Eseu: “Sentimentul de imputernicire la locul de munca”

 In viata unei companii exista uneori momente cand nu se gasesc retete universal valabile
descrise in procedurile companiei de a rezolva o situatie incerta. Cresterea rapida a concurentei
in comert si in industrie este adesea folosita ca o motivare a dorintei de a intelege mai profund
procesele creative, deoarece a fi inovativ in prestarea muncii inseamna a fi eficient, eficienta care
duce la obtinerea rezultatelor dorite, la atingerea obiectivelor propuse. Specialistii afirma ca “din
ce in ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai”. Investitia in
oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a
asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa
afirme ca “in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca
resursa strategica”. Importanta legaturii care se creeaza intre management si eficienta deriva din
faptul ca, in abordarea managementului si exercitarea lui, esentialul este obtinerea unei cat mai
ridicate eficiente. Dezvoltarea si supravietuirea pot fi direct legate de capacitatea de a
produce(sau adopta) noi produse, servicii sau procedee tehnice. Exista suficiente dovezi pentru a
demonstra existenta unei legaturi directe intre gandirea creatoare si eficienta si eficacitatea
organizatorica(de exemplu Raudsepp, 1987). Creativitatea ajuta la rezolvarea problemelor
organizatorice si are un rol important de jucat in organizatie, deoarece stimuleaza investitiile
profitabile, reaprinde motivatiile angajatilor si imbunatateste deprinderile personale si
performantele echipei. 

 Acest termen de “imputernicire” descrie un stil aparte de management si poate fi definit ca drept
al subordonatilor de a decide si actiona. De multe ori el este confundat cu “delegarea”, insa
merge mult mai departe in ceea ce priveste puterea persoanei imputernicite in a decide si actiona
pe cont propriu, dar in numele sistemului caruia i se subordoneaza.      

In contextul unor limite bine definite de executiv, persoana imputernicita poate chiar sa devina
“manager al propriilor decizii”. O definitie clara a termenului de  “imputernicire” permite o
distinctie evidenta de stilurile traditionale de management. De exemplu, un comitet nu este o
echipa imputernicita; el studiaza si recomanda, pe cand o echipa imputernicita actioneaza.
Salariatii de tip traditional executa instructiunile, in timp ce indivizii imputerniciti actioneaza de
unii singuri, dupa propria initiativa pentru a atinge telurile companiei.

Uzual, termenul nu este foarte des folosit. Cei mai multi oameni nu vorbesc de “imputernicire”
cand se refera la libertatea de a actiona ci numai la oportunitatea de a fi consultati in legatura cu
deciziile pe care le iau superiorii. In realitate, aceasta inseamna “participarea” salariatilor. Altii
folosesc  “imputernicirea” ca si sinonim pentru “autonomie”; aceasta inseamna autoritate fara
constrangere. Ei privesc imputernicirea ca o aluzie la independenta deplina in ceea ce-l priveste
pe angajat si faptele sale din cadrul companiei. Adevarata imputernicire inseamna mai mult decat
“participare” si mai putin decat „autonomie”. Organizatiile folosesc imputernicirea pentru a
imbunatati productivitatea angajatilor si a mari satisfactia clientilor. Legatura dintre
imputernicire si productivitate este directa: oamenii, fiind liberi sa actioneze la locul de munca,
gasesc cai mai eficiente pentru a progresa in ceea ce fac. Legatura dintre imputernicire si
satisfacerea clientilor este la fel de directa, insa mai putin cunoscuta. Imputernicirea permite
luarea multor decizii in ceea ce priveste relatiile cu clientii, decizii ce trebuie facute in momentul
in care este nevoie de ele, atunci cand situatia o cere. In acest fel este economisit timpul pentru
cautarea unui supervizor care are, prin functia pe care o detine, dreptul de a lua decizia; asadar,
cererile clientilor sunt indeplinite mult mai rapid si satisfactia creste. De fapt imputernicirea, ca
si stil de management, nu este o idee cu totul noua. Burns si Stalker (1964) si-au dat seama de
utilitatea acesteia atunci cand aveau loc in laboratoare experimente complexe facute de echipe
stiintifice multidisciplinare. Ei nu se bazau pe manageri pentru a coordona activitatea echipei, ci
colaborau pentru a lua ei insisi decizii legate de munca pe care o depuneau; managerii lor
trebuiau sa se ocupe doar de sarcinile administrative.

