Structura organizatorică

La nivelul organizaţiei, variabilele structurale pot determina apariţia fenomenului de

rezistenţă la schimbare. În funcţie de tipul structurii organizatorice utilizate, manifestarea acestui
fenomen poate fi mai intensă sau nu. Organizaţia trebuie privită ca un sistem compus din
subsisteme care corespund funcţiilor întreprinderii, acţionează în corelaţie unele cu altele şi nu în
ultimul rând, răspund unei ierarhii de luare a deciziilor. Activitatea de proiectare sau reproiectare
a unei structuri organizatorice este una complexă, implicând modificări ale distribuţiei factorilor
decizionali, fapt pentru care se necesită o examinare detaliată a întregii organizaţii.

În anumite cazuri, datorită adoptării unei structuri organizaţionale rigide, organizaţia însăşi
poate genera elemente nefavorabile schimbării. Pentru a putea funcţiona eficient, organizaţia are
nevoie de stabilitate şi continuitate însă, utilizarea unei structuri rigide şi stabilirea unor ierarhii
de autoritate îi pot determina pe angajaţi să folosească numai anumite canale de comunicare. Cu
cât organizaţia este mai rigidă şi are mai multe niveluri, cu atât informaţiile trebuie să parcurgă
un drum mai lung. Şi desigur că, există o probabilitate foarte mare ca această structură să
respingă orice idee de schimbare.

O structură organizatorică reglementează activităţile de afaceri şi stabileşte ierarhia în cadrul

căreia angajaţii unei companii trebuie să funcţioneze. Conform lui Burns și Stalker (1961), există
două tipuri ideale de structură organizatorică: structura mecanicistă şi structura organică.

Într-un mediu turbulent, de tranziţie, mai eficace şi adaptabile la schimbare sunt organizaţiile
de tip organic. În condiţiile mediului de afaceri actual, caracterizat printr-o incertitudine ridicată,
organizaţiile de tip organic se pliază mult mai bine realităţilor economice. Cunoaşterea şi
controlul sarcinilor sunt localizate oriunde în organizaţie şi cu toate că se consideră că
organizaţia de tip organic este mai dificil de condus, fiind plată, domeniul de control al acesteia
este mult mai larg, fluxul informaţional circulând mai uşor.

În contrast cu organizațiile de tip organic sunt organizaţiile de tip mecanicist, caracteristice

unui mediu stabil. Prin proiectare, structurile mecaniciste sunt mai rezistente la schimbare şi
întâmpină dificultăţi în adaptarea la tot ce este nou. Angajaţii care îşi desfăşoară activităţile într-o
astfel de structură nu au libertatea de a întreprinde o schimbare, trebuind să acţioneze doar într-o
anumită manieră, incapacitatea de a se putea adapta sau schimba conducând la inerţie.
 Putem conclude că organizaţiile cu o structură mecanicistă vor genera o mai mare
manifestare a rezistenței la schimbare comparativ cu cele cu o structură organică. De asemenea,
în funcţie de situaţia economică, unele organizaţii pot face trecerea de la structuri mecaniciste
spre structuri organice şi invers, factorul determinant fiind mediul de afaceri.

În prezent, organizaţiile au tendinţa de a trece mai mult de la structuri mecaniciste la

structuri organice. Cu scopul de a îmbunătăţi nivelul de comunicare la nivel organizaţional şi
pentru a creşte responsabilitatea fiecărui angajat, tipul de structură organică este binevenită.
Managerii care adoptă o astfel de structură organizatorică deseori apelează la delegare, acordând
mai multă autonomie subordonaţilor. Astfel, angajaţii vor „simţi” că fac parte din proces şi ca
rezultat, vor manifesta o rezistenţă mult mai redusă atunci când o decizie de schimbare va fi
anunţată.

Stilul de conducere

Rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor este influenţată în mare măsură de stilul de
conducere. Stilul de conducere pe care un manager îl adoptă reprezintă modul în care acesta îşi
va influenţa pe viitor subordonaţii.

Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este cea propusă de Lewin (1939),
stilurile fiind clasificate în: autoritar, democratic și permisiv (laissez-faire). Două stiluri de
conducere sunt cel mai des întâlnite în practică, în România acestea fiind: stilul autoritar, orientat
către obţinerea de rezultate şi stilul de management participativ, orientat către relaţiile inter-
umane.

