac sau exist trsturi cu care nu ne natem dar se dobndesc ? iat ntrebarea la care studiile mai caut rspunsuri. Cu toate acestea, exist ns nite caracteristici personale care sunt menionate adesea atunci cnd se vorbete despre cineva ca fiind lider: 4 Viziune global Pasiune Inteligen peste medie (IQ 110 140) Iniiativ ncredere n sine Curaj Integritate (autocunoatere, sinceritate) Fermitate ncredere
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

S compare caracteristicile persoanelor care au devenit lideri cu cele ale persoanelor care au rmas discipoli S identifice caracteristicile i trasaturile de caracter ale celor care

4
4 4 4 4 4 4 4

15

Sales Manager Leadership

Charism 4 4 Capacitatea de a influena, persuasiune Capacitate de a cunoate i de a relaiona cu oamenii Viziune i capacitatea de a o comunica

Criticii vin ns i spun: 8 8 8 Nimeni nu are toate calitile ideale pentru a conduce Chiar dac ai caracteristicile menionate nu nseamn c eti i un lider Descrierile sunt vagi Liderii sunt capabili s-i influeneze pe ceilali pentru c au putere. Puterea poate s fie una sau o combinaie ntre urmtoarele forme: Exist prea multe excepii

1. Puterea formal deriv din autoritatea sau poziia legitim avut n companie
Puterea dat de administrarea i controlul recompenselor

2. Puterea coercitiv dat de administrarea i controlul pedepselor (concediere,

reprimare etc.) 3. Puterea expertului bazat pe cunotine, experiene, abiliti deosebite pe care liderul le are 4. Puterea de a fi punct de referin se bazeaz pe caracteristicile personale ale liderului, ce-l fac s fie atrgtor. Se spune despre unii indivizi c au charisma, o form a acestui tip de putere. O alt form n care se exprim acest tip de putere poate s derive din asocierea unei persoane cu un alt lider puternic (eminenele cenuii din spatele conductorilor) MANAGERUL Este cel care face lucrurile cum trebuie LIDERUL Este cel care face ceea ce trebuie MANAGER Administreaz ROL De implementare Vizionar LIDER Inoveaz
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

16

Sales Manager Leadership

Condus de o viziune Viziune pe termen scurt Face lucrurile cum trebuie Menine afacerea Este concentrate pe sistem i pe structur ntreab Cum i Cnd Centrat pe rol Direcioneaz i controleaz Evideniaz greelile i slbiciunile Leadership

Conduce printr-o viziune Viziune pe termen lung Face ceea ce trebuie Dezvolt afacerea Este concentrat pe oameni ntreab Ce i De ce Centrat pe oameni Motiveaz i inspir Evideniaz punctele tari

Reprezint procesul de influenare a celor din jur spre atingerea scopurilor

Reprezint orice ncercare de influenare a comportamentului celorlali pentru a atinge scopuri sau eluri care pot s coincid sau nu cu obiectivele organizaiei n Ce fac adevraii lideri ? John P. Kotter spune: Un management bun controleaz complexitatea; un leadership eficace produce schimbrile dorite. Leadership i management sunt dou sisteme de aciune complementare i distincte, fiecare cu funciile i caracteristicile lui specifice. Ambele sunt necesare pentru a reui ntr-un mediu de afaceri a crui complexitate este n cretere. Orice organizaie trebuie s fie contient c un leadership puternic nsoit de un management slab nu este bun, iar uneori poate s fie chiar mai ru dect inversul. Adevrata performan o reprezint combinarea unui leadership puternic cu un management puternic i compensarea lor reciproc. Nu oricine poate fi lider bun i manager bun. Organizaiile vizionare consider valoroase ambele categorii de persoane i fac eforturi pentru a-i avea coechipieri.