Eccles si Crane, in cartea lor “A face afaceri” (1988) au observat un comportament similar
printre bancheri. Decat sa se bazeze pe directori pentru a coordona munca in ceea ce privea
anumite afaceri, asociatii privind operatiile bancare formau o retea intre ei pentru a duce treaba la
bun sfarsit; directorii isi focalizau atentia doar asupra relatiilor cu clientii sau a problemelor
administrative. In “Epoca unei masini istete”, Shoshana Zuboff de la Scoala de afaceri Harvard
raporta experiente similare de la fabrica de facut pardosele. Studiul ei despre tehnologia
industriala intensiva sugereaza faptul ca angajatii se implicau considerabil in managementul
acestor locuri de munca. Munca de rutina era realizata de catre masini iar managerii trebuiau
doar sa-si faca griji in legatura cu procurarea resurselor sau cu rezolvarea problemelor ce se
iveau. 

O imputernicire eficienta necesita un angajament al executivului, o grija permanenta a acestuia

de a nu amesteca stiluri traditionale de management cu elemente chiar partiale ale imputernicirii,
deoarece rezultatele nu vor fi pe masura asteptarilor si a eforturilor depuse, putand duce la
colapsul institutiei. Toate elementele acesteia, incluzand structura sa organizationala, manager,
angajat, stil de conducere, sistem de control trebuie transformate pentru a putea sustine
imputernicirea. 

Managementul traditional foloseste “ierarhia” cu scopul bine determinat de a reduce costurile

administrative deoarece este nevoie de cativa manageri pentru a controla sute de subordonati
utilizand aceasta arma tipica. In orice caz, ierarhia genereaza ineficienta la nivel de comunicare
din cauza faptului ca se pierde timp cu datele din teren care trebuie sa ajunga la executiv si
invers directional cu deciziile de la cei investiti cu autoritate la cei ce executa.

Managementul modern, intr-un mediu care necesita reactie imediata, are nevoie de o comunicare
interna mult mai rapida decat poate fi realizata prin ierarhie, ajungandu-se astfel la imputernicire.
Se cer a fi facute trei modificari in ceea ce priveste ierarhia pentru a crea structura retelei
imputernicite:

− decizii luate jos, nu sus la nivelul superior: daca in ierarhie decizia trebuie sa ajunga nu din
punctul unde are loc actiunea ci la nivelul unde este permis a fi luata, imputernicirea schimba
directia de luare a hotararii, avand loc acolo unde actioneaza reteaua imputernicita.

− munca generalizata, nu specializata: ierarhia tipica separa managerii de angajati si apoi divide
angajatii pe specializari. Organizatia bazata pe imputernicire tinde sa distruga aceste bariere.
Angajatii imbina pregatirea lor cu metode de rezolvare a problemelor ce pot sa apara, astfel incat
si ei sa poata lua decizii.

Schimbarea rolurilor managementului

      Problema care se pune privind managerii unei organizatii imputernicite este legata de munca
acestora iar raspunsul la intrebarea “ce fac acestia daca deciziile sunt luate de cei imputerniciti?”
este poate neasteptat deoarece activitatea lor nu se destinde catusi de putin. Acelasi efort de care
depinde luarea deciziilor la nivelul unde are loc actiunea necesita noi responsabilitati si
schimbari asupra managementul organizatiei in general. Presiunea timpului si a competitivitatii
cer managerilor sa fie susceptibili si sa raspunda rapid la schimbarile adesea subtile. Executivul
nu-si mai permite luxul de a analiza rezultatele, a lua decizii si a exercita control total asupra
activitatilor; aceasta este o orientare gresita ce poate cauza prabusirea organizatiei.
Imputernicirea cere executivului sa se dezica de luarea deciziilor zilnice pentru ca atentia lor sa
fie directionata spre viitorul companiei si a planificarilor aferente. Se poate realiza usor ca acest
lucru nu este tocmai simplu deoarece de ei depinde performanta financiara a companiei si totusi
trebuie sa reziste tentatiei de a-si impune controlul asupra intregii activitati. Un stimulent
puternic pentru manageri poate fi siguranta faptului ca organizatia are sanse de a atinge
obiectivele daca oamenii ei au simtul raspunderii in ceea ce intreprind. Imputernicirea modifica
de asemenea si rolul managerului de nivel mijlociu. O organizatie imputernicita urmareste in
principal angajatii, munca in echipa,  mai mult decat locurile de munca limitate din punct de
vedere functional. Aceste echipe sunt conduse de scopuri, nu de ordine; performanta lor este
masurata dupa rezultat, nu dupa comportament; iar acei manageri cu responsabilitate directa
asupra lor, isi lasa mai mult angajatii sa-si foloseasca propria judecata in a lua decizii si a
comunica la nivelul firmei. In schimbarea de la controlul traditional la suportul orientativ din
cadrul imputernicirii, managerilor li se cere sa faciliteze munca, mentinand canalele de
comunicare si asigurand resursele.  

