1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Facultatea de Management Financiar
Contabil Constana
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013:
Investete n oameni!
Axa prioritar: 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
Domeniul major de intervenie: 3.1. Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: Fii manager pentru afacerea ta!
ID PROIECT: POSDRU/92/3.1./S/ 49297
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
CF: 14871616
STR. UNIRII, NR. 32-34 CONSTANA
Tel/Fax: 0241/541491 / 0241/541490
M6
MANAGEMENTUL ECHIPEI
Formatori,
Georgeta Achimescu
Octav Negurita
Sorin Purec
Irina Raluca Tomescu
Mihaela Turof

2012
2
1. Caracterizarea echipei

componena echipei;

competene necesare membrilor echipei.
3
2. Organizarea echipei

Documente organizatorice:
Organigrama;
Regulamentul de Organizare i Funcionare;
Descrierile de funcii;
Fia postului.

Etape n formarea unei echipe eficiente

4
3. Monitorizarea i evaluarea
performanelor echipei

Metode de evaluare a performanelor
5
4. Abordarea conflictelor
n cadrul echipei

prezentarea surselor de conflict,

efectele existenei conflictelor,

modaliti i strategii de abordare ale conflictelor.
6
Echipa
Grup de oameni care, sub conducerea unui
ef, ndeplinesc n acelai timp o munc sau o
aciune comun (DEX).
un grup restrns de persoane cu abiliti
complementare, dedicate unui scop comun,
acelorai standarde de performan i unor
metode comune pentru care se consider
reciproc responsabile (adaptare dup
Katzenbach i Smith, 1993 ).
7
Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt
n privina performanei; ei se percep ca fiind un grup,
iar ceilali i privesc ca atare.
Trebuie s lucreze unii, interdependent i s se susin
reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri
bine definite i unice.
Rareori sunt mai mult de 10.
Organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip.
8
Tipuri de echipe n organizaii
Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete de
luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii
(CC), grupuri de implicare a personalului.
Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe de
asamblare; echipe de ntreinere, construcie, exploatare
minier i transport aerian comercial; echipe
departamentale; echipe de vnzare i de ngrijire a
sntii.
Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe de
cercetare, echipe de confecionare a unor noi produse,
echipe de softuri.
Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, uniti
militare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere.
9
Grupul de lucru
grup de lucru - colectivul de persoane
implicate n organizaii ce ndeplinesc
sarcini n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei din care fac parte.
au aceleai obiective globale de lucru,
au autoritatea necesar, autonomia i resursele
cerute de scopurile propuse.
10
Echipa grup de lucru
Elemente de difereniere
Obiective comune
Membrii echipei trebuie s aib obiective
comune sau un motiv de lucru mpreun. n
cazul n care membrii grupului lucreaz n cea
mai mare parte separat cu familiile,
supervizorul trebuie s identifice nite proiecte
n care acetia s fie implicai mpreun, altfel
grupul neputnd deveni echip.
11
Interdependen
Membrii grupului trebuie s depind unii de alii
ei trebuie s perceap c au nevoie unii de
experiena, abilitile i angajarea celorlali
pentru a atinge nite obiective comune.
O echip nu se poate construi n lipsa
ncrederii, care nu se poate dobndi dect prin
realizarea mpreun a sarcinilor. Atunci Eu
tiu c m pot baza pe tine i tu tii c te poi
baza pe mine.
12
Angajare
Membrii grupului trebuie s fie devotai ideii
c mpreun se iau decizii mult mai eficiente
dect izolat; ei trebuie s fie convini c
Dou capete gndesc mai bine dect unul,
trei mai bine dect dou etc.
13
Responsabilitate
Pentru obinerea unor rezultate semnificative
pentru toi membrii grupului, acetia trebuie
s fie responsabili unii fa de alii.
Grupul nsui trebuie s fie responsabil ca
unitate funcional n cadrul unui context
organizaional mai larg.
14
Transformarea unui grup n echip nseamn mai mult
dect s te asiguri c exist cele patru elemente -
obiective comune, interdependen, angajare i
responsabilitate.
Cnd crem o echip, scopul nostru este s ajutm un
grup s se transforme ntr-o unitate caracterizat de
coeziune, ai crei membri nu numai c mprtesc
aceleai standarde nalte de realizare a sarcinilor de
grup, dar au i ncredere unii n alii, se sprijin reciproc
i i respect unii altora trsturile individuale care i
caracterizeaz ca persoane.
15
Componena echipei
Coordonatorul