DIFERENA DINTRE MANAGEMENT I LEADERSHIP Managementul i leadership-ul au n comun faptul c sunt sisteme de aciune ce implic luarea deciziilor, crearea legturilor dintre oameni, a relaiilor care pot duce la realizarea unui plan comun, i ncercarea de a te asigura c acei oameni i fac datoria.
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

17

Sales Manager Leadership

DAR, Managementul face fa complexitii Leadership-ul face fa schimbrilor Leadersip-ul rezolv problema schimbrilor. Unul din motivele pentru care leadership-ul a devenit att de important n ultimii ani se datoreaz faptului c lumea afacerilor a devenit complex i volatil. Concluzia este c fcnd acelai lucru ca i ieri sau cu 5% mai bine, nu mai este o formul de succes pe termen lung. Schimbrile majore sunt tot mai necesare pentru a supravieui i concura eficace n acest nou mediu. Managementul rezolv problemele complexe. Practicile i procedurile manageriale rspund uneia din cele mai mari provocri ale secolului XX: apariia unor organizaii tot mai mari. Fr un management bun, ntreprinderile cu probleme complexe tind s devin rapid necontrolabile i haotice. Un management bun aduce ordine i consecven n atributele necesare oricrei companii: calitatea produselor i profitabilitatea. Acest lucru nseamn c managementul stabilete i planific bugetul, alege scopurile sau elurile pentru viitor (de obicei un an, max. trei ani), stabilete etapele detaliate pentru atingerea acestor scopuri i aloc resursele necesare pentru realizarea planurilor propuse. Liderul va conduce organizaia prin schimbri constructive, prin crearea unei imagini (viziuni) asupra viitorului (de data aceasta a viitorului ndeprtat), alegerea unei direcii, a strategiilor de implementare, a schimbrilor necesare pentru a realiza ceea ce au imaginat. Managementul dezvolt capacitatea de a-i atinge planul stabilit prin organizarea produciei i personalului, crearea unei structuri organizaionale i proiectarea posturilor de lucru pentru realizarea cerinelor, numirea n posturile respective a unor persoane calificate, comunicarea planului acestor persoane, delegarea de responsabiliti i planificarea sistemului pentru a urmri implementarea lui. Liderul are ca activitate echivalent, comunicarea direciei de aciune acelor persoane care pot forma o echip, care pot nelege planul i pot fi implicate n realizarea lui.

18

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

Managementul asigur ndeplinirea planului, controlnd i rezolvnd probleme, comparnd rezultatele obinute cu cele planificate, identificnd devierile, planificnd i organiznd rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea viziunii necesit motivarea, implicarea i angajarea continu a persoanelor, alinierea lor pe direcia stabilit, n ciuda obstacolelor majore n calea schimbrilor, fr a neglija necesitile oamenilor, valorile i emoiile lor.

VIZIUNEA I COMUNICAREA EI Adevraii lideri adopt viziuni noi i ndrznee asupra a ceea ce este posibil i dezirabil, comunic aceste viziuni i i conving pe ceilali s devin att de devotai acestor noi direcii nct i investesc energiile n realizarea lor. Liderul arat drumul, stabilete limitele i arat calea. El arat, de asemenea, ce se ntmpl n cazul n care se depesc limitele sistemului. VIZIUNEA este o imagine personal asupra viitorului, un viitor mai bun, mai plin de succese sau mai dezirabil dect prezentul. Caracteristicile unei viziuni:

4 4 4 4

Clarific scopuri i direcii definete ceea ce vrea organizaia s fac; este credibil i persuasiv Este ambiioas extinde orizonturile organizaiei; prefigureaz standarde de excelen. Este un ideal. Este coerent i uor de neles nu transmite mesaje multiple sau combinate Este plin de sensuri, culoare, captivant, inspir entuziasm favorizeaz 4 angajarea n ndeplinirea ei

Este potrivit pentru organizaie se integreaz n istoria organizaiei, n cultura, valorile i nevoile ei. Schimbarea pe care viziunea o prefigureaz trebuie s fie natural dorit i semnificativ

Fii managerul viitorului tu IRECSON

19

Sales Manager Leadership

Reflect unicitatea organizaiei care sunt valorile organizaiei, rolul su, competentele sale distinctive, ce poate ea s realizeze, cum vrea s fie cunoscut

