Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu”

Facultatea de Ştiinţe Militare

Specializarea: Leadership organizaţional
Disciplina: Formarea şi dezvoltarea echipei

DIVERSITATEA ÎN CADRUL ECHIPEI DE LUCRU

Student masterand: MIRON MARIUS

Anul II

Coordonator:
Conf. univ. dr. Ştefania Bumbuc
CUPRINS

1. CE ESTE O ECHIPĂ ?.....................................................................................................................3

2. MEMBRII ECHIPEI...............................................................................................................................4
2.1. PERSONALITATEA.......................................................................................................................4
2.2. DIVERSITATEA MEMBRILOR ECHIPEI...................................................................................6
2.3. DIVERSITATEA LEGATĂ DE SARCINĂ.................................................................................6
2.4. DIVERSITATEA RELAŢIILOR....................................................................................................8
CONCLUZII.............................................................................................................................................10
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................11

2
 1. CE ESTE O ECHIPĂ ?

Există foarte mulţi termeni care descriu munca în grup în cadrul

organizaţiilor (de exemplu, echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de
îmbunătăţire a calităţii) şi felul în care îşi desfăşoară activitatea (cu administrare
autonomă, cu ghidare autonomă, cu autoconducere). Aceştia pot genera confuzii în
organizaţii atunci când se discută şi se introduce lucrul bazat pe echipă.
Astfel, grupul de lucru reprezintă colectivul de persoane implicate în
organizaţii ce îndeplinesc sarcini în vederea realizării obiectivelor organizaţiei din
care fac parte. Ele au aceleaşi obiective globale de lucru, autoritatea necesară,
autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse. Munca indivizilor îi afectează
semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaţiilor. Membrii echipei
depind în mare măsură unul de celălalt în privinţa performanţei; ei se percep ca
fiind un grup, iar ceilalţi îi privesc ca atare. Trebuie să lucreze uniţi,
interdependent, şi să se susţină reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, având
roluri bine definite şi unice, iar organizaţia din care fac parte îi vede ca pe o echipă.
Aceasta însemnă că membrii echipei îşi distribuie obiectivele în funcţie de
ceea ce face fiecare, şi totodată,aceştia beneficiază de autonomie şi control real,
astfel încât pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fără a cere
permisiunea altei autorităţi manageriale. Membrii echipei depind neapărat unul de
celălalt şi trebuie să interacţioneze pentru a îndeplini sarcinile comune.

În cadrul organizaţiilor există foarte multe tipuri de echipe:

• echipe de consiliere şi implicare: de exemplu, comitetele de luare a

deciziilor manageriale, cercuri de control al calităţii, grupuri de implicare a
personalului;
• echipe de servicii şi producţie: cum ar fi echipele de asamblare (echipe de
întreţinere, construcţie, exploatare minieră şi transport aerian comercial), echipele
departamentale, echipele de vânzare şi echipele de îngrijire a sănătăţii;
• echipe de proiectare şi dezvoltare: echipe de cercetare, echipe de
confecţionare a unor noi produse, echipe de soft-uri;
• echipe de intervenţie şi negociere: unităţi militare, echipe operatorii şi echipe
sindicale de negociere.

3
2. MEMBRII ECHIPEI

2.1. PERSONALITATEA

Capacitatea intelectuală este unul dintre factorii care prezic cel mai bine
performanţa în cazul sarcinilor individuale. Referitor la problema personalităţii în
echipă, R.M. Belbin1 a formulat Modelul Rolurilor în Echipă, în care acesta
sugerează că există nouă tipuri de personalitate de grup şi că în echipă este nevoie
de un echilibru între ele, necesar funcţionării acesteia.
Profilul personalităţii indivizilor încorporează, de obicei, câteva dintre aceste
tipuri, şi chiar în grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri
principale şi secundare care să acopere cele nouă arii. În continuare vom descrie
cele nouă tipuri de personalitate de grup enunţate de Belbin:
Coordonatorul este cel care îi conduce pe indivizi. El trebuie să fie
încrezător, tolerant, autoritar şi dedicat scopurilor şi obiectivelor echipei. Acesta
gândeşte pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta şi efortul celorlalţi. Este o
persoană suficient de tolerantă ca să îi asculte pe membri, dar destul de fermă în
respingerea sfaturilor acestora. Acesta nu se remarcă întotdeauna, şi în general nu
este înzestrat cu capacităţi intelectuale deosebite.
Modelatorul este persoana responsabilă de sarcina propusă, având o energie
debordantă şi o motivaţie puternică de a avea succes, scopul său fiind victoria.
Aceasta este dedicat realizării scopurilor, „modelându-i” pe ceilalţi în această
direcţie. Acesta va provoca, va susţine sau dezaproba, afişând agresivitate în
urmărirea ţelului. În opinia lui Belbin, prezenţa în echipă a doi sau trei modelatori
poate duce la conflicte, supărări şi dispute interne.
Generatorul de idei este persoana cu un coeficient de inteligenţă foarte
ridicat, o persoană introvertită, dar în acelaşi timp dominantă şi originală. Acest
individ este specialist în generarea ideilor şi are o atitudine radicală faţă de
funcţionarea corectă sau deficitară a echipei. Acesta se preocupă în special de
chestiuni importante şi nu de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea şi
tendinţa de a nu da importanţă detaliilor practice.
Analistul resurselor este individul care nu stă niciodată în birou, decât cel
mult atunci când vorbeşte la telefon. Este persoana care analizează şansele şi
stabileşte contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obţine
informaţii prin sondaj, preia şi dezvoltă ideile altora. Acesta este sociabil, entuziast
şi priceput la întemeierea legăturilor şi cercetarea resurselor din afara echipei.