este cel care i conduce pe indivizi.
trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i
dedicat scopurilor i obiectivelor echipei.
Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind
atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali.
Este o persoan suficient de tolerant ca s i
asculte pe membri, dar destul de ferm n
respingerea sfaturilor acestora".
16
Componena echipei (2)
Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus,
avnd o energie debordant i o motivaie puternic de
a avea succes, scopul su fiind victoria.
este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i" pe
ceilali n aceast direcie.
Va provoca, susine sau dezaproba, afind
agresivitate n urmrirea elului.
prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce
la conflicte, suprri i dispute interne.
17
Componena echipei (3)
Generatorul de idei
este specialistul n generarea ideilor cu un
coeficient de inteligen foarte ridicat, o
persoan introvertit, dar n acelai timp
dominant i original.
are o atitudine radical fa de funcionarea
corect sau deficitar a echipei.
Se preocup n special de chestiuni importante
i nu de detalii.
18
Componena echipei (4)
Analistul resurselor
Este persoana care analizeaz ansele i stabilete
contacte.
este un bun negociator care obine informaii prin
sondaj, preia i dezvolt ideile altora.
Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea
legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei.
este vorba de individul care nu st niciodat n birou,
dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon.
19
Componena echipei (5)
Cei care implementeaz
Acetia sunt contieni de obligaiile externe, se
caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate
i au o imagine pozitiv despre ei nii.
Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani,
respectnd tradiiile existente.
Implementatorii dein de obicei
responsabilitatea n organizaiile mai extinse.
Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de
exemplu, disciplinarea angajailor.
20
Componena echipei (6)
Evaluatorul care monitorizeaz
Contribuie mai ales la luarea deciziilor
importante, pentru c este capabil s evalueze
propunerile concurente.
Nu se las convins de argumente emoionale,
demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei
hotrri i mndria de a nu fi dat gre niciodat.
n acest tip se ncadreaz adesea persoanele
care dein posturi foarte importante.
21
Componena echipei (7)
Animatorul echipei
intervine n mod util pentru a aplana divergenele i
pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze
efortul spre rezultate pozitive.
Ei ridic moralul grupului i permit altor participani s
contribuie eficient la realizarea proiectului.
Abilitile lor diplomatice, mpreun eu simul umorului,
sunt preuite de restul echipei.
Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi
mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i
deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz.
22
Componena echipei (8)
Finalizatorii
sunt cei care pun punctul pe i
Acord deplin atenie detaliului i terminrii
complete a sarcinii.
Depun un efort deosebit, muncesc consecvent
i nu sunt interesai de succese extraordinare.
23
Componena echipei (9)
Specialistul
deine cunotinele i deprinderile care lipsesc
n mare msur restului echipei.
De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii,
ncepnd munca pe cont propriu i dedicndu-
se n totalitate acesteia.
24
Competene necesare membrilor
echipei
Cnd formm echipe trebuie s mergem dincolo de
trsturile relativ stabile ale indivizilor, cum ar fi
personalitatea, gndindu-ne la motivaia, cunotinele i
deprinderilor cerute de lucrul n grup.
Aceasta include:
preferinele pentru munca n echip;
perspectiva individualist sau colectiv n colaborarea cu
ceilali;
deprinderi sociale de baz ca receptivitatea, comunicarea i
cooperarea;
capacitatea de a lucra n echip, care presupune colaborare,
interes pentru grup i contiin interpersonal.
25
Exerciiul 1


Care credei c sunt cele mai importante
trsturi ale membrilor unei echipe funcionale?
26
Deprinderi sociale
capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali i
abilitatea de a pune ntrebri;
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, innd
cont de receptor, mesaj i mediu;
vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegerea
felului n care se comport;
autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le are
comportamentul nostru asupra celorlali;
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi;
cldura i cooperarea;
rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a
frustrrilor.

Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performana
echipei i ar putea constitui criterii de selecie a membrilor.
27
Caracteristici ideale ale unei echipe
eficiente
Toi membrii grupului urmresc standarde nalte de
calitate.
Atmosfera din grup este neformal, comfortabil i
relaxat. Cnd apar critici, acestea sunt constructive i
nu creeaz disconfort; nu se fac atacuri la persoan.
Membrii discut mult i toat lumea particip. Oamenii
se ascult unii pe alii; toate punctele de vedere sunt
ascultate; exist o atmosfer suportiv.
Membrii au mare ncredere reciproc i se bazeaz unii
pe ceilali.
Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora.
28
Membrii grupului neleg clar i accept obiectivele
generale i specifice i sarcinile echipei.
Deciziile se iau prin consens (este clar c exist un
acord general i toat lumea e dispus s-l respecte)
iar dezacordurile se discut.
Cnd se trece la aciune, se dau i se accept sarcini
clare.
Conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune
fr rost.
Se ofer liber ajutor reciproc
29
Factori care definesc o echip unit
30
Exerciiul 2


Evaluarea propriilor cunotine, deprinderi
i abiliti cerute de lucrul n echip.
31
ORGANIZAREA ECHIPEI
32
A face ca un grup social, o instituie etc. s
funcioneze sau s acioneze organic
(repartiznd nsrcinrile i coordonndu-le
conform unui plan adecvat); - DEX
Organizarea din cadrul firmelor este realizat
prin intermediul unor subsisteme independente,
conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic
(fiecare subsistem este subordonat celui imediat
superior) ORGANIGRAMA FIRMEI
33
Organigrama
Redare schematic (grafic) n toate detaliile a
organizrii, a subordonrii i a legturilor dintre
compartimente din cadrul unei ntreprinderi sau
al unei instituii.
Structura funcional poate fi reprezentat grafic
prin organigram, care evideniaz modul de
grupare a organismelor, posturilor de conducere,
compartimentelor i relaiilor organizatorice
dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.
34
De reinut!
Organigrama:
reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a
structurii organizatorice;
utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri
numerice, literale i cromatice;
un element de informare i de analiz (de studiu);
are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor
componente: funciile, compartimentele, nivelurile
ierarhice, relaiile organizaionale;
prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele;
prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre
compartimente.
35
Structura i complexitatea organigramei sunt influenate
de o serie de factori:
mrimea ntreprinderii,
dispersarea geografic a subunitilor componente,
natura produselor, lucrrilor i serviciilor,
tipul de producie,
sistemul informaional,
numrul i calificarea personalului,
obiectivele strategice.
36
Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

organigrame generale (care reprezint
structura pentru toat ntreprinderea);

organigrame pariale (care prezint structura
doar pentru unele pri ale ntreprinderii).
37
Din punct de vedere al modului de ordonare a
compartimentelor i al relaiilor dintre ele:

organigrame rectangulare (verticale i
orizontale);

organigrame circulare.
38
Organigramele ordonate rectangular au scara
ierarhic pe vertical,
posturile i compartimentele sunt amplasate pe
diferite niveluri ierarhice i poart denumirea de
rectangular vertical sau piramidal.
sunt cele mai frecvente datorit uurinei n
construcie i expresivitii lor.

39

40

41

42
Organigrame circulare.
La acestea scara ierarhic este radiar,
Elementele structurale sunt distribuite pe
cercuri concentrice avnd n origine
conductorul fa de care se stabilete scara
ierarhic.
43
44
Regulamentul de Organizare i
Funcionare (ROF)
Instrument de organizare folosit pentru descrierea
detaliat a structurii organizatorice a unui sistem
economico-social, n vederea cunoaterii i analizei sale
aprofundate.

Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.)
este documentul sintetic intern elaborat cu aportul tuturor
compartimentelor, aprobat de conducere, care detaliaz
concepia structurii de organizare a unitii: configuraia,
atribuiile i competenele compartimentelor, componena
colectiv i numeric a personalului necesar.

45
Partea I cuprinde:
- informaii privind baza legal a constituirii i
funcionrii sistemului respectiv;
- o succint prezentare a obiectului de activitate;
- organigrama general;
- organigrame pariale ale principalelor componente ale
organizrii structurale (daca este necesar);
- prezentri detaliate ale principalelor caracteristici
organizaionale (obiective specifice sau individuale,
sarcini, autoritate i responsabiliti ale conducerii
colective i individuale).

