Cursul 6

Managementul schimbării
SUMARUL CURSULUI
1. Conceptul de schimbare managerială
2. Simptomele schimbării structurilor
3. Forțele care generează schimbarea
4. Forțele care se opun schimbării
SCHIMBAREA
"Schimbarea este legea vieții. Aceia care privesc numai la trecut sau la prezent,
în mod sigur vor pierde viitorul" John F. Kennedy
1. Conceptul de schimbare managerială
SCHIMBAREA MANAGERIALĂ
 reprezintă o modificare a activităților ce alcătuiesc procesul de
management dintr-o organizație prin care se adaugă elemente noi şi/sau
relații corespunzătoare între elementele existente şi cele noi sau se elimină
elementele învechite, depăşite sau retrograde cu relațiile create de
asemenea elemente.
 Țintește:
o Armonizarea acțiunilor și activităților;
o Realizarea unui salt calitativ în rezultatele subordonaților;
o Menținerea stării de veghe asupra întregului proces de management.
TIPOLOGIA SCHIMBĂRII MANAGERIALE
 În funcție de modul de implementare a schimbărilor, acestea pot fi:
o Impuse (prin lege, decret, regulament, ordin);
o Participative (realizate cu acordul larg al membrilor organizației).
 În funcție de gradul de intenționalitate schimbarea poate fi:
o neplanificată - efect al procesului de evoluție "naturală", în care
organizația se concentrează pe activitățile sale curente care induc în
mod neintenționat schimbări în starea organizației;
o planificată- conducerea acționează împreună cu specialiști pentru
introducerea unor îmbunătățiri în componentele organizației.
ETAPIZAREA PROCESULUI DE SCHIMBARE MANAGERIALĂ
 analiza situației de schimbare prin determinarea nivelului la care se
operează schimbarea și a forțelor implicate în schimbare;
 diseminarea problematicii schimbării în care conducerea şi membrii
organizației sunt informați cu concluziile diagnozei;
  elaborarea planului de schimbare presupune stabilirea unei corespondente
logice și temporale între intențiile nivelului care inițiază schimbarea și
configurarea forțelor diagnosticate;
 implementarea schimbării presupune concretizarea activităților de
schimbare într-un plan de acțiune adaptat realitaților și care să faciliteze
derularea tuturor acțiunilor impuse de schimbare;
 evaluarea rezultatelor implementării schimbării solicită evidențierea
efectelor cuantificabile și necuantificabile.
2. Simptomele schimbării structurilor
 Nerealizarea obiectivelor planificate
 Schimbarea comenzii sociale
 Proces decizional lent și decizii slabe
 Scăderea moralului personalului
 Oboseala managerilor
 Creșterea costurilor de conducere și a costurilor totale
3. FORȚELE CARE GENEREAZĂ SCHIMBAREA
 managementul de vârf al organizației;
 structura organizatorică de tip organic;
 cultura organizațională;
 sistemul motivațional al organizației.
Managementul de vârf al organizației:
Totul se construiește și se prăbuşeşte în jurul conducătorului. În această lume a
modificărilor continue şi a discontinuităților, liderul trebuie să fie primul care
încurajează schimbarea și progresul, să arate drumul către acestea. El trebuie
să înțeleagă cele două cerințe importante care atrag după sine şi schimbarea:
cunoașterea condițiilor tehnice ale schimbării și înțelegerea atitudinii şi
motivației care produc.
Structura organizatorică de tip organic, are următoarele caracteristici:
 activitățile sunt structurate în compartimente de o manieră mai puțin
formală;
 predomină comunicațiile de natura consultărilor;
 elementele imperative și informația scrisă se reduc sensibil;
 se creează condiții favorizante creativității, inovației;
 se acordă o atenție sporită relației organizației cu mediul ambiant ș.a.
Cultura organizatorică acționează prin componentele sale:
 reguli de comportament între oameni;
 valori care se dezvoltă în cadrul colectivului de lucru;
  reguli statornice în organizație pentru funcționarea eficientă;
 valori dominante privind elementele adoptate de organizație;
 climatul de confort şi sistemul de legătură cu cel din exterior.