1
Michael A. West, Lucrul în echipă, Ed. POLIROM, Iaşi, 2005, pag. 50
4
Defectele sesizate la acesta sunt tendinţa de a fi fascinat de o idee, urmată de
pierderea interesului, şi faptul că nu constituie o sursă originală de idei.
Cei care implementează, sunt persoanele conştiente de obligaţiile externe.
Aceştia se caracterizează prin disciplină, conştiinciozitate, au o imagine pozitivă
despre ei înşişi, sunt practici şi calculaţi, încrezători, toleranţi şi respectă tradiţiile
existente. Persoanele de acest gen prezintă un grad scăzut de anxietate şi au
tendinţa de a lucra în echipă în mod realist şi practic. Persoanele care
implementează diverse strategii în organizaţie deţin de obicei responsabilitatea şi
fac foarte bine ceea ce alţii nu vor să facă (disciplinarea angajaţilor). Sunt indivizi
conservatori, inflexibili şi refractari la noi posibilităţi.
Evaluatorul este o persoană raţională, prudentă şi inteligentă care nu este
atrasă de succes. Acesta contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru
că este capabil să evalueze propunerile concurente şi nu se lasă convins de
argumente emoţionale, demonstrând seriozitate, răbdare în luarea unei hotărâri şi
are mândria de a nu fi dat greş niciodată. Punctul lui slab este constituit de faptul
că poate părea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Acesta nu se pricepe să-i
inspire pe ceilalţi. În acest tipar se încadrează adesea persoanele care deţin posturi
foarte importante.
Animatorul echipei intervine în mod util pentru a aplana divergenţele şi
pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili să-şi canalizeze efortul spre rezultate
pozitive. Ei ridică moralul grupului şi permit altor participanţi să contribuie
eficient la realizarea proiectului, iar abilităţile lor diplomatice, împreună cu simţul
umorului sunt preţuite de restul echipei. Animatorul este o persoană receptivă,
capabilă să lucreze cu indivizi mai dificili datorită sociabilităţii, sensibilităţii şi
deschiderii către oameni, iar în momente de criză sunt indecişi şi ezită să facă
lucruri care i-ar putea răni pe ceilalţi.
Finalizatorii sunt cei care „pun punctul pe I”. Aceştia acordă deplină atenţie
detaliului, terminării complete a sarcinii, depun un efort deosebit, muncesc
consecvent şi nu sunt interesaţi de succese extraordinare. Defectele lor sunt
îngrijorarea exagerată şi refuzul de a renunţa, sau de a încredinţa sarcina altcuiva.
Specialistul deţine cunoştinţele şi deprinderile care lipsesc în mare măsură restului
echipei. De regulă, aceştia sunt foarte introvertiţi şi neliniştiţi, încep munca pe cont
propriu şi se dedică în totalitate acesteia. Punctele lor slabe sunt unilateralitatea şi
lipsa de interes faţă de îndatoririle altora.2

2
Michael A. West, Lucrul în echipă, Ed. POLIROM, Iaşi, 2005, pag. 60

5
2.2. DIVERSITATEA MEMBRILOR ECHIPEI

Cât de diferiţi sau cât de asemănători trebuie să fie membrii unei echipe?
Dacă au background, opinii, experienţe şi valori similare, este probabil ca ei să
treacă prin fazele de normare şi agitaţie foarte rapid, să întreţină relaţii bune şi să-şi
facă treaba eficient. Dacă indivizii sunt foarte diferiţi, la început vor descoperi că,
mai ales în timpul primelor două etape amintite, apar conflicte puternice referitoare
la modul în care se înţeleg şi cad de acord asupra obiectivelor, conducerii şi
rolurilor în echipă.
Însă, în timp, diversitatea mai mare de perspective le va oferi păreri şi cunoştinţe
care vor contribui la rândul lor la luarea unor hotărâri mai bune, la inovaţii mai
multe şi la un nivel mai ridicat de eficienţă. Dar această sinergie va fi atinsă doar în
urma unui efort sporit din partea membrilor echipei, pentru atingerea unui nivel de
eficienţă ridicat.
Schneider, Goldstein şi Smith au elaborat modelul atracţie - selecţie - uzură,
în care susţin că echipele atrag şi aleg indivizi asemănători cu ceilalţi membri, cei
diferiţi fiind siliţi să părăsească grupul.
O altă teorie formulată de Byrne (teoria similaritate-atracţie) spune că
suntem atraşi de cei care ne seamănă şi cu care reuşim să ne organizăm şi să ne
evaluăm lumea socială corespunzător. Prin urmare, tendinţa membrilor şi a
conducerii este acea de a crea grupuri omogene.

2.3. DIVERSITATEA LEGATĂ DE SARCINĂ

Când se formează o echipă sau când se recrutează noi membri, conducătorii

şi ceilalţi membrii se străduiesc să angajeze persoane care au deprinderile necesare
pentru a ajuta echipa să execute sarcinile. Dar dincolo de acestea, se pune
problema gradului acceptabil de diversitate. Ar trebui să ne propunem să formăm
echipe specificând în amănunt deprinderile strict necesare îndeplinirii sarcinii şi să
adunăm persoane cu background şi experienţă foarte asemănătoare ? Sau ar trebui
să specificăm în linii mari deprinderile necesare şi să atragem membri cu
experienţă şi abilităţi diverse, chiar neobişnuite ?
O abordare limitată a acestor întrebări este „combinaţia deprinderilor”,
definit ca echilibrul dintre calificat–necalificat, experimentat–neexperimentat şi
supraveghere–operaţiune într-o anumită arie de servicii, precum şi în cadrul
diverselor grupuri de angajaţi. Combinaţia optimă de deprinderi se obţine atunci
când e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de cheltuieli, conform

6
cu desfăşurarea eficientă a activităţii de către personalul calificat, experimentat şi
de supraveghere, şi cu maximizarea contribuţiilor tuturor membrilor.3
O revizuire a complexului de deprinderi presupune identificarea activităţilor
care trebuie realizate în cadrul echipei, a persoanelor care le execută, a nivelului
competenţei acestora, a nivelului minim de competenţă necesar şi a posibilităţii
combinării sarcinilor în alt mod, pentru a crea, uneori, roluri noi şi regrupări ale
personalului. Această direcţie în selecţia membrilor se axează, prin urmare, pe
identificarea anumitor deprinderi tehnice cerute de echipă, care nu au fost acoperite
sau sunt acoperite de către alţi membri ai echipei, însă cu costuri mult mai ridicate.
O altă abordare consideră că diversitatea ar trebui încurajată datorită
efectelor sale referitoare la inovaţie. M. F. Wiersema şi K. A. Bantel au descoperit
că iniţiativele de management strategic aparţin, de regulă, echipelor principale de
management datorită gradului mare de diversitate a membrilor în specializarea lor
educaţională.
De asemenea, varietatea background-ului funcţional poate influenţa
performanţa ca rezultat al nivelului mai mare de comunicare externă pe care o
iniţiază membrii, tocmai din cauza diversităţii lor funcţionale. Conexiunile diferite
favorizează inovaţia prin încorporarea diverselor idei şi modele provenite din mai
multe arii funcţionale. În cercetările lor, D. F. Ancona şi D. F. Caldwell arată că
nivelul inovaţiei şi al comunicării dincolo de limitele echipei creşte direct
proporţional cu diversitatea funcţională a echipei.
Până aici nici o problemă, însă, varietatea are dezavantajele ei. Când începe
să ameninţe integrarea şi siguranţa grupului, atunci au de suferit creativitatea şi
implementarea inovaţiilor. De exemplu, echipa va eşua dacă diferenţele
diminuează acordul dintre membrii cu privire la obiectivele acesteia.
Ideea este să creăm suficientă diversitate, fără ca aceasta să interfereze cu
viziunea comună asupra sarcinii, cu abilitatea de a comunica şi lucra împreună
eficient. Dacă varietatea este redusă, presiunile grupului se vor orienta spre
conformitate mai degrabă decât spre integrare. Dacă diversitatea este foarte mare,
acordul comun asupra sarcinii, modului de lucru şi rolurilor este ameninţat; în
consecinţă, comunicarea şi coordonarea eforturilor vor fi mereu problematice.
Dacă grupul este omogen apar presiuni în vederea conformismului, iar dacă este
heterogen, se ivesc presiuni de controlare a forţelor centrifuge ale varietăţii, ceea
ce ar putea duce la dezintegrarea grupului şi la ameninţarea anumitor persoane.
Atingem o anume siguranţă doar prin controlarea mediilor aparent ameninţătoare.
O rezolvare a acestei probleme este să sugerăm faptul că diversitatea
cunoştinţelor şi a deprinderilor va fi benefică pentru performanţă şi inovaţie, dacă
şi numai dacă procesele de grup minimalizează eventuale pierderi datorate
3
Michael A. West, Lucrul în echipă, Ed. POLIROM, Iaşi, 2005, pag. 65