Reflect nevoile i aspiraiile persoanelor ce au interese n organizaie trece peste diferenele culturale, rasiale, de vrst, sex i unete persoanele ntr-o comunitate cu scopuri comune Existena viziunii nu este suficient. Ea trebuie i comunicat, dar nu oricum ci ntr-un fel care s atrag i s inspire. De aceea, liderul se transform ntr-un artist care realizeaz tabloul viziunii sale. El identifica i selecteaz valori, metafore, simboluri. El ilustreaz i demonstreaz viziunea, care devine nu numai puternic, dar mai ales are via. Viziunea comunic un mesaj care trebuie s aib n acelai timp: Fond Mesaj pozitiv For Proiecie a viitorului Ancorat n valorile comunitii Repetiii obsesive Contraste pune n lumin nelesul prin accentuarea opusului Imagini puternice Metafore asemnarea unui subiect cu altceva Simboluri conin sensuri ntr-o imagine puternic, ce poate fi vizualizat Jargonul folosirea unor termini i expresii familiare, acceptate i uor de neles Gradualism

Form sau

INTELIGENA EMOIONAL. EMPATIA Motto: Pe angajator nu trebuie s-l preocupe modul cum angajatul i-a dobndit competena, ci modul cum dorete s i-o dezvolte Alvin Toffler n definiii simple, manager este cel care face ceea ce trebuie, iar liderul este cel care face cum trebuie i obine rezultate.

20

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

Dup ce au definit liderul n raport cu managerul, o alt ntrebare rmas a fost urmtoarea: n condiiile n care se compar manageri cu relativ acelai coeficient de inteligen, acelai nivel de pregtire, care acioneaz n aproximativ aceleai condiii (nelegnd condiii n sens absolut larg: resurse, condiii tehnice, aceeai structur a echipei cu care lucreaz etc.), rezultatele obinute sunt diferite. Noiunea de leadership nu poate fi cuantificat, dar i se poate vedea rezultatul: valoarea adugat pe care un lider o aduce unei idei sau unei organizaii. Ce face diferena ? Ce au totui n plus cei care reuesc s-i duc echipele n performan ? Cum creeaz mentalitatea de nvingtori celor cu care lucreaz ? De ce unele echipele obin rezultate indiferent dac managerul este sau nu prezent ? Credei c acestea sunt ntrebri de secol XX ? V aducei aminte ce se spune: Nimic nu este nou sub soare ?! n Etica nicomahica, Aristotel ( 384 322 .C.) i pune ntrebri filosofice referitoare la virtute, caracter i o via mai bun, provocarea sa constnd n stpnirea prin inteligen a vieii noastre emoionale. Oricine poate fi furios e simplu. Dar s te nfurii pe cine trebuie, ct trebuie, cnd trebuie, pentru ceea ce trebuie i cum trebuie nu este de loc uor Cu alte cuvinte, pasiunile noastre, atunci cnd sunt bine exercitate, sunt nelepte; ele ne cluzesc gndirea, valorile, i, n ultim instan, supravieuirea. Din pcate ele pot s o ia razna cu uurin, ceea ce se i ntmpl adeseori. Aa cum arat i Aristotel, problema nu const n existena emoiilor, ci n felul n care adecvm emoiile i exprimarea lor. ntrebarea este cum putem da inteligen emoiilor noastre ? Daniel Goleman, psiholog american, este redactor la The New York Times. Principalele teme pe care le abordeaz n articolele sale sunt inspirate de tiinele comportamentale i ale funcionarii creierului. A predate la Harvard, unde i-a luat i doctoratul. A fost redactor principal la Psychology Today.
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

21

Sales Manager Leadership

El este cel care fundamenteaz conceptual de inteligen emoional comparativ cu conceptul de coeficient de inteligen (IQ). Pn la el se pleca de la premiza c IQ-ul (Intelligence Quotient) este un dat genetic ce nu poate fi schimbat n funcie de experiena noastr de via i c destinul nostru este n mare msur determinat de aceast aptitudine. Aceast viziune ngusteaz zona n sensul c nu poate rspunde la o ntrebare simpl: Ce factori sunt n joc atunci cnd o persoan cu un IQ mare se zbate din greu, n vreme ce alta, cu un IQ modest se descurc surprinztor de bine ? Goleman, bazndu-se pe studiile de anatomie, susine c fiecare dintre noi posed dou creiere sau dou mini creierul raional i creierul emoional. Deci, diferena este fcut de ceea ce el numete inteligena emoional, aptitudine ce poate fi cultivate, independent de potenialul intelectual primit pe linie genetic. Inteligena emoional stabilete modul n care ne descurcm cu propriile emoii i felul n care reacionm la emoiile celorlali. Inteligena emoional are 5 componente, fiecare, spune Goleman, cu mai multe competene: Autocunoaterea Autoreglarea Automotivarea Empatia Abilitatea de a stabili relaii cu ceilali