Înainte de a trece mai departe, consider necesar de a defini și prezenta câteva caracteristici
definitorii ale celor două stiluri de management.

Stilul de conducere autoritar reprezintă abordarea clasică conform căreia managerul este cel
care deține atât puterea, cât și autoritatea necesară de a lua decizii. Odată ce decizia a fost luată,
aceasta este comunicată subordonaților fără posibilitatea ultimilor de a-și exprima părerile. O
caracteristică importantă a acestui stil este că atât motivarea, cât și influențarea angajaților se
realizează fie printr-o recompensă, fie printr-o pedeapsă. Ca rezultat al multiplelor cercetări, s-a
constatat că organizațiile care au mulți lideri autoritari înregistrează atât o cifră de afaceri foarte
ridicată, cât și un grad sporit al absenteismului din partea angajaților (Ispas, 2012).
 Autori precum Muczyk și Reimann (1987), Yukl (1989) și Bass (1981), afirmă că acest stil
este orientat spre sarcini, având un caracter convingător și manipulator (în Clark et al., 2009:
212). În funcție de atitudinile și starea angajaților, adoptarea acestui stil poate fi benefică sau mai
puțin benefică. Nu este recomandat a fi adoptat stilul autoritar în condițiile în care angajații se
simt stresați, au o dependență sporită față de manager și nu sunt capabili de a genera idei
creative, precum și în situațiile în care aceștia doresc să se implice și manifeste activ în procesele
de schimbare organizațională ce au loc la nivelul organizației. Pe de altă parte, adoptarea acestui
stil poate fi benefică în situațiile în care este angajat un personal nou care nu este familiarizat cu
procedurile de lucru și nu deține suficiente cunoștințe pentru a-și exercita activitățile, timpul de
luare a unei decizii de schimbare este limitat, cazul schimbărilor impuse și urgente, precum și
atunci când angajații nu dețin suficientă experiență în a lua decizii (Zlate, 2004: 101-137).

Stilul de conducere participativ, care se mai numește și democratic, se caracterizează prin

implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor, aceștia fiind încurajați în a-și expune
părerile și de a aduce contribuții ce pot beneficia, în cazul de față, procesul de schimbare. Autorii
Clark et al. (2009: 213) afirmă că angajații care lucrează alături de un lider ce adopta un stil
participativ au tendința să fie mult mai implicați, dedicați și loiali decât cei care lucrează alături
de un lider directiv.

Delegarea şi sprijinul acordat angajaţilor reprezintă caracteristici de bază ale acestui stil de
conducere, punându-se un accent important pe lucrul în echipă și libertatea angajaților de a lua
decizii. Totodată, există situații în care adoptarea acestui stil de conducere nu este recomandată,
aceste situații fiind: conducerea organizației nu dispune de suficient timp pentru a afla părerile
tuturor angajaților, managerul se simte amenințat de implicarea angajaților sau, nu se admit
greșeli sau amânări în cadrul procesului (Zlate, 2004: 101-137).

Comparând cele două stiluri de conducere, putem conclude că rezistenţa la schimbare va fi

mult mai sporită în cazurile în care managerul va practica un stil autoritar, caracteristic unei
culturi colectiviste, comparativ cu managerul care adoptă stilul participativ, specific culturii
individualiste.

Analizând literatura de specialitate, am constatat că pentru a implementa cu succes o

schimbare organizaţională nu este recomandat a fi utilizat doar un anumit stil de conducere, ci o
combinaţie a acestora. Desigur că, fiecare manager va opta pentru stilul ce-l caracterizează mai
bine şi care consideră el că este adecvat fiecărei situaţii în parte. După cum enunţa Robert
Tannenbaum şi Warren Schmidt în articolul “Cum să alegi un model de conducere”, publicat de
Harvard Business Review în 1957, “stilul de conducere este opţiunea managerului”.

Un manager eficient trebuie să fie capabil să – şi adapteze stilul de conducere în funcţie de

situaţie. Am prezentat în capitolele anterioare că locul etapei de reducere a rezistenţei la
schimbare diferă în funcţie de tipul schimbării organizaţionale ce urmează a fi implementat.
Drept urmare, şi stilul de conducere ce urmează a fi adoptat va fi diferit, în funcţie de tipul
schimbării.