7
diversităţii perspectivelor, cum ar fi neînţelegeri, dispute sau suspiciuni. Grupurile
formate din persoane cu background-uri profesionale, cunoştinţe, deprinderi şi
abilităţi diferite sunt mai inovatoare decât cele cu membri asemănători, întrucât
aduc grupului puncte de vedere utile, variate, asupra problemelor. Divergenţa
viziunilor lor oferă perspective multiple şi încurajează dezbaterile constructive.
Diversitatea contribuie şi la mărimea fondului comun de deprinderi legate de
sarcină, de informaţii şi experienţă.4
Dacă diferenţele legate de informaţii şi păreri sunt rezolvate în interesul
luării unor decizii eficiente şi al rezolvării sarcinii, mai degrabă decât pe baza
motivaţiei de a câştiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza conflictelor de
interes, acest lucru va genera la rândul lui, o bună funcţionare şi niveluri ridicate de
inovaţie.

2.4. DIVERSITATEA RELAŢIILOR

Experimentând culturile şi practicile unui număr mare de organizaţii, am

observat cât de mult diferă factorul de diversitate al acestora în ceea ce priveşte
relaţiile care se stabilesc între angajaţi. Aceasta duce la varietate mare în structura
echipelor în raport cu diferenţele demografice şi cu cele ce privesc alte relaţii, cum
ar fi diversitatea legată de momentul aderării la grup. De asemenea, o importanţă
deosebită asupra lucrului în echipă îl au o serie de factori, cum ar fi vârsta, sexul,
vechimea echipei şi diversitatea culturală.
Vârsta. Membrii părăsesc mai degrabă echipele alcătuite din oameni de
vârste diferite decât grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult, s-a
constatat că în cazul echipelor principale de management, cele cu diferenţe de
vârstă, în general, conduc companii mai puţin profitabile. În acest sens există
dovezi care să ateste şi faptul că între diferenţa de vârstă şi inovaţie există inversă
proporţionalitate, diferenţa de vârstă prea mare sau prea mică fiind asociată cu
niveluri scăzute ale inovaţiei, iar diferenţa moderată este legată de niveluri relativ
ridicate ale inovaţiei.
Sexul. Pe parcursul cercetării echipelor, Michael West a examinat atent diferenţele
dintre cele care prezentau o proporţie variabilă a sexelor. Rezultatele susţin că
membrii echipelor văd funcţionarea grupului într-o manieră cu atât mai pozitivă,
cu cât există mai multe femei. Acest lucru s-ar datora faptului că ele se
concentrează mai mult asupra participării şi implicării celorlalţi colegi, în timp ce
bărbaţii se axează, de obicei, pe sarcina de îndeplinit. În plus, bărbaţii întrerup
femeile la şedinţe şi acordă puţină importanţă contribuţiilor acestora.

4
Michael A. West, Lucrul în echipă, Ed. POLIROM, Iaşi, 2005, pag. 135

8
 Vechimea echipei. Echipele principale de management din companiile de
producţie, sunt cu atât mai profitabile, cu cât vechimea echipelor este mai mare.
Studiile din diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi că
vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanţei. Aceasta se justifică prin
faptul că membrii îşi înţeleg cu atât mai bine modul de lucru şi capacităţile, cu cât
muncesc mai mult împreună, iar grupurile în care membrii au vechime foarte
diferită raportează eficienţă redusă.
Cultura. Trăim într-o lume care tinde spre globalizare, în care comunicarea
şi relaţiile internaţionale sunt foarte intense. Societăţile devin din ce în ce mai
multiculturale, iar organizaţiile şi echipele trebuie să reflecte diversitatea în
comunităţile în care acţionează pentru a înţelege şi a răspunde la nevoile clienţilor.
Într-unul din puţinele studii extinse în această arie, Watson, Kumar şi Michaelsen
au constatat că grupurile eterogene în privinţa culturii au dat la început un
randament mai mic decât cele omogene, la câteva exerciţii de economie. Cu toate
acestea, pe măsură ce membrii au început să se cunoască, diferenţele de
performanţă dintre cele două tipuri de echipe au dispărut în mare parte.
Cercetările referitoare la diversitatea culturală arată că grupurile cu membri
care provin atât din culturi colectiviste (cum ar fi China şi Japonia), cât şi din
culturi individualiste (precum Marea Britanie şi Olanda) iau decizii bune. Primul
tip de cultură amintit are tendinţa de a aborda dialectic deciziile, pe când cel de-al
doilea tip ia hotărâri mai radicale, preluând fie poziţia afirmativă, fie cea negativă.
În ansamblu, cercetările asupra diversităţii culturale susţin că etapele de
normare şi agitaţie durează mai mult în cazul echipelor diversificate cultural, dar
dacă acestea învaţă să facă faţă şi să integreze perspectivele diferite, ele devin mai
eficiente şi inovatoare decât cele omogene. 5

5
Michael A. West, Lucrul în echipă, Ed. POLIROM, Iaşi, 2005, pag. 165

9
CONCLUZII

În ziua de azi, ne confruntăm cu cerinţe noi care fac ca munca în colaborare

a echipei să fie indispensabilă şi stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieţei
globale, organizaţiile trebuie să renunţe la structurile ierarhice rigide în favoarea
unor formaţiuni organice mai flexibile. În cadrul organizaţiilor, echipele sunt cele
care produc şi comercializează bunuri, rezolvă problemele legate de producţie şi
introduc strategii corporative. Toate aceste inovaţii presupun lucrul în echipă în
vederea realizării obiectivelor organizaţionale principale.
Tot în cadrul organizaţiilor, nu individul, ci echipa de lucru este văzută tot
mai mult ca unitatea de bază a organizaţiei. De multe ori munca în echipă
depăşeşte graniţele organizaţionale şi naţionale, foarte mulţi producători asociindu-
se cu furnizorii pentru maximizarea calităţii, reducerea costurilor şi perfecţionarea
continuă.
Pentru organizaţie, construcţia echipelor reprezintă un deziderat al activităţii
eficiente. De altfel, metodele de construcţie a echipelor au fost elaborate, pornind
de la constatarea că, dacă angajatul se integrează în colectivul de muncă şi îşi
găseşte locul în mecanismul reprezentat de acesta, se observă apariţia unor
avantaje, cum ar fi creşterea productivităţii, motivaţia angajaţilor atinge cote foarte
înalte, scade probabilitatea părăsirii organizaţiei de către angajaţi etc.

10
BIBLIOGRAFIE

 Stephen R. Covey – „Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe

principii”, Editura ALLFA, Bucureşti, 2001
 Stephen R. Covey – „Eficienţa în şapte trepte”, Editura ALLFA, Bucureşti,
2000
 Mihaela Vlăsceanu – „Organizaţii şi comportament organizaţional”,
Editura POLIROM, Iaşi, 2003
 Mihaela Vlăsceanu – „Psihologia organizaţiilor şi conducerea”, Editura
Paideia, Bucureşti, 1993
 Şerban Derlogea – „Teambuilding: 50 de jocuri şi rolul lor în consolidarea
echipei”, Editura AMALTEA, Bucureşti, 2006
 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu şi Sica Stanciu – „Management
general”, Editura Actami, Bucureşti, 2001
 Tatiana Gavrilă şi Viorel Lefter – „Managementul general al firmei”,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
 Margo T. Krasne – „Munca de lămurire … O artă!”, Editura ANTET,
Oradea, 1997
 Georgeta Pânişoară şi Ion-Ovidiu Pânişoară – „Managementul resurselor
umane”,ediţia a II-a, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
 Mielu Zlate – „Leadership şi management”, Editura POLIROM, Iaşi, 2004

11
12