46
Partea a II-a cuprinde descrierea n detaliu a
compartimentelor i a funciilor ncorporate,
pentru primele prezentndu-se obiectivele si
atributiile acestora.
Descrierile organizatorice ale compartimentelor
se efectueaz potrivit succesiunii lor n
organigram, acestea grupndu-se pe module
corespunzator subordonrii conducerii
superioare a sistemului economico-social
respectiv.
47
Fia postului
Fia postului reprezint descrierea sarcinilor
generale de munc, pe care trebuie s le
ndeplineasc persoana care ocup un post,
standardelor de performan, limitei de autoritate
i relaiilor dintre compartimente.
Scop:
ajut la definirea postului pentru noii titulari;
servete drept punct de pornire pentru ntocmirea
anunurilor de recrutare;
este un instrument de evaluare a performantelor
angajatilor.
48
Reguli pentru ntocmirea fiei de post
stilul de comunicare clar i concis;

se folosesc propoziii scurte, se utilizeaz verbe pentru a exprima
actiuni;

descrierea activitilor: complet, concret, exact;

se va evita folosirea specific pentru genul masculin, feminin;

se selecteaz cele mai importante funciuni ale postului;

se precizeaz standardele de performan;

se declar clar nivelul de subordonate, dar i cel de reprezentare
n relaia cu exteriorul departamentului/organizaiei.
49
Elementele fiei postului
1. Compartimentul de munc
se va preciza compartimentul, biroul sau serviciul n
care titularul postului i va desfura activitatea;

2. Numr persoane/post
se va preciza numrul de persoane pe post (1);

3. Rolul
se va preciza rolul titularului postului n realizarea
obiectivelor ntreprinderii;
50
Elementele fiei postului (2)
4. Formarea profesional
se va preciza educaia minim necesar;
ca nivel (nivelul minim de studii necesare medii,
superioare);
ca specialitate (care este calificarea sau specializarea
obinut prin educaie necesar pentru ocuparea
postului;
51
Elementele fiei postului (3)
5. Experiena profesional
se va preciza educaia minim necesar:
n munc (ci ani vechime n munc sunt necesari
pentru ocuparea postului);
n specialitate (ci ani vechime n specialitate sunt
necesari pentru ocuparea postului);
n management (ci ani vechime n conducerea unei
echipe sunt necesari pentru ocuparea postului);
n organizaie (ci ani sunt necesari s lucreze n
organizaie pentru ocuparea postului);
52
Elementele fiei postului (4)
6. Capacitatea profesional
se vor meniona calificrile, specializrile, instruirile necesare
atingerii standardelor de performan;
7. Caliti personale
se vor meniona calitile personale necesare ocuprii postului
(ex.: spirit de echip, punctualitate, spirit de observaie,
inteligen creatoare, stpnire de sine);
8. Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini)
se prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului
postului (care sunt principalele activiti realizate de persoana
care ocup postul astfel nct s fie atins scopul pentru care
exist postul);
53
Elementele fiei postului (5)
9. Poziia n organigram
se vor preciza urmtoarele relaii:
Relaii de autoritate ierarhic (pe cine are subordonai);
Relaii de autoritate funcional (pe cine are subordonai pe o
anumita problem/ pe un anumit domeniu);
Relaii de autoritate de stat major (pe cine poate nlocui);
Relaii de reprezentare (cu cine poate interaciona din afara
organizaiei si pe ce probleme poate reprezenta organizaia);
Relaii de cooperare (cu cine colaboreaz n mod direct);
Relaii de control (pe cine poate controla n mod direct);
54
Elementele fiei postului (6)
10. Limitele decizionale
se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe
care se situeaz postul;
11. Condiii de munc
condiiile de munc prevzute n contractul de
munc;
12. Perspectiva profesional
se va preciza care este urmtorul nivel ierarhic la
care poate s ajung ocupantul postului.
55
Etape n formarea unei echipe eficiente