Sistemul motivațional al organizației identifică şi explică diferențele de
comportament ale indivizilor, direcționarea comportamentului subordonaților.
Sarcina managerului este aceea de a identifica şi activa motivațiile personalului,
de a le dirija către o muncă utilă, performantă. Acest proces este, însă,
complicat de marea sensibilitate a subordonaților la diferiți factori care se
schimbă în timp. Ei au nevoi și aşteptări pe care încearcă să le satisfacă în
modul cel mai diferit cu putință.

4. Forțele care se opun schimbării

Rezistența indivizilor la schimbare este cunoscută prin patru surse:
 perceptia selectivă conform căreia oamenii tind să perceapă din lumea
înconjurătoare numai lucruri, fenomene care intră în sfera lor de
înțelegere. Schimbările majore nu reprezintă interes la nivel de individ;
 obiceiurile-schimbarea acestora creează teama pierderii unor condiții de
securitate și confort, fiind surse de stres pentru individ;
 dependenta față de alții este o caracteristică a firii umane, fiecare individ
depinde într-o măsură mai mare sau mai mică de ceilalți. Oamenii care
depind într-o mai mare măsură de alții manifestă rezistență la schimbare;
 teama de necunoscut face ca mulți oameni să devină nesiguri, suspiciosi,
fiecare schimbare aducând elemente de incertitudine care generează
rezistența la schimbare. O schimbare în poziția pe care o ocupă un individ
în structura organizatorică poate conduce, în mod corespunzător, la
schimbări în atitudinea și comportamentul acestuia.
Rezistența organizației la schimbare este reprezentată prin patru surse:
 teama pentru schimbarea puterii și a influenței. Odată distribuite puterea
și influența în cadrul unei organizații unii indivizi vor milita pentru
efectuarea de schimbări cu scopul redistribuirii puterii în favoarea lor, în
timp ce alții vor manifesta rezistență la schimbări, întrucât aceasta ar
presupune pierderea puterii. Conflictul de interese apare astfel la nivel de
manageri, aflați la diferite compartimente şi nivele ierarhice;
 cultura organizațională poate genera o rezistență mare la schimbare. Dacă
într-o organizație prevalează obiceiurile care impun regulile de bază, iar
aceste obiceiuri vin în contradicție cu proiectele de schimbare, atunci
acestea din urmă riscă sa fie blocate;
  resursele limitate de care dispune organizația la un moment dat,
reprezintă o sursă importantă de rezistență la schimbările programate
dacă aceasta presupune și de consum mai mare de resurse materiale,
financiare și umane;
 înțelegerile interorganizaționale pot fi şi ele o sursă de rezistență la
schimbare în cadrul unei organizații, dacă implementarea schimbării
defavorizează o altă organizație cu care prima are o relație de parteneriat.