Facilitarea muncii

      Rolul managementului ca intermediar intre executiv, care stabileste strategia, si angajati care
o duc la bun sfarsit, nu dispare sub imputernicire. Managementul traditional cere managerilor sa
obtina supunere, sa mentina conformitatea si sa mustre esecul. Imputernicirea insa necesita un
comportament de sustinere. Managerii trebuie sa invete sa arbitreze activitatea angajatilor, sa-i
consilieze pe cei care cer ajutorul fara a-i judeca gresit si sa mentina o atmosfera propice pentru
inovare.  

Mentinerea canalelor de comunicare

      Managerii isi asuma o mare raspundere in ceea ce priveste mentinerea comunicarii sub
imputernicire. Exista doua feluri de canale de comunicare: in interiorul echipei si intre echipe.
Managerii au un acces limitat in a mentine comunicarea din interiorul echipei, deoarece membrii
acesteia interactioneaza direct. Oricum, un manager trebuie sa fie pregatit sa ajute noii membri
sa se integreze intr-o anumita echipa. El are insa un rol mult mai important legat de comunicarea
intre echipe. Daca de exemplu un angajat nu cunoaste pe nimeni dintr-o echipa, trebuie sa aiba
un punct de referinta − cineva care stie si poate sa-l ajute sa interactioneze. De asemenea trebuie
sa existe cineva care sa serveasca ca si punct de contact extern pentru echipa. Acea persoana
trebuie sa fie credibila dincolo de echipa si sa aiba influenta in interiorul acesteia. Un manager cu
experienta este bine pozitionat pentru a fi atat un punct de referinta cat si un punct de contact
pentru echipa. 

      In organizatia imputernicita managerii inca selecteaza si angajeaza personal si pot de

asemenea sa acorde recompense. Desi nu supervizeaza, ei mentin o anumita perspectiva privind
functiile echipei si ar trebui sa fie prima persoana care sa ajute echipa atunci cand intervin
probleme pe care aceasta nu le poate rezolva de una singura. Avand sarcini multiple, membrii
echipei s-ar putea sa nu aiba experienta necesara pentru analizarea situatiilor complexe ce se
ivesc in afaceri. Astfel, acestea vor fi preluate de manager, care este in pozitia potrivita de a
prelua si rezolva problema pentru echipa.

      Un studiu asupra executivului facut la Scoala de Afaceri Harvard a gasit patru elemente de
baza ale stilului managerial: abilitatea de a administra(organizarea muncii), abilitatea de a-si
afirma controlul, abilitatea de a demonstra empatie(in relatia cu ceilalti) si abilitatea de a
previziona(a vedea si a planifica pentru viitor). Managerii de succes din firmele traditionale tind
sa se axeze mai mult pe elementele administrative si de control, care sunt cheia managementului
traditional si mai putin pe empatie si previziune. Acei manageri a caror imagine denota dorinta
de a domina asupra celorlalti nu se vor descurca intr-un mediu imputernicit care dimpotriva,
necesita empatie si previziune pentru a opera cu succes. Desi atat imputernicirea cat si
managementul traditional se bazeaza pe recompense intrinseci si extrinseci pentru a ajunge la
performante, fiecare desfasoara un oarecare mixt de recompense diferit. Firmele imputernicite
tind sa accentueze recompensele intrinseci; imputernicirea este proiectata cu autonomie, varietate
si implicare la toate nivelurile. Firmele traditionale pot sa utilizeze recompensele intrinseci doar
limitat deoarece implicarea angajatilor nu este un punct forte al ierarhiei si trebuie sa se bazeze
mai mult pe recompensele extrinseci cum sunt cresterea salariilor la promovarea in functie. Un
studiu faimos despre recompense a lui Fredrick Herzberg a aratat ca, daca are loc cresterea
factorilor motivatori intrinseci precum autonomia, se genereaza se genereaza o crestere sustinuta
a performantei, in timp ce crescand factorii motivatori extrinseci cum ar fi plata in bani, este
generata doar o crestere temporara a performantei muncii. De vreme ce proportiile ierarhiei s-au
redus, oamenii nu se mai pot astepta la avansari in rang; ei pot sa castige mai mult doar daca
echipa se descurca mai bine. Acest lucru poate limita recompensa individuala extrinseca(si, asa
cum Herzberg a mai aratat, limitarea castigului in bani poate reduce performantele). Mai departe,
firmele imputernicite tind sa se bazeze tot mai mult pe rezultate decat pe un comportament
specific, asa ca “plata pentru performanta” devine esentiala. Cei mai buni salariati pot fi afectati
de performanta scazuta a echipei, reducandu-le astfel motivarea in munca.