În cazul unei schimbări planificate şi incrementale este recomandat a fi practicat un stil de

conducere participativ. Rezistenţa la schimbare trebuie redusă înainte de implementarea propriu-
zisă a schimbării, fapt pentru care managerii trebuie să comunice constant cu angajaţii, să-i
implice cât mai mult în proces, astfel câştigându-le încrederea şi ataşamentul. Năstase (2006: 29)
afirmă că „managerii care vor încuraja un climat participativ în organizația lor se vor bucura de
un grad de implicare mult mai sporit din partea salariaților, aceștia devenind mai responsabili,
gradul de atașament față de manageri și organizație amplificându-se considerabil”.

În cazul schimbărilor impuse sau urgente, când decizia de schimbare trebuie luată rapid şi
managerul sau agentul schimbării nu dispune de suficient timp pentru a-şi pregăti angajaţii, se
recomandă adoptarea unui stil de conducere autoritar. Decizia luată de către conducerea
organizaţiei este impusă tuturor angajaţilor, recomandându-se ca atât pe parcursul implementării,
cât şi la finalul acesteia, managerii să explice angajaţilor motivele care au stat la baza acestei
decizii urgente şi să-i implice pas cu pas în proces.

Din punct de vedere propriu, consider că stilul de conducere ce trebuie adoptat de către un
manager eficient trebuie să reprezinte o combinaţie între cele două stiluri de conducere
prezentate anterior, cu o înclinaţie mai mare spre stilul participativ. Cu cât mai mult angajaţii
simt că fac parte din procesul de schimbare şi că ideile lor contează, rezistenţa la schimbare va fi
mai redusă sau chiar inexistentă, deoarece oamenii rareori se opun propriilor idei şi contribuţii.
Motivul pentru care consider că managerii organizaţiilor din România trebuie să adopte o
combinaţie a celor două stiluri de conducere este faptul că până în prezent, stilul dominant a fost
cel autoritar. O trecere rapidă de la un stil la altul este foarte greu de realizat, în special în cazul
managerilor conservatori,
cărora le este “frică” să-şi delege sarcinile pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea ce o deţin.
Acest fapt conduce la creşterea rezistenţei la schimbare şi în multe cazuri, la eşecul tentativei de
schimbare. În acelaşi timp, consider că un anumit grad de autoritate trebuie să existe, întrucât
conducerea organizaţiei deţine mult mai multe cunoştinţe şi informaţii privind viitoarea
traiectorie a organizaţiei respectiv, ce îmbunătăţiri sunt benefice şi necesare. De cele mai multe
ori, atunci când se decide o schimbare, angajaţii se axează doar pe interesele personale, în timp
ce managerii executivi au o viziune globală, situând pe prim plan interesele companiei.

Politica de personal

O altă forţă generatoare de rezistenţă la schimbare poate să o reprezinte politica de personal

a organizaţiei. Politica de personal se referă la regulile ce ţin de recrutarea, angajarea, pregătirea,
perfecţionarea, remunerarea şi promovarea salariaţilor. În funcţie de politica de personal
existentă în cadrul unei organizaţii, rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor va fi mai
diminuată sau mai sporită.

Politica de personal este elaborată de conducerea organizaţiei şi se adresează tuturor

nivelurilor ierarhice. În funcţie de politica stabilită şi respectarea componentelor ce o formează,
companiile vor dispune de angajaţi capabili şi performanţi care să contribuie la atingerea
obiectivelor organizaţionale.

Elementele componente ale politicii de personal se referă la:

- Selecţie şi recrutare ;
- Motivare şi recompensare ;
- Formare şi perfecţionare ;
- Promovare ;
- Evaluare.

Întrucât potenţialul uman reprezintă una din cele mai de preţ valori ale unei organizaţii,
succesul ultimei depinde într-o mare măsură de gradul de implicare al personalului în atingerea
obiectivelor organizaţionale. În prezent, este aproape imposibil ca o companie să se bucure de o
traiectorie ascendentă în afaceri dacă nu dispune de un personal înalt calificat şi orientat către
schimbare şi inovare. În funcţie de politica de personal promovată, organizaţiile vor avea fie
angajaţi pro schimbare, fie contra schimbare.

Un prim aspect al politicii de personal îl reprezintă selecţia şi recrutarea angajaţilor. Cele

mai importante criterii de selecţie urmărite sunt: indivizi cu abilităţi de leadership şi cu o sporită
capacitate de adaptare la noile condiţii de muncă, ce include atât asumarea de riscuri, cât şi o
toleranţă ridicată faţă de ambiguitate, precum şi cei cu competenţe şi aptitudini de a lucra eficient
într-o echipă. Este recomandat ca recrutarea să se realizeze luând în considerare atât cunoştinţele
şi aptitudinile tehnice ale angajaţilor, cât şi compatibilitatea valorilor şi atitudinilor acestora cu
cultura organizaţională.

Capacitatea de schimbare a personalului existent al unei organizaţii este limitată, întrucât

angajaţii vor opune rezistenţă tuturor proceselor considerate a fi păguboase. Din această cauză,
introducerea de noi angajaţi este binevenită. Angajarea unui personal nou, cu o atitudine
favorabilă faţă de schimbare şi dornic să se dezvolte pe plan profesional va reprezenta un aspect
pozitiv pentru organizaţiile inovative, întrucât fenomenul de rezistenţă la schimbare va fi foarte
redus sau chiar inexistent. Pe de altă parte, atunci când acest tip de companii recrutează angajaţi
obişnuiţi cu realizarea unei munci de rutină sau care au o atitudine negativă faţă de schimbare,
rezistenţa la schimbare va fi foarte ridicată în situaţiile în care se va decide implementarea unui
nou proiect sau tehnologii. În funcţie de tipul organizaţiei, politica de selecţie şi recrutare trebuie
ajustată cu cultura acesteia.

Politica de motivare şi recompensare se referă la posibilitatea de influenţare a angajaţilor de

a se comporta într-un anumit fel, de regulă, cu scopul de a-şi menţine sau îmbunătăţi
productivitatea, fiind răsplătiţi pentru efortul depus. Întrucât într-un mediu instabil fenomenul de
rezistenţă la schimbare se manifestă din ce în ce mai pronunţat, managerii trebuie să identifice
modalităţi eficiente de a-şi motiva şi recompensa personalul. Cu toate că o perioadă îndelungată
accentul a fost pus doar pe motivarea financiară, în prezent, în special din cauza resurselor
financiare limitate, motivării nonfinanciare i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare. Motivarea
nonfinaciară nu o exclude pe cea financiară, ci presupune implicarea angajatului în proiectele
organizaţiei, încercându-se astfel obţinerea ataşamentului, respectiv, fidelizarea şi câştigarea
încrederii salariatului. Cu scopul de a avea angajaţi pro schimbare, conducerea organizaţiei
trebuie
să-şi ajusteze politica de motivare şi recompensare a personalului în funcţie de mediul de afaceri
şi aspiraţiile membrilor acesteia.

Formarea profesională reprezintă un alt element al politicii de personal, care în noul mediu
de afaceri, “trebuie să devină permanentă” (Sărătean, 2003). Pentru a putea face faţă
schimbărilor continue, angajaţii trebuie în permanenţă să se informeze cu privire la noile
schimbări ce au loc în domeniul lor şi să deţină cunoştinţele necesare pentru a putea opera
conform noilor proceduri. O schimbare organizaţională este implementată cu un efort mult mai
redus atunci când angajaţii ştiu ce urmează a avea loc, sunt pregătiţi şi capabili să genereze idei
creative. Cu cât organizaţia va pune la dispoziţia angajaţilor mai multe mijloace de formare
profesională, cu atât mai mult aceştia vor fi pregătiţi în a face faţă noilor procese, vor fi mai
încrezători în propriile competenţe şi respectiv, vor opune o rezistenţă mult mai redusă.

Un al aspect important ce trebuie luat în considerare îl reprezintă promovarea personalului.

De regulă, avansarea pe scara ierarhică reprezintă un lucru pozitiv, cu efecte favorabile asupra
salariatului. Privită dintr-o altă perspectivă, cea a angajatului obişnuit cu realizarea unei munci de
rutină, promovarea pe un nou post reprezintă necunoscutul, fapt ce-l va determina să opună
rezistenţă. În funcţie de propriile caracteristici ale indivizilor, unora le plac provocările şi îşi
asumă cu plăcere noi riscuri şi responsabilităţi, în timp ce alţii sunt mult mai reticenţi, optând
pentru un mediu stabil.

Politica de evaluare a angajaţilor reprezintă şi ea o componentă importantă căreia trebuie să

i se acorde atenţie deoarece, evaluarea angajaţilor trebuie să răspundă nevoilor organizaţiei, fără
însă a omite expectanţele salariaţilor. Conform lui Liz Clarke (2002), “reconsiderarea sistemului
de evaluare poate avea o influenţă puternică asupra comportamentului angajaţilor”. Este bine
cunoscut faptul că o organizaţie îşi stabileşte politica de recompensare pe baza corelaţiei dintre
competenţa salariatului, comportamentul acestuia şi performanţa obținuţă. Astfel, vor fi
recompensate doar acele comportamente percepute a fi favorabile organizaţiei. Din această
perspectivă este foarte important a fi stabilite nişte criterii exacte de evaluare a personalului, care
să şi fie comunicate tuturor salariaţilor. Acestea trebuie să prevadă atât rolurile aşteptate din
partea fiecărui angajat, precum şi tipurile de comportamente considerate favorabile atingerii
nivelului de performanţă dorit de conducerea organizaţiei.
 O politică de personal eficient formulată trebuie să prevadă atât o informare corespunzătoare
a personalului cu privire la deciziile luate de conducerea organizaţiei, cât şi implicarea
membrilor în acţiunile iniţiate, în cazul de faţă, procese de schimbare organizaţională. Cu scopul
de a se obţine o implicare mai accentuată a membrilor organizaţiei, politica de evaluare trebuie
să ia în considerare în special comportamentele în muncă ale angajaţilor. O astfel de evaluare se
pliază mai bine complexităţii crescânde a muncii, putând astfel prezenta mai clar angajaţilor ce
se aşteaptă din partea lor şi ce abilităţi şi cunoştințe trebuie îmbunătăţite.

Activând într-un mediu de afaceri din ce în ce mai turbulent şi complex, organizaţiile trebuie
să ia măsurile necesare pentru a putea supravieţui. Desigur că, creşterea flexibilităţii
organizaţionale, descentralizarea şi organizarea muncii în echipă au devenit indispensabile. În
acest context, cu scopul de a reduce rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor şi de a le
câştiga sprijinul, şi sistemul de evaluare al personalului trebuie modificat. Concomitent cu
evaluarea de sus în jos, se impune introducerea unor noi criterii, cum ar fi : autoevaluarea,
evaluarea de către colegi, precum şi evaluarea managerului de către subordonaţi. Introducerea de
noi criterii în sistemul de evaluare care să ateste importanţa pe care organizaţia o acordă inovării,
formării potenţialului de adaptare la nou, orientării spre munca în echipă şi corelarea sistemului
de apreciere cu politica de recompensare, formare şi promovare a personalului, cu scopul de a-i
recunoaşte pe cei cu o atitudine favorabilă faţă de schimbare, reprezintă o condiţie esenţială dacă
se doreşte obţinerea succesului în implementarea unei schimbări.

În situaţia în care politica de personal a unei companii nu conţine toate elementele necesare
sau o parte din ele nu sunt respectate de către conducere, aceasta poate reprezenta o importantă
forţă generatoare de rezistenţă. Este recomandat ca atunci când conducerea unei organizaţii
formulează politica de personal să ia în considerare şi aspectele legate de domeniul de activitate
şi mediul în care aceasta funcţionează. Cu scopul de a avea angajaţi pro schimbare şi capabili de
a opera într-un mediu incert şi turbulent, conducerea trebuie să formuleze o politică de personal
care să includă elementele mai sus enumerate, axându-se în special pe o formare, motivare şi
recompensare adecvată a angajaţilor. De asemenea, pentru a reduce apariţia fenomenului de
rezistenţă, se impune ca toţi membrii organizaţiei împuterniciţi cu funcţii de control şi conducere
să gestioneze corespunzător personalul din subordine, asigurându-se că aceştia sunt în
permanenţă informaţi şi implicaţi în proces.
 În concluzie, o implementare eficientă a unei schimbări organizaţionale nu este
posibilă fără o adaptare corespunzătoare a politicii de personal a organizaţiei.
Întrucât succesul realizării unei schimbări depinde de modul în care angajaţii
reacţionează, conducerea trebuie să acorde o atenţie sporită formulării politicii de
personal. În caz contrar, în situaţia în care aceasta nu este elaborată eficient, pot fi
recrutaţi angajaţi ai căror atitudini şi norme să nu corespundă cu cele ale
organizaţiei, drept rezultat, aceştia opunându-se oricăror decizii de schimbare şi
inovare. Desigur că, cu cât angajaţii vor fi mai pregătiţi şi “compatibili” cu cerinţele
organizaţiei, cu atât rezistenţa acestora va fi mai redusă.