MOTIVAȚII ÎMPOTRIVA SCHIMBĂRII
 Schimbarea nu se inițiază de la sine. Când oamenii nu dețin proprietatea
unei idei, de obicei i se opun, chiar dacă ideea respectivă le serveşte
interesele. Liderii înțelepți le permit celor ce-i urmează în procesul de
schimbare;
 Întreruperea rutinei. Obişnuința ne face să acționăm de multe ori fără a ne
gândi prea mult. Poate de aceea avem atât de multe obiceiuri. Ele sunt mai
degrabă reacții dobândite. Ele nu se petrec pur şi simplu, ci au anumite
cauze. Mai întâi ne formăm obiceiuri, dar ulterior obiceiurile ne formează
pe noi. Schimbarea ne amenință tiparele obişnuinței și ne obligă să
gândim, să reevaluăm și uneori să ne dezvățăm de comportamente din
trecut;
 schimbarea naşte teama de eşec. Cea mai mare greşeală pe care o poate
face cineva este să se teamă că va greși. Este tragic când “ni se urcă la cap"
succesul. Dar şi mai tragic este când ni se urcă la cap eşecul. Prea mulți
conducători în teama lor de a nu fi sortiți eşecului, se agață cu
încăpățânare de ceea ce le este confortabil şi se opun continuu schimbării;
 recompensele nu sunt direct proporționale cu efortul necesar pentru
realizarea schimbării. Oamenii nu se vor schimba decât dacă îşi dau seama
că avantajele schimbării sunt mai mari decât dezavantajele menținerii
situației existente. Uneori liderilor le vine greu să recunoască faptul că
subordonații vor cântări întotdeauna raportul avantaje-dezavantaje prin
prisma câștigurilor/pierderilor înregistrate de ei personal, nu de
organizație;
 schimbarea ar putea însemna pierderi personale. Ori de câte ori o
schimbare este iminentă, întrebarea care se naște în mintea oricui este:
"Cum mă va afecta ea pe mine ?" De obicei, într-o organizație se disting
trei grupuri: 1) cei care vor pierde; 2) cei neutri; 3) cei care vor beneficia de
pe urma schimbării. Fiecare grup este de sine stătător şi trebuie tratat cu
sensibilitate dar şi cu corectitudine;
  schimbarea cere argumente suplimentare. Timpul este cel mai prețios lux
pentru oameni. De câte ori se prevede producerea unei schimbări, ne
interesează care va fi impactul ei asupra timpului nostru. De obicei
ajungem la concluzia că o schimbare este un lucru bun dacă nu cresc
pretențiile asupra timpului de care dispunem. În cazul în care costul
schimbării este timpul mulți vor respinge schimbarea.
IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE SCHIMBARE
Procesul evolutiv al unei schimbări reușite în cadrul unei organizații poate fi
rezumat în cele opt trepte prin care trebuie să se treacă atunci când organizația
trece de la ignorarea schimbării preconizate până la efectele pe care le va avea
aceasta asupra direcției de dezvoltare dominate de deschidere și inovație.
1) ignoranța. Nu se simte nici o direcție unitară sau ordine a priorităților în
rândurile adepților. Ei sunt în întuneric.
2) informarea. Oamenii primesc informații generale. La început ideea de
schimbare nu este imbrățişată.
3) răspândirea. Pătrunderea noilor idei în starea de lucruri deja existentă
poate da naștere confruntării cu apatia, prejudecățile și tradiția. Tendința
generală este concentrarea eforturilor asupra problemelor ce pot
surveni.
4) schimbarea individuală. Primii adepți încep să vadă avantajele schimbării
propuse și le însuşesc. Convingerile personale înlocuiesc sentimentul de
automulțumire.
5) schimbările organizatorice. Se iau în discuție două aspecte ale
problemei. Se observă o mai mică rezistență și o mai mare deschidere
față de schimbările propuse. Concentrarea eforturilor se mută din zona
anti-schimbare în cea pro-schimbare.
6) aplicarea stângace. În timpul implementării schimbării, apar unele
eşecuri, dar şi unele reușite. Procesul de învățare este rapid.
7) integrarea. Stângăciile sunt din ce în ce mai rare și nivelul de acceptare
crește. Apare un sentiment din ce în ce mai puternic al realizărilor şi un
val secundar de rezultate și reuşite.
8) inovația. Rezultatele semnificative dau naştere la încredere și la dorința
asumării riscurilor. Rezultatul este dorința de a schimba lucrurile mai
rapid şi cu mai multă indrăzneală. Când se ajunge la treapta 8
organizatia, ca tot unitar, este mai dornică să reia procesul de la început.
Efectul cel mai important al procesului apare atunci când cea mai mare
parte a organizației este expusă în repetate rânduri unor idei novatoare.
 Procesul schimbăii contine cinci etape şi anume:
o conștientizarea nevoii de schimbare
o identificarea forțelor care exercită presiuni pentru schimbare
o identificarea forțelor care se opun schimbării
o declanșarea procesului schimbării
o consolidarea noilor valori