formarea,
antrenarea,
normarea,
funcionarea.
56
Formarea
Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu
privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de
conducere -i la resursele care le stau la ndemn.
Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali
membri, mai ales legate de background-ul acestora i
experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o
execute.
n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui
cu privire la informaia pe care o divulg.
Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare,
pe cunotine limitate.
Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de
comun acord a obiectivelor.
57
Antrenarea
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i
subgrupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena
coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale
ncercri de dominare din partea conducerii.
Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i
practicabilitatea sarcinii impuse.
Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i
deschidere n rezolvarea divergenelor.
Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor
pentru a obine concentrarea tuturor participanilor
asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s
creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i
strategiile de rezolvarea e conflictelor.
58
Normarea
are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina
din perspectiva unei cooperri pozitive.
Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde.
Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la
comportamentul individual i colectiv.
Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele,
dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc.
Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei
responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese,
ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar
asupra acestora.
este important s se impun norme n conformitate cu nevoile
organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva
unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenei la edine).
59
Funcionarea
membrii echipei ncep s vad rezultatele date de
concentrarea constructiv a energiei asupra
sarcinii comune.
Se stabilete o structur de lucru eficient, n
mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s
colaboreze mai relaxai.
Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare
zi, membrii realiznd i acceptnd aceast
schimbare.
La acest nivel trebuie organizate sisteme de
revizuire regulat pentru ca echipa s dea
randament n continuare i s fie n legtur cu
mediul n care acioneaz.
60
Monitorizarea i evaluarea
performanelor echipei
61
Evaluarea performanelor este un proces complex, care
trebuie neles cel putin din dou perspective majore:
este un proces de motivare i dezvoltare a membrilor
organizaiei;
este o reflectare a culturii organizaionale.
De exemplu, n organizatiile n care stilul de lucru este
orientat mai mult spre munca n echip, evaluarea
traditional a performanelor - care are n vedere
compararea angajailor ntre ei - poate fi neproductiv,
deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz
sau stimuleaz n primul rnd competiia ntre angajai
i mai puin activitatea n echip.
62
Intrebare Etapa corespunzatoare din
cadrul procesului de
evaluare a performantelor
1. Ce trebuie evaluat (care sunt rezultatele
si comportamentele angajatului ce trebuie
observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor.
Stabilirea standardelor de
performanta pentru fiecare post.
2. Cine trebuie sa realizeze evaluarea? Desemnarea persoanei care va
efectua evaluarile
3. Ce modalitati de evaluare se folosesc? Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4. Cum este comunicat rezultatul
evaluarii?
Sustinerea interviului de evaluare
63
Stabilirea standardelor de performanta
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe baza
descrierii posturilor, a standardelor de performanta
pentru fiecare angajat si post.
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un
aspect al activitatii din cadrul postului respectiv si sa
vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de
produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament
al angajatului pe acel post (de pilda, relatiile cu colegii,
prezenta la lucru, disciplina).
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale
postului si ale angajatului) care determina indeplinirea
obiectivelor postului.
64
Categorii de atribute ce pot fi urmarite:

cunostinte, calificari, programe de instruire efectuate in
perioada evaluata, experienta acumulata;

abilitati privind delegarea, planificarea, supervizarea,
asumarea responsabilitatilor, organizarea timpului,
conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor;

calitati personale: inftisare, personalitate, entuziasm,
sanatate, abilitati fizice, creativitate;

calitati interpersonale: comunicare verbala si in scris, relatiile
cu clientii, cu supervizorii si colegii.
65
Metode de evaluare a performanelor
metodele i tehnicile de evaluare a
performanelor n munc sunt numeroase, iar
evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare
continu.
teoria i practica managerial n domeniul
resurselor umane evideniaz numeroase
ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor
de evaluare a performanelor.
66
scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu pai multipli,
scala standardizat,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
67
metodele comparative de evaluare a
performanei:

compararea simpl sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuie forat;
68
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de
performan;
managementul prin obiective sau evaluarea
prin rezultate.
69
Scalele de evaluare grafice
Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg
aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit
faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor
de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi
elaborate i permit analiza i compararea
performanelor diferiilor angajai.
Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor
evaluate, scurte definiii acestor etichetri i linii
continue pe care sunt trecute un anumit numr de
adjective sau simple cifre.
n mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale
difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media
ocup locul central.
70
O serie de factori influeneaz aprecierea de
performane ale angajailor.
Acetia se refer la calitatea muncii, volumul de munc,
ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ,
competen, scrupulozitate.
unele instituii folosesc n evaluare formulare simple
cuprinznd factorii menionai, urmai de o scal de
evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care
exprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte
bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). Scorul total
pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea
punctelor acordate.
71
Scala de evaluare prin calificative