 Fata de managementul traditional, imputernicirea utilizeaza de asemenea si mecanisme de

control diferite pentru a indruma firma. Elemente ca previziunea sau stabilirea obiectivelor si
indicatori ai performantei ca profitabilitatea primeaza in acest caz. Supravegherea
comportamentelor specifice gasite in managementul traditional conteaza mult mai putin.
Imputernicirea se bazeaza pe un “ciclu” de control ce incepe cu previziunea, se continua cu
stabilirea tintei si se incheie cu analiza. Pe masura ce echipa atinge scopurile ea este
recompensata si lasata sa se descurce singura. Daca aceasta esueaza, intervine managementul,
reanalizand resursele(oameni, indemanare) sau redefinind obiectivele la care trebuie sa se ajun

      Previzionarea ofera cadrul de referinta in care se stabileste misiunea si se selecteaza

obiectivele. Daca aceasta este slab conceputa, misiunea va fi prost interpretata, iar telul atins,
greu de cuantificat. O misiune bine exprimata se adreseaza tuturor celor ce interactioneaza cu
firma, atat din interior cat si din exterior: angajati, clienti, investitori si comunitatea in care firma
opereaza. Exprimarea misiunii nu trebuie confundata cu telul: ea doar genereaza contextul in
care acesta trebuie atins si indruma echipa pentru a ajunge la el, indeplinind astfel cerintele
impuse de firma.

      Scopurile trebuie sa aiba cateva caracteristici pentru a fi atinse eficient:

▪ sa fie bine intelese; altfel, cei carora le sunt date nu pot actiona pe cont propriu, reiesind faptul
ca nu au fost imputerniciti;

▪ sa contina o dimensiune data in timp pentru ca cei imputerniciti sa stie cand progresul lor va fi
masurat. Asta ii ajuta sa accepte imputernicirea si sa inceteze a urma o directie impusa.

▪ scopurile trebuie sa fie astfel concepute incat sa poata fi atinse; telurile prea ambitioase
demotiveaza pe parcurs ce oamenii realizeaza ca nu le pot atinge. De asemenea, scopurile la care
se ajunge prea usor, la fel vor demotiva, deoarece ele “insulta” pe acei carora le-au fost
insarcinate;
▪ sa fie descrise cu atentie, suficient de clar pentru a sustine actiunea independenta a echipei;

▪ un scop bine stabilit trebuie sa fie aliniat altor scopuri ale organizatiei pentru a facilita
colaborarea intre echipe. Daca diferitele scopuri ale echipelor se vor uni, atunci si activitatea
acestora va fi complementara, asigurand reusita.

      Managementul traditional priveste managerii ca un punct de referinta. Se presupune ca

acestia se identifica puternic cu obiectivele companiei  si doar ei pot administra recompense sau
pedepse in numele companiei. Managementul traditional presupune de asemenea faptul ca cei
mai multi angajati nu pot sa actioneze pe cont propriu si astfel, ei trebuie doar sa se supuna
ordinelor. Imputernicirea nu are acelasi punct de vedere deoarece in centrul atentiei se afla
salariatii, acestia fiind implicati in atingerea telurilor la fel de mult ca si managerii lor. Fiind
utilizata corespunzator, imputernicirea poate mari factorii motivatori permitand unei companii sa
indeplineasca obiectivele fara supraveghere indeaproape. Managementul traditional utilizeaza
distribuirea asimetrica a puterii, regasita in ierarhie. Muncitorii specializati au o perspectiva
limitata; ei trebuie sa apeleze de fiecare data la manageri pentru a lua decizii in diferite situatii
ambigue. Imputernicirea, in mod deliberat reduce specializarea angajatilor si extinde perspectiva
acestora  prin prisma echipei, asigurand training-uri in administratie si permitand comunicarea
punct-cu-punct pentru ca managerii sa nu fie singurii care iau decizii. Totusi este greu de
schimbat mentalitatea managerilor obisnuiti sa dea ordine si sa traseze directii, lasand angajatii
sa ia initiativa atunci cand situatia o cere. Chiar si in imputernicire, managerii isi pastreaza rolul
lor de a recompensa si pedepsi comportamentul; de a stabili criteriile de performanta si telurile;
de a angaja si concedia. Asadar, angajatii nu trebuie sa uite de riscul pe care si-l asuma preluand
initiativa.  
 

      Este posibil ca managerii sa descopere la angajatii lor unele limite autoimpuse in ceea ce
priveste perceptia despre imputernicire daca nu se iau masuri de a introduce tolerarea greselilor
la locul de munca. Acest lucru  poate schimba psihologia celor imputerniciti, explicandu-li-se
conditiile in care greselile nu sunt pedepsite. In stabilirea acestor conditii, managerii trebuie sa
analizeze cu atentie puterea lor de a influenta in firma, evitand sa spuna un lucru si sa faca altul.
De asemenea, managerii trebuie sa decida asupra comportamentelor pe care le doresc in ceea ce-i
priveste pe angajati. Pentru a incuraja actiunea, aceasta trebuie recompensata, iar lipsa de
activitate, pedepsit.

      Tolerarea greselilor traseaza liniile pentru dezvoltarea increderii. Aceasta e un acord complex
la nivel psihologic intre angajat si manager care in da primului confort, siguranta in actiune. Cu
cat nivelul de incredere pe care managerul il genereaza este mai mare, cu atat imputernicirea este
mai bine realizata.

Una dintre cele mai slabe forme ale increderii este predictibilitatea. Cand este prezenta, angajatii
pot deduce ca angajatorul va actiona pentru interesele sale proprii, interese care pot sa fie sau nu
impartasite cu angajatii. Predictibilitatea face posibil ca angajatii sa anticipeze ce se va intampla
daca intreprind anumite actiuni. Exista doua metode prin care se ajunge la predictibilitate:
contactul personal si consecventa. Contactul personal este important deoarece, doar ordinele
scrise si telefoanele date ofera un context restrans pentru actiune. Angajatii nu pot spicui
contextul din cuprinsul ordinelor, ci au nevoie de limbajul corpului, expresii ale fetei , fapt
pentru care este nevoie de contact personal. Consecventa este de asemenea importanta pentru
predictibilitate. Aceasta inseamna ca angajatii vin in preajma managerilor pentru a observa
modul lor de a face fata situatiilor ce se ivesc, fiind ca un ghid pentru actiunile
viitoare. Fiabilitatea este o forma putin mai avansata de incredere. Aceasta imbunatateste relatia
dintre angajat si angajator pe termen lung si permite o schimbare a punctelor de vedere intre cei
doi. Exista trei metode de a construi fiabilitate: pastrarea promisiunilor, utilizarea sinceritatii si
oferirea suportului. Pastrarea promisiunilor inseamna mai mult un comportament consecvent,
fiind “baza” fiabilitatii. De exemplu, un manager poate recompensa angajatii daca acestia vin
mai devreme la serviciu, promitandu-le ca-i va lasa sa plece mai devreme acasa. Utilizarea
sinceritatii este de asemenea foarte importanta pentru a cladi o relatie fiabila. Aceasta asigura
faptul ca promisiunile vor fi tinute chiar cu riscul unor dificultati ce pot sa apara. Fiabilitatea este
in fine definita si prin oferirea suportului de catre angajati subordonatilor lor, mai ales atunci
cand lucrurile merg intr-o directie gresita.

Reciprocitatea este forma cea mai puternica a increderii. Cand aceasta este prezenta, angajatul si
angajatorul isi impart asteptarile unul altuia si astfel se simt mai siguri in luarea deciziilor, chiar
si cand comunicarea este limitata. Exista doua metode de a cladi reciprocitatea: sacrificare de
timp cu grija pentru angajat si asigurarea unui grad cat mai inalt de securitate posibil, date fiind
conditiile in care firma trebuie sa opereze. In prima varianta, managerul trebuie sa retina
aspectele personale ale angajatilor in ceea ce priveste relatia acestora cu locul de munca.
Securitatea angajatilor poate fi greu de asigurat, dar genereaza un grad maxim de reciprocitate.
Cei care stabilesc echipele trebuie sa inteleaga rolul fiecarui membru in contextul imputernicirii.
Managerii au rolul de a ajuta membrii echipei sa invinga stresul, deoarece imputernicirea este
anume creata pentru medii deseori ambigue. De asemenea, managerii trebuie sa invete sa faca,
dar si sa primeasca critici constructive si sa asculte cu atentie pe altii fara a-si impune prea mult
autoritatea. O companie ar trebui intotdeauna sa tinteasca spre cel mai inalt nivel de incredere
posibil din partea angajatilor pentru a se asigura de sfera maxima a actiunii independente. Daca
reciprocitatea este asigurata, intregul proces al imputernicirii poate deveni aproape automat. 

Eficienta in management si imputernicirea. Concluzii

      Evolutia, progresele factorilor de productie si, in stransa legatura cu acestea, ale relatiilor
economice, s-a reflectat in conturarea managementului ca o importanta componenta a stiintei si
practicii sociale, precum si in progrese semnificative in domeniul eficientei sociale. Importanta
interdependentei dintre management si eficienta deriva din faptul ca in exercitarea
managementului, esentialul este obtinerea unei eficiente cat mai ridicate, in primul rand a unei
eficiente economice. Indiferent de domeniul sau esalonul organizatoric la care se exercita,
managementul presupune ca pe baza unor informatii sa adopte deciziile care se impun, sa initieze
actiunile necesare pentru operationalizarea acestora pentru ca in final, sa se obtina rezultatele
dorite. Managementul resurselor umane contribuie la cresterea eficientei economice si sociale a
oricarei firme, prin integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si
economiei nationale. Contributia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura
economica; deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspecte
necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati in
activitatile societatii si, in primul rand asupra factorului uman. Intre elementele de eficienta
sociala se evidentiaza calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice – care tin de
comunicarea la nivelul organizatiei, intensitatea motivarii personalului, intensitatea
sentimentului de apartenenta la firma etc. toate acestea fiind de fapt elemente ale imputernicirii.
Din punct de vedere al modului de exprimare, managementul resurselor umane imbraca doua
forme:

▪ eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a

inputurilor si outputurilor firmei;

▪ eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in

special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual de
dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile sau masurabile direct, dar de care depind in linie
dreapta performantele economice ale firmei.

In ultimii ani comertul, industria si serviciile publice au avut parte de schimbari majore. O
crestere rapida a inovatiei tehnologice a produs noi materiale, noi produse, noi metode. Unele
companii au incetat sa existe, altele au fost depasite de competitori mult mai puternici, care au
trebuit sa adopte schimbari fundamentale pentru a rezista pe piata si a-si continua activitatea cat
mai profitabil. Una din consecintele acestor schimbari include si imputernicirea, ca factor
esential al eficientei managementului resurselor umane. Conducerea trebuie incurajata sa
raspunda pozitiv la ideile noi, atata vreme cat pot fi obtinute avantaje importante in acest fel, idei
ce se materializeaza in distrugerea barierelor ce separa angajatorii de angajati, in acordarea
acestora de catre executiv a unui anumit grad de autonomie, incurajarea angajatilor de a-si asuma
responsabilitate pentru deciziile pe care le iau. De asemenea, imputernicirea impune renuntarea
la o supraveghere stricta in favoarea acceptarii relatiilor bazate pe incredere, recompensarea
pentru performantele obtinute chiar si numai pentru a motiva, colaborare cu angajatii care sa
ajute la indeplinirea obiectivelor cu minim de efort si consum de resurse. Poate intr-adevar
imputernicirea sa duca la eficienta in management? De ce nu? O organizatie trebuie sa faca fata
cerintelor acestei societati in permanenta schimbare, incercand sa supravietuiasca prin inovare,
printr-o continua deschidere la tot ce este de actualitate, de la tehnica si tehnologie la insusi stilul
de management adoptat. Conducerea trebuie sa constientizeze ca oamenii ce          constituie
organizatia nu sunt masinarii setate sa  indeplineasca cerintele impuse, ci,                                                 
reprezentand poate sursa cea mai importanta, lor le este permisa implicarea la toate nivelele     
pentru ca, in urma unei stranse colaborari cu executivul, eficienta sa-si puna amprenta asupra
activitatii desfasurate. Trebuie doar vointa de ambele parti pentru distrugerea barierelor seculare
dintre cel ce conduce si cel ce este condus, pentru un parteneriat, o echipa, un tot unitar, cu
singurul scop − atingerea tintei comune.