Autocunoaterea nseamn s-i cunoti strile, preferinele, resursele, intuiiile i efectele lor asupra celorlali. Autocunoterea presupune trei competente: Contientizarea emoional ce emoii simi i de ce, legtura dintre Autoevaluarea realist ncrederea n sine
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

ele i ceea ce gndeti, spui, faci i efectele asupra celorlali

22

Sales Manager Leadership

Autoreglarea nseamn s fii stpn pe propriile stri, impulsuri i resurse. Presupune 5 competene: Autocontrolul asupra emoiilor sau impulsurilor care ar putea face ca lucrurile s fie scpate de sub control. Autocontrolul este important nu numai pentru faptul c emoiile ieite de sub control pot face un prost dintr-un om detept, dar sunt i raiunile de competitivitate, ntr-un mediu de afaceri marcat de ambiguitate i schimbare A fi demn de ncredere, pstrnd standardele de integritate i Contiinciozitatea Adaptabilitatea Inovaia onestitate

Automotivarea ine de pasiunea pentru munc din motive care trec dincolo de bani sau de statutul socio-profesional, de hotrrea de a urmri atingerea elurilor. Presupune 4 competente: Hotrrea de a realiza ceva, efortul de a mbunti sau de a atinge Ataamentul fa de compania pentru care lucrezi Iniiativ Optimismul ncpnarea de a-i urmri elurile, n ciuda standarde de excelen

obstacolelor sau greutilor Empatia nseamn a fi contient de sentimentele, nevoile i preocuprile celorlali. Presupune 4 competente: S i nelegi pe ceilali i s-i sprijini s se dezvolte S fii orientat spre servicii a anticipa, a recunoate i a satisface S promovezi diversitatea dintre oameni si s o vezi ca o

nevoile clientului oportunitate

0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

23

Sales Manager Leadership

S contientizezi politica n sensul de a citi curenii emoionali i

relaiile de putere dintr-un grup Pentru un lider, empatia NU nseamn a adopta emoiile celorlali i ncercarea de a-i mulumi pe toi, ci nseamn s ii cont de sentimentele angajailor (alturi de ali factori) atunci cnd iei decizii. Empatia este important din cel puin 3 motive: 8 8 8 Ritmul rapid al globalizrii Folosirea frecvent a muncii n echip Nevoia n cretere de a pstra oameni inteligeni

CONCLUZIE Dac angajaii nu sunt tratai corect i cu respect, nici o organizaie nu va ctiga ataamentul lor emoional

DOU PUNCTE DE VEDERE ASUPRA LEADERSHIP-ULUI I. Studiile de leadership ale universitii Ohio ncepnd cu anul 1945, cercettorii de la Bureau of Business Research de la Universitatea Statului Ohio din SUA au ntreprins o serie de studii aprofundate cu privire la comportamentul liderilor ntr-o mare varietate de organizaii. Studiile s-au concentrat pe comportamentul liderilor n direcionarea eforturilor indivizilor spre atingerea scopurilor grupului. n urma studiilor s-au desprins dou dimensiuni importante ale comportamentului:

A)

Structura de iniiere msura n care liderii stabilesc scopuri i structureaz rolul lor i al subordonailor pentru atingerea acestora. B) Consideraia msura n care liderii au relaii cu subordonaii, relaii caracterizate de ncrederea reciproc, respect, luarea n considerare a ideilor i sentimentelor reciproce

24

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

Aceste dou dimensiuni pot duce la o variaie de la autocratic la democratic, respective de la orientarea spre producie la orientarea spre angajat. Un timp s-a crezut c orientarea spre sarcini sau relaii erau moduri de conducere care se excludeau reciproc, putnd fi reprezentate ca un comportament care are un capt dat de comportamentul foarte autoritar al liderului (accent pe sarcin), iar celalalt capt fiind comportamentul foarte democratic (accent pe relaii). Studiile efectuate de Universitatea de Stat din Ohio contest afirmaiile i arat c cele dou dimensiuni determin 4 stiluri bazice de leadership, n funcie de combinarea (mare/mic) a comportamentului liderului:

Accent mare pe consideraie Accent mic pe structur Accent sczut pe consideraie Accent sczut pe structur

Accent mare pe structur Accent mare pe consideraie Accent mare pe structur Accent sczut pe consideraie

Studiile au concluzionat c nu exist o combinaie clar a celor dou dimensiuni care s fie universal aplicabil situaiilor i nici s fie mai eficient dect altele. Mai degrab, combinarea celor dou dimensiuni este determinat de ceea ce o situaie particular cere. II. TEORIA LUI ROBERT HOUSE Robert House, extinde studiile Universitii Ohio, i dezvolt teoria Path Goal. Acest fel de abordare a leadership-ului se leag foarte tare de teoria Profeiei care se mplinete prin ea nsi. House ajunge la concluzia c managerul poate s mbunteasc performana n activitate, artnd angajailor legtura strns existent ntre performan i rezultatele ateptate. Cu alte cuvinte, atitudinea managerului cauzeaz sau contribuie la satisfacia angajailor. Conform teoriei, managerul trebuie s defineasc bine activitatea, s sigure training, s ajute angajaii n ndeplinirea efectiv a sarcinilor i s-i recompenseze pentru performan.
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

25

Sales Manager Leadership

Teoria lui House determin patru stiluri distincte de leadership:

1. Directiv managerul spune subordonailor ce s fac i cnd s fac, neexistnd

nici o participare a angajailor la luarea deciziilor

2. Suportiv managerul este prietenos i arat interes pentru problemele angajailor 3. Participativ managerul cere sugestii i implic angajaii n luarea deciziilor 4. Orientat spre rezultat managerul stabilete obiective i arat c este ncreztor n
capacitatea angajailor de a atinge i depi obiectivele stabilite Conform teoriei lui House, managerul poate s foloseasc toate cele patru stiluri de leadership n funcie de situaia concret n care se afl. Concluzia teoriei este c managerii pot s creasc att motivarea ct i satisfacia n munc a angajailor prin clarificarea standardelor de performan i artarea felului n care se pot atinge aceste standarde.

CONDUCEREA N FUNCIE DE SITUAIE I. Modelul Paul Hersey i Ken Blanchard Paul Hersey i Ken Blanchard au dezvoltat teoria leadership-ului situaional, plecnd de la studiile aprofundate de Universitatea de Stat din Ohio, SUA. Teoria conducerii n funcie de situaie are la baza ideea c stilul de leadership variaz n funcie de ceea ce situaia o cere i de nivelul de maturitate al indivizilor. Modelul folosete dou dimensiuni ale comportamentului liderului sarcina i relaie - , care sunt similare cu clasificarea folosit n modelul de leadership dezvoltat de Universitatea din Ohio. Ei susin c un lider eficient este cel care: 4 4 4 poate face diagnoza situaiei stabilete nivelul de maturitate al indivizilor folosete un stil de leadership conform celor doi factori de mai sus

Teoria se bazeaz pe relaia dintre:

26

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

Comportamentul orientat spre sarcin liderul arat direcia,

accentul cade pe ndeplinirea activitii. Liderul explic fiecruia cnd, cum i unde trebuie ndeplinit sarcina, iar comunicare este unidirecional (eu spun, tu asculi i execui)

Comportamentul orientat spre relaie liderul comunic real cu Nivelul de maturitate al individului n funcie de scopurile,

angajaii, ofer recunoatere i sprijin emoional, cere i primete feed-back activitile sau funciile specifice pe care liderul le dorete a fi ndeplinite. Comportamentul orientat spre sarcini i comportamentul orientat spre relaii Definite ca mai sus, n studiul lor de leadership, Hersey i Blanchard au descoperit c stilurile de conducere tind s varieze considerabil. Unii conductori au direcionat activitile subordonailor n termini strici de realizare a sarcinilor, n timp ce alii au oferit i sprijin socio-emoional, adic iniiere i meninerea unor relaii personale cu subordonaii. Au fost conductori care au avut att un comportament orientat spre sarcin, ct i unul orientat spre relaii. Au fost conductori al cror comportament a fost slab orientat att pe sarcini, ct i pe relaii, nici unul nefiind dominant. Astfel s-a determinat ca sarcinile i relaiile nu sunt stiluri de leadership. n schimb, aceste dou modele de comportare pot fi nscrise pe dou axe separate i distincte: Accent mare pe relaii i Accent redus pe sarcini 3 Accent redus pe relaii i Accent redus pe sarcini 4 Accent mare pe sarcini i Accent mare pe relaii 2 Accent mare pe sarcini i Accent redus pe relaii 1

Cercetrile efectuate n ultimii ani au susinut clar controversata ide c nu exist un cel mai bun stil de conducere, ci fiecare dintre cele 4 combinaii de baz din figura de mai sus, pot fi eficiente sau ineficiente n funcie de situaie.
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

27

Sales Manager Leadership

Nivelul de maturitate Nivelul de maturitate al individului nu este definit ca vrst sau stabilitate psihologic, ci ia n considerare: dorina de ndeplinire a motivaiilor, dorina de a avea, de a stabili eluri dorina i abilitatea de a accepta responsabiliti; educaia i/sau experiena i abilitile care sunt relevante pentru nalte dar posibil de atins (dorina de realizare);

ndeplinirea unei sarcini/activiti specifice. Trebuie subliniat faptul c un individ sau un grup nu este matur sau imatur n sens absolute. Oamenii au nivele diferite de maturitate n funcie de specificul sarcinii, obiectivului sau funciei pe care liderul dorete s fi realizat. De exemplu, un agent de vnzri poate fi matur n modul n care trateaz problemele legate de vnzare dar poate s nu aib acelai grad de maturitate n a concepe i scrie oferte clienilor. n acest caz, conductorul acestui individ i va putea da puine indicaii i ajutor n activitatea de vnzare, dar multe indicaii i l va ajuta i supraveghea ndeaproape n activitatea de a scrie oferte. Modelul lui Hersey i Blanchard ia n considerare patru niveluri de maturitate ale individului: M1 este nivelul sczut al maturitii n raport cu sarcina; competena este sczut, dorina de a face lucruri este mare. Este nivelul nceptorului entuziast aflat n faa unei sarcini noi i vrea s nvee. M2 nivel sczut spre moderat al maturitii n raport cu sarcina; competena este sczut, dorina de a face lucruri este sczut. Este nivelul nceptorului deziluzionat care nelege c sarcina se dovedete mai dificil dect se prevzuse iniial sau diferit fa de ceea ce se ateptase. M3 nivel moderat spre nalt al maturitii n raport cu sarcina (competen moderat, dorin variabil). Este nivelul individului capabil dar precaut. Starea de deziluzie a fost

28

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

depit, dar apare o nencredere n propria capacitate de a ndeplini sarcina n mod independent. Dei managerul poate s i spun individului c este competent, sentimentul de nesigurana persist. Aceste sentimente alternante de competen cu nesiguran determin o dorin, o motivaie de realizare variabil. M4 nivelul nalt al maturitii n raport cu sarcina (competen ridicat, dorin de realizare ridicat). Este stadiul n care individual este ncreztor n forele proprii, realiznd performan prin forele proprii. Conceptul de baz Teoria conducerii n funcie de situaie afirm c atunci cnd maturitatea unui subordonat crete (n termenii realizrii unei anumite sarcini), conductorul ar trebui s nceap s-i reduc comportamentul orientat spre sarcini i s-i mreasc comportamentul orientat spre relaii. Cnd subordonatul ncepe s treac spre nivelul superior de maturitate, este indicat reducerea nu numai a comportamentului orientat spre sarcin, ci i a celui orientat spre relaii (subordonatul este matur att din punct de vedere al performanei, ct i din punct de vedere psihologic). Din moment ce subordonatul se poate auto-evalua i autoaprecia, nu mai este necesar s primeasc un sprijin socio-emoional foarte mare din partea conductorului. La acest nivel de maturitate, individual va percepe reducerea supravegherii, dar o va accepta ca pe o reacie pozitiv, de ncredere. DECI, Teoria conducerii n funcie de situaie se concentreaz pe adaptarea stilului de conducere cu maturitatea n raport cu sarcina subordonatului. Acest ciclu poate fi ilustrat printr-o curb clopot suprapus peste cele patru cadrane ale conducerii. Se ilustreaz relaia dintre maturitatea n raport cu sarcina i stilul de conducere folosit atunci cnd subordonatul trece de la o maturitate inferioar la una superioar. Se observ suprapunerea a dou fenomene diferite:

Fii managerul viitorului tu IRECSON

29

Sales Manager Leadership

stilul de conducere (stilul conductorului) adecvat pentru diversele niveluri de maturitate ale subordonatului este ilustrat ca o funcie curbilinic n cele patru cadrane nivelul de maturitate al individului sau a grupului supervizat (maturitatea subordonailor) este reprezentat sub figura modelului de conducere, i are forma unui continuum de la imatur la matur

Referitor la stilurile de conducere s-au folosit urmtoarele prescurtri i clasificri ale stilului de leadership:

S1/ Conductor (Telling) Comportament de conducere cu accent mare

pe sarcini i redus pe relaii S2/ Coach (Selling) Comportamentul de conducere cu accent mare pe

sarcini i mare pe relaii S3/ Participativ (Participating) Comportamentul de conducere cu

accent mare pe relaii i redus pe sarcin S4/ Delegare (Delegating) Comportamentul cu accent redus pe relaii

i redus pe sarcin n ceea ce privete maturitatea subordonatului, aa cum s-a artat, nu se discut n termeni extremi matur/imatur -, ci gradual. Se coreleaz, de asemenea, nivelul de maturitate cu stilul de conducere adecvat.

DETERMINAREA STILULUI DE CONDUCERE ADECVAT Pentru a determina dac stilul de conducere este potrivit (adecvat) pentru a fi folosit ntro anume situaie, procedura este urmtoarea: 1. Se determin nivelul de maturitate al subordonatului n relaia cu sarcina pe care conductorul o dorete a fi ndeplinit 2. Se traseaz o linie n unghi drept din punctual care identific nivelul de maturitate al subordonatului pn n punctul n care se intersecteaz cu funcia curb din modelul prezentat

30

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

3. Cadranul n care are loc aceast intersecie sugereaz c stilul respectiv poate fi folosit de conductor n aceast situaie cu respectivul nivel de maturitate al subordonatului. Teoria conducerii n funcie de situaie sugereaz c exist o mai mare probabilitate de succes dac: Se folosete stilul Conductor / S1 n munca cu oamenii cu o maturitate sczut (M1) pentru ndeplinirea unei anumite sarcini, stilul avnd un accent mare pe sarcini, redus pe relaii. Cnd se spune accent redus pe relaii nu nseamn c managerul nu este sociabil sau prietenos cu subordonatul, ci c managerul ar trebui s petreac mai mult timp direcionnd persoana spre ce s fac, cum s fac, cnd s fac i unde s fac treaba. De exemplu, atunci cnd grupul este format din angajai relativ noi, fr experien la care trebuie s li se spun ce s fac i cum s fac. Se folosete stilul Coach / S2 n relaiile cu oamenii care dau dovad de maturitate sczut la moderat (M2) n raport cu sarcina, stilul avnd un accent mare pe sarcini i pe relaii. Pe msur ce angajatul nva ceea ce are de fcut este necesar accentul mare pe sarcin pentru c el nc nu are experiena sau abilitile necesare pentru a-i asuma responsabiliti noi, dar managerul trebuie s asigure, n acelai timp, i sprijin emoional, accentul fiind mare pe relaii. Se folosete stilul Participativ / S3 pe msur ce nivelul de maturitate al angajatului crete (M3). Accentul cade pe relaii i mai puin pe structur. Angajatul capt experien, are deprinderi noi, dorina de realizare crete, ca i dorina de a-i asuma responsabiliti noi. Liderul accentueaz comportamentul bazat pe relaii, oferind nu numai sprijin emoional, ci i recunoaterea muncii desfurate de angajat, n general, i n ndeplinirea unei sarcini specifice. Se folosete stilul Participativ / S4 n munca cu oamenii cu maturitate nalt (M4) n raport cu sarcina. Stilul are accent redus pe structur i pe relaii. Angajaii au experien, dorina de realizare este mare i sunt capabili de auto-evaluare i auto-control. n acest moment, ei nu mai ateapt din partea liderului un comportament accentuat pe structur sau pe relaii. Hersey i Blanchard spun c stilul de leadership i eficiena lui pot fi msurate.
0 Fii managerul viitorului tu IRECSON

31

Sales Manager Leadership

n acest sens ei au conceput un instrument, un chestionar care d mai multe situaii i aciuni alternative de rspuns, oferind celui care l completeaz feed-back cu referire la stilul de leadership i gradul de eficien. Acest chestionar poart denumirea de LEAD Leader Effectiveness & Adaptability Description.

32

Fii managerul viitorului tu IRECSON

Sales Manager Leadership

CONCLUZII

Determinarea celui mai bun stil de leadership nu este o treab uoar. Abilitatea de a face diagnoza nivelului de maturitate al subordonatului, a vedea care sunt cerinele specifice ale unei situaii reprezint o analiz complex. Liderul trebuie s tie care sunt abilitile, dorinele, cererile, ateptrile subordonailor si i s fie contient c ele nu rmn neschimbate de-a lungul timpului. El trebuie s fie pregtit s-i adapteze sau s-i schimbe stilul de leadership n momentul n care exist o schimbare n gradul de maturitate al angajatului, indiferent care sunt motivele acestei schimbri: schimbarea activitii, probleme personale sau familiale, schimbri intervenite datorit unei noi tehnologii etc. Teoria conducerii n funcie de situaie a lui Paul Hersey i Ken Blanchard ofer un model pentru leadership-ul situaional. Teoria lor sugereaz c nu exist un stil de leadership care s fie considerat cel mai bun, care s fie n stare s rspund la toate cerinele, n toate situaiile. Mai degrab, se poate spune c stilul de leadership trebuie s fie ndeajuns de flexibil nct s se adapteze la situaii diverse i la nevoile n schimbare ale angajailor. Un manager eficient este cel care este pregtit s-i schimbe stilul de conducere pe msur ce oamenii si se dezvolt i se schimb i n conformitate cu ceea ce situaia o cere la modul specific.

Fii managerul viitorului tu IRECSON

33

Sales Manager Leadership

LEADERSHIP N SALES MANAGEMENT LEADERS ARE BORN NOT MADE Succesul n activitatea de vnzri depinde n mare msur de calitatea leadership-ului la nivel de head office ct i la nivelul managerului direct i supervisorului. Aceasta pentru c munca agentului se desfoar n relaie direct cu clientul i n 90% din cazuri este singur n faa clientului. O alt definiie a leadership-ului este fiecare membru al echipei face de bunvoie acele lucruri pe care liderul dorete a fi fcute. CARACTERISTICILE leadership-ului n sales management: Nevoile individuale rolul de baz al liderului este acela de a prelua o parte din temerile personale ale membrilor echipei sale (Pot s fac cest lucru ?, Care va fi comisionul ?, Voi pute tri cu aceti bani ?) Onestitate i integritate liderul trateaz corect i egal pe toi membrii echipei, avnd aceeai atitudine att la nivelul echipei sale, ct i cu cei de deasupra sa Comunicarea este o necesitate constant prin care se realizeaz att identificarea punctelor slabe i/sau a celor care trebuie mbuntite, ct i motivarea forei de vnzri Bunele maniere Disciplina felul n care echipa rspunde la dorinele i instruciunile liderului, indiferent dac el se afl sau nu acolo. Liderul este cel care imprim energia sau starea de spirit dintr-o echip, avnd grij s comunice nu numai rezultatele finale, ci i ceea ce trebuie fcut (Exist trei categorii: - Disciplina exemplar exemplu propriu - Disciplina funcional: activitatea de zi cu zi, proceduri, reguli etc. - Autodisciplina) Morala spiritul de echip CONCLUZIE LEADERS HAVE FOLLOWERS WHICH MEANS THEY ARE RECOGNISED AS SUCH

34

Fii managerul viitorului tu IRECSON