1 2 3 4 5
slab satisfctor mediu bine excelent
72
Scal de evaluare fr calificative
(privind integritatea)



Face greeli
repetate.
Neatent, face
deseori greeli.
Corect, de
obicei.
Nu are nevoie
de prea mult
supervizare.
Lucreaz cu
acuratee i
este riguros
n cea mai
mare parte a
timpului.
Nu necesit
dect o
supervizare
minim.
Aproape
ntotdeauna
este riguros i
exact.
73
Scale de evaluare grafice
exemple de scale de evaluare grafice pentru
msurarea performanei n raport cu
dimensiunea calitii.
A se vedea Anexa 1.
74
Tipuri de scale de evaluare grafice
unii evaluatori sau manageri prefer folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece
notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea
fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut
semnificativ.
pentru o discriminare mai exact a calificativelor
verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni
care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau
nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii
discriminative a scalei se apeleaz la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale (scala c).
A se vedea Anexa 2.

75
Exerciiul 3


Completarea formularului pentru evaluarea
performanelor.
76
Abordarea conflictelor n cadrul
echipei
77
Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ,
evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar
conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ.
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament
incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de
acestea.
Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte
experimentate de oameni n organizaii
incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea
faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale
.a.
78
Puncte de vedere asupra conflictului
Punctul de vedere pozitiv.
Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a
problemei.
Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o
schimbare pozitiv n cadrul companiei.
un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe
oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea
unei organizaii etice i echitabile.
Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a
deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii
grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n
grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub
forma uneia sau mai multor opinii divergente.
79
Punctul de vedere negativ.
Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate
duna eforturilor de atingere a scopurilor.
n loc s direcioneze resursele organizaionale n
primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul
poate epuiza resursele, n special timpul i banii.
Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic
al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot
conduce la resentimente, tensiune, anxietate.
Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic
afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea
ntre angajai este necesar.
80
Punctul de vedere echilibrat.
Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a
privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n
unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea
sczut sau prea ridicat de conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un
conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for
pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru
ca un grup s fie eficient.
Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin
un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a
menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ.
81
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau
incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare
inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului. Dac cei
antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru
gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i
corect, informaii relevante.
2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i
modalitile n care trebuie exercitat puterea etc. Una dintre soluii
este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte
diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele
nevralgice.
3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau
grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori
problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi
total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o
agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele
ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.
82
Sursele de conflict (2)
4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii
manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-i
ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt
poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este
fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului
managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i
nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea
deciziilor, inexistena unui sistem coerent de apreciere a
performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.
5) Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la
conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia.
Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia
tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea
sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze
concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai
multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea
defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c
nu au fost prevzute anumite situaii.
83
Sursele de conflict (3)
6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai
multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind
unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre
departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la
necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de
corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea
membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii
acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct
departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru
diferite.
7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au
un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al
membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup constituie o
important cauz de conflict.
84
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive:
crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind
s se estompeze.
climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul
devenind din ce n ce mai organizat, mai orientat ctre
atingerea obiectivelor.
grupul este dispus s tolereze o conducere mai
autoritar.
crete intolerana fa de membrii care nu rspund
nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilor
individuale pe planul doi.
85
Efectele conflictelor inter-grupuri (2)
Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:
fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamic;
membrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaz
numai prile bune din propriul grup i numai pe cele
negative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriu
i fora grupului opus sunt ignorate.
scade interaciunea i comunicarea ntre grupuri
proporional cu creterea ostilitii. Cu ct comunicarea
este mai redus, cu att probabilitatea corectrii
percepiilor distorsionate scade. Cu ct grupul advers
pare mai puin demn de respect, cu att atitudinea
ostil este mai uor de meninut i ansele de
reconciliere mai reduse.
86
Efectele conflictelor inter-grupuri (3)
Asupra grupului nvingtor:
i menine (sau chiar ntrete) coeziunea.
devine mai neorganizat.
i crete disponibilitatea de cooperare cu alte
grupuri.
tinde s se supraevalueze i acest lucru l poate
face vulnerabil
din cauza automulumirii, are tendina de a se
arunca n ntreprinderi riscante.
87
Efectele conflictelor inter-grupuri (4)
Asupra grupului nvins:
va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe
(ghinionul, juriul prtinitor, jocul murdar al oponentului
etc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.
se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza i
vor fi cutai api ispitori n interiorul grupului.
n principiu, capul conductorului este primul care se
clatin.
tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut.
devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.
88
Strategii n managementul conflictelor
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor,
managerii le pot evita sau, atunci cnd este
necesar, pot s orienteze desfurarea
conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concret de soluionare a
conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s
duc la creterea anselor de reuit:
definirea precis a subiectului disputei;
ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.
89
Alegerea strategiei optime de management
al conflictului trebuie s aib n vedere
urmtorii factori:
seriozitatea conflictului;
chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent
sau nu);
rezultatul considerat adecvat;
puterea de care beneficiaz managerul;
preferinele personale;
atuurile i slbiciunile pe care le manifest n
abordarea conflictului
90
Modaliti de soluionare a conflictelor
Evitarea
Problema este minor i numai de o importan
trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia
cheltuit pentru apariia unui conflict; ,
informaia pus la dispoziie individului este insuficient
pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv;
puterea individului este prea mic n comparaie cu a
celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o
schimbare;
ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
91
Modaliti de soluionare a conflictelor
(2)
Forarea
cazurile de urgen cer o aciune rapid;
Trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare
pentru a asigura eficacitatea organizaional i
supravieuirea;
persoana trebuie s acioneze pentru a se
proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali
s profite de pe urma sa.
92
Modaliti de soluionare a conflictelor
(3)
Acomodarea
indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv
de conflict emoional care trebuie evitat cu
calm;
pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt
importante, mai ales pe temen scurt;
conflictele sunt cauzate n primul rnd de
personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate
aa de uor.
93
Modaliti de soluionare a conflictelor
(4)
Colaborarea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor
interpersonale.
Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc
fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut
un rezultat benefic pentru toi.
Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele
caracteristici:
consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie
mult mai creativ dac este gestionat corespunztor;
au ncredere n ceilali;
consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la
acceptarea unanim a soluiei.
94
Colaborarea este util, n special, n situaiile cnd:
se impune un grad mare de interdependen, de aceea
se justific cheltuirea de timp i energie pentru
rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s
interacioneze ntre ei;
ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen
lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-
ctig;
exist suficient suport organizaional pentru acceptarea
timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin
colaborare.
95
Modaliti de soluionare a conflictelor
(5)
Compromisul
nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre
pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar
putea aprea din cauza nenelegerilor;
nu este posibil s se ajung la un acord de tipul
ctig-ctig;
scopurile conflictuale sau interesele opuse
blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre
pri.
96
Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este
definitiv.
persuasiune;
ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;
constrngerea;
cumprarea.

Strategii pe termen lung:
separarea;
medierea;
apelul;
confruntarea.
97
Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin:
fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major
de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite,
managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n
egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare
existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre
acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii
organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor
informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din
pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le
consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie
creativ n locul compromisului.

98
Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin
dialog social de calitate n cadrul organizaiei.
Aceasta necesit o participare activ a
angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal,
ct i pe vertical, care presupune mai multe
niveluri:
participarea la locul de munc;
participarea n relaiile umane propriu-zise;
cointeresarea lor financiar.
99
n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
s adreseze criticile ntr-o manier constructiv;
s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce
simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante;
nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea
celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la
elaborarea lor;
s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n
dispute constructive;
s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri
dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare
demnitate.

10
0
Concluzii
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii
organizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri
distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n
defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru
schimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele
care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament
creator;
n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe
cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a
situaiilor conflictuale.
10
1
Bibliografie
Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. Polirom, Iai, 2005.
Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul
resurselor umane, Ed. Polirom, Iai, 2005.
Donald Currie, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs,
Bucureti, 2009.
Radu Stanciu, Elemente de managementul resurselor umane, Ed.
Politehnica Press, Bucureti, 2003.
Nicolae Brnzan, Ina Raluca Tomescu, Managementul instituiilor
publice, Ed. Academica Brncui Tg-Jiu, 2007.
Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice,
ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htm
Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma,
Managementul de la teorie la practic,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm