Note de curs

Dr. Abrudan Denisa

2021

TEMA 1:
EXCELENTA IN ORGANIZATII

Modificarea paradigmei organizaţionale

Lumea din jurul nostru se schimbă. La fel se întâmplă şi cu organizaţiile şi strategiile practicate de
acestea. Astăzi, în era post-industrială, au apărut alte tipuri de organizaţie. Noile modele-faţă de
predecesoarele lor - sunt mai armonizate 1 cu schimbările cauzate de globalizarea organizaţiilor şi de
revoluţia informaţională şi a comunicaţiilor.
Organizaţiile dominate de Control şi Centralizare încep tot mai mult să lase locul celor focalizate pe
Idei şi Informaţii.
Ceea ce se petrece în prezent în lumea organizaţională este o adevărată schimbare de paradigmă.
Vechiul mod de gândire era concentrat pe stabilitate, dominat de tehnologie, rigid, cu înclinaţii
autocratice.
Noul mod de gândire este dominat, în mod explicit, de schimbare, flexibi-litate, este focalizat pe
satisfacerea nevoilor clienţilor şi permanentă inovare.
De altfel, într-un studiu efectuat de Bob Harper, preşedintele MW CORPORATION, asupra
schimbărilor de paradigmă se constată că apar importante diferenţe ce vizează atitudinea faţă de muncă,
sistemul de valori şi comportamentul indivizilor ce compun o organizaţie (Tabelul 1.1.).
Schimbarea paradigmei organizaţionale Tabelul 1.1.
TRECEREA DE LA: LA:
Stil de management autocratic Stil de management participativ
Decide o singură persoană Deciziile se iau în echipă
Grad redus de asumare a riscului Grad ridicat de asumare a riscului
Grad ridicat de rezistenţă la schimbare Capacitate mare de sesizare a oportunităţilor
Situarea pe prim plan a tehnologiei Situarea pe prim plan a individului
Dacă ceva încă funcţionează, nu-l schimba Permanent trebuie aduse noutăţi
Calitate satisfăcătoare Calitatea cea mai bună
Rigiditate Flexibilitate
A gândi „spune-mi ce să fac” A gândi „cum putem să acţionăm inteligent”
A gândi „este doar un post” A gândi „este postul meu”.
A gândi „eu doar lucrez aici” A gândi „eu sunt organizaţia” .

Sursa: prelucrare după Bob & Ann Harper – Succeeding as a self directed work team, New York, 1998

Această modificare de paradigmă impune crearea unor organizaţii radical diferite. Există mai multe
prototipuri de astfel de organizaţii: organizaţia virtuală (formată din componente slab legate între ele),
organizaţia tip „supă chimică” (în care combinaţiile dintre componente evoluează întruna) şi organizaţia
tip „amoeba” (din care apar mereu părţi care se separă de întreg) 2.

1
Manfred F.R. Kets de Vries- Leadership, arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, pg. 69
2
Manfred F.R. Kets de Vries- Leadership, arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, pg. 70
 Printre companiile care şi-au ales astfel de modele se numără Southwest Airlines, Gore Associates,
Oticon, Patagonia, Goldman Sachs. În organizaţiile de acest tip, structurile organizatorice sunt de regulă
plate şi organice, dinamice şi adaptive.
În prezent, organizaţiile ce au obţinut performanţe nu se limitează doar la reducerea numărului de
angajaţi şi la importarea tehnologiei pentru a reduce scala de operaţii în procesul de creştere a
productivităţii.
Ele au devenit organizaţii ce schimbă esenţa modului în care sunt făcute afacerile şi dau un nou
înţeles noţiunii de relaţie: angajator – angajat.
Contractul psihologic tradiţional încetând să mai funcţioneze, organizaţiile prezentului îşi protejează
angajaţii mult mai puţin ca înainte.
Cultura posturilor pe viaţă s-a încheiat – securitatea poziţiei deţinute nu se mai bazează pe modelul
dependenţei paternale ci pe rezultate şi seturi de competenţe.
Odată ce va dispărea contractul psihologic, loialitatea corporativă îşi va pierde o mare parte din
semnificaţie.
Noile companii din era informaţiei vor cultiva o nouă relaţie, mai matură între angajat şi angajator,
relaţie ce îi încurajează pe angajaţi să valorifice cât mai inteligent oportunităţile de învăţare oferite de
organizaţie.
În acest sens un vechi proverb chinezesc reflectă foarte bine ceea ce se întâmplă în noile organizaţii.
El afirmă: „Dă-i omului un peşte şi-l saturi o zi. Învaţă-l să pescuiască şi-l saturi toată viaţa lui.”
Noile organizaţii - asigurând un pachet de programe de instruire şi dezvoltare pentru angajaţii săi,
aceştia din urmă asumându-şi aşadar responsabilitatea pentru propria dezvoltarea individuală pentru a fi
competitivi în orice companie- au mult mai multe şanse să şi-i păstreze pentru că le creează un mediu
motivant pentru a face carieră.
Noul tip de contract psihologic, care, până la urmă, îi transformă pe angajaţi în contractori
independenţi, va trebui totuşi să prevadă şi planuri de sprijinire a angajaţilor care să le creeze sentimentul
identificării cu valorile de succes ale organizaţiei, cu performanţele înregistrate de aceştia atât la nivel
individual cât şi la nivel organizaţional.
Astfel, noua abordare din punct de vedere a angajatului pentru a-şi păstra postul de muncă trebuie să
vizeze:
 Tratarea angajatorilor (nu a managerilor) ca şi „clienţi”;
 Asigurarea de servicii atunci când si acolo unde acestea devin necesare;
 Recompensarea în funcţie de contribuţia individuală;
 Acumularea de noi abilităţi, superioare, care le vor oferi şanse crescute de promovare în cadrul şi
în afara organizaţiei

Din punct de vedere al angajatorului, acesta va trebui să reinventeze modul de a-şi gândi propriul
business.
Astfel, mulţi manageri vor trebui în viitorul apropiat să-şi redefinească şi să-şi redimensioneze
modul de a face afaceri pentru a salva şi reda vitalitatea organizaţiilor lor pe cale să se prăbuşească.

 LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT PE ÎNŢELESUL TUTUROR

„Management înseamnă să faci lucrurile aşa cum trebuie. Leadership înseamnă să faci lucrurile
care trebuie.” (Peter Drucker)

Lideri şi manageri
 Linia dintre Leadership şi Management pentru mulţi practicieni este confuză şi cei doi termeni sunt
folosiţi cu acelaşi sens, când ei, de fapt, au înţelesuri diferite. În fapt, leadership-ul şi managementul sunt
două sisteme de acţiune distincte şi complementare.
Fiecare are funcţia proprie şi activităţi caracteristice. Ambele sunt necesare pentru atingerea
succesului într-un mediu de afaceri volatil şi din ce în ce mai complex.
Majoritatea companiilor de azi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin conduse (lead). Ele
au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul. Companiile de succes nu aşteaptă ca
liderii să vină spre ele.
Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul carierei lor, îi pun în
situaţii proiectate pentru a le dezvolta potenţialul.
Într-adevăr cu o selecţie atentă, dezvoltare şi încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante
de lideri într-o organizaţie. În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie să
piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi management slab este mai rea decât
reversul.
Adevărata provocare este combinarea abilităţilor de leadership cu abilităţile de management,
folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.
Nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Unele persoane au
capacitatea de a deveni excelenţi manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare
potenţial de leadership, dar pentru o varietate de motive au mari dificultăţi în a deveni manageri capabili.
Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să lucreze în
echipă.
Dacă leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze (Ph. Kotter),
managerul este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi
orientarea muncii către finalitate.
Interesantă este afirmaţia lui Tom Peters3 în lucrarea ”În Search of Excellence” care vorbind despre
noul rol al managementului consideră că ”managementul organizaţional nu înseamna atât a excela, cât a-i
determina pe ceilalţi să îşi asume responsabilitatea de a realiza lucruri excelente, acest proces implicând
pentru cele mai multe organizaţii o reimaginare a modului lor de a face afaceri.
Peters consideră că noul management înseamnă”să devii conştient de toate dezavantajele dar să te
ridici la înălţimea celor mai înalte obiective’’, noii lideri de organizaţii trebuind să creeze oportunităţi şi
să îşi încurajeze proprii angajaţi pentru a le valorifica talentele latente în vederea dezvoltării atât ca
indivizi cât şi în cadrul organizaţiei.

 Diferenţa dintre Lider şi Manager

Un lider este prin definiţie un inovator. El face lucrurile pe care alţi oameni nu le-au făcut sau nu le
fac. El acţionează înaintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucrurile vechi. Având învăţătura
trecutului el trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. Pentru a face asta, liderul trebuie să se gândească şi
cu emisfera dreaptă a creierului şi cu cea stângă. El trebuie să fie intuitiv, să aibă abilitatea
conceptualizării şi a sintetizării, să fie artist. (Warren Bennis).
Înainte de toate, leadership înseamnă conducere prin exemplul personal.
A fi lider înseamnă a avea curajul şi viziunea de a merge primul înaintea celorlalţi care îl urmează
datorită influenţei pe care acesta o exercită asupra lor. Influenţa aceasta nu se traduce, în cazul liderilor
veritabili, prin capacitatea de a pedepsi şi de a folosi diferite „pârghii” (bani, putere financiară), ci prin
abilitatea liderului de a da exemplu de comportament, atitudine şi comunicare, exemplu pe care ceilalţi îl
urmează4.

3
autor al celebrei cărţi ’’În Search of Excellence’’ -carte considerată de altfel ’’una dintre cele trei cărţi despre
afaceri ale secolului” şi “cea mai bună carte de afaceri a tuturor timpurilor”, conform unui sondaj realizat de
Bloomsbury Publishing, din Anglia din 2002.
 Cei mai mulţi dintre manageri nu au abilităţi de lider formate şi din această cauză ei pot produce
multe probleme în organizaţii. Conducerea prin comandă şi pedeapsă are foarte multe efecte adverse atât
asupra oamenilor (subalterni şi şefi, deopotrivă) cât şi asupra organizaţiei şi comunităţilor în ansamblu.
Liderii au „talentul”, dedicarea şi curajul de a crea o lume în care oamenii îşi doresc să trăiască şi
organizaţii în care oamenii doresc să lucreze. Acest obiectiv presupune, bineînţeles, un set complet diferit
de abilităţi faţă de cele necesare unui simplu manager. Aceste abilităţi presupun în primul rând
capacitatea de a comunica şi a dezvolta relaţii inter-umane de calitate.
Leadership vs. Management

Dacă managementul a fost creat pentru a asigura ordine şi stabilitate în condiţiile prezenţei unor
constrângeri temporale şi financiare, leadership-ul a fost şi este producător de mişcare, schimbare,
adaptare la mediu sau preîntâmpinare a mutaţiilor din mediu.
Planificarea managerială tinde să ancoreze firma într-un orizont temporal scurt sau mediu, pe când
leadership-ul presupune viziune pe termen lung.
Dacă organizarea şi asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare, antrenarea oamenilor prin
leadership presupune integrare.
Dacă problemele manageriale se soluţionează prin control şi evaluarea performanţei, problemele
leadership-ului se rezolvă prin motivaţie, încurajare şi libertate de acţiune. Între cele doua procese pot
apărea şi conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un sistem ordonat de planificare şi
chiar submina ierarhia managerială. Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului şi
entuziasmul necesar leadership-ului.
Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Practicile şi procedurile sale sunt de fapt un
răspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltări ale secolului XX: apariţia marilor organizaţii.
Fără un bun management organizaţiile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate
ameninţa însăşi existenţa. Un management bun aduce ordine şi consistenţă în domenii cheie precum
calitatea şi profitabilitatea produselor.
Schimbările tehnologice rapide, competiţia internaţională în creştere, modificările demografice,
realitatea că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă conduce la faptul că
ceea ce se făcea ieri sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este deloc o formulă de
succes.
Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieţui şi concura cu eficacitate într-
un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e mai mare nevoie de leadership.
Toate acestea nu înseamnă că managementul şi leadershipul sunt procese incompatibile. Ar fi eronat
să se afirme că managementul este incompatibil cu schimbarea sau că leadership-ul nu este compatibil cu
ordinea.
Însă managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă, majoră şi necesară, iar
leadership-ul nu menţine niciodată o operaţiune în limitele unui anumit spaţiu şi unui anumit timp. În
asociere însă cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonată, deci
schimbare necesară pentru a readuce sub control o situaţie haotică.
Caracteristicile dobândite în procesul învăţării sunt sintetizate în Tabel
De-a lungul timpului, au fost anunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere
leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este
influenţată de un factor situaţional.
Unii specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că
leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învăţate.
Tabel
Caracteristicile dobândite în procesul învăţării

4
Pierścieniak A.- Management as a process realized in contemporary organizations [in:]  Pierścieniak A, (ed)
Management in Europe- selected aspect, University of Rzeszow, 2008
 Prin educaţie Liderul devine Prin instrucţie Managerul devine
Inductiv Deductiv
Scormonitor Mulţumit de sine
Dinamic (în gândire) Static
Dotat cu capacitate de înţelegere Dotat cu capacitate de memorare
Om al ideilor Om al faptelor
Cu vederi largi Cu vederi înguste
Profund De suprafaţă
Activ Pasiv
Procupat de întrebări Preocupat de răspunsuri
Strateg Tactician
Explorator Predictiv
Inovator Dogmatic
Proactiv Reactiv
Executantul comenzilor ambelor emisfere Executantul comenzilor emisferei stângi
ale creierului a creierului
Orientat spre viaţă Orientat spre locul de muncă
Generator de schimbare Luptător pentru stabilitate
Atent la conţinut Atent la formă
Flexibil Rigid
Tentat la risc Aplicator de reguli
Imaginativ Cu simţ comun

W. Bennis consideră că diferenţele dintre lider şi manager sunt cele din tabel
Diferenţele dintre lider si manager
Managerul Liderul
administrează inovează
este o copie este un original
menţine dezvoltă
pune accent pe sisteme şi structuri pune accent pe oameni
se bazează pe control inspiră încredere
are viziune pe termen scurt are viziune pe termen lung
întrebă cum şi când întreabă ce şi de ce
ţinteşte rezultatul final ţinteşte orizontul
imită iniţiază
acceptă status-quo-ul îl provoacă
este soldatul clasic bun este propriul lui general
face bine lucrurile face lucruri bune
este format şi învaţă prin instrucţie este format şi învaţă prin educaţie

 MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI DIN PERSPECTIVA RESURSELOR

UMANE

Drumul parcurs de o organizaţie spre a deveni una de înaltă performanţă este plin de provocări,
tocmai fiindcă performanţa semnifică un nivel superior de realizare şi de îndeplinire a unui rezultat; ea
acţionând ca o forţă motrice.
Pentru a face faţă acestor provocări este nevoie de o implicare foarte puternică atât din partea
echipei manageriale cât şi a angajaţilor.
O provocare managerială a organizaţiilor a devenit managementul performanţei.
Astăzi, managementul performanţei – întâlnit în organizaţii într-o manieră mai mult sau mai puţin
explicită - este legat de cultura definită la nivel organizaţional, de valori şi atitudini expectate, definite în
raport cu obiectivele strategice şi cu misiunea organizaţiei.
 Se poate constata că Managementul performanţei s-a schimbat permanent în ultimii ani, schimbările
la nivel conceptual reflectându-se, în special, în schimbări de implementare.
Astăzi multe organizaţii par să fi devenit rigide, inflexibile şi incapabile să se schimbe, în timp ce
altele au o capacitate înnăscută de a se transforma, a se mişca şi a se adapta rapid condiţiilor de
schimbare. Într-un mediu economic din ce în ce mai deschis, nici un manager nu mai poate conta pe
metode tradiţionale de organizare şi conducere.
În acest context, devine necesară practicarea unui management al performanţei în organizaţii,
sistem ce presupune:
 un mecanism de implementare a performanţei prin obiective de business (ex. obiective bine
stabilite cu standarde detaliate şi măsurabile);
 asumare conştientă a responsabilităţii prin care cei care performează sunt diferenţiati clar de cei
care au performante slabe;
 un efort organizaţional concentrat care ţine cont de cerinţele clientului, îndreptat spre îndeplinirea
obiectivelor strategice de business;
 formă de creştere a capacităţii şi performanţei organizaţionale, prin oameni deosebiţi – care
include în mod constant şi “desired turn-over” (un nivel dezirabil al intrărilor şi ieşirilor).

 MODELUL OIPE - ORGANIZAŢIA DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ

Profesorul englez John Saunders5 în lucrarea’’Marketing strategy and competitive positioning’’,

defineşte cei „5 F” ai organizaţiei secolului XXI astfel:
1. FOCUS - organizaţia trebuie axată pe satisfacţia consumatorilor, fapt ce presupune ca fiecare
angajat să facă din aceasta o prioritate;
2. FAST - ceea ce va face ca diferenţa dintre organizaţiile de succes şi celelate să depindă foarte
mult de capacitatea lor de a răspunde şi reacţiona cu promptitudine cerinţelor pieţei, inovând în
permanenţă;
3. FLEXIBILE – se referă la capacitatea organizaţiilor de a fi diferite unele faţă de altele şi faţă de
ele însele în funcţie de schimbările survenite pe pieţele lor;
4. FLATTEN - pentru a fi flexibilă, adaptivă, capabilă să acţioneze rapid la schimbare, organizaţia
va trebui să îşi aplatizeze structura sa ierarhică şi să dezvolte schimburi de informaţii pe orizontală.
Puterea de decizie va trebui să ţină seama de ideile angajaţilor ce se dovedesc a fi competenţi profesional;
astfel încât toţi angajaţii din organizaţie să aibă posibilitatea de a-şi face cunoscute iniţiativele;
5. FUN - în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, angajaţii trebuie să fie motivaţi în munca lor,
să o facă cu plăcere, rezultatele -în acest context -fiind superioare.
Noua paradigmă globală6 consideră că mai ales în viitor, în organizaţii accentul va cădea pe
competenţe, valori intangibile, cunoaştere tacită sau explicită, capital intelectual şi mai puţin pe
tehnologii.
Organizaţia viitorului focalizată pe: învăţare continuă, competenţe, talent, responsabilitate,
sinergie socială şi o puternică motivaţie pentru succes va fi o organizaţie de înaltă performanţă, cu
standarde înalte adaptate continuu la schimbările din mediu, o organizaţie caracterizată prin inteligenţă,
creativitate, idei novatoare şi rapiditate a fluxului de informaţie.

 ORGANIZAŢIA DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ

Organizaţia de înaltă performanţă operează ca un întreg ce are ca scop obţinerea de rezultate

excelente atât la nivel de organizaţie cât şi la nivel de individ.

5
Hooley G., Saunders J., Piercy F. N., Piercy N.- Marketing strategy and competitive positioning, 3rd Ed., FT
Prentice Hall, 2003.
6
Vlăsceanu M. - Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi, 2003
 Acest lucru devine posibil ca urmare a faptului că organizaţia de înaltă performanţă poate fi definită 7
ca fiind:

1. Acea organizaţie în care toţi oamenii acţionează împreună prin viziune, misiune, cultură,
structură; este acel loc în care oamenii se simt utili şi realizaţi, în care toţi angajaţii au sentimentul
echilibrului, al împlinirii.

2. Acel tip de organizaţie în care este satisfăcută nevoia de explorare a indivizilor, strâns legată de
nevoia lor de învăţare şi cunoaştere.

3. Organizaţia în care managerul comunică clar şi convingător nu numai cum trebuie desfăşurată
activitatea ci şi de ce, explicând importanţa sarcinilor fiecărui angajat.

4. Acea organizaţie care permite oamenilor să se afirme la locul de muncă, oferindu-le sentimentul
de apreciere al competenţei, autonomie, libertate de acţiune, iniţiativă, posibilităţi de afirmare a
creativităţii, promovând ideea plăcerii de a muncii în general.

Cine conduce o astfel de organizaţie?

La cârma unor astfel de organizaţii sunt acei oameni ce ştiu să reuşească să atingă obiectivele
organizaţiei în condiţii reale de afaceri, să conducă nemijlocit organizaţia spre reuşită prin: putere,
autonomie, inteligenţă, curaj şi succes.
Puterea exemplului personal a managerului poate avea un puternic impact asupra angajaţilor,
deoarece el reuşeşte să energizeze şi să dezvolte capacităţile angajaţilor.
Având în persoana managerului un model care generează comportamente proactive, puternic
motivate pentru reuşită, angajaţii sunt stimulaţi să acţioneze în aceeaşi manieră pentru a atinge atât
obiectivele organizaţionale cât şi pe cele individuale.
Aceştia ajung să se autocunoască, să-şi depăşească propriile limite, să-şi îmbunătăţească propria
imagine prin cultivarea acelor abilităţi care le conferă creşterea autorităţii profesionale şi accelerează
cariera.

Principiile ce stau la baza organizaţiei de înaltă performanţă

 Formarea şi dezvoltarea unei culturi a învăţării (există mai multe niveluri de învăţare: nivelul 1:
învăţarea de a se adapta ce se aplică în mediile mai dinamice unde soluţiile existente trebuie să fie
dezvoltate, procedura de învăţare potrivită fiind experimentarea şi învăţarea atât din succes cât şi din eşec,
nivelul 2: învăţare de noi abilităţi – ce presupune acel proces prin care organizaţia se adaptează mediului
învăţând atât din propriile acţiuni, cât şi din surse externe, baza acestui proces reprezentând-o învăţarea la
nivel individual a membrilor organizaţiei şi nivelul 3: învăţarea de a învăţa o adevărată provocare la nou,
pentru inovare şi creativitate ce se aplică în situaţiile în care răspunsurile existente trebuie să fie
schimbate)–prin crearea unui climat organizaţional care încurajează procesul de învăţare,
 Angajamentul pentru dezvoltare personală- prin acordarea de către managementul de vârf de
sprijin real pentru ca toţi angajaţii de la toate nivelurile să fie încurajaţi să înveţe continuu, învăţătura lor
trebuind să fie recompensată pe măsură,
 Dezvoltarea organizaţională- ce se referă la o intervenţie la nivelul componentei umane a
organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor, implicit

Abrudan-Pop D., Novac E.- New dimensions of management in Romanian organizations: High Performance
7

Organizations, Serbian Journal of Management 1 (2) 2006, ISSN 1452-4864, pp. 115-121.
optimizarea a ceea ce se denumeşte comunicare organizaţională şi cultura organizaţională 8.
Organizaţia, în cadrul’’Organizaţional Development”(OD), apare ca un sistem ce poate fi optimizat prin
împuternicire şi delegare, prin dezvoltarea resurselor umane, creşterea pregătirii acestora, a abilitaţilor de
comunicare şi interacţiune dintre angajaţi etc. Conceptul are rolul de a familiariza organizaţiile cu ideea
că schimbarea şi învăţarea sunt mecanisme naturale, fireşti în evoluţia lor şi totodată necesare”pentru a
asigura eficacitatea şi sănătatea acestora’’- R. Beckhard 9 ,
 Orientarea spre viitor - ce presupune acceptarea de noi provocări 10 una dintre acestea fiind
formarea şi dezvoltarea unei culturi a benchmarking-ului. Definit ca proces ce furnizează interfaţa dintre
identificarea şi înţelegerea criteriilor fundamentale pentru schimbare şi adaptarea acestora la specificul
fiecărei organizaţii, benchmarking-ul este considerat de către Camp R. C. 11 drept un instrument eficace
pentru a înregistra progrese decisive în ceea ce priveşte performanţele unei organizaţii.

Constatăm că ORGANIZAŢIA DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ în loc să trateze oamenii ca pe

nişte părţi destituibile ale unor alianţe temporare cu creştere constantă, plasează individul pe primul loc.
Acesta este privit ca o resursă indispensabilă a cărui contribuţie e importantă în realizarea
obiectivelor misiunii şi strategiilor organizaţiei. Angajatul devine o resursă strategică a organizaţiilor
pentru că poate contribui decisiv la obţinerea de rezultate excelente.

EXEMPLU: ROBIN SHARMA-”Sharma Leadeship International Inc.”

Robin Sharma- fondator al firmei “Sharma Leadeship International Inc.” ce are în portofoliu clienţi precum:
Nike, Microsoft, IBM, GE, FedEx, NASA, Unilever, Sun Microsystems, Harvard şi Yale, autor al lucrării “Ghidul
implinirii”, considerat în prezent a doua mare minte în domeniul leadership-ului pe plan mondial, afirmă că oricine
poate ajunge la performanta prin exerciţiu şi antrenament.
În opinia sa:”SUCCESUL (…) NU APARE DIN SENIN, CI SE CREEAZĂ.”
Sunt inspiraţionale învăţăturile lui:
 Aşa cum îţi trăieşti zilele, în aşa fel îţi construieşti viaţa. Nu pierde inutil zilele, pentru că nu există zi fără
importanţă.
 Un proverb spune: “A şti să citeşti, dar a nu citi, este aproape acelaşi lucru cu a fi analfabet.”
Găsiţi timp pentru a citi în fiecare zi. Citirea unei cărţi de un autor pe care îl admiri face ca o parte din strălucirea
lui să te cuprinde şi pe tine.
O. Holmes spunea: “Orizontul gândirii, odată lărgit de o idee, nu va mai reveni niciodată la dimensiunile de
dinainte”.

8
tot ceea ce semnifică standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există
într-o organizaţie. În componenta culturală se pot distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi
limbaj comun, ritualuri şi simboluri dar şi componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e
“valoare” în organizaţie, mituri etc.Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între
membrii organizaţiei, a compatibilităţii credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi există factori
modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul de luare a deciziilor,
nivelul de formalism, structura de organizare, politicile, know-how-ul etc. O cultură organizaţională puternică este
acea cultură în care există un aliniament puternic la valorile şi principiile organizaţiei.
9
Roşca C., Vărzaru M., Roşca I.- Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp.
467 – 468.
10
Peters T. - Re-imagine: Business Excellence in a Disruptive Age, DK Publishing Inc., 2003.
11
Camp R. C.- Benchmarking: căutarea celor mai eficiente metode care să conducă la performanţe superioare în
Revista “Business Tech International”, Volumul I, Numărul 8, 1993, pp. 29-31.
Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021

TEMA 2:

PERFORMANTA SI GENERATIA iPad

1. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ROLUL EI ÎN OBŢINEREA
PERFORMANŢEI ÎN ORGANIZAŢII

Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care „leagă organizaţia”
într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi
proceselor organizaţionale. În acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de
gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În
componenţa culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj
comun, ritualuri şi simboluri dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi
reprezentări despre ce e „valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă
a munci bine şi a te comporta corect, despre „cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi există
factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere şi implicit
modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi know-
how-ul şi mai toate sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui
anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme
de control şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternică nu au nevoie de
îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat „regulile jocului” iar organizaţia reuşeşte să
formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puţini managerii care înteleg
importanţa managementului culturii organizaţionale dar aceasta fiind puţin tangibilă şi dificil de
măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puţin influenţata de diversele programe de
modelare a culturii. Un cercetator afirma că „organizaţia nu are cultura, ea este cultura” – din
acest motiv este foarte greu să încercam să o managerizăm.
Cultura este reprezentată în:
 Limbajul unui grup
 Luarea deciziei
 Simboluri
 Poveşti şi legende
 Munca de zi cu zi

Cultura se identifică cu Comportamentul. Cultura este un cuvânt care descrie

comportamentele care reprezintă normele generale de operare din mediul de lucru. Cultura nu
este definită de obicei ca bună sau rea, deşi aspecte ale culturii probabil sprijină progresul şi
succesul, iar alte aspecte împiedică progresul. O normă de contabilitate va ajuta la obţinerea
succesului pentru organizaţie. O norma speculativă de serviciu clienţi va vinde produsele şi va
implica angajaţii. Tolerarea performanţei scăzute sau etalarea lipsei de disciplina pentru
menţinerea proceselor şi sistemelor va împiedica succesul.
 Cultura înseamnă Învăţare. Oamenii învaţă să aibă anumite comportamente în urma
recompenselor sau a consecinţelor negative primite. Când un comportament este recompensat,
acesta se repetă şi asocierea poate deveni parte din cultură. Un simplu „mulţumesc” din partea
unui director pentru munca depusă într-un anumit fel, modelează cultura.
 Cultura înseamnă Învăţare prin Interacţionare. Angajaţii învaţă cultura interacţionând
cu alţi angajaţi. Cele mai multe acţiuni şi recompense în organizaţii implică alţi angajaţi.
 Subculturile se formează prin recompense. Angajaţii au dorinţe şi nevoi diferite.
Câteodată angajaţii apreciază recompensele care nu sunt asociate cu comportamentele dorite de
manageri pentru companie în întregime. De cele mai multe ori aşa se formează subculturile, când
oamenii primesc recompense sociale de la co-angajaţi sau le sunt îndeplinite cele mai importante
nevoi în departamentele lor sau în echipe de proiect.
 Oamenii modelează Cultura. Personalităţile şi experienţele angaja-ţilor creează cultura
unei organizaţii.
 Cultura este Negociată. O persoană nu poate crea singură cultură. Angajaţii trebuie să
încerce să schimbe direcţia, mediul de lucru, modul în care munca se desfăşoară sau modalitatea
în care sunt luate deciziile conform normelor generale de la locul de muncă. Schimbarea
culturală este un proces de dat şi luat de către toţi membrii organizaţiei. Formalizarea direcţiei
strategice, dezvoltare sistemelor şi stabilirea măsurilor trebuie să aparţina grupului responsabil cu
ele. Altfel angajaţii nu şi-o vor însuşi.
 Cultura este Dificil de Schimbat. Schimbarea culturală necesită ca oamenii să-şi schimbe
atitudinile. Este dificil adesea ca oamenii să se dezveţe de obiceiul vechi de a face lucrurile şi să
înceapă să facă noile acţiuni în mod consistent. Perseverenţa, disciplina, implicarea angajatului,
bunătatea şi înţelegerea, dezvoltarea organizaţională şi trainingul pot contribui la schimbarea
culturii.
Performanţa în organizaţii este atribuită unei culturi organizaţionale puternice, pozitive, însă
nu întotdeauna dezvoltarea unei culturi oreintate spre performanţă reprezintă cheia obţinerii
excelenţei în organizaţii. Performanţa poate fi obţinută doar în măsura în care se promovează
strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup şi care se pot adapta mediului în
care activează organizaţia.

CAZ ILUSTRATIV
Compania P&G
“Dacă ne laşi banii, clădirile, mărcile, dar ne iei oamenii, compania va da faliment.
Dar dacă ne iei banii, clădirile, mărcile dar ne laşi oamenii, noi putem reconstrui totul într-
un deceniu.”
P&G este o companie care crede în puterea oamenilor.
Înfiinţată în 1873, Compania Procter&Gamble a pornit ca o afacere mică, de familie, care
producea săpun şi lumânări în Cincinnati, Ohio, SUA. Astăzi, P&G oferă mai mult de 300 de
produse către peste 5 miliarde de consumatori din 140 de tari.
Încă de la început, cei de la P&G au încercat să fie numărul unu şi să reinventeze continuu
felul în care fac afaceri. Abordarea pe care a luat-o faţă de fiecare provocare şi oportunitate
întâmpinată încă de la începuturi este una deosebită, iar felul în care se continuă succesul este
privind numai înspre viitor.
Tradiţia companiei Procter & Gamble se bazează pe principiile integrităţii personale, a
respectului faţă de individ şi a lucrului bine făcut pe termen lung.
Zilnic la P&G lucrează peste 100.000 de persoane pentru a furniza consumatorilor din
întreaga lume produse de calitate superioară.
 Puterea minţilor P&G:
Avantajul competitiv al companiei P&G constă în valoarea oamenilor săi. Astfel pentru
P&G contează:
 aceasta este abilitatea noastră de a gândi, inventa şi concura mai bine decât cei mai aprigi
competitori ai noştri, de-a lungul timpului, pentru beneficiul consumatorilor noştri (toate acestea
înrădăcinate într-un respect autentic faţă de competitorii P&G). Aceste lucruri vorbesc
inteligenţei noastre colective, abilităţii noastre de a crea profit şi avantaj competitiv, cât şi
abilităţii noastre de a deveni maeştri ai afacerii, organizaţiei şi profesiei noastre.

 Puterea oamenilor P&G:

Acesta este avantajul competitiv pe care-l aduc oamenii şi sistemele noastre de resurse
umane atunci când lucrează împreună. Este puterea unuia şi valoarea tuturor. Prin această
mentalitate dorim să creăm un mediu care să scoată în evidenţă la maximum talentele noastre
organizaţionale, să construiască pe asemănările dintre noi, cât şi care să cunoască, să preţuiască
şi să profite de pe urma diferenţelor dintre noi atunci când acestea pot fi aplicate în probleme sau
soluţii constructive pentru companie.

 Puterea agilităţii P&G:

Aceasta este abilitatea noastră de a fi rapizi, flexibili, reactivi şi versatili într-un mediu de
afaceri complex şi într-o continuă şi rapidă schimbare. Noi creăm un avantaj competitiv atunci
când suntem conectaţi la lumea din jur, când ne înţelegem cu adevărat clienţii, consumatorii,
beneficiarii, concurenţa şi angajaţii şi când ne folosim de aceste cunoştinţe pentru a ne construi
afacerea şi organizaţia. Aceasta este abilitatea noastră de a da piept cu schimbarea şi de a fi
riguroşi în acţiunile noastre. În acest fel ne putem adapta rapid pentru a câştiga piaţa.

Misiunea P&G:

Atragem şi recrutăm cei mai buni oameni din întreaga lume. Ne construim organizaţia din
interior, promovând şi recompensându-ne angajaţii exclusiv în funcţie de performanţele lor
individuale.
Acţionăm din convingerea că femeile şi bărbaţii din Procter&Gamble vor fi întotdeauna
capitalul nostru cel mai valoros.

Valorile P&G
Abilitatea de a conduce

-toţi suntem conducători în propria arie de responsabilitate, angajându-ne să obţinem

rezultate în această privinţă.
-avem o viziune clară asupra drumului pe care mergem.
-ne concentrăm resursele pentru a atinge obiectivele şi strategiile de conducere.
-ne-am dezvoltat capacitatea de a ne pune în practică strategiile şi a elimina orice barieră de
natură organizaţională.

Integritatea

-întotdeauna încercăm să facem ceea ce este corect.

-suntem cinstiţi şi direcţi unul cu celălalt.
-acţionăm în litera şi spiritul legii.
-promovăm valorile şi principiile P&G în fiecare acţiune întreprinsă şi decizie luată.
-ne bazăm deciziile pe date concrete şi ne susţinem propunerile cu sinceritate si
pragmatism intelectual, recunoscând riscurile.

Apartenenţa

-acceptăm asumarea responsabilităţii individuale în atingerea obiectivelor noastre de

afaceri, îmbunătăţirea sistemelor şi asistarea celorlalţi în creşterea propriei eficienţe.
-noi toţi acţionam ca proprietari, tratând bunurile companiei care şi cum ne-ar aparţine şi
acţionând având tot timpul în minte succesul pe termen lung al Companiei.

Principiile P&G
Acordăm respectul cuvenit tuturor oamenilor
-noi credem că toţi oamenii pot şi doresc să îşi aducă propria contribuţie la nivelul
potenţialului maxim.
-noi preţuim diversitatea.
-îi inspirăm şi stimulăm pe toţi oamenii în atingerea celor mai înalte exigenţe, standarde şi
provocări.
-analizăm şi comunicăm cu sinceritate oamenilor evaluarea performanţelor lor.

Interesele Companiei şi cele individuale sunt inseparabile

-Credem că a face ceea ce este corect pentru afacere cu integritate ne va conduce spre
succesul, deopotrivă al Companiei, dar şi individual. Succesul reciproc este aliatul nostru.
-Încurajăm acţionariatul şi comportamentul asociat acestei calităţi.
Ne concentrăm strategic în munca noastră
-Acţionăm în virtutea unor obiective şi strategii clar definite şi aliniate.
-Desfăşurăm şi acceptăm doar acele activităţi care aduc valoarea afacerii.
-Încercăm să ne simplificăm, standardizăm şi concentrăm munca ori de câte ori este
posibil.
Inovaţia este piatra de temelie a succesului nostru
-Apreciem în mod deosebit inovaţiile majore şi noi orientate pe consumatori .
-Contestăm tot ceea ce este convenţional şi reinventăm felul de a face afaceri pentru a reuşi
cât mai bine pe piaţă.
Suntem orientaţi spre exterior
-Implementăm un concept de înţelegere superioară a consumatorilor şi a nevoilor acestora.
 -Dezvoltăm şi oferim produse, ambalaje şi concepte care să construiască mărci cu valoarea
de leader .
-Relaţiile pe care le avem cu clienţii şi furnizorii noştri sunt deopotrivă reciproc productive
şi apropiate.
-Suntem actori respectabili ai mediului de afaceri.

Apreciem valoarea individuală

-Credem că este responsabilitatea individuală a fiecărei persoane de a se dezvolta
permanent pe sine şi pe alţii.
-Încurajăm şi aşteptăm performanţe tehnice şi execuţionale individuale de excepţie.

2. GENERATIA iPAD
2.1. Schimbări în sistemul de valori personale şi valori organizaţionale
În organizaţiile de azi îşi pot desfăşura activitatea mai multe generaţii, fiecare trecând prin
evenimente istorice unice.
Generaţia tăcută (Silent Generation) cuprinde persoanele născute între anii 1925 şi 1942,
„copii" ai războiului şi ai Marii Crize. Generaţia tăcută marchează sfârşitul generaţiilor de
„comandă". Părinţii acestei generaţii au fost înrolaţi majoritar în armată şi aveau respect pentru
ea, fiind contemporani cu lideri politico-militari puternici şi admiraţi pentru restabilirea
bunăstării societăţii şi victoriei în războiul mondial. Pentru această generaţie a fost inventat
termenul „om al organizaţiei” datorită loialităţii cerute şi oferite. Fiind crescută în astfel de
vremuri, Generaţia tăcută a păstrat un mare respect pentru autoritatea formal şi pentru
eficacitatea modelului de comandă.
Generaţia Baby Boom cuprinde persoanele născute între 1943 şi 1960. Şi-a început anii de
colegiu prin muzica rock ascultată la volum maxim. Crescută într-o perioadă caracterizată printr-
o avuţie naţională de excepţie, s-a transformat într-o generaţie răsfaţată, poreclită „yuppy".
Demografii o caracterizează ca fiind idealistă şi foarte individualistă.
Generaţia Baby Boom evita rolul stereotip al comandantului, generând o conducere în mare
măsură formală, bazată pe spiritul de echipă. Marii lideri împart uşor responsabilităţile,
comunică frecvent şi lansează provocări pe scara ierarhică a organizaţiilor.
Generaţia Baby Buster sau generaţia X este a persoanelor născute între 1961 şi 1981. Ei
sunt copiii familiilor în care ambii părinţi urmau o carieră; scăderea natalităţii şi creşterea record
a ratei divorţurilor caracterizează această perioadă.
Generaţia X a preferat afacerile şi economia: realistă, pragmatica.
Generaţia Baby Buster (X) a manifestat disponibilitatea de a munci cu condiţia protejării
vieţii personale.
Generaţia X este prima generaţie care a cunoscut avantajul unor familii care obţineau două
venituri dar şi dezavantajul datorat absenţei mai mari a părinţilor de acasă.
Preocuparea pentru viaţa de familie (soţie, copii), faptul că nu trebuie să dai totul la serviciu
(muncim să trăim, nu trăim să muncim!) i-a facut pe membrii Generaţiei X să nu se identifice cu
organizaţia, ci să se considere persoane independente care pot pleca dacă nu le place locul de
muncă.
Această atitudine este „stimulată” chiar de organizaţie, a cărei loialitate faţă de angajaţi
aparţine trecutului, dispărând siguranţa locului de muncă.

Generaţia Y (denumita si Millennials), este generaţia care urmează şi se defineşte, în linii

mari, prin: digitalizare, antreprenoriat, celebritate de tip „big brother”, părinţi tip „elicopter”.
Don Tapscott a publicat de curând un ghid – destul de controversat – pentru managerii care
se vor confrunta cu aceşti nativi digitali în companiile lor.
In opinia sa, întreaga cultură organizaţională va trebui să se schimbe pentru a valorifica
potenţialul acestei generaţii, pentru care colaborarea în reţele de socializare, în bloguri sau wiki-
uri este modul natural de a lucra.
Toate acestea implică mai multă libertate de mişcare („Nu-i superviza” este prima regulă),
care conduce cel mai adesea la un spor de inovaţie – aşa cum experimentele făcute de companii
precum Best Buy şi Deloitte au demonstrat deja.
Nici training-ul nu va mai fi de actualitate, pentru că mediile colaborative stabilesc practic o
echivalenţă între a munci şi a învăţa.
Mai degrabă angajaţii trebuie încurajaţi să posteze în bloguri tot ce ţine de activitatea lor,
astfel încât fiecare să beneficieze de expertiza celorlalţi.
Însă cea mai radicală schimbare priveşte înlocuirea tot mai frecventă a posturii de angajat cu
cea de colaborator, cu implicaţii profunde în tot ce înseamnă efortul de menţinere a forţei de
muncă. 
Pare o imagine utopică, însă trebuie să ţinem seama că această noua generaţie a crescut mai
ales într-un mediu „dez-instituţionalizat”, în care colaborarea în proiecte precum Wikipedia sau
în reţele precum Facebook a avut mereu un caracter informal, iar regulile au fost auto-impuse.
Consecinţa firească a pătrunderii acestei generaţii în birouri va fi că şi tehnologiile se vor
schimba, iar unele instrumente care astăzi ni se par indispensabile vor dispărea.
Don Tapscott are în vedere telefonia fixă care este detronată de cea mobilă, noile dispozitive
mobile conectate în permanenţă la internet şi la aplicaţiile web sofisticate reprezentând tot mai
mult o ameninţare serioasă pentru computerele personale.
Generaţia Y, o generaţie proactivă („make it happen”), orientată către succes, centrată pe
life-style, cu simţ civic, centrată pe servicii, bun manager de proiect, antreprenorială, îşi doreşte:
- leadership motivant care a progresat de la „a controla şi comanda” la „a împuternici şi a
cultiva”,
- să aibă oportunităţi de învăţare şi dezvoltare,
- să înveţe mai degrabă prin coaching şi mentoring decât prin tradiţionalul training,
- să existe flexibilitate,
- să beneficieze de feedback şi suport constant,
- să i se faciliteze tipul de învăţare de tip experienţial – faţă în faţă.

Y Gen învaţă mult mai repede decât generaţia precedentă, dar nu are răbdare să acumuleze
şi are tendinţa de a pune presiune în acest sens, nu este întotdeauna adepta ierarhiei şi are
tendinţa de a lucra foarte bine într-o organizaţie tip reţea, în care structurile sunt înlocuite cu
delegarea de responsabilitate. Se remarcă tendinţa de viteză iar lipsa de interes pentru
acumularea treptată de experienţă o face să aibă nevoie de supervizare atentă în procesul de
dezvoltare.
Adepţii generaţiei Y sunt mai narcisişti decât alte generaţii, individualişti, independenţi
promovând o atitudine de: “Been there. Done that”.
 Generaţia Y are ca atribute:
 pasiunea pentru noi provocări, responsabilităţi şi succes,
 automotivaţie pentru a reuşi profesional,
 competitivitate şi spirit antreprenorial,
 caracterizată de feedback-ul propriilor acţiuni,
 centrată pe opinii,
 orientată spre acţiune, spre atingerea de obiective tot mai îndrăzneţe,
 asigurarea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală (work-life balance),
 interes maxim pentru imagine şi brand.

2.2. O radiografie a generatiei Z- Generatia iPAD

GENERATIA iPAD - PROFILOGRAMA

 Tehnologia este parte integranta din viata lor – fiecare are minim 2-3 device-uri,
smartphone, laptop, tableta, iar marea majoritate a timpului si-o petrec online
 Este cea mai autoeducata generatie din cate au existat –utilizand sursele online, gen
youtube.
 Cei mai multi dintre ei citesc mai putin decat parintii lor sau chiar decat fratii lor mai
mari. Prefera rezumatele sau citatele, fara a avea curiozitatea sa citeasca originalul.
 Vor totul repede – cauta raspunsuri sau rezolvari rapide in exterior mai degraba decat sa
incerce ei insisi o rezolvare a problemei aparute. In general, prefera viteza acuratetei
informatiei.
 Preiau informatiile instant, dar isi pierd la fel de repede interesul.
 Au nevoie de feedback permanent si rapid.
 Este generatia care viseaza sa isi faca propria afacere, de cele mai multe ori pornind de la
un hobby.
 Au nevoie de validare sociala – sunt generatia care nu concepe viata fara smartphone
 Este o generatie interesata de conceptul de dezvoltare personala, dupa ce ii inteleg
beneficiile si avantajele.
 Sunt gata sa se implice pentru a face o schimbare, inclusiv in activitati de voluntariat.

Avalansa de produse, tehnologii si noi modalitati de lucru arata ca dezvoltarea abilitatilor de

gandire critica si creative trebuie sa inceapa chiar azi.
Desi Generatia Y reprezinta cel mai studiat grup de oameni din istoria societatii modern, tot mai
mult accent se pune pe Generatia Z care urmeaza generatiei Y tocmai pentru ca au inceput sa
intre in campul muncii iar angajatorii se vad obligati sa o cerceteze din toate punctele de
vedere, pentru a sti la ce sa se astepte si ce sa ii ofere la locul de munca.
Generatia Ipad sau Z Gen este formata din tinerii nascuti si crescuti dupa 1995 intr-o perioada de
dezvoltare tehnologica masiva, dominata de Apple si de inventiile sale in materie de comunicare
si entertainment.

Asadar, cine sunt cei din generatia Z, cu ce abilitati vin si, mai ales, ce asteptari au de la locul de
munca?

Generatia Z sunt tinerii nascuti incepand cu anul 1995 si pana dupa 2012, iar primii dintre ei sunt
acum la facultate sau chiar au intrat pe piata muncii. Generatie mult diferita fata de cea a
parintilor lor, mai energica, mai entuziasta, foarte buna la tehnologie si social media, dar si cu
abilitati sociale si de interconectare umana. Sunt foarte buni la comunicarea pe Facebook si
Twitter, dar sunt dornici si sa interactioneze cu oamenii. in aceste conditii, Generatia Z va aduce
cateva schimbari majore pe piata muncii, schimbari pentru care recrutorii trebuie sa se
pregateasca.

Northeastern University din Boston a realizat un studiu amplu pe un esantion reprezentativ de

tineri cu varsta cuprinsa intre 16 si 19 ani, iar rezultatele ne ajuta sa tragem cateva concuzii
legate de personalitatea Generatiei Z. Majoritatea covarsitoare a respondentilor vor sa inceapa sa
lucreze foarte devreme, dar pe cont propriu, pentru a fi autonomi. Aproape doua treimi au
declarat ca vor sa urmeze scoli tehnologice si sa se faca antreprenori.

Punctele forte ale tinerilor din Generatia Z - Provocari pentru recrutori

 Sunt in permanenta conectati

Ca si generatia anterioara, tinerii de astazi au abilitati tehnologice native si folosesc tehnologia si

multe alte forme de comunicare pe care si le permit inca din primii ani de viata. Au acces la
informatie oricand si de oriunde si sunt intr-un continuu proces de invatare.

Datorita acestui lucru, sunt foarte independenti, prefera sa-si rezolve problemele singuri, iar apoi
scriu pe blog sau incarca pe YouTube rezolvarea la problemele lor, pentru a-i ajuta si pe altii.

Pentru recrutori, acest lucru inseamna ca trebuie sa fie pregatiti sa comunice pe orice platforma,
la orice ora si aproape in orice conditii. Pentru a recruta talente, recrutorii trebuie sa fie la fel de
conectati ca si ei. Sa cunoasca in detaliu toate retelele de comunicare si sa fie gata sa invete sa le
foloseasca pe cele noi.

 Importanta programului flexibil va fi din ce in ce mai mare

 Atunci cand isi cauta un job, este mai probabil ca tinerii sa fie mai interesati de flexibilitatea
programului si de posibilitatea de a lucra de oriunde, decat de bani. Generatia Z este foarte
activa, se misca mult si vrea sa realizeze cat mai multe lucruri in aceleasi 24 de ore pe care le
avem cu totii la dispozitie. De aceea, posibilitatea de a lucra de acasa, in pauza dintre alte doua
proiecte, noaptea, in metrou sau in parc va fi principala cerinta la interviul de angajare.
Programul la birou de la 9.00 la 17.00 va deveni in curand istorie, iar tinerii vor fi mai atrasi de
joburile part-time, pe baza de proiect si cu deadline-uri foarte clare.
  Sunt mai responsabili, pragmatici

Aceasta este, poate, cea mai mare diferenta intre Generatia Z si Millennials (Y Gen).
Crescuti in ani de lipsuri, cu parinti care si-au pierdut joburile si cu greutati financiare, tinerii de
astazi au fost educati sa fie mai atenti cu banii, sa fie pragmatici.
Cum se reflecta acest lucru asupra comportamentului lor la job?
Vor vrea stabilitate la locul de munca, de aceea vor munci din greu pentru a demonstra ca sunt
cei mai buni, dar vor vrea si sa fie rasplatiti pe masura muncii lor.

 Admit ca nu stiu tot si sunt dornici sa invete continuu

Aceasta caracteristica vine, poate, si din faptul ca sunt inca foarte tineri si inca nu si-au format
personalitatea si nu au experienta in campul muncii. Cu biblioteci intregi si arhive online, accesul
la educatie si la informatie este permanent si se poate face de oriunde.

Asadar…

Studiile si cercetarile despre Generatia Z sunt inca in faza incipienta si vor deveni concludente
pe masura ce tinerii din aceasta generatie vor creste.

Realitatea nu poate fi insa ignorata: vine la putere un val de tineri cu cunostinte de tehnologie si
de comunicare online peste cel detinut de generatiile anterioare, independenti, pragmatici,
dispusi sa munceasca din greu si sa fie platiti pe masura.

Mai departe, depinde de angajatori cum vor fructifica aceste abilitati pentru a-si dezvolta
afacerile.

Generatia Z (cu vârste până în 19 ani)

 Sunt obişnuiţi cu tehnologia încă de la cele mai fragede vârste
 Cu mai mult simţ civic
 Învăţaţi să aibă încredere în abilităţile lor
 Au un dezvoltat simţ al negocierii
 Nu trebuie să înveţe foarte mult pentru că tehnologia le oferă răspunsuri imediat
 Generaţia Y (20 – 35 de ani)
 În căutarea jobului care le place
 Vor să înveţe cât mai mult de la fiecare angajator
 Viaţa personală este pe primul loc, apoi urmează jobul
 Nu înţeleg ierarhia bazată pe timpul petrecut la birou
 Sunt loiali oamenilor, nu companiei
 Le place munca în echipă
 Nu concep viaţa personală sau munca fără tehnologie

Generaţia X (35 – spre 50 de ani)

 Sunt cei mai stresaţi pentru că au rol de mediator între generaţiile tinere şi cele cu
experienţă
 Îşi asumă riscuri şi sunt creativi
 Aşteaptă ca generaţiile de zoomers să iasă la pensie sau să îi promoveze
 Schimbă 3-5 joburi de-a lungul carierei
 Vor mai multe provocări şi mai puţine reguli şi procese clar structurate

Zoomers (50 – spre 70 de ani)

 Orientaţi către munca structurată
 Convinşi că trebuie să muncească mult
 Au avut nevoie de mai mult timp pentru a învăţa meserie
 Nu le place schimbarea
 Sunt loiali angajatorului
Ediția a III-a Septembrie 2020
Prezentarea trebuie citită pe un calculator sau telefon conectat la Internet pentru a se accesa diferitele
documente și spoturi video, prin click pe cuvintele active scrise cu albastru sau pe imaginile 2
corespunzătoare.

WWW.INACO.RO
CUPRINS
Tehnologia în contextul COVID ......................................... 6 Ce vor face oamenii de care nu va mai fi pur și simplu nevoie să
Tehnologie, Etică, Umanitate............................................ 9 lucreze?............................................................................................ 111

Mega-tendințele tehnologice............................................ 20 Meseriile viitorului sunt pentru tine............................................ 112

Robotica................................................................................ 26 Rolul consilierii vocaționale............................................................. 113
Fabricarea aditivă/Imprimarea 3D....................................... 33 Profil de personalitate pentru câteva meserii ale viitorului............ 121
Biotehnologia........................................................................ 40 Rolul învățământului profesional și dual......................................... 128
Inteligența artificială............................................................. 47 Cum ne pregătim pentru interviuri.................................................. 129
Sistemul Blockchain............................................................... 61
Internetul Lucrurilor.............................................................. 71 Companii unde puteți practica noile tehnologii .......................... 130 3
Realitatea virtuală................................................................. 83
Rolul makerspace-urilor în industriile 4.0.............................. 85 În concluzie ... să prezici viitorul este simplu, mai greu este să îl
prezici corect .............................................................................. 137
Locurile de muncă ale viitorului......................................... 86
Rolul școlii exponențiale și a Smart Lab 4.0 în școli.............. 88 Tu, tânărul de azi și lumea de mâine........................................... 141
Aptitudinile necesare angajatului pe piața muncii de
mâine.................................................................................... 90
Nevoi și tendințe ale pieței muncii în viitor .......................... 94
Harta meseriilor viitorului..................................................... 96
Meserii care nu sunt încă în pericol de dispariție.................. 107

WWW.INACO.RO
 NOTĂ ASUPRA EDIȚIEI A TREIA: UMAN ȘI DIGITAL

Anul pandemic 2020 ne-a arătat puterea și viteza de transformare a omenirii prin digitalizare, a educației și a muncii deopotrivă.
Roadele inovării sunt valorificate în viața noastră de zi cu zi. Am învățat repede cum să trăim, să învățăm, să lucrăm și să socializăm
într-un mod diferit, care e rolul mediului virtual, oportunitățile și riscurile sale, nevoia de echilibru permanent între natură-oameni-
digital. Educația digitală ne permite să învățăm mai repede, cu cine dorim, când și ce dorim și ne ajută să ne simțim cu adevărat
cetățeni globali.
Într-o lume în continuă schimbare, în care singura constantă este chiar schimbarea, iar rata schimbării este în creștere, învățarea nu
mai poate rămâne liniară, nici depersonalizată. Elevii de azi vor îmbrățișa noi meserii peste 5-10-15 ani când lumea va fi deja și mai
mult schimbată. Va fi mai umană și mai digitală într-o lume exponențială. Care sunt meseriile în curs de apariție, de transformare sau
4
chiar de dispariție într-o lume a schimbărilor exponențiale? Care vor fi competenţele şi abilităţile cele mai căutate de către
angajatori? Cum le-am putea dobândi prin învățare exponențială? Comunitatea de profesioniști ai grupului de reflecție INACO -
Inițiativa pentru Competitivitate – au răspuns simplu, pe înțelesul tuturor, în primele două ediții ale Ghidului Meseriilor Viitorului,
publicate în anii 2018 și 2019. Stimulați fiind de reacțiile pozitive ale elevilor și părinților am creat în 2019-2020 primele cinci
laboratoare educaționale digitale inteligente din România - Smart Lab 4.0, în oglindă cu acest Ghid, proiecte pilot ale școlii
exponențiale dezvoltate de INACO unde elevii au experimentat noile tehnologii cu impact transformațional masiv asupra omenirii, la
Școala Generală nr. 45 Titu Maiorescu, Liceul Teoretic Alexandru Ioan Cuza, Colegiul Național Grigore Moisil – toate trei în București,
Smart Lab 4.0 Măgurele, în județul Ilfov și Smart Lab Călărași, la Biblioteca Județeană ”Alexandru Odobescu”.
Dezvoltarea exponențială a omenirii ne determină să revenim acum cu a treia ediție a Ghidului, cu un nou tur virtual în viitor,

WWW.INACO.RO
îmbogățit, completat și actualizat, bazat pe ultimele rezultate ale cercetărilor asupra economiei viitorului.
 NOTĂ ASUPRA EDIȚIEI A TREIA

Veţi descoperi cum vor arăta, foarte probabil, piaţa muncii şi locurile de muncă, multe alte exemple practice recente. Apar noi
oportunități de carieră în cea de-a patra revoluție industrială numită 4.0 sau Revoluția Digitală. Ea aduce transformări majore prin
inteligența artificială, robotică, imprimarea 3D, biotehnologii, 5G, realitatea virtuală augmentată sau transportul autonom.
Consecințele se văd rapid în modul în care muncim, trăim, prin digitalizare, dematerializare, demonetizare și democratizare, tendințe
care explică actualele salturi disruptive ale omenirii. Noutatea acestei ediții constă în accentul pus pe nevoia umanizării dezvoltării
digitale, etica noilor tehnologiipe, rolul educației digitale inteligente, nevoia alimentării curiozității și inovației copiilor noștri, rolul
consilierii vocaționale și pregătirii pentru un interviu de angajare, pentru viață, prin practică și mentorat. Am inclus pentru prima dată
exemple de companii active în România în domeniile de vârf tehnologic, unde tinerii pot să practice aceste noi realități. 5
Ghidul Meseriilor Viitorului este un proiect românesc dedicat tinerilor și profesorilor, părinților în egală măsură, adulților dornici de
recalificare și permanentă dezvoltare profesională. A treia sa ediție, din anul 2020, este realizat de INACO, în cadrul proiectului
finanțat de Primăria Sectorului 3 cu fonduri nerambursabile de la bugetul local: ”Cetățeni SMART pentru un Sector SMART: Educație
digitală în acord cu meseriile viitorului pentru elevii din clasele VII-XIII ale Sectorului 3”.
Mulțumim co-finanțatorilor privați Modex și PinkPost care ne-au rămas alături și în această ediție. Mulțumim tuturor contributorilor:
Liviu Călin, Alexandra Cernian, Ioana Enache, Constantin Gătin, Carmen Holotescu, Marin Iachimov, Mariana Nicolae, Bianca Petre,
Anca Tamaș și Daniela Teodorescu, precum și tuturor celor care au contribuit la creșterea calității proiectului nostru. De-a lungul
primelor două ediții am învățat multe de la Varujan Pambuccian, Răzvan Bologa și Bogdan Dumitrescu, de la companiile românești
avangardiste tehnologic, care ne-au fost sursă de inspirație permanentă. Opiniile exprimate în cadrul Ghidului Meseriilor Viitorului

WWW.INACO.RO
aparțin INACO și co-autorilor și nu angajează în niciun fel finanțatorii acestui proiect.
Dragi elevi, părinți și profesori, să descoperim împreună noile locuri de muncă ale viitorului …
Andreea Paul
Președintele Asociației INACO – Inițiativa pentru Competitivitate
 6
TEHNOLOGIA ÎN CONTEXTUL COVID

WWW.INACO.RO
 TEHNOLOGIA ÎN CONTEXTUL COVID-19

În plină criză pandemică a anului 2020, tehnologia are un rol uriaș în menținerea contactului uman și a societății
internaționale conectate, funcționale pe timp de restricții și carantină. Activitatea sanitară, economică, juridică, politică,
socială, ecologică etc. a fost continuată prin adoptarea noilor tehnologii cu viteză accelerată. Istoria însăși pare să
accelereze dezvoltarea tehnologică a omenirii, așa cum am prezentat-o în ultima ediție a Ghidului Meseriilor Viitorului, nu
doar în perioade de incertitudine, ci pe termen lung.
10 dintre tendințele tehnologice care revoluționează societatea prin schimbarea felului în care oamenii fac afaceri și
schimburi, muncesc, învață, produc bunuri, își petrec timpul liber și caută serviciile medicale sunt următoarele: 7
1. Cumpărături online, servire și livrare cu roboți – comerțul online a devenit principala sursă de aprovizionare.
2. Lanțuri de aprovizionare 4.0 – care includ folosirea tehnologiei Blockchain, Cloud sau Big Data pentru înlocuirea
sistemelor tradiționale bazate pe materie primă, cum ar fi hârtiile și dosarele.
3. Modalități de plată digitale și fără contact – pentru a evita pericolul de infectare, majoritatea companiilor și
guvernelor au susținut trecerea la plăți online sau digitale, în detrimentul plăților cu bani fizici.
4. Munca de acasă – folosind tehnologii de tip VPN (Virtual Port Network), o mare parte dintre oameni au putut să își
păstreze locurile de muncă, făcând tranziția către tele-muncă, prin tehnologia cloud și întălniri virtuale.
5. Învățarea la distanță – profesorii, elevii și studenții au fost nevoiți să folosească programe tip Zoom, Microsoft

WWW.INACO.RO
Teams, Meet, Google Classroom, Discord, Skype, Webex etc. pentru a putea face față noilor provocări educaționale.
 TEHNOLOGIA ÎN CONTEXTUL COVID-19

6. Telesănătate – se folosesc tot mai multe aparate de ultimă generație pentru a urmări semnele vitale ale pacienților,
intervențiile de la distanță acolo unde este posibil.
7. Roboți și drone – care sunt folosite în special pentru dezinfectarea spațiilor publice și pentru livrarea hranei
persoanelor care se află în carantină. Dronele de ultimă generație au fost folosite chiar pentru plimbarea animalelor
de companie.
8. Divertisment Online – artisții au demonstrat că oamenii au resurse infinite de creativitate – înregistrările live online
și concertele în sufragerie s-au dovedit a fi de succes. 8
9. Fabricația aditivă sau imprimarea 3D – s-a dovedit utilă pentru a construi măști de protecție sau ventilatoare de
respirație adaptate pentru utilizatori.
10. Tehnologii de Informație și Telecomunicații de înaltă capacitate – în această pandemie, internetul a devenit o
necesitate pentru societate. 5G este o tehnologie tot mai aproape de noi, dar cu costuri încă ridicate, aspect care
trebuie cât mai repede rezolvat pentru a asigura participarea tuturor utilizatorilor în această rețea. Inteligența
artificială este deja un instrument eficient de prevenție pandemică și are capacitatea de a învinge Coronavirusul prin
conectarea a mii de termometre la internet și detectarea instantanee a focarelor potențiale, a canalelor de
transmitere și a regiunilor cu risc de infectare, înainte ca spitalele să fie prea aglomerate cu pacienți. În viitorul

WWW.INACO.RO
apropiat, dronele, telefoanele mobile și senzorii în variate forme vor putea localiza în timp real oamenii infectați cu
acest virus (Michio Kaku, 2020).
TEHNOLOGIE, ETICĂ ȘI UMANITATE

WWW.INACO.RO
 TEHNOLOGIE, ETICĂ, UMANITATE

Din perspectiva implicațiilor etice în utilizarea noilor tehnologii, discuțiile pot fi ample și se pot
transforma în dispute. Temele care se găsesc în dezbatere sunt numeroase, cu argumente juste din
ambele tabere, pro și contra. Am selectat aici acele idei care privesc în mod direct meseriile viitorului:

1. Inventarea unor noi tehnologii este un proces firesc și permanent de-a lungul istoriei umane: de la
motorul cu aburi acum două secole (primul val tehnologic), la electricitate în secolul trecut (al doilea 10
val), la calculatoarele din lumea modernă (al treilea val), inteligență artificială, nanotehnologie și
biotehnologie în prezent (al patrulea val), spre puterea fusiunii, calculatoarelor cuantum și rețeaua
creierelor (al cincilea val care trece de la internet la brain net).
2. Tehnologia nu poate fi periculoasă prin sine însăși; ea devine periculoasă prin folosirea ei
iresponsabilă de către oameni.
3. Tehnologiile sunt simple mijloace prin care indivizii umani reușesc să realizeze scopurile specifice
spațiului și timpului pe care îl trăiesc, niciodată însă nu trebuie să reprezinte ele însele un scop.

WWW.INACO.RO
 RENUNȚAREA LA TEHNOLOGIE REPREZINTĂ PRINCIPALUL RISC

La începutul secolului XIX au existat o serie de revolte ale țesătorilor din Marea Britanie care, temându-se că introducerea
mașinilor în industria textilă îi va lăsa fără locuri de muncă, au dus o luptă deschisă împotriva mecanizării, atacând
atelierele și distrugând războaiele de țesut acționate de motoarele cu aburi. Această mișcare orientată împotriva noilor
tehnologii de la acea vreme (războiul de țesut mecanic, motorul cu aburi) a purtat numele The Luddites, rămânând până
în ziua de astăzi o denumire dată tuturor celor care resping tehnologia. Mecanizarea țesătoriilor nu a putut fi împiedicată
dar evenimentele acelei perioade sunt un exemplu grăitor pentru două lucruri: teama constantă a oamenilor față de
efectele nedorite, ascunse, în schimbarea socială produsă de tehnologie și riscurile adoptării tehnologiilor fără măsuri 11
sociale dirijate.
Dezvoltarea tehnologică este ireversibilă, omul a apărut și a evoluat inventând și dezvoltând tehnologii (roata olarului,
irigațiile, prelucrarea metalelor etc.). Tehnologiile ne-au modelat și transformat viața personală și societățile încă de la
începutul istoriei, de aceea putem afirma că tocmai renunțarea la tehnologie reprezintă un risc major. Compania KODAK,
numărul 1 în lumea fotografică în 1996, falimenta în anul 2012 pentru că nu a înțeles că aparatele digitale sunt viitorul.
Tehnologiile acționează asupra modului în care percepem timpul, spațiul, propria corporalitate și ființă, uneori suficient de
radical și cu alternări destul de dese încât să producă angoase și prin aceasta să le evaluăm negativ,â. Să nu uităm că
amenii au trăit în permanență asemenea schimbări de percepție de-a lungul istoriei lor, dar niciodată cu o viteză atât de
uimitoare ca în prezent.

WWW.INACO.RO
 STADIILE DEZVOLTĂRII TEHNOLOGICE ALE UMANITĂȚII
TRECUT PREZENT VIITOR
Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4 Stadiul 5 Stadiul 6 Stadiul 7 Stadiul 8
Se folosește forța Forța umană Mecanizarea Producția de Automatizare prin Producție prin roboți Programe CAD/CAM IA anticipează nevoile
umană; începe este înlocuită Forța apei masă / Linia computer. cu senzori și direcționate mental. umane și planifică
specializarea cu cea a Forța aburului de asamblare Programe CAD / CAM Inteligență Artificială Interfața resursele
muncii animalelor. Mecanizarea creier/mașină
Oamenii timpurii Pe măsură ce Specializarea Producția Din nou, pe măsură ce Seminconductorii și Interfața către Resursele de producție
își foloseau doar oamenii au continuă a rolurilor constantă de mașinile au preluat alte descoperiri programele sunt administrate de
propriile abilități început să în societate, piese a pus activitățile servile, de științifice au dus la CAD/CAM ale sisteme computerizate.
și resurse pentru
a-și rezolva
domesticească
animale, viața
împreună cu forța
umană și animală
bazele liniei
de asamblare.
rutină ale mușchilor,
mintea a fost mai liberă să-
senzori și sisteme
mecanice de
computerelor sunt
eficientizate prin
Oamenii se deplasează
de la o societate bazată
12
problemele. lor a devenit au contribuit la Aceasta a dus nvețe și să dezvolte feedback tot mai gândirea umană iar pe abundență spre o
Adesea trebuiau mai ușoară. apariția ingineriei și la produse și tehnologia umană. Știința performante, la materialele sunt cultură cu nevoi
să colaboreze Aveau o sursă tehnologiei. Prin procese de a descoperit procese de producție tipărite 3D în baza celulare în care IA
între ei. Cu timpul constantă de ele s-au dezvoltat calitate și semiconductorii și așa a- robotizate tot mai nevoilor sociale și administrează
au început să se hrană și surse de putere repetabile. nceput era computerelor. bune. Pe măsură ce economice. resursele, deplasările,
specializeze în împărțeau chimică care Oamenii erau La început costurile programele devin Majoritatea eforturile științifice ca
funcție de muncile foarte puteau lucra fără folosiți pentru infrastructurii erau majore mai sofisticate și pot aplicațiilor și condițiile de viață
înclinațiile grele cu intervenția forței activități pe în CAD, dar lucrurile s-au simți mediul mai importante și ale pentru a le eficientiza
personale. animale ca boul organice. Pentru care mașinile schimbat pe mîsură ce bine, sistemele CAM sistemelor casnice la maximum.
sau calul. prima dată în nu le puteau infrastructura a fost oferă calitate mai sunt automizate Rezultatele creativității
istorie, mașini și face încă. produsă în masa și bună decât cea pentru a răspunde și intuiției umane sunt
metale au lucrat programele pentru produsă de oameni. unei scheme centrale împărtășite global cu

WWW.INACO.RO
singure cu succes. computer au devenit tot care maximizează viteza luminii.
mai sofisticate. eficiența și siguranța.
 INDUSTRIA 5.0 ESTE AICI. SUNTEM PREGĂTIȚI?
Ne-am obișnuit deja să
vorbim despre industria 4.0
în primele două ediții ale
acestui Ghid, despre
robotizare și despre cum ne
vom adapta noi oamenii
pentru a nu rămâne fără
slujbe și cum să ne găsim
rolul în noua economie și
societate.
Uneori uităm că omenirea a
parcurs etape îndelungate,
pline de eforturi și primejdii.
Sigur că e necesar să fim
conștienți că prezentul
industriei 5.0 este aici pentru
lumea dezvoltată, pe când
zone întregi se află încă în
stadiile anterioare.
Este util să înțelegem cum a
înaintat societatea umană
spre momentul în care ne 13
aflăm azi, apoi să veghem la
posibilele scenarii de viitor
către dezvoltarea tehnologică
de vârf 6G. Încotro apoi?
Informați-vă. Imaginați-vă.
Suntem oare pregătiți atât ca
Industria 5.0
societate, dar mai ales ca
WWW.INACO.RO
oameni, să facem față
acestor provocări?
 RESPONSABILITATEA ÎNSEAMNĂ SIGURANȚĂ

Riscurile pe care le implică tehnologia pot fi împărțite în două categorii: riscuri de management și riscuri
individuale. Fiecare categorie are numeroase alte sub-tipuri de riscuri specifice, dar ce trebuie să
înțelegem din analiza lor, indiferent de categoria sau tipul din care fac parte, este că tehnologia devine
periculoasă doar atunci când este folosită irațional, în exces și mai ales iresponsabil.
Impactul negativ potențial al hipertehnologizării asupra societății umane poate fi atenuat numai prin
consolidarea fundamentului etic care e necesar să stea la baza utilizării noilor tehnologii. Din acest punct 14
de vedere etica joacă un rol proactiv, de prevenire, în punerea în aplicare a tehnologiilor emergente, la
fel cum inteligența artificială poate preveni o viitoare nouă pandemie globală.
Institute for Ethics and Emerging Technologies oferă o bogată colecție de publicații, conținând cărți și
articole pe această temă.

WWW.INACO.RO
 TEHNOLOGIA OFERĂ MIJLOACELE, DAR NU POATE CONSTITUI SCOPUL

Tehnologiile apar ca răspuns al unor necesități, sunt un produs al inteligenței umane care rafinează și
utilizează la cel mai înalt nivel acumularea de cunoștințe. În același timp, sunt și un produs al liberului
arbitru uman, deoarece oamenii sunt cei care decid dacă tehnologia îi va ajuta să atingă obiectivele
propuse sau mijloacele tehnologice devin costisitoare moral sau material.
Când vorbim despre cultura tehnologică și puterea ei, manifestată prin gradul de răspândire și utilizare
a tehnologiei, nu trebuie să uităm că indiferent de instrumentele și mijloacele tehnice pe care le 15
folosește, omul este, finalmente, cel care hotărăște scopul unei acțiuni. Acest lucru se realizează
conform cu valorile individuale și normele sociale instituite. Artefactele tehnologice rămân obiecte
pasive, neutre, în raport cu scopul final care este propus și urmărit strict de către ființa umană.
Legiuitorii nu țin pasul cu viteza actuală a salturilor tehnologice, fără precedent în istoria omenirii, dar
pot defini principiile etice globale și mecanismele de prevenție.

WWW.INACO.RO
 PROVOCĂRI ETICE ÎN RELAȚIA CU TEHNOLOGIA

• Decalajul digital - accesul inegal al populației la • Lipsa transparenței în utilizarea inteligenței

tehnologie. artificiale.
• Dezvoltare inegală la nivelul regiunilor și statelor a • Protejarea spațiului și a vieții private. Uniunea
cunoștințelor științifice și tehnologice. Europeană a reglementat drepturile noastre de a ne
• Discriminarea persoanelor în vârstă, considerate proteja datele prin GDPR (2018).
mai puțin dispuse să se adapteze schimbărilor 16
tehnologice și la societatea cunoașterii, dar și a
tinerilor (Organizația Internațională a Muncii
dedică un raport acestui aspect: Global Employment
Trends for Youth 2020, sintetizat în limba română
aici).
• Înlocuirea controlului și autonomiei umane asupra
locului de muncă cu controlul automatizat.
• Comportamentele frauduloase generate de

WWW.INACO.RO
organizațiile virtuale, tranzacțiile virtuale, munca la Protecția datelor
distanță.
MEGA-TENDINȚELE TEHNOLOGICE

17

WWW.INACO.RO
 INTRODUCERE
MEGA-TENDINȚELE TEHNOLOGICE
Doi din trei elevi români
consideră că noile meserii ale
viitorului vin din domeniile
roboticii, inteligenței
artificiale, calculatoarelor și impr
imării 3D, arată sondajul INACO
derulat la sfârșitul anului 2018.
85% dintre meseriile care vor
exista în 2030 nu au fost încă
inventate, precizează un studiu
făcut de Dell Technologies. Parcă
nu vă vine să credeți că se poate
întâmpla în doar 10 ani de aici
înainte, nu-i așa? Și, totuși,
acestea sunt efectele lumii
hipertehnologizate care și-a făcut
apariția și ne fascinează cu
diferitele ei descoperiri științifice
și strategii economice încă de azi.
În România există semne ale
viitorului foarte apropiat, în
industriile de vârf - precum
tehnologia informațională (TI) -
dar și în domeniile tradiționale,
precum agricultura. Ofertele
viitoare de locuri de muncă vor fi
umane și digitale, strict legate de
tendințele care schimbă lumea de
azi. 18
Majoritatea estimărilor actuale
ne arată că peste 10% dintre
locurile de muncă actuale vor fi
automatizate în următorul
deceniu. Până în 2030, 800 de
milioane de locuri de muncă vor
fi desființate datorită
automatizării, arată raportul și
studiile McKinsey Global
Institute. Apar însă altele noi.
WWW.INACO.RO
Multe altele se vor transforma, mai lent sau radical:

65% dintre locurile de muncă ale viitorului vor fi diferite de cele de astăzi, susținea raportul Forumului
Economic Mondial (FEM): “Viitorul locurilor de muncă” (2018).

În anul 2020, Forumul Economic Mondial prezice că revoluția digitală va duce la crearea a 133 de
milioane de noi locuri de muncă, dar 75 milioane de locuri de muncă vor fi eliminate. Această tendință
va afecta în cele din urmă un sfert din piața muncii și va fi concentrată într-un set de 7 clustere
profesionale nou apărute, descrise ca emergente, și care reflectă noile tehnologii și importanța continuă
a interacțiunii umane în noua economie verde și digitală, asupra cărora vom reveni cu detalii în acest
19
Ghid.

Pornind de la cele mai noi și importante evenimente, informații și rapoarte, ghidul de față vrea să
înfățișeze tinerilor direcțiile actuale din tehnologie și economie care restructurează de pe acum piața
muncii.

Prezentarea este schița lumii de peste doar câțiva ani, în care orice tânăr își va căuta un loc de muncă
sau va dezvolta noi afaceri într-un context uman, tehnologic, industrial și comercial schimbat în bună

WWW.INACO.RO
măsură față de cel în care trăim acum.
 ROBOTICA

Ne vor înlocui roboții? mii de lucrători, la

În unele activități, în Midea, de mai bine d
bună măsură, credem ejumătate de deceniu
că da. Se vor genera în (Pambuccian, 2017).
schimb alte locuri de
muncă. Roboții devin mai 20
În diferite industrii, deștepți, de dimensiuni
roboții de diferite mai mici și mai capabili.
categorii au preluat Merg, rulează și zboară
aproape integral din laboratoare în case
procesul de producție și afaceri într-un ritm
de la oameni - în cea uluitor (New Atlas, Fabrica Midea
mai mare fabrică de aer 2019)
condiționat industrial

WWW.INACO.RO
din lume din China, 800
de roboți au înlocuit 24
Primul robot industrial a apărut în
1961, iar primul robot industrial care
să se miște complet în 6 direcții în
1971. Evoluțiile au fost de atunci
uriașe, mai ales în mileniul 3, de la
roboții industriali care aveau rolul
unui muncitor care făcea o operație
tehnologică la o bandă de producție,
la roboți care fac operații extrem de
complexe la un punct de lucru.
Fabrica automatizată Ikea
Cea mai mare fabrică de ambalare
Ikea din Suedia este complet
automatizată și are un singur
operator. Companiile Adidas sau
Nike au construit acum trei ani
fabrici integral robotizate.
Fabrica automatizată Adidas
Viitorul în folosirea roboților
industriali înseamnă dispariția
potențială chiar a fabricilor de
producție. Roboții industriali pot fi
închiriați, pot fi deplasați oriunde la
cerere, pentru a produce/asambla
după caz produsele dorite “la fața
locului”.
21
WWW.INACO.RO
Fabrica automatizată Nike
Armatele devin din ce în ce mai robotizate și
tehnologizate.
Roboții militari inteligenți sunt prezenți deja pe
câmpurile de luptă - Statele Unite, China și
Israelul fiind lideri mondiali în folosirea lor pe
teren.
Tot mai multe voci la nivel mondial cheamă
statele să reglementeze printr-o legislație 22
internațională producția de roboți militari
autonomi la nivelul ONU, fără să se ajungă încă
la un acord global.

Robot militar

WWW.INACO.RO
În agricultură au fost introduse
tractoarele/combinele autonome, fără șofer,
supravegheate de un singur operator care
coordonează de la un computer zeci de mașini
agricole pe câmp.
Asemenea tractoare sunt deja folosite în
România la muncile agricole în Banat, Bucovina
sau în Insula mare a Brăilei.
În prezent, fermele mari investesc mult în
construcția de roboți care culeg fructele: căpșuni,
Robot agricol
cireșe, portocale etc.
În viitorul apropiat, înlocuirea de către roboți a
oamenilor în acțiunile care cer repetitivitate,
efort fizic, risc, precizie deosebită va fi aproape
totală.
Agricultura pe verticală robotizată, care înseamnă
producția de alimente sau culturi în straturi
vertical stivuite, crește productivitatea și poate 23
face economia țării mai puternică.
WWW.INACO.RO
Tractor autonom
Fermierii, așa cum îi știm acum, vor deveni amintire peste câțiva ani. Dronele în agricultură pot
supraveghea, dar și ierbicida, stropi cu îngrășăminte etc. suprafețe uriașe de teren. Senzorii de sol, apă
sau de culturi, aplicațiile digitale de predicții meteo sau imaginile prin satelit ajută. Ce va face fermierul?
Va coordona mașinile și va da comenzi de pe un calculator dronei pentru lucrări agricole diverse, care se
bazează pe datele strânse tot de drona care a analizat aerian terenul, pentru a calcula cât îngrășământ
sau ierbicide îi trebuie fiecărui metru pătrat de teren. Roboții pot supraveghea permanent și diferitele
efective de animale din zootehnie, autoalimentarea cu energie făcându-se cu panouri solare.
24
La fermele de lapte, de pildă, apar tehnologii noi,
precum centura cu guler inteligent, dezvoltată pentru a
detecta sănătatea și fertilitatea vacilor. Acest dispozitiv
poate fi integrat cu un telefon inteligent sau laptop
pentru a urmări comportamentul animalelor, ceea ce
ajută la furnizarea de tratament sau hrană la timp.
Datorită acestei monitorizări, putem crește producția

WWW.INACO.RO
unei ferme și putem obține un profit mai bun din
Drone agricole produsele vândute.
Roboții amenință chiar și profesia de avocat. În
avocatură sunt programe software oferite de Kira
Systems cu soluţii care reduc timpul de
documentare cu 60%, incluzând scanarea
documentelor și identificarea celor mai relevante
argumente.
Roboții au înlocuit omul în lumea submarină, în
parcările marilor orașe, în firmele de securitate. 25
Prototipuri funcționale de roboți chirurgi au apărut
în octombrie 2017, iar precizia, flexibilitatea și
siguranța intervențiilor chirurgicale robotizate
dezvoltate până în prezent reduc riscurile
pacienților și cresc viteza de recuperare. 8 roboți de ultimă oră

WWW.INACO.RO
Dispare meseria de chelner? Nu chiar. Dar, au
apărut deja rețelele de roboți multifuncționali, în
restaurante complet automatizate, fără chelneri
Cafenea robotizată
sau bucătari. Polițiști roboți? Polițistul-robot va
înlocui curând agenții. În 2017, în Marea Britanie
a fost făcută prima arestare în baza recunoaşterii
faciale realizate de roboţi. Tot în 2017, în Dubai a
apărut primul ofiţer de poliţie robot care
patrulează în punctele turistice pentru sporirea
siguranţei. Guvernul din EAU intenţionează ca Taxi-drona 26
25% dintre ofiţerii de poliţie să fie roboţi până în
2030. Taxi-drona este serviciu operațional în acest
an, tot în Dubai.
Cine construiește roboți industriali? Cei mai mari
producători în lume sunt: Japonia, UE, KUKA (cu
acționariat majoritar chinezesc) (Pambuccian, Robot polițist
2017).
Programatorii și designerii de roboți pentru toate

WWW.INACO.RO
domeniile de activitate sunt deja la mare căutare.
 IMPACTUL PANDEMIEI DE CORONAVIRUS ASUPRA DEZVOLTĂRII ROBOTICII

Nevoia distanțării sociale în timpul

pandemiei de Coronavirus a accentuat
contactul om – robot: Robot în restaurant, Olanda
• Amy, Aker și James sunt 3 roboți care
servesc într-un restaurant din Maastricht,
Olanda; 27
• Un alt robot prepară și servește Robot la Festivalul Berii, China
cocktailuri într-un bar din Milano;
• Robotul Alexia servește clienții într-un
bar din Spania pentru a evita contactul
cu oamenii; Robot în bar, Spania
• Un robot servește clienții la Festivalul
Berii din Qingdao, China.

WWW.INACO.RO
Robot pentru cocktailuri, Milano
 NOUA GENERAȚIE DE ROBOȚI UMANOIZI

Noile generații de roboți vor arăta și reacționa cât mai uman cu putință pentru a putea fi mai ușor
acceptați de către oameni. Se au în vedere detaliile care să îmbunătățească comunicarea non-verbală
între oameni și roboți, prin imitarea respirației, ochii roboților se vor mișca și vor putea clipi sau chiar
lăcrima, iar exprimarea facială va fi mult îmbunătățită, astfel încât să poată exprima sentimentele de bază.

28

WWW.INACO.RO
Industria auto folosește în prezent aproape jumătate din roboții industriali activi din SUA și o treime din
roboții industriali activi din lume, fiind de departe cea mai puternic robotizată industrie.
Un român în industria auto produce 3 maşini pe an, faţă de 16 cât produce un spaniol datorită
robotizării.
Contrar așteptărilor, introducerea de roboți a condus la creșterea numărului de locuri de muncă nou
create în industria auto, pentru care sunt necesare abilități noi, precum: utilizarea limbajelor de
programare, capacitatea de a utiliza tehnologii în cloud, de a analiza baze de date mari și de a exprima
idei în medii digitale, inclusiv pentru personalul de vânzări. 29
Michio Kaku prezice că industria auto va fi depășită în curând de industria inteligenței artificiale, iar
mașina – robot, fără șofer, condusă prin GPS și radar, va revoluționa complet această piață: ”vei putea
chema mașina doar clipind și-i vei putea cere să-ți facă turul orașului, după care să o trimiți să se auto-
parcheze” (2020).

WWW.INACO.RO
 INDUSTRIA GLOBALĂ A ROBOȚILOR INDUSTRIALI

Numărul de roboți industriali Numărul de roboți noi integrați în Topul țărilor: nr. roboți industriali
funcționali în lume și previziunile cele mai robotizate industrii din lume funcționali la 10 mii de angajați, 2018
până în 2022 (mii) în anul 2018

3971
Singapore 831
3554 Coreea de Sud 774
3152

Germania 338 30
2747
2440

Japonia 327
2125

Auto: 125.581 Suedia

1838

247
1632
1472

Danemarca 240
1332

Taipei 221
SUA 217
Electronică: 105.153
Italia 200
Belgia 188

WWW.INACO.RO
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022

Sursa: Realizat de INACO, pe baza datelor Federației Internaționale de Robotică, actualizate în septembrie 2020
• Federația Internațională de
Robotică ne arată că vom avea
aproape 4 milioane de roboți
industriali în acțiune până în 2022,
ceea ce înseamnă o viteză de
creștere medie anuală de peste
10%.
• Numărul roboților de agrement
crește tot cu circa 10% anual, dar Roboți industriali – Federația Roboți de serviciu- Federația 31
cel al roboților neindustriali – de Internațională de Robotică Internațională de Robotică
serviciu: agricoli, medicali,
personali, pentru treburile casnice
etc. va fi în creștere și mai mare, cu
40% până în 2022. În România funcționau 15 roboți la 10 mii de angajați, mult în urma
• La nivel mondial funcționau 99 de performerilor europeni: Germania (338), Suedia (247), Danemarca (240),
roboți industriali la 10 mii de Italia (200), Belgia (188), Olanda (182), Austria (175), Slovenia (174), Spania
angajați în 2018.
(168), Slovacia (165), Franța (154), Elveția (146), Finlanda (140), Cehia (135),
• Cele mai robotizate 5 economii ale

WWW.INACO.RO
mai puțin decât în Ungaria (57) sau Polonia (32). Media europeană este de
lumii sunt: Singapore, Coreea de
Sud, Germania, Japonia și Suedia. 114 roboți la 10 mii de angajați, de peste 7 ori mai mare decât la noi în țară.
ROBOTIZAREA ÎN ROMÂNIA
UZINA DACIA-RENAULT

La sfârșitul anului 2018 , pe platforma industrială Dacia de la Mioveni

erau instalați peste 800 de roboți în cele două uzine.
“Procentul de robotizare pentru uzina de vechicule DACIA este de peste
5%. Pentru a răspunde criteriilor de calitate pe care le impun clienţii
trebuie să automatizăm anumite operaţiuni. Procentul nostru este încă
foarte scăzut în comparaţie cu alte uzine ale altor constructori, dar şi cu
alte uzine ale grupului; câteva exemple concrete: la vopsitorie, dacă
vrem să fim precişi, acest lucru nu poate să fie făcut decât de către un
32
robot. Iar la caroserie, pentru anumite jocuri între diferitele componente
ale maşinii, avem nevoie de precizie prin robotizare. Suntem datori să
automatizăm şi alte sectoare unde operaţiunile executate presupun
poziţii foarte dificile (sudură, manipulare piese ş.a.m.d.)”.
Totuși, ce vor face oamenii, printre atâția roboți?
”Robotizarea presupune şi crearea unor noi locuri de muncă pentru că
acei roboţi trebuie programaţi, întreţinuţi, supravegheaţi. Aşa apar noi
profesii sau, dacă ele există deja, se înmulţesc posturile... Noi Interviul cu CEO Dacia
intenţionăm să creştem procesul de automatizare progresiv, pentru a

WWW.INACO.RO
ajunge la un procent de 20% ca orizont de timp în 2020.” (Yves
Caracatzanis, CEO DACIA)
 IMPRIMAREA 3D / FABRICAREA ADITIVĂ

Designerii de efecte 3D, inginerii și tehnicienii de imprimante 3D Cele mai

sunt noi meserii către care se pot îndrepta tinerii. Ele sunt deja la avansate
mare căutare.
7 motoare
Una dintre caracteristicile Industriei 4.0 este accentul pus pe fabricate 3D
produse complexe din punct de vedere tehnologic, care sunt
realizate de către echipe mici și creative de experți, cu educație
transdisciplinară. Imprimantele 3D fac posibilă producția aditivă, 33
care este mult mai eficientă din punct de vedere economic decât
cea substractivă. Aceasta presupune construirea de obiecte
tridimensionale, de orice formă prin adăugarea, nivel cu nivel, a Piese
unor straturi de material (plastic, rășină, metal etc.). În producția
nemetalice
clasică industrială obiectele sunt realizate în mod substractiv, în
tipărite 3D
sensul că se pleacă de la o cantitate mai mare de material din care
este extras obiectul dorit, de obicei prin decupare, și se irosește
multă materie primă. Spre exemplu, pentru realizarea unui obiect
din lemn prin metode industriale, se pleacă de la o bucată mai

WWW.INACO.RO
mare de lemn din care este extras produsul. În cazul producției
aditive, același obiect poate fi realizat prin adăugarea unor straturi
diferite de material extrudat (topit și modelat) de o imprimantă 3D.
 FABRICAREA ADITIVĂ CREȘTE EXPONENȚIAL

Inovarea în domeniul producției aditive este exponențială ceea

ce înseamnă că pe măsură ce crește adoptarea ei de către firme,
piața totală a imprimării 3D va continua să se dubleze ca mărime
aproximativ la fiecare 3 ani. Dacă până acum acest domeniu era
preferat mai ales de antreprenori și micile firme mult mai agile
decât companiile mari, multinaționale, în prezent din ce în ce
mai mulți jucători importanți ai industriei sunt interesați să 34
investească în domeniu.
Industria automobilelor, aerospațială, maritimă, medicală,
spațială, de echipamente sportive și de moto-sport, feroviară și
de apărare sunt doar câteva care au optat pentru fabricarea
aditivă. Premieră mondială în 2019:
sudare combinată cu depunere
Experții sunt surprinși de numărul mare de industrii care adoptă
laser și frezare pe 5 axe a pieselor
arhitecturi de producție aditivă, deși există încă destule
metalice 3D mari
probleme juridice neclarificate cu privire la drepturile de
proprietate intelectuală sau responsabilitățile în caz de defecte.

WWW.INACO.RO
 PERSONALIZAREA PRIN FABRICAREA ADITIVĂ

Astăzi, în industrie se tipăresc 3D foarte rapid piese de mașini sau

avioane cu îmbinări complexe, în construcții de locuințe cu forme care nu
ar putea fi realizate prin alte procedee. Tendința actuală este de a aplica
procedurile fabricației aditive și pentru componentele nemetalice. În artă
și modă se printează rochii 3D. Organe
Fabricarea obiectelor cele mai diverse prin procedeul tipăririi 3D va avea tipărite 3D
o răspândire globală datorită rapidității și potențialului “personalizării” 35
fiecărui produs în parte, spre deosebire de fabricarea industrială.
Perspectiva este ca fiecare om să poată să își producă obiecte din diverse
materiale, într-un unic exemplar, pentru nevoile proprii, de la cercei, până
la obiecte casnice.
Se tipăresc 3D organe din celule stem care pot fi acceptate de corpul
Artă 3D
uman și care se personalizează pentru fiecare pacient în parte. S-au
produs prin imprimare 3D oase, urechi, vezici și se încearcă realizarea
unui rinichi. Viitorul înseamnă ca fiecare om să poată avea propriile
organe ca “piese de rezervă” personalizate.

WWW.INACO.RO
 PRIMA INIMĂ TIPĂRITĂ 3D DIN ȚESUT UMAN

Oamenii de știință speră că, în curând, vom fi capabili să realizăm

inimi umane, care să poată fi folosite la transplant. Universitatea
din Tel Aviv s-a apropiat foarte mult de acest țel, unde s-a reușit
tipărirea 3D a unei inimi folosind țesuturi și vase de sânge umane.
Nu are încă dimensiuni umane (acum este cam de mărimea unei
inimi de iepure), dar saltul în domeniu făcut în anul 2019 este
remarcabil. Inima printată 3D nu poate încă pompa sângele, dar
36
cercetătorii plănuiesc soluții în acest sens care vor fi testate pe
animale. Inima tipărită 3D

WWW.INACO.RO
În domeniul alimentației se tipăresc 3D diferite tipuri de alimente cu nutrienți în cantități personalizate pentru fiecare
client. Pizza este primul fel de mâncare complet tipărit 3D. Sigur că în 2020 se imprimă și deserturi sau băuturi
răcoritoare. Dar de ce am tipări mâncarea când este atât de plăcută pregătirea ei sau mâncatul cu prietenii? Pentru că
știm exact ce punem în aparat, spre deosebire de ce cumpărăm de pe piață, pentru că este adaptată la nevoile noastre
personale, pentru că poate include anumite tratamente și condiții care s-o facă mai plăcută copiilor sau celor în vârstă,
pentru că se reduce risipa și nu numai.
Mâncarea inteligentă sau băuturile digitale, ambalajul inteligent sau limonada virtuală cu electrozi pentru a imita aroma și
cu LED-uri pentru a imita culoarea nu sunt doar experimente reușite, ci adevărate start-up-uri.
37

WWW.INACO.RO
Hrană tipărită 3D Desert imprimat 3D Limonadă virtuală
 IMPRIMAREA 3D VA AVEA O DEZVOLTARE SIMILARĂ CU CEA A
INTERNETULUI

În construcții, se imprimă 3D cartiere de locuințe

sociale, complexe sau de birouri în timp record.
Birouri construite 3D
Cine construiește imprimante 3D? Cei mai mari
producători din lume sunt SUA și Germania
(Pambuccian, 2017).
Designerii în efecte 3D, inginerii și tehnicienii în 38
imprimante 3D pentru identificarea modelelor
potrivite pentru structură, pentru selectarea celor Vilă tipărită 3D în 45
mai bune componente sau materiale compozite, de zile
infografice 3D sunt câteva specializări de viitor care
asigură interfața dintre TI și diferitele industrii.
10 case tipărite 3D
într-o zi

WWW.INACO.RO
Clădirile 3D, realizate în timp record sunt în plus ieftine, au
forme neobișnuite, imposibil de realizat clasic, sunt
prietenoase față de mediu și ... pot fi construite în cosmos.

Este clar că suntem doar la începutul imprimării 3D în

construcții. Probabil că cei mai puternici jucători în domeniu
vor fi China, Dubai, NASA și ESA (Agenția europeană spațială). AMIE – casă solară și vehicul hibrid
fabricate prin tehnologie aditivă
Toți au nevoie de tineri cu pregătire excepțională și pasiune
pentru viitor.
39
Închidem lista de exemple cu YoYo, prototipul unei mașini
electrice printată integral 3D, fabricată din doar 57 de
componente – un pas mare înainte față de miile de piese care
alcătuiesc o mașină convențională, cu un motor electric de 10
cai putere și o viteză maximă de 43 Kmph. Provocările
producției aditive de automobile sunt în continuare mari, dar

WWW.INACO.RO
ele nu au împiedicat apariția supermașinilor printate 3D în YoYo – mașină electrică imprimată 3D
anul 2020.
 BIOTEHNOLOGIA

Îmbinarea ingineriei cu tehnologie, biologie, medicină și biochimie

(combinații între ele) va fi una dintre cele mai solicitate abilități
profesionale pentru meseriile viitorului.
Dincolo de aplicațiile biotehnologiilor în agricultură, alimentație sau
farmaceutică, cercetările asupra genomului uman și perfecționarea
metodelor de aplicare a avansului informaticii și a altor tehnologii 40
contemporane pe descoperirile în genetică au produs rezultate
Carne sintetică
spectaculoase în numeroase domenii.
A fost produsă deja carnea sintetică – așadar carne care nu aparține
niciunui animal, ci care a fost fabricată prin cultivarea de celule
musculare create în laborator - în încercarea de a rezolva problemele
resurselor de hrană și a sacrificării animalelor.
Din 2015 au fost create prin bioinginerie genetică plante fosforescente.
Cercetările continuă pentru producerea unor copaci luminiscenți cu care

WWW.INACO.RO
se dorește realizarea iluminatului public “natural”. Plante fosforescente
Designerul de corp uman va îmbina abilitățile de estetică cu know-how-ul
bioingineresc pentru a crea o gamă largă de membre umane personalizate,
perfect în acord cu tonul pielii, cu musculatura și culoarea restului corpului
persoanei respective. Rezultatul va fi spectaculos și din punct de vedere
funcțional.
Editarea genomului sau hackingul genomului este o procedură medicală în
inginerie genetică în care ADN-ul din genomul unui organism este inserat,
înlocuit, modificat sau șters. Aplicațiile de editare a genomului se întind de la
Piciorul bionic
descoperirea medicamentelor și modificarea genelor până la combaterea
bolilor incurabile. În viitor, editarea genomului ar putea revoluționa 41
biotehnologia prin amplificarea capacităților umane.
Biohackerii - liber profesioniști vor fi persoane care vor colabora în căutarea
unor tratamente pentru depresie, schizofrenie, autism și Alzheimer, pionierii
bioștiinței de mâine, jucând un rol cheie în proiecte majore, de la căutarea
următoarei generații de antibiotice, la crearea de organisme modificate
genetic.
Activitatea lor le permite să lucreze de acasă sau din centre specializate, însă
în mod sigur departamentele de cercetare din cele mai renumite universități

WWW.INACO.RO
ale lumii și marile companii de medicamente îi vor căuta pentru a găsi Ghidul Biohacker-ului
răspunsuri complexe, pe baza ADN-ului și a propriilor analize, la unele dintre
marile întrebări ale următorului deceniu, de la tratamentul pentru cancer, la
vaccinuri din noua generație.
Specializarea în înlocuirea
soluţiilor demodate cu produse
biotehnologice, în design-ul
personalizat al biocomponentelor
şi înlocuirea componentelor
sintetice cu componente bio sunt
de perspectivă. Deja există
medicamente - penicilina sau
insulina - care se produc din
bacterii modificate genetic.
Au apărut primele organisme
sintetice – viruși, microbi, bacterii
cu ADN-ul fabricat artificial de
oamenii de știință. Procedee de
extragere a fragmentelor de ADN
cu probleme și înlocuirea lor cu
fragmente sănătoase au deschis
calea spre o potențială prelungire
a vieții omului cu decenii. Ochiul
bionic sau urechea bionică sunt remedierea poluanților din mediu
deja realități. și pentru bio-producerea energiei
curate sau a combustibililor și a
Biotehnologiile care se ocupă de compușilor chimici ecologici. Azi
fabricația digitală lucrează la se dezvoltă exponențial
intersecția producției de aditivi, a companiile de biotehnologie
proiectării de calcul și a biologiei industrială, biocombustibili și
bioenergie.
sintetice și, la un moment dat,
chiar a ingineriei materialelor. Se 42
lucrează acum la simbioza dintre
microorganisme, corpuri și chiar
clădiri. Pe măsură ce tehnologiile
farmaceutice evoluează, la fel
sunt și resursele care răspund
nevoilor industriilor. Creșterea
poluării mediului și a consumului
de energie își găsesc tot mai des
WWW.INACO.RO
soluții apelând la tehnologiile
microbiene pentru bio-
 INTERFAȚA CREIER-MAȘINĂ

În anul 2007, se realizează prima interfață între celula nervoasă

și mașinării prin implant cortical.
Cu ajutorul conexiunii realizate cu creierul, cu ajutorul unei căști
speciale, cercetătorii au reușit de curând să teleghideze mental
diferite dispozitive, precum dronele.
Conexiunile neuronale realizate în 2016 au făcut posibil ca 43
Drona teleghidată mental
pacienți paralizați care nu s-au mișcat niciodată să poată
comanda doar cu puterea gândului dispozitive care i-au ajutat să
meargă pentru prima oară în viață. Cercetările actuale se
îndreaptă spre comunicarea telepatică între două creiere umane.
În 2019, Neuralink creat de Elon Musk, avansează rapid în
contopirea inteligenței umane cu inteligența artificială.
Compania dezvoltă „interferențe creier-mașină” care vor conecta

WWW.INACO.RO
oamenii și mașinile în viitor.
Mișcarea neuronală
 PERSPECTIVA CONTROLULUI MENTAL AL APARATELOR DIN JUR

Neuralink a creat un cip de dimensiunea unei monede pe

care l-a introdus în creierul unui porc pe nume Gertrude
pentru a demonstra că este posibilă crearea unei interfețe
de lucru creier-mașină. Interfața ar putea permite
persoanelor cu afecțiuni neurologice să controleze
telefoanele sau computerele cu ajutorul minții lor. Astfel 44
de cipuri ar putea ajuta și la vindecarea unor afecțiuni
precum demența, boala Parkinson, Alzheimer și leziunile
măduvei spinării.
Următorul pas pentru evoluția interconectată dintre
tehnologie și ființa umană este trecerea de la „pe corp”,
spre „în corp”. Cât de revoluționar ar fi, de pildă,
conceptul de vorbire silențioasă? (Futran Solution, 2019).
Neuralink

WWW.INACO.RO
Nanoboți de asistență medicală sunt
roboți microscopici folosiți pentru
monitorizarea și îngrijirea sănătății
noastre, prin scanarea și
monitorizarea internă, tratând
ulterior anumite probleme de
sănătate. De asemenea, pot fi
utilizate pentru repararea organelor
deteriorate sau pentru a efectua
proceduri chirurgicale complexe și
delicate și pentru a înlătura
necesitatea unei intervenții
chirurgicale tradiționale invazive.
Aceasta ar putea însemna mai puțin
timp în spital, mai puțin timp de
recuperare și mai puține cicatrici
(Pocket-lint, 2019).
Dispozitivele implantabile pot
include un cip de identificare cu
frecvență radio care oferă informații
medicale despre un pacient sau un
senzor subcutanat care ar putea
monitoriza în mod continuu chimia
sângelui. Odată înghițite vor efectua
sarcini în sistemul gastrointestinal, de
la furnizarea tratamentului până la
izolarea obiectelor străine.
Lentilele de contact inteligente vor fi
ambalate în mii de biosenzori și
proiectate pentru a alege indicatori
timpurii ai cancerului și alte afecțiuni.
Lentilele aflate acum în dezvoltare
pot măsura într-o zi valorile glicemiei
din lacrimi, pentru a ajuta diabeticii
să-și gestioneze dieta și
medicamentele (National
Geographic, 2019).
Viitorul tehnologiei smartphone 45
poate să nu mai necesite un
dispozitiv în buzunar, ci un implant
(Pocket-lint, 2019).
WWW.INACO.RO
 CALCULATORUL PRECUM CREIERUL UMAN

Proiectul de cercetare al secolului XXI ține de înțelegerea deplină a modului în care funcționează creierul
uman (Connectome, 2020) și digitizarea lui, astfel încât să putem stoca toate amintirile și emoțiile, să ne
putem fotografia visele, creațiile sau imaginația, să putem dialoga prin telepatie etc. (Brain Net sau
internetul viitorului; Michio Kaku, 2020).

Calculul neuromorf este efectul combinat al ingineriei electrice, al informaticii, al matematicii și al 46

biologiei, capabil să dezvolte o tehnologie care sesizează și procesează efecte similare creierului uman.
Piața de calcul neuromorfă crește la 1,78 miliarde USD până în 2025 (Research and Markets, 2020).

• Chip Neuromorfic al IBM - oamenii de știință au dezvoltat la IBM unul dintre cele mai mari și complexe
cipuri de computer pe care le-a produs vreodată, inspirați de structura neuronală a creierului care
necesită doar o fracțiune din puterea electrică a unui cip convențional, în cadrul programului DARPA
Systems of Neuromorph Adaptive Plastic Scalable Electronics (SyNAPSE).

WWW.INACO.RO
• The Intel Labs Loihi - Intel a produs un cip de testare neuromorfică de auto-învățare, cu un design cu
128 de nuclee, pentru ca orice rețea neuronală să devină mai inteligentă în viitor.
 INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ

Ce este inteligența artificială (IA)? E vorba despre algoritmi de procesare

rapidă a unor volume mari de date. Cele mai avansate tehnologii preiau de
fapt fenomenele observate în natura din jurul nostru, iar IA este acea ramură
a informaticii în care se construiesc mașini inteligente prin modelarea
inteligenței umane, a mișcărilor și reacțiilor ființelor vii în general. IA ajută
mașinile să gândească și să învețe.
Evoluțiile tehnologice contemporane au creat computere cu o IA care 47
depășesc orice previziune. Se pun probleme fundamentale legate de
moralitatea și etica folosirii inteligenței artificiale. Pilotul automat al
mașinilor fără șofer care apare tot mai des pe șoselele lumii (Mercedes și
BMW au proiecte de miliarde de dolari) va alege să sacrifice pasagerii dacă
este inevitabil un accident cu mai multe victime decât cei din automobil.
Vehiculele autonome au devenit o realitate în urmă cu aproximativ 30 de ani,
Mașina autonomă Mercedes
însă odată cu dezvoltările recente ale IA piața autovehiculelor autonome
crește anual cu 36% și se apropie de venituri globale de 173 miliarde de
dolari.

WWW.INACO.RO
Inteligența Artificială este în dezbatere la ONU pentru a fi interzisă pe
dronele și roboții militari autonomi, despre care am mai vorbit. Este interzisă
pe tot globul asamblarea roboților de către roboți inteligenți, asamblarea se
face numai de către oameni, pentru a evita ca roboții să se autoreproducă.
Orașele viitorului vor fi Smart
Cities (Orașe Inteligente), în care
acțiunile tuturor locuitorilor vor fi
urmărite prin inteligența
artificială pentru asigurarea
securității, deservirea cu utilități
și produse etc. Piața globală a
orașelor inteligente va depăși 2,5
trilioane de dolari până în 2025.
Recunoașterea facială
Folosirea IA, alături de
automatizare, va avea un uriaș
impact asupra pieței muncii,
asupra analizei și predicției
comportamentului
consumatorilor.
Recunoașterea facială se
folosește de mult timp pe
aeroporturi, pe camerele de luat
Amsterdam Smart City
vederi de pe străzi, în
hipermarketuri, pentru
combaterea terorismului și
satisfacerea clienților
magazinelor.
În 2017, în Marea Britanie a fost
făcută prima arestare în baza
recunoaşterii faciale realizate de
roboţi. 48
WWW.INACO.RO
Smart City
 MAGAZINELE INTELIGENTE

Imaginaţi-vă acum un supermarket uriaş, în care intraţi

scanând telefonul inteligent la una dintre porţile de intrare,
apoi cutreieraţi în voie, alegeţi ce doriţi de pe rafturi, puneţi
direct în coșul de cumpărături, vă puteţi răzgândi de
nenumărate ori, apoi părăsiţi magazinul. În tot acest timp nu
există niciun casier, personal de pază sau personal de servire. 49
Desigur, la ieșire primiţi pe telefonul inteligent nota de plată
Amazon Go
care trebuie achitată, dar am scăpat de cozi şi timpii de
aşteptare. Şi nu, nu este doar o fantezie! Compania Amazon a
deschis în ianuarie 2018 un astfel de magazin, numit Amazon
Go, unde lucrurile se petrec chiar aşa, unde totul este
automatizat şi nu e nevoie de personal uman în incinta
magazinului. În noiembrie 2018 apare Lenovo Go la Beijing,
magazine mici cu aplicații de recunoaștere facială și

WWW.INACO.RO
automatizări complete.
Inteligența artificială în Chatbots.
Folosirea inteligenței artificiale (IA) are
un mare potențial, deja folosit în afaceri
sau în administrație. Centrele de apel
sunt din ce în ce mai des înlocuite de
aplicații de IA care răspund empatic și
care vor înlocui funcționarii sau
personalul de la ghișee. Se estimează că
numai în China în următorul deceniu IA
și automatizarea vor duce la înlocuirea
a 100 de milioane de muncitori.
Compania Unilever a făcut o campanie
internațională în care se răspundea pe
e-mail sau telefonic la orice întrebare
legată de îngrijirea părului și tunsorii –
All Things Hair (Totul despre păr). La
finalul campaniei cea care răspundea la
orice tip de întrebare s-a dovedit a fi un
computer inteligent.
Asistenții virtuali, precum Alexa, Siri sau
Google ne răspund la orice întrebare și
pot înlocui secretariatele în viitor. Ne
Asistentul virtual Google
ajută chiar și la temele de zi cu zi.
Recent lansat, Google Duplex răspunde
la apeluri și rezervări, dar adaugă și o
notă umană, folosind algoritmi de
procesare a semnalelor naturale și de
învățare automată pentru gestionarea
programului sau pentru controlul casei
inteligente.
50
WWW.INACO.RO
Asistenții virtuali Alexa, Siri și Google
La universitatea din Georgia, Statele Unite, profesorul Watson
a fost votat cel mai bun profesor al anului. Profesorul
răspundea pe mail și telefonic la orice întrebare venită de la
studenți. În realitate Watson era un program de inteligență
artificială al firmei IBM.
Cercetările privind instruirea sistemelor artificiale (machine
learning) estimează că până în 2025 activitățile umane de
rutină (translatori, şoferi comerciali, vânzători retail) vor fi 51
automatizate. Pentru activitățile care nu sunt de rutină
Profesorul Watson
estimarea indică anul 2040, iar până în 2060 inteligenţa
artificială va putea face orice sarcină de muncă.

WWW.INACO.RO
 INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ ASTĂZI

Robotul-om Care-O-Bot
empatic Sophie în sănătate
52

Optimizarea
traficului prin
Dronă Parrot în Google Maps sau
agricultură prin Waze
Navigation and Life
Traffic

WWW.INACO.RO
 IA ÎN MEDICINĂ ȘI AGRICULTURĂ

Inteligența artificială în sistemul medical salvează vieți

omenești. Multe organizații și centre medicale se
bazează pe IA. Cambio Health, de pildă, a dezvoltat un
sistem clinic de asistență și decizie pentru prevenirea
accidentelor vasculare cerebrale, care poate avertiza
medicul atunci când un pacient riscă să aibă un atac de 53
cord.
IA în sistemul medical
Inteligența artificială în agricultură . PEAT, un start-up din
Berlin, a dezvoltat o aplicație numită Plantix care
identifică defectele potențiale și deficiențele de
nutrienți din sol prin intermediul imaginilor captate de
camera smartphone a utilizatorului, apoi oferă sfaturi și
soluții, cu o precizie foarte ridicată.

WWW.INACO.RO
Plantix
 GEMENII DIGITALI

Gemenii digitali reprezintă tehnologia prin care obiectele fizice sunt reprezentate fidel în mediul digital. Se pot, astfel,
copia virtual produse, mașini, procese sau instalații de producție complete. În sectoarele de automobile și aeronave,
acestea devin instrumente esențiale pentru a optimiza întregul lanț de fabricație și inovare.
Folosind această tehnologie se pot primi avertizări și predicții din timp, un plan de acțiuni bazat pe scenarii simulate care
iau în considerare condițiile meteorologice, performanța activului sau alte variabile esențiale, așa cum se întâmplă, de
pildă, în cazul companiilor aeriene care reușesc să mențină avioanele în funcțiune pe durate mai lungi de timp.
În domeniul asistenței medicale, cercetătorii creează gemeni digitali ai inimii umane pentru diagnostice clinice, educație și 54
instruire. Prin sintetizarea și urmărirea datelor despre pacienți în documentele medicale, istoricul medicamentelor,
studiile imagistice și datele despre sănătate furnizate de pacient, profesioniștii din domeniul sănătății pot identifica
lacunele de informații din registrele medicale ale unui pacient. Aceștia pot sincroniza toate datele pentru a crea o imagine
completă a nevoilor unui pacient și pot face simulări de tratament, fără a afecta pacienții, esențială în prevenția
diagnosticării și/sau tratamentului incorecte, inutile sau ineficiente.

WWW.INACO.RO
Gemeni digitali ai aeronavelor Gemeni digitali ai automobilelor Gemenii digitali în medicină
 IA ÎN EXPLORAREA SPAȚIULUI ȘI ÎN REȚELELE MEDIA

Expedițiile și descoperirile spațiale necesită cantități mari de

date. Inteligența artificială în explorarea spațiului prelucrează
riguros ani de date obținute, de pildă, de telescopul Kepler
pentru a identifica un sistem solar îndepărtat.

55
Explorarea spațiului
Inteligența artificială în Social Media permite nu doar
recunoașterea facială, (învățarea automată și învățarea
profundă permit detectarea și etichetarea persoanele din poze,
Facebook), dar se pot identifica chiar și discursurile care instigă
la violență și limbajul terorist (Twitter). Procesarea limbajului
natural poate filtra conținutul ofensator. Twitter a interzis 300
de mii de conturi de acest fel, 95% dintre acestea fiind găsite cu

WWW.INACO.RO
ajutorul IA. Recunoașterea facială
 IA ÎN PROMOVARE ȘI JOCURI

Inteligența artificială în marketing. Netflix folosește o tehnologie

predictivă precisă, bazată pe preferințele clienților și vă sugerează filmele
care v-ar putea interesa pe baza alegerilor voastre anterioare. Pe măsură
ce setul de date crește, această tehnologie devine din ce în ce mai
inteligentă.

Inteligența artificială în jocuri. Programul AlphaGo bazat pe IA DeepMind 56

l-a înfrânt pe Lee Sedol, campionul mondial în jocul GO, pe baza unui set Netflix
mare de date integrate. Versiunea lui următoare, AlphaGo Zero, a învățat
singur să stăpânească jocul.

First Encounter Assault Recon, cunoscut în mod popular ca F.E.A.R, este un

joc video în care acțiunile întreprinse de adversarul dotat cu IA sunt
imprevizibile, iar jocul este conceput astfel încât jucătorii sunt antrenați să
nu repete niciodată aceleași greșeli. Ei devin mai buni pe măsură ce jocul
devine mai greu. Provocările noi îi determină pe jucători să își schimbe

WWW.INACO.RO
constant strategiile.
AlphaGo
 CREATIVITATEA ÎN ERA IA

Inteligența artificială și creativitatea . Un sistem bazat pe IA numit

MuseNet poate compune muzică clasică, o rețea neurală profundă,
capabilă să genereze compoziții muzicale de 4 minute, cu 10
instrumente diferite și poate combina stiluri de la Mozart până la
Beatles.
MuseNet nu a fost programat explicit prin înțelegerea muzicii, ci
prin descoperirea modele lorde armonie, ritm și stil învățând prin
57
sine însuși.
Un alt produs creativ al IA este instrumentul de automatizare a
conținutului denumit Wordsmith, o platformă de generare a
limbajului natural care vă poate transforma datele în narațiuni
interesante. MuseNet
Giganții tehnologici, precum Yahoo, Microsoft, Tableau, folosesc
WordSmith pentru a genera aproximativ 1,5 miliarde de piese de

WWW.INACO.RO
conținut în fiecare an.
 INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ ÎN CURS DE REGLEMENTARE

O serie de personalități, precum Stephen Hawking, Elon Musk, Steve Wozniak, Bill
Gates și-au exprimat îngrijorarea cu privire la dezvoltarea exponențială a
inteligenței artificiale. S-au identificat două scenarii (Future of Life Institute, 2019):
1. Inteligența artificială este programată să facă ceva devastator, iar armele
inteligente sunt din ce în ce mai greu controlabile de către oameni.
2. Inteligența artificială este programată să facă ceva benefic, dar metodele pot
deveni și distructive. 58
Toate țările dezvoltate ale lumii, inclusiv Comisia Europeană, își dezvoltă
propriile strategii naționale și regionale și se lucrează la reglementarea
inteligenței artificiale pentru a proteja omenirea de potențialele pericole. La
fel s-a întâmplat acum un secol, când creșterea numărului de automobile aflate
în trafic a adus cu sine riscuri care trebuiau ulterior reglementate printr-un
Cod rutier.
Abordarea etică a IA, securitatea cibernetică, încurajarea talentelor, a
competențelor și a învățării pe tot parcursul vieții sunt obiective majore ale

WWW.INACO.RO
Strategiei europene pentru Inteligența Artificială. Locurile de muncă în
domeniu vor fi impulsionate de investițiile europene în următorul deceniu,
iar programele educaționale românești ar trebui să se adapteze accelerat.
 OMUL DE AFACERI AL VIITORULUI
ELON MUSK

Elon Musk reprezintă astăzi tipologia omului de afaceri

vizionar, așa cum au fost în trecutul apropiat Steve Jobs,
Bill Gates sau Mark Zuckerberg. Afacerile lui Musk
Trenul Hyperloop
creionează aproape complet imaginea lumii de mâine.
A creat sistemul de plată PayPal. Este fondatorul Space X -
o agenție spațială care refolosește rachete, vrând să
trimită oameni pe Lună și să colonizeze Marte - și al Tesla
59
Motors, firma care produce automobile electrice conduse
prin inteligența artificială. A înființat și firma NEURALINK,
care se ocupă cu neurotehnologii. Firma Solar City va
produce industrial cele mai performante baterii / panouri Fabrica Tesla
solare din lume. Business-ul Hyperloop concepe un tren
care se va deplasa cu peste 1000 de km/h, prin tuburi
vidate. Firma sa, Open Artificial Intelligence, se ocupă cu
aplicarea inteligenței artificiale respectând principiile de

WWW.INACO.RO
morală și etică ale viitorului.
 TEHNOLOGIA BLOCKCHAIN
Cu o dezvoltare de peste un deceniu și
având un rol determinant în Revoluția
Industrială 4.0, tehnologia Blockchain
are aplicații inovatoare și va aduce
schimbări majore în societate și în
economie, datorită managementului
”democratizat” al încrederii, dat de
caracteristicile sale de descentralizare,
transparență, dezintermediere,
imuabilitate, siguranță, precum și de
protecție a datelor personale.
Tehnologia permite crearea unui mediu
descentralizat, în care tranzacțiile și
datele validate criptografic nu sunt sub
controlul vreunei organizații terțe.
Orice tranzacție finalizată este
înregistrată într-un registru imuabil într-
un mod verificabil, sigur, transparent și
permanent, cu o marcă de timp și alte
detalii. Tranzacțiile pot fi financiare sau
se pot referi la polițe de asigurare,
contracte notariale, titluri de
proprietate, date medicale, diplome sau
la orice activ care are o formă digitală.
Așa au apărut platformele de
Blockchain și criptomonedele Bitcoin,
Ethereum și multe altele, unde
tranzacțiile se fac direct între părți.
Domeniile bancar și financiar sunt cele
cu cele mai importante schimbări aduse
de această tehnologie, prin mecanisme
noi de finanțare pentru companii și
start-up-uri (ICO), scăderea costurilor
pentru instrumente financiare
și pentru tranzacțiile bancare. Unele
state vizează în următorii ani
transformarea parțială a monedei
naționale în monedă virtuală.
Tehnologia este ideală și pentru a
revoluționa firmele notariale sau
agențiile finanțelor publice - contractele
se transmit prin Blockchain direct, fără
a fi nevoie de intermediari.
Prin sistemul electoral Blockchain, se
poate transmite votul tău anonim și o
singură dată, fără a te deplasa la urne.
Administrațiile publice cel mai puternic
digitalizate la nivel mondial utilizează
Blockchain oriunde se impune protecția
datelor personale, fie că e vorba despre
sistemul public de sănătate, de pensii
60
sau de evidența populației.
Dezvoltatorul Blockchain, alături de alte
specializări pentru acest domeniu, este
o meserie a viitorului, care proiectează
și implementează aplicații
descentralizate, facând e-tranzacţiile
economice, dar nu numai, mai rapide,
private și sigure.
Se apreciază că acest tip de tehnologie
WWW.INACO.RO
va schimba lumea în aceeaşi măsură ca
Internetul, devenind Web3.0, adică
Web-ul valorilor.
 55% DIN APLICAȚIILE DIN DOMENIILE SĂNĂTĂȚII VOR ADOPTA BLOCKCHAIN
ÎN 2025

Conform unui studiu Deloitte din 2020, 55%

din organizații consideră că tehnologia
Blockchain face parte din strategia lor de
inovare, reducându-se numărul managerilor
care o privesc doar ca o promisiune de
viitor.
Potrivit Forbes, 95% dintre companiile din 61
finanțe, sănătate și logistică care au investit
în 2018 în proiecte pilot derulate pe
blockchain, au trecut deja de la stadiul de
testare la implementare, inclusiv în
securitate cibernetică, agricultură, în
infrastructura guvernamentală.
O statistică publicată în martie 2019, arată
ca în imaginea alăturată.

WWW.INACO.RO
 80% DIN POPULAȚIA LUMII VA FOLOSI BLOCKCHAIN PESTE UN DECENIU

Statistici recente arată că doar 0,6% din populația

lumii utilizează Blockchain, adică aproximativ 50 de
milioane de oameni; spre comparație, acces la
internet are 59% din populație.
Se estimează că numărul utilizatorilor Blockchain va
crește de patru ori în 5 ani, iar în 10 ani, 80% din
populație va folosi această tehnologie. 62
La nivel mondial sunt aproximativ 25 de milioane de
dezvoltatori software, din care însă un procent redus
sunt specializați în Blockchain, această specializare
fiind printre primele cerute, alături de IA, Machine
Learning sau Robotică. Începând cu 2017, venitul
mediu anual al unui dezvoltator de blockchain era de
150.000 - 200.000 de dolari. Pentru un profesionist,
această cifră se dublează, în timp ce pentru un
specialist de nivel mondial se triplează. Plata pe oră

WWW.INACO.RO
variază de la 40 de dolari până la 200 de dolari și
chiar mai mult.
 NOI OPORTUNITĂȚI PENTRU CARIERE ÎN BLOCKCHAIN

Există două tipuri de locuri de muncă în blockchain:

• Primul este reprezentat de dezvoltarea de aplicații descentralizate pe Blockchain, pe platforme precum
Bitcoin, Ethereum, Hyperledger, Corda, Bitcoin sau Stellar. Acești dezvoltatori trebuie să aibă cunoștințe
temeinice despre Blockchain și de limbaje de programare, în top fiind C++, Python, Java, Solidity, Vyper,
Golang, C#, Javascript, Simplicity și Rholang.
• Al doilea se referă la specializări pentru proiectarea, administrarea soluțiilor pe Blockchain, ca manager de 63
inovare, arhitect de soluții, specialist în aplicații de sănătate, în marketing și vânzări, în managementul
datelor, în securitate sau aspecte juridice.

Locurile de muncă în Blockchain sunt în creștere exponențială în ultimii ani.

Printre primele țări care angajează dezvoltatori în Blockchain sunt SUA, India, Anglia, Canada, Franța, Germania.
Job-uri în acest domeniu pot fi găsite pe site-uri ca EURES, F6S sau LinkedIn, dar și pe portaluri specializate, ca
CryptoJobsList, CryptoJobs, BlockchainJobs sau BitGigs.

WWW.INACO.RO
Tot mai multe universități oferă cursuri sau programe masterale de Blockchain – sunt câteva inițiative și în țara
noastră, de asemenea există o multitudine de cursuri online masive deschise (MOOC) referitoare la Blockchain.
 TEHNOLOGIA BLOCKCHAIN
CAZURI CONCRETE
Marii giganți de TI oferă deja soluții
Blockchain clienților. Iată câteva
exemple: IBM are soluția enterprise
IBM Blockchain, construită pe
platforma Hyperledger, dezvoltată
cu Linux Foundation; Microsoft
oferă “Blockchain as a Service” prin
Azure Blockchain Service, pe
platforma cloud Azure; iar Amazon a
venit cu Amazon Managed
Blockchain.
De asemenea, sunt foarte active în
adoptarea soluțiilor Blockchain cele
mai mari patru firme de audit din
lume, Deloitte,
PricewaterhouseCoopers (PwC),
KPMG și Ernst & Young (EY),
cunoscute ca grupul Big Four.
Agricultura în blockchain. În martie
2018, compania Louis Dreyfus a
colaborat cu ABN Amro și ING Groep
pentru a desfășura prima tranzacție
comercială cu produse agricole în
sistemul blockchain: este vorba
despre vânzarea a 60.000 de tone
de boabe de soia americane către
China Shandong Bohi Industry Co.,
utilizând sistemul blockchain, prin
care s-a redus timpul total necesar
pentru logistică cu 80%, iar timpul
necesar tranzacției s-a înjumătățit
deopotrivă, de la două săptămâni, la
mai puțin de o săptămână.
Combinația dintre documentele
gestionate digital și livrarea
automată a datelor, în timp real, a
transformat complet un proces în
mare parte manual, nu de puține ori
cu greșeli, și greoi de manevrare a
hârtiilor.
Contracte inteligente în sistemul
blockchain și senzori IoT care
verifică autenticitatea și calitatea
produselor au potențialul de a
descentraliza întregi industrii 64
dominate în prezent de mari
companii multinaționale în comerțul
global.
World Economic Forum a lansat în
aprilie 2020 Redesigning Trust:
Blockchain Deployment Toolkit,
dezvoltat împreună cu peste 100 de
WWW.INACO.RO
parteneri, cu scopul de a sprijini
organizațiile în a adopta soluții
Blockchain.
 BLOCKCHAIN
TEHNOLOGIE PRIORITARĂ ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
Comisia Europeană (CE) recunoaște
și încurajează potențialul inovator al
acestei tehnologii. Încă din mai
2017, în raportul Pieței Digitale
Unice, CE a recunoscut tehnologiile
Blockchain ca având potențial uriaș
pentru administrațiile publice,
întreprinderile și societatea noastră
în general și a accelerat programele
de finanțare în acest sens.
În anul 2018 s-a lansat Parteneriatul
European pentru Blockchain (EBP) și
s-a creat Observatorul Blockchain.
Un raport al Uniunii Europene
publicat în primăvara anului 2019
încurajează guvernele și companiile
să dezvolte proiecte bazate pe
tehnologia blockchain și alocă 340
de milioane de euro pentru a sprijini
proiectele de acest tip până în 2020
(Horizon 2020).
Ca proiect al EBP, din 2018 se
lucrează la implementarea
infrastructurii de servicii pe
Blockchain (EBSI - European
Blockchain Services Infrastructure),
care va furniza servicii publice
transfrontaliere la nivelul UE
utilizând tehnologia Blockchain,
contribuind la obiectivul UE de
digitalizare a administrațiilor publice
europene.
EBSI construiește o rețea de noduri
Blockchain distribuite în toată
Europa, sprijinind aplicații axate pe
cazuri de utilizare selectate. Pănă în
toamna lui 2020 au fost selectate 7
cazuri de utilizare: notarizarea
documentelor, validarea diplomelor,
identitatea personală, partajarea
sigură de date, finanțarea IMM- 65
urilor, numărul european de
securitate socială și gestionarea
procesului de azil.
Rezoluția Parlamentului European
din 3 octombrie 2018 încurajează
statele membre să adapteze
planurile de învățământ universitar
pentru a include studiul tehnologii
WWW.INACO.RO
emergente precum Blockchain.
 ESTONIA: O SOCIETATE DIGITALĂ

Estonia, una dintre țările baltice aflată la aproximativ 1.500 km de România, este o societate digitală.
Încă de la finalul anului 2017, toți cetățenii ei au identitate digitală, aproximativ 99% dintre serviciile
guvernamentale sunt oferite online 24 ore/7 zile, iar integritatea datelor este asigurată de tehnologia
blockchain. Cetățenii pot folosi rețete medicale electronice, pot achita taxe sau chiar cumpăra un
automobil online, fără a fi nevoie să meargă la biroul de înmatriculare al vehiculului. Totuși, atunci când
te căsătorești sau îți achiziționezi o proprietate, e nevoie să te deplasezi până la biroul care se ocupă cu 66
acest lucru.

WWW.INACO.RO
 CUM PUTEM BENEFICIA DE PE URMA BLOCKCHAIN ÎN VIAȚA DE ZI CU ZI?
Aplicabilitatea este largă:
• Recenzii online - potrivit studiilor
de profil, 85% dintre călători au
încredere în recenziile online, la fel
de mult cum se bazează pe
recomandările prietenilor. Site-uri
precum Yelp sau TripAdvisor sunt
doar două locuri în care aceste
recenzii sunt publicate, însă unii se
îndoiesc de autenticitatea lor. Prin
aplicarea tehnologiei blockchain în
platformele de recenzii, cei care le
citesc au certitudinea că informațiile
transmise nu au fost modificate
pentru a servi anumite interese,
personale sau comerciale.
• Managementul rețelei de
distribuție - multe dintre procesele
implicate în distribuție sunt lente și
depind, în mare măsură, de
documente tipărite pe hârtie, un
aspect care lasă loc greșelilor. Pe de
altă parte, blockchain-ul poate ține
evidența digitală a comenzilor,
livrărilor și altor informații logistice,
reducând substanțial numărul
erorilor posibile.
• Stocare decentralizată în cloud -
stocarea informațiilor sau a
documentelor în cloud a devenit o
metodă populară în rândul
organizațiilor și a consumatorilor, 67
însă există doar câteva companii
mari (Google, Microsoft, etc.) care
controlează aceste medii de stocare.
Alternativa blockchain oferă
posibilitatea păstrării datelor într-un
hub open-source, decentralizat.
Acest lucru înseamnă că nu o
corporație controlează datele, ci ele
rămân în mâinile utilizatorilor.
WWW.INACO.RO
• Păstrarea istoricului medical -
Inregistrările electronice
medicale conțin întregul istoric
medical și evoluția unui pacient.
Integrarea blockchain în acest
domeniu oferă un nivel mai
ridicat de încredere în securizarea
unor date și informații personale
atât de delicate.
Blockchain în ”ADN-ul” băncilor românești
• Contracte inteligente - prin
natura lor, aceste contracte smart
funcționează în blockchain fără a
fi nevoie de un intermediar sau
de un terț. De îndată ce toate
datele specificate în contract au
fost îndeplinite, plata va fi făcută
automat.
Alte cazuri în care tehnologia
blockchain își arată superioritatea
și aduce avantaje pentru
utilizatori: poate actiona ca
barieră contra atacurilor de tip
ransomware, poate îmbunătăți
procesele și documentele care
atestă deținerea unui teren / a
unei case, poate optimiza 68
procesul KYC - Know Your
Customer, poate ajuta la
depistarea mai rapidă a bunurilor
contrafăcute, poate îmbunătăți
turismul și aviația / activitățile
companiilor aeriene, dar și
managementul de inventar într-
un proces de distribuție și poate
chiar optimiza Internetul.
WWW.INACO.RO
 APLICAȚII BLOCKCHAIN ÎN EDUCAȚIE
În educație, utilizările Blockchain se
referă la certificarea, acreditarea și
recunoașterea pregătirii, crearea de
portofolii de învățare, managementul
proprietății intelectuale, a proiectelor
de cercetare deschisă sau crearea de
platforme de învățare și colaborare
distribuite și tokenizate.
Stocarea diplomelor și a credențialelor
pe Blockchain le garantează
autenticitatea, prevenind frauda, face
posibilă demonstrarea de către
persoana ce deține documentele
oficiale în această formă, a studiilor
pentru admiterea la o instituție de
învățământ sau la angajare.
Pionieri în dezvoltarea de astfel de
sisteme sunt:
• Massachusetts Institute of
Technology cu Blockcerts, aplicație
open-source din 2016, cu variante
pentru platformele Bitcoin și
Ethereum;
• Open University cu proiectul
OpenBlockchain pe Ethereum,
demarat în 2016 și
• University of Nicosia, care oferă din
2017 diplome pe platforma Bitcoin,
pentru absolvenții primului program
de Master în Blockchain, derulat încă
din 2014.
În tara noastră, UEFISCDI, care
administrează Registrul Matricol Unic
(RMU), are în proiectare din 2019 un
sistem de emitere a diplomelor
universitare pe Blockchain.
În anul 2020, toți elevii din Bucuresți cu
media 10 la examenele de Bacalaureat
și Evaluare Națională au primit diplome
digitale pe Blockchain, emise cu
sistemul RO-Certs, într-o amplă acțiune
a Asociației INACO – Inițiativa pentru
Competitivitate, în parteneriat cu
Inspectoratul Școlar al Municipiului 69
București. Este o conectare simbolică a
elevilor cu universități de prestigiu din
lume, cu prioritățile europene, dar și o
deschidere spre această tehnologie, în
topul cererilor de specializare în lume,
alături de Inteligență Artificială,
Robotică sau Big Data.
WWW.INACO.RO
 INTERNETUL TUTUROR LUCRURILOR / INTERNET OF THINGS (IOT)
Toate obiectele și persoanele de pe
Glob tind să se conecteze prin
rețeaua mondială a Internetului. Prin
urmare, această conexiune a
miliarde și miliarde de informații, de
date, de obiecte și persoane poate fi
folosită pentru avantaje de afaceri,
de strategie macroeconomică,
pentru controlul poluării,
terorismului etc. pentru a ușura viața
fiecărui locuitor al Planetei prin
eficientizarea tuturor acțiunilor
personale în context general.
În mic, la nivelul fiecărui cetățean,
lucrurile se vor transforma radical
prin Internetul Lucrurilor - un bilet
scris lăsat pe frigider cu ora și meniul
prânzului va putea fi citit de
aparatele electrocasnice inteligente.
Frigiderul va decongela exact
ingredientele necesare mesei, după
ce va alege rețetele ideale de pe
Internet, aragazul se va preîncălzi
singur la ora necesară, iar membrii
familiei vor fi anunțați prin mesaje
personalizate că se apropie ora 70
prânzului.
O aplicație numită Macrosop Rețeaua IoT
(urmașul Telescopului sau
Microscopului) - care va fi
computerul conectat cu toate
computerele și “lucrurile” din lume -
va putea oferi doritorilor date
sintetizate din orice domeniu.
Astfel, vom putea afla instantaneu,
WWW.INACO.RO
spre exemplu câte cafele se consumă
în momentul ales în toată lumea, în GeoInformatica sau MacroScopul
orașul ales sau în cartierul nostru.
 MANAGEMENTUL DATELOR IOT
Analiștii datelor IoT vor fi
specialiștii care vor analiza
zilnic milioane de date
generate de dispozitivele din
hainele, casele, mașinile și
birourile noastre pentru a găsi
modalități semnificative de a
ne traduce ce spun toate
aceste informații. Activitatea
lor va fi esențială pentru
dezvoltarea viitoare a rețelei
largi de dispozitive
interconectate și extragerea
esenței din datele generate de
acestea.
Ei vor trebui să aibă trei calități
cheie:
• abilitatea de a recunoaște
tiparele,
• abilitatea de a pune
întrebări inteligente și
dificile,
• înclinația naturală pentru
sinteze și povestiri.
Recunoașterea tiparelor va juca
un rol esențial în acest loc de 71
muncă și va fi vital pentru a
identifica rapid ce este
important în datele colectate,
transformându-le în infografice
3D și RV (realitate virtuală) care
ne învață cum să avem grijă de
sănătatea noastră mai bine,
cum să construim case mai
eficiente sau cum să conducem
autoturismul în siguranță. Analiștii datelor IoT
WWW.INACO.RO
Robotica cloud vine cu o serie de beneficii
potențiale prin combinarea tehnologiilor de
cloud computing, stocarea în cloud și internet,
care permite roboților să partajeze resurse și 72
date între ei. De asemenea, colaborează cu
alte utilaje, obiecte inteligente și oameni. Se
preconizează că piața globală a roboticii în
cloud va crește cu peste 32% până în 2022
(Timestech.in, 2019).

Robotica Cloud

WWW.INACO.RO
 TRANSPORTURILE VIITORULUI
IA pune în pericol meseria de șofer, dar ne aduce la
schimb timp în care putem lucra sau crea altceva.
Transportul în viitor va fi legat de pilotarea automată prin
inteligența artificială, iar mașinile sau motocicletele vor fi
conectate între ele prin IoT.
Mașinile fără șofer vor începe să cucerească șoselele din
întreaga lume în următorul deceniu. Cele mai mari
schimbări se vor produce în transportul de marfă – unde
camioanele fără șofer vor alcătui “caravane” pe
Camion cu pilot automat Autobuz autonom Helsinki
autostrăzile lumii. Dispariția șoferilor profesioniști va duce
numai în Statele Unite - unde șofatul profesionist este cea
mai răspândită ocupație - la un șomaj de peste 3 milioane
de persoane.
În unele orașe au apărut deja autobuzele fără șofer, doar
cu pasageri, conduse de inteligența artificială a unui
computer de bord – pilot automat, care hotărăște cum să
ajungă de la o stație la alta în circulația rutieră a unui oraș 73
- precum Helsinki.
WWW.INACO.RO
Motocicletă autonomă
 TRANSPORTURILE VIITORULUI
Camionul autonom Volera Vera elimină în întregime
cabina șoferului. Merge folosind camere de bord și un
sistem care creează o hartă laser 3D a împrejurimilor
sale. O rezervă de siguranță permite personalului din
centrul de control să preia conducerea de la distanță,
dacă este necesar. Camioanele fără șofer sunt utile pentru
un volum mare de călătorii scurte și repetitive. Călătoriile
mai lungi și complexe vor fi lăsate în continuare în mâinile
șoferilor umani, cel puțin pentru moment.
Camionul Volera Vera
Nava Energy Observer este prima navă care dispune de
un sistem de generare a energiei cu hidrogen, folosind un
electrolizator pentru a împărți apa de mare în hidrogen și
oxigen. Hidrogenul este comprimat și depozitat în
rezervoare până când este nevoie. Când o celulă de
combustibil transformă hidrogenul în apă, eliberează
energie electrică, oferind o propulsie suplimentară a 74
vântului atunci când este necesar. Pânzele sale
tradiționale au fost înlocuite de un strat de panouri solare
de ultimă generație care alimentează motoarele
electrice.
WWW.INACO.RO
Nava Energy Observator
Întreprinderile miniere din întreaga lume adoptă rapid
cele mai noi inovații tehnologice pentru a-și moderniza
operațiunile. În Australia, patru mine de fier folosesc
73 de camioane fără șofer în cele 24 de ore ale zilei, 7
zile din 7. Angajații supraveghează vehiculele de la
distanța de 1.200 km, la centrul de control Rio Tinto
situat în Perth (Intrafeca, 2019)
Trenurile hiper-rapide, un sistem de transport subteran 75
de mare viteză, în prezent este construit și testat în
SUA. Prima rută planificată va merge de la Los Angeles
la San Francisco. O altă rută intenționează să meargă de
la New York la Washington D.C. în 29 de minute în loc
de 2 ore 56 minute, cât durează în acest moment
(Pocket-lint, 2019).

WWW.INACO.RO
Hyperloop
 VIITORUL DRONELOR

Cât de des ați stat în trafic, dorindu-vă să puteți zbura

deasupra tuturor? Ei bine, Cora, taxiul electric zburător,
ar putea fi răspunsul. Taxiul aerian Cora este pilotat
autonom, ceea ce înseamnă că oricine ar putea zbura în
el fără vreo pregătire în prealabil. Douăsprezece
ventilatoare ridică taxiul Cora de pe sol vertical, înainte
de a zbura ca un avion folosind o singură elice în
spate. Ar putea decola dintr-o parcare sau de pe 76
acoperișul unei clădiri de birouri, ducând doi pasageri Taxiul aerian Cora
acasă - atâta timp cât locuiesc în raza sa de 100 de
kilometri.
Dronele vor zbura cu un combustibil pe bază de
hidrogen - resursa cea mai abundentă din Univers –
care poate crea energie când este nevoie.
Capacitatea de identificare vizuală, recunoaștere și
reacție pentru a spori autonomia de zbor a dronelor
deschide noi perspective.
Crearea unor noi generații de drone implică un

WWW.INACO.RO
comportament asemănător cu cel al animalelor, Drona salvamar
incluzând aici nevoia de repaus și de reîncărcare a
bateriilor (Murison, 2019).
 PLACA DE SURF ELECTRICĂ

Waydoo Flyer ONE este o placă de surf electrică cu hidrofoli

alimentată de un sistem robust de propulsie.
Controlul întregii secțiuni dinamice este efectuat printr-un 77
controler pe care utilizatorul îl va folosi manual. Cu un GPS
încorporat, Jet ONE Controller ține evidența progresului
utilizatorului la fiecare călătorie. Piloții pot alege până la 24
de viteze, indiferent de modulul ales: începător, Waydoo Flyer ONE
intermediar și avansat și pot alege poziția care vi se
potrivește: în genunchi sau în picioare. Controlerul Jet
ONE se blochează automat când utilizatorul pică în apă.

WWW.INACO.RO
 RESURSELE VIITORULUI
În viitorul apropiat va avea loc și o răsturnare
a priorităților legate de resursele naturale.
Petrolul este astăzi și va fi și în viitor într-o
“criză” de supraproducție, având în vedere
sursele de energie alternative pentru
înlocuirea lui. Petrolului îi va reveni treptat,
dar rapid, doar rolul de “materie primă”, nu
de combustibil - la un automobil se folosește
petrolul nu numai pentru propulsie, ci și la
realizarea roților, bordului, vopselei etc.
Pe lângă energii alternative, se dezvoltă acum
și proiecte în care se obține combustibil prin -
spre exemplu - inginerie genetică. Oamenii
de știință care au descifrat genomul uman și
au realizat primele celule sintetice, au pus în
practică acum pentru firma Exxon Mobil
proiecte uriașe în care microbii și algele
produc combustibil.
Am amintit și de proiectul de 5 miliarde de
dolari al lui Elon Musk - Solar City - cel mai
mare fabricant de panouri solare din lume.
Panourile solare pot fi ascunse în plăci pe
acoperișul casei datorită plăcilor Tesla Solar
Roof, dar unele companii dezvoltă modalități
de integrare a acestora în tavanul
autoturismelor pentru a alimenta bateria
(Pocket-lint, 2019)
Inovatorii în domeniul energiei durabile vor
fi experți în domeniul chimiei și al științei 78
materialelor, cu pronunțate instincte
antreprenoriale, care vor inventa noi Ferme combustibili Exxon
capacități de stocare a bateriilor pentru a
face față cerințelor de energie ale unei lumi
digitale în creștere.
Serviciul lor va deveni foarte relevant dacă
ținem cont că până la mijlocul anilor 2020,
schimbările climatice și epuizarea resurselor
naturale ne vor face să trecem în era post-
carbon. Una dintre principalele bariere în
WWW.INACO.RO
calea unei infrastructuri energetice complet
sustenabile va fi stocarea energiei pentru Solar City
zilele în care vântul nu bate sau nu este
soare.
Unele țări producătoare de resurse
naturale “clasice” - petrol, cărbune
- sunt deja detronate de țări cu
resurse necesare noilor tehnologii.
Spre exemplu, bateriile viitorului au
în componență litiu – astfel că țări
cu subsolul bogat în zăcăminte de
litiu - Argentina, Portugalia,
Zimbabwe – au șansa să devină
țările bogate de mâine.
Hidrogenul devine chiar mai
important decât litiul (acaparat de
companiile asiatice pentru masinile
electrice), atât pentru UE (care
adoptă chiar “Strategia
Hidrogenului pentru o Europă
neutră climatic”), cât si Canada sau
SUA.
Pentru obținerea de resurse pentru
tehnologiile de mâine, China a
“cucerit” unele țări din Asia, Africa
și America de Sud, exportând
know-how-ul pentru minerit,
încheind acorduri cu țările bogate
în minereuri speciale – iterbiu, itriu,
terbiu etc. – esențiale pentru
produsele high-tech. China
controlează 90% din resursele
mondiale de pământuri rare, iar
SUA încearcă să recupereze teren.
Mari țări cu resurse de minereuri
rare importante tehnologic –
beriliu, paladiu, iridiu, osmiu,
tantal, cobalt etc. – sunt: Canada,
SUA, Mexic, Congo, Brazilia, Rusia,
Australia.
România are șansa unor zăcăminte
de minereuri rare în diferite 79
amestecuri cu minereuri precum
aurul, argintul sau uraniul -
germaniu, titan, cobalt, galiu etc.
În viitorul apropiat, resursele de
minereuri rare fiind foarte limitate,
se are în vedere extragerea
Mineritul pe asteroizi
minereului de pe asteroizii aflați în
spațiu cu ajutorul unor
echipamente fără echipaj.
WWW.INACO.RO
 EVOLUȚIILE MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR

Schimbările majore ale mediului care se petrec sub ochii noștri vor avea o influență hotărâtoare asupra modului în care se
va desfășura activitatea economică în viitor. Chiar în prezent efectele creșterii nivelului oceanic afectează milioane de
oameni în țări din Asia și Oceania. Există la acest moment “refugiați climatici” – comunități foarte numeroase care sunt
nevoite să se mute de pe malul oceanelor din Asia și de pe insule în Oceania. Problemele de viață - ale locuinței, ale unui
loc de muncă - ale acestor refugiați, cărora li se adaugă și alții din cauza încălzirii climei, trebuie rezolvate în contextul în
care oricum țările afectate - precum Bangladesh sau India – sunt suprapopulate.
Este foarte posibil și ca încălzirea climei să provoace în viitorul apropiat o nouă glaciație, o ulterioară răcire violentă a 80
climei globale, deoarece desalinizarea și creșterea temperaturii oceanelor tinde să stopeze circulația curenților submarini
care echilibrează temperaturile pe planetă. În acest caz, mișcările de populație se vor înregistra dinspre nord spre Ecuator.
ONU, Uniunea Europeană, țările asiatice dezvoltate tratează
problemele schimbărilor de mediu, poluarea în contextul
suprapopulării, ca pe unele de natură să încetinească procesele
de creștere economică și piața muncii în viitorul apropiat.
Oamenii nu vor mai putea lucra în agricultură, pescuit, turism
etc. sau chiar locui în zone întinse de pe glob - precum Orientul
Mijlociu sau Oceania - afectate de schimbările climatice.

WWW.INACO.RO
Ferme combustibili Exxon. Energia în 2040
 ORAȘELE SUBTERANE

Populația continuă să crească în special în zonele urbane, iar spațiul

este limitat. Așadar, arhitecții au avansat soluția orașelor subterane.
Câteva proiecte care explorează conceptul sunt deja în dezvoltare:
• ‘Earthscraper’, proiect dezvoltat în capitala Mexicului, este o
piramidă inversată cu 65 de nivele pentru birouri, magazine, spațiu
rezidențial etc. Proiectul este realizat în orașul în care există restricții
speciale și nu se pot construi clădiri cu mai mult de 8 etaje. 81
• În China s-a construit într-o stâncă un hotel de lux subteran, cu
camere până la 88 metri adâncime - Intercontinental Shanghai
Wonderland.
• Singapore plănuiește să construiască un oraș al științei subteran,
Underground Science City, unde să lucreze 4200 de cercetători.
• În New York, Lowline Project își propune să transforme o stație de Earthscraper – oraș subteran Mexic
metrou în parc până în 2021 .

WWW.INACO.RO
 REALITATEA VIRTUALĂ.

Realitatea virtuală reprezintă o experiență simulată de calculator care poate fi din

lumea reală sau complet diferită de aceasta. Instrumentele de realitate virtuală și cele
de realitate augmentată oferă o experiență unică pentru utilizatori, utilizând grafică și
sisteme audio tridimensionale. Realitatea augmentată (RA) aduce obiectele simulate
în lumea utilizatorului, în timp ce realitatea virtuală (RV) duce utilizatorul într-o lume
simulată. Realitatea mixtă mai face un pas și permite interacțiunea elementelor din
lumea virtuală cu cea mixtă. Pentru toate variantele sunt necesare echipamente: 82
ochelari cu ecrane speciale și căști încorporate. VR Google Earth
RV este într-o formă sau alta în jurul nostru de zeci de ani, dar abia acum tehnologia a
atins un punct în care este funcțională și benefică. RV nu este doar pentru jucătorii
on-line/gameri, ci încearcă să devină un instrument educațional și antreprenorial care
va ajuta oamenii să lucreze mai eficient și să antreneze angajații și clienții de la
distanță, din întreaga lume.
Tehnologia elimină în mod semnificativ barierele fizice în ceea ce privește explorarea
lumii de către oameni. De pildă, utilizarea VR Google Earth permite utilizatorilor să
zboare peste un oraș, să stea pe munți și chiar să meargă în spațiu. Programele

WWW.INACO.RO
educaționale se bazează tot mai mult pe simulări în RV, iar învățarea devine mai eXp World Organizația viitorului
interactivă și mai realistă. Arta și designul sunt re-imaginate. La fel și locul de muncă.
Principalele avantaje obținute din utilizarea tehnologiilor de RV apar
repede și în domenii precum turism, divertisment și chiar în sarcini
profesionale, cum ar fi intervențiile medicale sau proiectele de
arhitectură.
Cei mai mari dezvoltatori de hardware VR sunt Sony, HTC și Oculus,
companii care livrează milioane de astfel de dispozitive în fiecare an. Cei
mai mari dezvoltatori ai tehnologiei de RA sunt Iflexion, Next/Now și OTR.
Până în 2025, realitatea virtuală va fi spațiul digital în care zeci de milioane
de oameni își vor petrece mare parte din timp, fie că lucrează, se joacă sau
învață. Acest viitor RV poate fi deja văzut prinzând contur. În 2019, 83
estimările arată că vor fi vândute mai mult de 22 milioane de căști de
realitate virtuală, potrivit cercetătorilor de piață ai CCS Insight iar industria
de VR va sări de 209 de miliarde dolari până în 2022, după cum arată
Techjury,
Așadar, până în 2025, designerii de habitat virtual vor avea unele dintre
cele mai incitante și creative perspective de carieră într-o industrie care va
produce milioane de noi locuri de muncă la nivel global. Designeri de
habitat virtual vor fi niște pionieri ai industriei și vor crea adevărate spații
revoluționare pentru domenii unde oamenii se vor distra, vor lucra și vor

WWW.INACO.RO
învăța, iar locul lor de muncă va fi un amestec interesant de arhitectură și
psihologie pentru a le permite să transforme experiența virtuală într-una
cât se poate de reală. Noutățile din domeniu sunt impresionante.
 ROLUL MAKERSPACE-URILOR ÎN INDUSTRIILE 4.0 ȘI SECURITATEA
CIBERNETICĂ

Makerspace-urile sunt spații transdisciplinare în care se pot realiza în mod creativ și colaborativ obiecte complexe din
punct de vedere tehnologic, folosind roboți, imprimante 3D, scannere 3D sau drone. Ele sunt laboratoare ale viitorului, în
care experți cu educație transdisciplinară pot opera sau construi sisteme fizico-cibernetice.
Este de remarcat că una dintre principalele caracteristici ale makerspace-urilor este transdisciplinaritatea, care presupune
gestiunea simultană a dinamicii mai multor niveluri ale lumii înconjurătoare.
Makerspace-urile sunt esențiale pentru implementarea Industriei 4.0 deoarece reprezintă spațiile în care sunt realizate
noile produse și servicii bazate pe tehnologii și materiale avansate. Numărul makerspace-urilor este actualmente redus, 84
însă pe măsură ce numărul de roboți va crește, acestea vor înlocui clasicele linii de asamblare industriale.
Makerspace-urile vor fi în viitor principalul spațiu de producție de bunuri și servicii cu valoare economică. Exemplu de
notorietate este UBER sau AirBnB.
Securizarea din punct de vedere cibernetic a makerspace-urilor este vitală pentru succesul comunităților care își
construiesc avantajele competitive în jurul tehnologiilor avansate. Un eventual atacator nu trebuie să distrugă fizic un
makerspace pentru a cauza daune. Este suficient să modifice sistemele soft sau să extragă, în mod imperceptibil, datele
care reprezintă rezultatele muncii creative a experților din makerspace-urile atacate. Neavând costuri de cercetare-
dezvoltare, atacatorul ar putea să arunce pe piață produse la costuri mai mici. Investițiile în sistemele de securitate

WWW.INACO.RO
cibernetică sunt importante, iar nevoia de experți în domeniu este mare.
 85

LOCURILE DE MUNCĂ ALE VIITORULUI

WWW.INACO.RO
 LOCURILE DE MUNCĂ ALE VIITORULUI
OAMENII VOR RĂMÂNE ÎN CENTRUL
STRATEGIILOR EFICIENTE DE
AUTOMATIZARE, dar noile tehnologii sunt
esențiale pentru îmbunătățirea
productivității muncii. Noul val de schimbări
tehnologice va schimba profilurile locurilor
de muncă actuale. Unii muncitori se vor
recalifica fie în cadrul industriei existente,
fie își vor schimba domeniul de activitate.
Robotizarea, IA, RV, 3D, etc. pot genera
locuri de muncă mai performante, mai bine
plătite, dar este de datoria companiilor și a
școlilor să conceapă sisteme ciber-fizice-
umane care aduc satisfacție angajaților și
tinerilor.
EVOLUȚIILE TEHNOLOGICE, CERCETAREA
ȘTIINȚIFICĂ, REVOLUȚIA DIGITALĂ care se
petrec sub ochii noștri nu ar trebui să ne
prindă cu ochii închiși sau privind în altă
parte. Trebuie să luăm măsuri pentru a
“prinde trenul” acestor schimbări
accelerate. Fiecare trebuie să se adapteze -
statul / întreprinzătorul / muncitorul /
șomerul / profesorul / tânărul. Indiferent
de vârstă sau gen, capacitatea de adaptare
la schimbare trebuie să fie maximă și
permanentă. Problema actuală nu este
dispariția locurilor de muncă, ci apariția de
locuri de muncă necompletate din cauza
lipsei de abilități necesare.
Tinerii, la început de drum, trebuie să fie
ajutați să pornească spre viitor într-o
direcție care să aibă ea însăși viitor. Școlile
de “tinichigii și ospătari”, necesare azi, își
vor diminua rolul în viitor și se vor adapta la
noile tendințe de automatizare. Tinichigiii
sunt înlocuiți tot mai des de roboți care
lucrează 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an.
McDonald’s vrea să elimine lucrătorii din
bucătării începând cu restaurantele din
Statele Unite, apoi chiar pe cei care vând și
să îi înlocuiască, desigur, cu roboți.
CE ESTE DE FĂCUT?
Forumul Economic Mondial, Uniunea
Europeană, specialiștii de pe piața muncii
vorbesc despre
• recalificare și
• învățare permanentă
Esența pieței muncii de mâine va fi
schimbarea și flexibilitatea. Sub presiunea
schimbărilor tehnologice, climatice, sociale,
86
angajatul sau antreprenorul va trebui să fie
flexibil în a se adapta la schimbările
permanente pe care le va cunoaște cererea
de produse și servicii.
Învățarea și școala ar trebui să devină
exponențiale (INACO, 2019). Pentru asta
este nevoie să construim laboratoare
educaționale digitale inteligente - SMART
LAB 4.0 - pentru a obișnui copiii cu noile
tehnologii și viitoarele locuri de muncă, atât
în școlile profesionale, cât și teoretice.
WWW.INACO.RO
 ROLUL ȘCOLII EXPONENȚIALE

Laboratoarele educaționale digitale inteligente - SMART LAB 4.0 – create de

INACO în anii 2019 și 2020 sunt echivalentul în școli a makerspace-urilor
industriale. Sunt cele mai avansate laboratoare din România de digitalizare a
educației în ciclul primar, liceal, universitar și extra-școlar. Sunt spații
transdisciplinare în care se pot realiza în mod creativ și colaborativ obiecte sau
proiecte complexe din punct de vedere educațional, folosind roboți,
imprimante 3D, scannere 3D, creioane 3D/doodlere, ochelari de RV, table 87
inteligente, aplicații digitale educative. Învățarea în Smart Lab 4.0 devine
Smart Lab Al.I. Cuza
exponențială, practică, interactivă, intergenerațională, în afara mediului specific
de clasă.
Dezvoltări educaționale prin intermediul tehnologiei 4.0:
- Învățare prin colaborare - tinerii de astăzi sunt nativii digitali și se
adaptează mai ușor la noile tehnologii decât profesorii lor. Tehnologia a
făcut posibil ca toată lumea să rămână conectată. Discutăm și adoptăm
situații colaborând, activitățile și sarcinile sunt de grup. Tehnologia 4.0 a
făcut sălile de clasă vii și interactive. Cu eBook-uri, conținutul cursului

WWW.INACO.RO
poate fi înviorat cu videoclipuri, realitate augmentată, fișiere audio etc. Școala din 1920 până în 2020
Gestionarea datelor a devenit un element necesar în sistemul de
învățământ. Profesorii pot avea o analiză completă a performanței unui
elev.
ROLUL SMART LAB 4.0 ÎN ȘCOLI

- Învățarea în afara mediului de
clasă - dispozitivele mobile au
trimis învățarea în afara clasei
tradiționale. Odată cu
popularizarea mLearning (învățarea
prin dispozitive mobile/portabile)
și eLearning (învățarea prin media
electronică), elevii pot învăța în
ritmul și timpul lor. Este o metodă
convenabilă de a oferi și de a primi
informații educative ajutând elevii
să parcurgă cursurile oricând și
oriunde. Realitatea augmentată și
Convins că viitorul este digital, INACO a asigurat concepția și
managementul de proiect pentru cinci SMART LAB-uri: 3 în București,
câte unul în județele Ilfov și Călărași.
Misiunea INACO este să asigurăm accesul gratuit al tuturor elevilor din
România la educație digitală inteligentă. Un SMART LAB în fiecare
școală este azi la fel de important ca și existența sălii de sport sau a
laboratorului de biologie, fizică sau chimie. 88
Accesul online sau fizic al oricărui elev sau profesor din țară, tineri sau
adulți dornici de recalificare, se poate realiza la Smart Lab Măgurele -
primul laborator digital inteligent din judeţul Ilfov. Detalii aici. 3

WWW.INACO.RO
virtuală în tehnologia educației fac
din învățare o experiență și mai
convingătoare. SmartLab Măgurele – Primul laborator digital inteligent din judeţul Ilfov
 CUVINTELE-CHEIE PENTRU ANGAJAȚII DE MÂINE:
CREATIVITATEA / ADAPTABILITATEA / TRANSDISCIPLINARITATEA / GÂNDIREA COMPUTAȚIONALĂ
Locurile de muncă care nu vor
dispărea vor fi cele creative. Și
“creativ” nu înseamnă artă sau
advertising, ci a fi creativ în orice
faci în plus față de o “mașină”. A
fi creativ la locul de muncă sau în
afacere înseamnă să oferi servicii
sau să produci bunuri originale și
vandabile. Înseamnă să adaugi o
plus-valoare față de ceea ce ar
putea face o mașină, chiar dotată
cu inteligență artificială, o plus-
valoare și față de ce ar putea face
un concurent pe aceeași piață
sau pe același loc de muncă.
Gândirea computațională
presupune, în primul rând,
capacitatea de a programa
calculatoare.
În scurt timp, primăriile, locurile
în care se vor plăti taxele,
impozitele sau asigurările,
sistemul bancar etc. vor fi
structuri digitale, fără funcționari.
Nu vor mai exista locuri de
muncă “sigure”, din care să “ieși
la pensie” făcând același lucru
timp de 40 de ani. În momentul
în care ramura economică /
compania / locul tău de muncă se
va transforma, trebuie să te
adaptezi, să te schimbi, să te
recalifici și să găsești un nou loc
de muncă sau să începi o nouă
afacere.
Cei care își vor găsi cel mai ușor
un serviciu sau vor putea
deschide o afacere vor fi cei cu
cele mai complexe cunoștințe și
deprinderi, din diferite domenii.
Transdisciplinaritatea va fi
esențială în cele mai avansate
domenii: biotehnologiile,
nanotehnologiile, biochimia etc.,
dar și în cele mai banale ocupații,
care vor cere cunoașterea TI, a
limbilor străine sau a
marketingului.
Nu doar companiile sau școala
trebuie să colaboreze mai strâns 89
pentru a furniza competențele
specifice tot mai cerute pe piața
muncii, ci și tinerii trebuie să
înțeleagă provocările economiei
viitorului și să se preocupe de
cultivarea propriilor abilități
necesare. O întrebare deschisă
este cine va finanța aceste
programe? Cert este că povara
financiară nu trebuie lăsată doar
WWW.INACO.RO
pe umerii individului.
 ABILITĂȚI CHEIE PENTRU MESERIILE VIITORULUI

Forbes (2019) pune pe primul loc creativitatea în top 10: Topurile pot diferi, dar
esența rămâne / Future
1. Creativitatea Work Skills 2020:
2. Inteligența emoțională 1. Gândirea critică
2. Inteligența socială
3. Gândirea critică
3. Gândirea adaptivă
4. Învățarea activă 4. Abilitatea trans-culturală 90
5. Luarea deciziilor 5. Gândirea matematică
6. Înțelegerea conținuturilor
6. Comunicarea interpersonală media
7. Abilități de conducere 7. Abilități transdisciplinare
8. Abilități de organizare
8. Inteligență culturală mentală
9. Abilități tehnologice 9. Abilități de management
cognitiv
10. Capacitatea de schimbare 10. Abilități de comunicare
virtuală

WWW.INACO.RO
 APTITUDINILE NECESARE ANGAJATULUI PE PIAȚA MUNCII DE MÂINE

Sub acțiunea factorilor tehnologici și sociali, cel care va dori să muncească și să fie și bine plătit în viitor va trebui să aibă în vedere
dezvoltarea unor calități care astăzi pot apărea doar ca excepții. În viitorul foarte apropiat, în următoarele decenii, aceste calități vor
deveni regula, ne arată organizația Crimson Education:
FLEXIBILITATE MENTALĂ ȘI CAPACITATEA DE A REZOLVA PROBLEME COMPLEXE – într-o lume în care vor apărea afaceri,
mentalități, deprinderi de consum care astăzi nici nu există, trebuie să poți gândi neconvențional, “împotriva curentului” pentru a te
putea adapta viitoarelor locuri de muncă.
GÂNDIRE CRITICĂ – calitate pe care antreprenorul sau angajatul trebuie să o aibă pentru a lua decizii care nu pot fi automatizate. 91
CREATIVITATE – mai mult decât ”împotriva curentului”, poți gândi creativ, abstract, deprindere pe care roboții încă nu și-au
perfecționat-o.
SOCIABILITATE – o altă calitate umană, pe care atenție, va trebui să o deprinzi și să o manifești atât cu colegii, cât și cu mașinile.
CUNOȘTINȚE TRANSDISCIPLINARE – cum am mai precizat, cu cât ești mai familiarizat cu mai multe și mai variate domenii umane sau
reale, cu atât mai multe locuri de muncă vor fi disponibile pentru tine pe piață.
GÂNDIREA COMPUTAȚIONALĂ - reprezintă capacitatea de a înțelege lumea prin prisma tehnologiilor informatice moderne, care
folosesc sisteme fizico-cibernetice.
STEM - ȘTIINȚĂ, TEHNOLOGIE, INGINERIE ȘI MATEMATICĂ – cunoștințe pe care trebuie să le ai pentru a ține pasul cu evoluțiile din
jur.

WWW.INACO.RO
SMAC – SOCIAL, MOBIL, ANALITIC ȘI CLOUD - e un concept mai nou decât STEM, este de fapt noua definiție a sociabilității în mediul
digitalizat.
Publicația Fast Company, citând numeroase studii, propune ca necesare câteva deprinderi fundamentale pentru
a te pregăti pentru locurile de muncă din viitor care nici nu există astăzi:

IMPORTANȚA PROFILULUI “UMAN” ÎN PREGĂTIRE – e vorba despre arte, filosofie, etc. care pregătesc un tânăr
creativ pentru a concura cu mașinile inteligente care nu excelează în domeniul umanist.
A NU TE SPECIALIZA PREA ÎNGUST PE CEVA – ceea ce înseamnă același îndemn spre multidisciplinaritate.

SĂ TE PRICEPI LA TEHNOLOGIE – deprindere care te va diferenția între candidații creativi, dar atehnici.

Potrivit Institute for the Future, la aceste deprinderi necesare se adaugă calitățile principale pe care ar trebui să 92
le aibă un om de succes pe piața muncii sau în afaceri:

CREAREA UNUI BRAND PERSONAL – un brand care să arate cu claritate cine ești și ce dorești să devii. Exemple:
tinerii Cornel Amariei, Ionuț Budișteanu, Denis Tudor, oricare altul din Forbes România 30 sub 30.
FLUENȚA DIGITALĂ – familiarizarea cu tehnologiile informaționale.
REȚEAUA PROPRIE DE CONEXIUNI SOCIALE – masa de relații (network-ul social) cu care te diferențiezi de masa
de singuratici.
ÎNȚELEGEREA COMPLEXITĂȚII FENOMENELOR – interconectarea afacerilor, finanțărilor, vânzărilor, clienților etc.
transformă cel mai neimportant loc de muncă sau afacere într-un proiect complex.

WWW.INACO.RO
ADAPTABILITATEA – este, cum am mai amintit, capacitatea de a funcționa și gândi flexibil într-o organizație, pe o
piață etc.
 ÎN VIITOR TREBUIE SĂ MUNCIŢI INTELIGENT, NU MULT!
CELE 8 NEVOI ȘI TENDINȚE ALE PIEȚEI MUNCII ÎN VIITOR

1. NEVOIA DE A REDUCE TIMPUL PETRECUT LA MUNCĂ

2. NEVOIA DE A FLEXIBILIZA PROGRAMUL DE MUNCĂ
3. NEVOIA DE A CREȘTE NIVELUL DE SATISFACȚIE LA LOCUL DE MUNCĂ
4. NEVOIA DE A REDUCE COSTURILE
5. NEVOIA DE A PRODUCE MAI RAPID
6. NEVOIA DE A FACE PRODUSE MAI UŞOR DE UTILIZAT 93
7. NEVOIA DE A ÎMBUNĂTĂŢI SIGURANŢA ŞI FIABILITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR
8. NEVOIA DE A MICŞORA IMPACTUL NEFAST ASUPRA MEDIULUI

În viitor, să lucrezi într-un birou de la 9 la 17 va fi excepția și nu regula. Se va putea lucra de acasă sau din
orice loc al lumii, la orice oră din zi și din noapte. Angajații vor avea un profil online, vor deveni mai
conectați, mai mobili și mai agili. Cercetările Deloitte au dovedit că peste 30% din spațiile de lucru sunt
nefolosite într-o zi de muncă. Așadar companiile plătesc spații nefolosite, precum și energia, alte utilități

WWW.INACO.RO
sau elemente asociate infrastructurii necesare locului de muncă. Pe de altă parte, spațiul de lucru va
trebui adaptat pentru colaborarea om-aparate inteligente (Deloitte, 2019).
 VECTORII SCHIMBĂRII PE PIAȚA MUNCII

1. Longevitatea: creșterea speranței de viață schimbă natura OCDE estimează că 14% din locurile de
carierei și a învățării. muncă actuale sunt în curs de
2. Folosirea mașinilor și a sistemelor inteligente înlocuiește automatizare - mai puțin decât alte studii
de profil - și ne arată că locurile de muncă
munca umană repetitivă.
se creează într-un ritm mai rapid decât
3. Crearea unui mediu computațional global: tehnologizarea sunt distruse. Recomandările noii strategii
masivă la nivel global transformă lumea într-un sistem de
OCDE pentru ocuparea forței de muncă și a 94
programare. competențelor ne cheamă să ne
4. Alfabetizarea digitală și tehnologică: noile instrumente de îndepărtăm de modelul tradițional de
comunicare cer o nouă alfabetizare, dincolo de textul educație încărcat și să creăm un sistem în
propriu-zis. care competențele sunt actualizate
5. Organizațiile exponențiale: noile tehnologii cer noi forme continuu pe parcursul vieții profesionale
de producție și de creare de valoare. pentru a ne putea adapta la schimbare
6. O lume conectată globală: creșterea interconectivității (OCDE,2019).
globale așează diversitatea și adaptabilitatea în centrul
operațiunilor organizaționale.

WWW.INACO.RO
 HARTA MESERIILOR VIITORULUI ÎN PERSPECTIVA ANILOR 2050

Harta meseriilor viitorului pe care ne-o

propune Universitatea din Kent, din
Marea Britanie, arată ca în poza
alăturată, tradusă, completată și
adaptată de INACO.
Consultați alternativ și atlasul 95
meseriilor emergente al Universității
Skolkovo, din Rusia, sau căutați
universitățile care vă pot oferi abilitățile
necesare meseriilor viitorului aici.

WWW.INACO.RO
PROFESIILE DE SUCCES ÎN VIITOR VOR NECESITA DIN CE ÎN CE MAI MULT COMPETENȚE „DIGITALE” ȘI
„UMANE”. Se poate vedea, circular, cum în următorii 25 - 50 de ani, principalele meserii ale viitorului vor
fi legate de Calculatoare / Robotică / Cercetarea spațială / Energie și Mediul înconjurător / Sănătate / 96
Medicină / Persoanele în vârstă / Învățământ / Divertisment / Afaceri / Publicitate / Social-media și
Internet.

WWW.INACO.RO
Să detaliem câteva dintre ele, fără a le epuiza:

MEDICINA VIITORULUI: Cu un nivel de populație în creștere, și într-un proces continuu de îmbătrânire, vor fi căutate
profesiile de asistent medical, soră medicală, terapeut ocupațional care vor fi ajutați de roboți medicali. Administratorii în
sănătate vor fi la mare căutare pentru căminele de bătrâni, diverse clinici care să se ocupe de logistică, asigurări,
planificare, aprovizionare. Citogeneticieni vor interveni pe ADN. Vor apărea consilieri în genetică. Inginerii biomedicali vor
reproduce organe din celule stem. Crimson Education estimează că deficitul de organe transplantabile va determina, în
cele din urmă, ca oamenii de știință să creeze organe și părți ale corpului din celulele stem și alte materiale, inclusiv unele
care pot să nu existe încă. Ce pregătire ne va trebui pentru asta? Recrutorii de ”creatori de organe” vor căuta candidați cu
o pregătire în biologie moleculară, ingineria țesuturilor sau inginerie biomedicală. Progresele actuale din neuroștiință și
97
tehnologie ar putea face posibil să încărcăm o minte umană pe un calculator sau în cloud. Cip-uri specializate ar putea
oferi beneficii precum telepatie, memorie îmbunătățită și tratamente pentru paralizie. Mai mult, chirurgii de memorie vor
fi capabili să elimine amintirile negative pentru a trata depresia și alte boli psihologice. Îți vor fi necesare studii avansate
de neuroștiință. Vor fi foarte importanți, deopotrivă, dieteticienii, nutriționiștii și cercetătorii alimentari. Cum tehnologia
riscă să dea dependenţă sau teamă, este nevoie și de specialişti în detoxifiere tehnologică, înțelegând bine psihologia şi
noile tehnologii, dar și de terapeuți ocupaționali. În sfârșit vom înțelege creierul uman. Sau cel puțin asta își propun o serie
de proiecte din întreaga lume, Human Brain Project din UE, BRAIN Initiative din SUA și China Brain Project. Aceste
proiecte urmăresc realizarea unei hărți a creierului cu toți neuronii și toate legăturile dintre ei în următorii 10 ani.

WWW.INACO.RO
BUSINESS ȘI DREPT: Analiza numerică și cantitativă făcută cu ajutorul inteligenței artificiale va genera o nouă rapiditate a
reacției pe piețele financiare, notariale sau avocățești. Vor apărea juriști specialiști în dreptul roboților sau în etica
geneticii care creează noi organisme sau plante. Specialistul în etica inteligenței artificiale se va ocupa de construirea și
gestionarea cadrului moral și legal în ceea ce privește noile tehnologii, definirea dreptului roboților și a mașinilor
inteligente, integrarea lor cu drepturile omului și va construi setul de politici pentru inteligența artificială. Având în vedere
creșterea interesului și a utilizării criptomonedelor precum Bitcoin, Litecoin, Ether etc., investitorii au acum oportunități
enorme în instrumente financiare nereglementate. Conform CST, ”consilierii în criptovalute se specializează în aceste
monede și le arată oamenilor cum să-și gestioneze averea folosind echilibrul corect al sistemelor.” Studii de securitate a
datelor, management financiar, experiență contabilă și cunoașterea monedei digitale devin importante.
98
TRANSPORTUL AUTONOM: Mașinile autonome de la companii precum Waymo, GM, Daimler-Bosch și Ford se vor
conduce singure, dar nu se vor repara singure. Mecanicul viitorului va fi mecanicul de mașini autonome care îmbină
pasiunea pentru mașini cu tehnologia.

ENERGIE ȘI MEDIU: Va crește numărul de lucrători la uzinele de energie neconvențională – solară / eoliană / ferme de
alge, de microbi care înlocuiesc minerii sau lucrătorii în hidrocentrale. Firmele de reciclare a deșeurilor vor acționa și în
oceane, unde vor activa și minerii de mare adâncime în căutare de minerale rare în ocean, ca și pe meteoriți.
Biodiversitatea, cercetarea genetică conservativă a speciilor va coexista cu cercetarea care va crea noi forme de viață sau

WWW.INACO.RO
de hrană. Pentru a fi un regenerator al speciilor dispărute vor fi necesare studii de biologie, biologie evolutivă și biologie
animală.
ROBOTICĂ: Vor deveni ocupații banale controlorii de drone sau cei care vor lucra în serviciile pentru programarea,
supravegherea și întreținerea roboților. Orice fel de acțiune repetitivă și care cere efort fizic va fi preluată de roboți care
vor avea o interfață umană, creată de ingineri și cercetători, care le vor îmbunătăți permanent performanțele. Managerul
de echipe mixte om-mașină va juca un rol cheie care va defini defini roluri și responsabilități, veți stabili regulile privind
modul în care mașinile și angajații ar trebui să se coordoneze pentru a îndeplini o sarcină. Acest rol necesită candidați cu
experiență în psihologie experimentală sau neuroștiință, dar și în informatică, inginerie și resurse umane. În 2030, roboții
vor juca un rol mai important în furnizarea de îngrijiri la domiciliu și servicii decât astăzi. Pentru cazurile în care roboții
sunt folosiți în sprijinul persoanelor în vârstă în viața de zi cu zi, consilierul în roboți va fi o resursă excelentă pentru
alegerea botului potrivit pentru familie. De asemenea, consilierul observă modul în care familia interacționează și le 99
identifică nevoile și stilul de viață, astfel încât să poată lua o decizie bună cu privire la tipul de robot de care ar avea
nevoie.

TURISMUL VIITORULUI: Dezvoltatorii de călătorii cu realitate augmentată se vor preocupa „să proiecteze, să scrie, să
creeze, să calibreze, să transforme turismul în jocuri video, să construiască și - cel mai important - să personalizeze”
turismul, conform raportului Cognizant. Pentru acest loc de muncă vei avea nevoie de o diplomă a unei școli de film,
precum și experiență vastă cu jocuri de rol online multiplayer, cunoștințe avansate și familiarizarea cu echipamentele de
top în domeniu. Veți face să devină realitate elemente din Total Recall (implanturi de memorie ale vacanțelor) și

WWW.INACO.RO
Westworld (un parc de distracții dotat cu Android).
REȚELE SOCIALE: Vor apărea generatorii online de imagine personală, care vor acționa ca social media managers care vor
crea și întreține branduri personale la cerere. Vor apărea asistenții personali virtuali care vor ajuta oamenii în existența lor
virtuală pe Internet.

MARKETING: Analistul de marketing și vânzătorul sunt și vor fi mereu în căutarea de diverse softuri pentru procesarea
bazelor de date mari cu ajutorul cărora se pot identifica tendințele și identifica preferințele viitoare ale consumatorilor.

COMPUTING ȘI WEB: Va crește numărul de dezvoltatori de pagini web și de aplicații. Industria TI îşi va tripla necesarul de 100
personal, multe domenii se vor virtualiza (vânzări, marketing, banking, educație), nevoia de securitate cibernetică și
protecția identității digitale va crește. Producţia de date şi informaţii va creşte hiper-exponențial spre big data, deci e
nevoie de specialişti care să înţeleagă datele şi să le poată reprezenta. Specialiștii în cloud computing vor fi foarte căutați,
ca și consultanții în securitate TI sau specialiștii în marketing digital. Designul 3D, arhitectura, proiectarea, specialiștii în
managementul orașelor inteligente, lingvistica computațională, conectarea neuronală cu computerul sunt deja
generatoare de venituri și au perspective și mai importante în viitorul imediat. În viitorul ceva mai îndepărtat se dorește
digitalizarea/scanarea creierului uman și chiar ajungerea la nivelul conștiinței inteligenței artificiale.

WWW.INACO.RO
EXPLORAREA SPAȚIALĂ: Va apărea turismul spațial cu toate ocupațiile adiacente. Va începe mineritul spațial. Consultantul
în energii alternative va fi un expert căutat din ce în ce mai des în următorul deceniu. Vor exista exobiologi, care vor
obține plante și animale în condițiile spațiului extraterestru, medici specializați în problemele legate de șederea în spațiu.
Pilotul spațial este din ce în ce mai căutat, iar pentru acest loc de muncă vor fi necesare studii de astrofizică și
astronomie. SpaceX avansează cu călătoriile spațiale mai repede decât ne puteam imagina acum câțiva ani, deci ar putea
fi timpul ca piloții comerciali să ajungă dincolo de limitele actuale și să zboare în spațiu.

TRAFICUL DE DRONE: Progresele în domeniu au fost spectaculoase în ultimii ani, iar azi dronele sunt folosite la filmări,
monitorizează cartierele în scop de securitate și livrează pachete. În curând vom avea taxi drone și probabil peste 10 ani
acestea vor fi pretutindeni. Va fi nevoie de specialiști care să supravegheze căile de zbor și să optimizeze traficul de drone.
101
NASA a luat deja în calcul acest aspect și, împreună cu Administrația Federală de Aviație și alți parteneri din industrie, au
analizat cerințele necesare pentru a stabili un sistem de gestionare a traficului de drone.

SpaceX starhopper – cel mai înalt zbor

WWW.INACO.RO
Prototipul Starhopper al navei spațiale SpaceX Starship și Super
Heavy a fost lansat în cel mai înalt zbor în 27 august 2019.
EDUCAȚIE: Aplicațiile digitale inteligente interactive sunt deja uzuale, iar învățământul virtual cu ajutorul profesorilor
virtuali va deveni o alternativă uzuală. Vor exista structuri de dezvoltare a materialelor educaționale online – de tip Open
University, Moodle, Blackboard, Web CT, MOOCs - Massive Open On-line Courses - care vor emite diplome recunoscute la
nivel global.

DIVERTISMENT: Pe măsură ce Internetul înlocuiește televiziunea, bloggerii și video-bloggerii vor înlocui redactorii de la
emisiunile de divertisment. Editorii online sau jurnaliștii multiformat, chiar roboții, vor înlocui jurnaliști și ziariști.
Fizioterapeuții, kinetoterapeuții vor fi din ce în ce mai căutați, odată cu o mult mai mare atenție dată sportului.
Digitalizarea cărților se va răspândi, va crește numărul de jucători profesioniști de jocuri pe computer sau arena boosters –
cei care aduc avatarul unui plătitor la nivele mai înalte în joc.
102

CORPORATE DISRUPTER: specialistul care atacă structurile rigide ale unei companii sau instituții publice, pentru a o face
mai flexibilă şi mai adaptabilă la crize.

MANAGERUL ECONOMIEI GIG: care înseamnă să munceşti oricând şi de oriunde, prin urmare un astfel de manager
trebuie să aibă abilităţi solide de management organizaţional şi de management al timpului.

WWW.INACO.RO
 MESERII CĂUTATE ÎN VIITOR
Cariere de succes după 2028, în viziunea Biroului de
Statistică a Muncii din SUA (Medium, K. (2020), Best
Jobs of the Future: 2020 to 2050 )
• Ocupații în domeniul matematicii și informaticii
(ex.: dezvoltatori, analiști, programatori, analiști de
securitate informatică)
• Ocupații în domeniul sănătății (ex.: profesioniști în
sănătate mentală, tehnicieni, diagnosticieni,
asistente medicale, infirmiere, personal îngrijire la
domiciliu)
• Consilieri și terapeuți (ex.: terapeuți pentru mișcare
fizică, pentru respirație, pentru limbi străine, pentru
discurs, consilieri pentru familie, pentru căsătorie,
pentru abuzuri, lucrători sociali)
• Profesioniști în marketing (ex.: analiști cercetare de
piață, specialiști în marketing)
• Construcții și dezvoltări imobiliare (în special
specialiști de nișă)
• Lucrători în media și comunicații (ex.: operatori și
editori video)
• Specialiști în domeniul financiar (ex.: manageri
financiari, manageri de sistem).
21 de meserii ale viitorului în domeniul resurselor umane,
Raportul Cognizant 2020, sintetizate în limba română aici:
1. Detectiv de date pentru resurse umane
2. Facilitator pentru munca de acasă
3. Coordonator al comportamentului de afaceri
4. Coordonator pentru continuitatea strategică a afacerilor
5. Auditor pentru neconcordanţele algoritmilor
6. Antrenor pentru schimbările în carieră 103
7. Coordonator de învăţare continuă
8. Facilitator om-chatbot
9. Managerul economiei Gig
10. Ofiţer de erori umane
11. Lider al viitorului muncii
12. Manager echipe mixte oameni-roboţi
13. Arhitect al mediului de muncă
14. Lider responsabil de schimbările climatice
15. Responsabil al stării de bine
16. Planificator al ţelurilor
WWW.INACO.RO
17. Analist reţele umane
18. Antrenor pentru activarea angajaţilor
19. Consilier pentru expunere la realitatea virtuală
20. Antrenor pentru prevenirea distragerii angajaţilor
21. Ofiţer pentru diversitate genetică
 O PROPUNERE DE SCHIȚĂ A 15 MESERII ALE VIITORULUI

O propunere de schiță a 15 meserii ale viitorului făcută de Centre for the Future of Work, în raportul
Cognizant, pentru următorii 10 ani include:
1. Interacțiunea cu persoanele în vârstă (asistent pentru plimbare/conversație și
curator pentru întreținerea memoriei personale)
2. Interacțiunea cu roboții din domeniul medical
3. Ofițerul de diversitate genetică
4. Analiza datelor primite prin Internetul Tuturor Lucrurilor
104
5. Gestionarea datelor complexe din orașele inteligente
6. Generarea de realități virtuale paralele
7. Detectivul de date
8. Agentul de date personale
9. Comerțul cu inteligența artificială
10. Oferirea de consultanță pentru condiție fizică Raportul Cognizant
11. Supravegherea traficului pe drumurile publice pe care vor circula mașinile cu
pilot autonom
12. Modă digitală, cu croitori digitali

WWW.INACO.RO
13. Construcția de călătorii personalizate în RV augmentată
14. Managerul de echipe combinate: om – mașină
15. Ofițerul de etică
 O PROPUNERE DE 7 CLUSTERE ALE MESERIILOR VIITORULUI

Cele mai mari schimbări pe piața muncii se concentrează într-un set de 7 clustere profesionale, descrise
ca emergente de către Forumul Economic Mondial în anul 2020 și care integrează 96 de profesii ale
viitorului:
1. Date și IA Cele mai solicitate competențe:
2. Inginerie și Cloud Computing • specialiștii în inteligență artificială
105
3. Oameni și cultură • transcriptori medicali
• analiști de date (data scientists)
4. Dezvoltare de produs
• specialiști în succesul clienților și
5. Vânzări, marketing și conținut
• ingineri full-stack (de integrare a platformelor
6. Economia de îngrijire virtuale).
7. Economia verde La mare căutare sunt deja și tehnicienii de sisteme de
generare a biogazului la depozitele de deșeuri, asistenții
social media, tehnicienii de servicii pentru turbine eoliene,

WWW.INACO.RO
specialiștii în marketing ecologic și hackerii de creștere (sau
cum să obții mai mulți clienți cu costuri puține).
 MESERII CARE NU SUNT ÎNCĂ ÎN PERICOL DE DISPARIȚIE
De-a lungul timpului unele meserii au dispărut (cei care
aprindeau lămpile cu gaz). Altele au evoluat (spițerii au devenit
farmaciști). Unele meserii sunt amenințate de progresul
realizat în domeniul lor (tipografii). Altele abia au apărut (bio-
tehnologi sau dezvoltatorii blockchain). Altele vor apărea în
viitor (specialist în medicină spațială).
Credem că meseriile care nu sunt în pericol să dispară pentru
generațiile tinere de azi, ca urmare a impactului tehnologic,
provin din trei arii mari: cele care necesită îngrijire umană,
reparații și creativitate.
Nu vor dispărea meseriile din domeniile legate de asistența
medicală, servicii dentare, nutritive, fizioterapie, reparații
utilitățil, antrenor pentru condiție fizică, teatru, film, muzică,
educație, restaurant, coafor, reparații auto, service-uri variate,
construcții, magazinele de produse de lux și artizanii lor etc.
Toate acestea presupun interacțiuni complexe umane greu de
automatizat.
Meseriile tradiţionale ca dulgher, instalator, electrician, frizer,
mecanic auto, dentist sunt încă dificil de robotizat, dar nu
imposibil pe termen lung.
la apariția sistemelor inteligente de infrastructură care să
poată comunica prin senzori cu mașinile și roboții inteligenți,
ceea ce dă o liniște pentru moment pentru șoferi sau mecanici,
dar nu pentru mult timp.
Meserii în declin vor fi și în domeniul vânzărilor în magazine,
odată cu tot mai multe cumpărături făcute online, însă fără a
dispărea complet. Cert este că vor fi din ce în ce mai puţine.
Casieria va fi în declin accentuat odată cu instalarea
106
automatelor de autoservire, scanere, plățile electronice
automate etc.
În schimb, marketingul, avocatura, domeniul bancar etc. vor fi
domenii în care doar cei mai buni vor rămâne pe piață, iar
mediocrii vor dispărea.
Meseriile repetitive, numite și algoritmitice, vor fi integral
automatizate. Meseriile euristice, care necesită creativitate și
soluții noi, vor fi la mare căutare.
În ansamblu, mașinăriile au nevoie de oameni pentru a fi
WWW.INACO.RO
create, reparate și supravegheate. Întotdeauna omul va putea
face ceva în plus față de o mașinărie. Să nu subestimăm
imaginația sau ingeniozitatea umană.
Skills Panorama, un instrument al Uniunii Europene, descrie proiecția locurilor de muncă în scădere și în
creștere, a dinamicii domeniilor de activitate și a abilităților necesare, în perioada 2016-2030, în
România, astfel:

SCĂDEREA NUMĂRULUI DE LOCURI DE MUNCĂ

Pe sectoare: Pe ocupații: 107

Construcții: -30,1% Meseriași: -25%
Tratarea apelor și deșeurilor: -23,3% Lucrători agricoli: -21%
Agricultură, industria forestieră și pescuit: -13% Manageri: -2%
Minerit: -11,3%
Manufactură: -2,2%
Telecomunicații: -1,2%
Transport și depozitare: -0,2%

WWW.INACO.RO
CREȘTEREA NUMĂRULUI DE LOCURI DE MUNCĂ ÎN ROMÂNIA
Pe sectoare: Pe ocupații:

Servicii profesionale: + 91,4% Specialiști: + 30%

Sănătate și servicii sociale: +66,7% Lucrători în servicii și vânzări: +20%
Educație: +20,4% Tehnicieni: +18%
Servicii de administrație: +20,1% Muncitori necalificați: +14%
108
Arte și recreație: +17,9% Funcționari: +12%
Resurse energetice: +17% Operatori și asamblatori : +6%
Sectorul public și apărarea: +14,6%

RISC: Doar 20% din nevoile pieței de profesioniști în științe, tehnologie și inginerie este acoperită în prezent în România,
iar decalajul se adâncește între oferta universităților și meseriile viitorului În România, din cauza adaptării mai lente la
abilitățile necesare pieței muncii, a necorelărilor cu nevoile economiei reale în plină dinamică, a migrației forței de muncă
și a activării mai slabe a abilităților dobândite la noi acasă, unul din patru angajați va continua să fie slab calificat,

WWW.INACO.RO
avertizează Cedefop prin European Skills Index. La competențele digitale de bază, România nu prezintă îmbunătățiri
semnificative comparativ cu anul trecut. 35% dintre români au competențe digitale de bază în 2019, iar media UE este de
aproape două ori mai mare (61%), ne semnalează raportul de țară DESI (2020).
LOCURILE DE MUNCĂ CARE VOR DISPĂREA DUPĂ TOPUL LOCURILOR DE MUNCĂ DE SUCCES PÂNĂ ÎN
2030: 2050:
• Încasatori parcare • Specialiști în robotică și IA
• Operatori telefonie • Dezvoltatori de software și aplicații IT
• Cititori contoare • Directori de vânzări
• Lucrători poștali, curieri • Analiști de marketing
• Secretare și asistente
• Asistenți medicali
• Muncitori tipografi și dactilografi
• Reporter de știri și corespondenți
• Fizioterapeuți 109
• Crainici radio și tv • Logopezi - specialiști în problemele de
vorbire
• Operatori proiecție film
• Asistenți farmacie • Manageri medicali
• Tehnicieni terapie respiratorie • Consilieri financiari
• Formatori educație primară și secundară
• Funcționari bancari Sursa: Medium, K. (2020), Best Jobs of the
• Funcționari administrativi Future: 2020 to 2050

WWW.INACO.RO
 CE VOR FACE OAMENII DE CARE NU VA MAI FI PUR ȘI SIMPLU NEVOIE SĂ
LUCREZE?
Încă mai există presiune a
sindicatelor și a statelor
protectoare care întârzie
înlocuirea angajaților cu
roboți, dar în fața competiției
acerbe, în fața pierderilor de
productivitate și a falimentului
unor întregi ramuri
economice, statele, sindicatele
și companiile vor ceda și vor
achiziționa tehnologie.
Va apărea în acest context o
“clasă a oamenilor
neangajabili” – termen
introdus de antropologul Yuval
Harari în 2013 – care nu vor
avea nicio ocupație și vor fi
sprijiniți de statul conștient de
imposibilitatea acestora de a-
și găsi o ocupație.
Ajutoare financiare orientate
în acest sens sunt în plină
dezbatere publică, cu proiecte
pilot în țările avansate
110
Scurtă prelegere
tehnologic, precum Finlanda și
Elveția, și se discută tot mai
intens despre venitul minim
garantat susținut din
câștigurile din productivitatea
dată de automatizare și chiar
despre impozitarea roboților.
WWW.INACO.RO
Yuval Noah Harari: „Viitorul României
depinde de felul în care veți apăra
democraţia şi libertatea”
MESERIILE VIITORULUI SUNT PENTRU TINE

111

WWW.INACO.RO
 CONSILIEREA VOCAȚIONALĂ ÎNAINTE DE ALEGEREA PARCURSULUI
EDUCAȚIONAL

ANALIZA 3D ajută la determinarea profilului personalității din

trei perspective esențiale: gândire, comportament și motivații
individuale. Pentru aplicarea sa este recomandabil contactul
15 MINUTE
direct cu un specialist în consiliere vocațională, înainte de a vă
lua decizia cu privire la liceul sau facultatea pe care doriți să le Test de evaluare online în
urmați. 15 minute
112
PERSONALIZAT
GÂNDIRE
Interpretare personalizată
a datelor
COMPORTAMENT

MOTIVAȚII 95% ACURATEȚE

95% grad de acuratețe

WWW.INACO.RO
Contact: 3D Human Development, a rezultatelor
marin@3dhumandevelopment.ro
 PENTRU A ȘTI CE MESERII ALE VIITORULUI SUNT MAI POTRIVITE PENTRU TINE,
AR TREBUI SA CUNOȘTI CE TIP DE PERSONALITATE AI

Stilurile de personalitate sunt limbajul comportamentului observabil. Dacă v-ați aloca câteva minute sau
câteva ore pentru a observa oamenii cum se comportă într-o anumită situație, veți vedea stiluri de
personalitate în acțiune.

Unii oameni sunt puternici, direcți și nerăbdători - numim acești oameni stilul „D”
113
Unii oameni sunt optimiști, prietenoși, vorbăreți și carismatici - numim acești oameni stilul „I”

Unii oameni sunt constanți, răbdători, loiali și practici - numim acești oameni stilul „S”

Unele persoane sunt precise, sensibile, analitice și idealiste - numim acești oameni stilul „C”

WWW.INACO.RO
 DE CE SUNT IMPORTANTE STILURILE DE PERSONALITATE?
1. Stilul tău de personalitate atrage anumite ocupații
profesionale
Nu doar sunteți „atrași” de anumite tipuri de locuri de
muncă sau cariere, dar sunteți, de obicei, mai mulțumiți,
mai productivi și mai creativi în domenii favorabile
stilurilor proprii de personalitate. De exemplu, cineva care
are stilul S poate fi mai dispus să lucreze ca asistent
medical decât ca agent de bursă. Rețineți că oricine poate
practica orice slujbă dar numai anumite „stiluri” se vor
simți mulțumite cu adevărat.
Acest ghid încearcă să vă identifice stilul și sugerează
ocupațiile care se potrivesc mai bine fiecărui stil în parte.
2. Înțelegerea stilurilor te ajută să devii un comunicator
mai bun
Odată ce înțelegeți cum să vă determinați stilul de
personalitate, găsiți cheia pentru a comunica mai bine
cu angajatorii sau cu colegii. 114
Este simplu: dacă vrei să te înțelegi cu o persoană
puternică și directă, fii puternic și direct cu ea. Dacă vrei
să comunici mai bine cu o persoană prietenoasă și
optimistă, fii prietenos și optimist cu ea. Dacă vei căuta
să fii înțeles de persoana răbdătoare și practică, fii
răbdător și practic cu ea. Dacă doriți să reduceți
WWW.INACO.RO
conflictele cu persoana precisă și analitică, fii precis și
analitic cu ea. Nu uitați să permiteți stilului personalității
dvs. să fie flexibil.
 DE CE SUNT IMPORTANTE STILURILE DE PERSONALITATE?
3. Înțelegerea stilurilor vă ajută să rezolvați sau să
preveniți conflictele
Când înțelegeți de ce cineva a făcut sau a spus ceva, veți
avea mai puține șanse să reacționați negativ.
Conștientizarea motivațiilor altora vă permite să evitați
problemele înainte ca ele să se declanșeze.
4. Înțelegerea stilurilor te ajută să accepți diferențele
față de ceilalți
Știm că toți oamenii sunt unici însă uneori ești frustrat
de cei care nu se potrivesc cu stilul tău de comunicare.
115
Poate persoana cu care comunici este analitică, în timp
ce tu vrei doar să aibă grijă de tine și de ideea ta. Dacă
înțelegeți că interlocutorul are un C / D mare și voi
sunteți cu S / I ridicat, este mai ușor să comunicați. Îi
poți aprecia stilul și apoi să îi oferi toate argumentele și
faptele doveditoare pe care le poți aduce.
WWW.INACO.RO
 IDENTIFICAREA STILULUI DE PERSONALITATE

Instrucțiuni: Citiți rândurile tabelului de la stânga la dreapta. În ordine descrescătoare, clasificați selecțiile din
fiecare dintre cele 15 categorii care vă descriu cel mai bine comportamentul la școală.

Utilizați 4 pentru enunțul care este cel mai asemănător cu dvs., 3 pentru enunțul care este adesea ca dvs., 2
pentru enunțul care este ocazional ca dvs. și 1 pentru enunțul care este cel mai puțin ca dvs. Scrieți un număr în
coloana de sub semnul #.
116
După ce ați făcut selecțiile, adăugați scorurile pe verticală și totalizați-le în casetele de mai jos marcate cu J, F, K
și L.

IMPORTANT: Trebuie să utilizați cifrele 4, 3, 2 și 1 o singură dată în fiecare rând orizontal de răspunsuri.

Exemplu:
# # # #

În cea mai mare Relaxat, tolerant si

Poruncitor și direct 3 Sociabil și expresiv 1 4 Clar si precis 2

WWW.INACO.RO
parte sunt: informal
In cea mai mare parte Poruncitor și direct Sociabil și expresiv Relaxat, tolerant si informal Clar si precis
sunt:
Prefer mediul de lucru în Pot lua decizii, stabili Pot fi creativ, să comunic și să Să pot îndeplini sarcini Să pot aduna fapte și detalii,
care … obiective și pot vedea conving pe ceilalți repetitive, să lucrez în echipă și să urmez procedurile cu
rezultate să stau într-o singură locație controale de înaltă calitate
Prefer un mediu de lucru Orientat spre Orientat spre oameni Orientat spre proces / echipă Orientat spre detalii
rezultate
Mediul meu ideal de lucru Să fiu lucrător Lucrul cu alți oameni Să lucrez în echipă Să lucrez singur fără
este independent întreruperi
În profesia mea, vreau să Gestionez pe ceilalți Motivez pe alții Urmez instrucțiunile de rutină Adun detalii și fapte
Îmi place să vorbesc cu Realizările mele Mine și despre alți oameni Familia și prietenii mei Lucruri, sisteme sau
ceilalți despre organizație
Tind să Comand altora Influențez pe ceilalți Accept pe alții Evaluez pe alții
Când iau decizii, tind spre A fi rapid sau impulsiv A face ceea ce este popular sau Studierea situației și precauție Colectarea informațiilor și
a reacției mele instinctuale menținerea obiectivității 117
Sunt capabil să Iau decizii și să accept Determin și să-i conving pe Mediez probleme sub presiune Analizez informațiile
schimbarea ceilalți
Sunt un Lider instinctiv Comunicator instinctiv Jucător de echipă instinctiv Organizator instinctiv
Funcționez cel mai bine Pot îndeplini Pot interacționa cu alte Pot avea răbdare și încetinesc Pot analiza fapte și detalii
atunci când responsabilități cu persoane creative procesul
autoritate
Vreau ca vocația mea Să fie liberă de o Să fie prietenoasă și optimistă Să fie de rutină și eficientă Să fie orientată spre sarcini
muncă detaliată și detaliu
excesivă
Mediul meu ideal de lucru Îndrăzneț, agresiv Comunicarea cu oameni Munca de rutină Urmărirea proceselor
este acțiuni
Modul meu general ar Autoritar, vizionar, Creativ, elegant, prietenos sau Loial, răbdător și stabil Conștiincios, precis și

WWW.INACO.RO
putea fi descris ca fiind inovator plin de viață consecvent
Conversația mea se Valorii de a ajunge la Motivării altora și a stabilirii Ajutorării și ascultării altora A fi conservator și discret
concentrează în jurul ideea principală păcii
# TOTAL J= F= K= L=
 IDENTIFICAREA STILULUI DE PERSONALITATE

Instrucțiuni:

Verificați exactitatea # totalurilor pentru fiecare dintre coloanele J, F, K și L.

Toate cele patru coloane, atunci când sunt totalizate, trebuie să fie egale cu 150.
118
Totalul pentru coloana J măsoara stilul ”D”. Totalul pentru coloana F măsoară stilul ”I”. Totalul pentru coloana K
măsoară stilul ”S”. Totalul pentru coloana L măsoară stilul ”C”.

Trasați acum numărul din fiecare coloană pe graficul de mai jos. Exemplu: dacă ați marcat 39 în coloana J, plasați
un punct pe numărul 39 pe grafic sub litera „D”.

Desenați linii pentru a vă conecta punctele D, I, S și C, trecând de la D la I la S și apoi la C.

WWW.INACO.RO
Încercuiți cel mai înalt punct de pe graficul dvs. Acesta este „Stilul tău de bază”.
IDENTIFICAREA STILULUI DE PERSONALITATE

J F K L Graficul dumneavoastră:
D I S C
Graficul DISC este un instrument
60
57
60
57
60
57
60
57
minunat care vă ajută să vă vizualizați
54 54 54 54 stilul ocupațional. Puteți vedea
51 51 51 51
intensitatea fiecăruia dintre cele patru
INTENSITATE
stiluri de bază. Trebuie să fiți mai
119
48 48 48 48 MARE
45 45 45 45 preocupat de punctele de deasupra
42 42 42 42
39 39 39 39 liniei medii. Acestea sunt punctele tale
LINIA MIJLOCIE
forte de comportament.
36 36 36 36
33 33 33 33 Comportamentul majorității populației
30 30 30 30
INTENSITATE este o combinație de două sau mai
27 27 27 27
MICA multe stiluri deasupra liniei medii.
24 24 24 24 Aruncați o privire la punctul cel mai

WWW.INACO.RO
21 21 21 21
18 18 18 18 înalt și unde se încadrează în raport cu
15 15 15 15 celelalte trei puncte din grafic.
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA
MESERII ALE VIITORULUI
MANAGERUL DE ECHIPE COMBINATE: OM – ROBOȚI

În calitate de manager de echipe mixte om-roboti, veți identifica sarcini, procese, sisteme și experiențe care pot fi îmbunătățite cu
ajutorul noilor tehnologii. Veți defini rolurile și responsabilitățile și veți stabili regulile pentru modul în care mașinile și angajații ar
trebui să se coordoneze pentru a îndeplini o sarcină.

Rezultatul DISC: S,C,D sau C,D sau D,C

120
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE

• Psihologie experimentală sau neuroștiințe; o calificare de master relevantă în informatică, inginerie sau resurse umane.
• Cel puțin cinci ani de experiență într-unul sau mai multe domenii, inclusiv:
» Tehnici de neuroștiințe umane
» Robotică (proiectare mecanică, control, viziune robotică).
» Monitorizarea și înțelegerea activității umane.
» Interacțiunea om-robot.
» Roboți sociali.

WWW.INACO.RO
• Abilități de conducere, comunicare și colaborare, împletite cu pasiunea pentru programare și robotică, o înțelegere și / sau interes
pentru antreprenoriat, inovație corporativă, resurse umane, managementul talentelor și operațiuni.
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA MESERII
ALE VIITORULUI
GESTIONAREA DATELOR COMPLEXE DIN ORAȘELE
INTELIGENTE
Analiștii din orașele intelegente asigură un flux constant de date
„sănătoase” în jurul orașelor noastre - inclusiv date bio, date
despre cetățeni și date despre active - asigurând toate funcțiile
tehnice și ale echipamentelor de transmisie fără a fi compromise.
Rezultatul DISC: S,C sau C,S sau C,D
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Abilități de lucru cu circuite inteligente
• Cunoașterea metodologiilor Lean Startup
• Capacitatea de a citi platforme ce conțin date analitice și vizuale.
• Experiență în imprimarea 3D.
• Elemente ale gândirii bazate pe design.
INSTALATORI DE PANOURI FOTOVOLTAICE SOLARE
Asamblează, instalează sau întreține sisteme solare
fotovoltaice (PV) pe acoperișuri sau alte structuri.
Rezultatul DISC: S sau S, C sau S, C, I.
121
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Studii în ingineria tehnologiilor regenerabile
• Efectuează întreținerea de rutină a sistemului fotovoltaic
(PV) pe module, tablouri, baterii, echipamente de
condiționare a energiei, sisteme de siguranță, sisteme
structurale, etanșare la intemperii sau echilibrarea
echipamentelor sistemelor.
• Identifică pericolele electrice, de mediu și de siguranță
asociate instalațiilor fotovoltaice (PV).
WWW.INACO.RO
• Identifică metodele de amplasare, orientare și montare a
unor module sau tablouri pentru a asigura instalarea
eficientă, configurația electrică sau întreținerea sistemului.
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA MESERII
ALE VIITORULUI

SPECIALIST ÎN MARKETING DIGITAL OFIȚERUL ÎN DIVERSITATE GENETICĂ

Specialistul în marketing digital este responsabil pentru dezvoltarea și Facilitează profitabilitatea și productivitatea organizației,
executarea comunicărilor de marketing și a conținutului digital favorizând în același timp un mediu de incluziune genetică.

Rezultatul DISC: I sau I, D sau I, C sau I, C, S
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Licențiat în științe, marketing, afaceri sau domenii conexe sau
experiență echivalentă.
• Abilități de comunicare remarcabile pe numeroase platforme, inclusiv
scrise, verbale și multimedia.
• Înțelegere foarte bună a conceptelor, tendințelor, strategiilor și celor
mai bune practici actuale de marketing online.
• Abilitatea de a lucra bine și de a fi flexibil în cadrul echipei de
Rezultatul DISC: I,D,C sau I,C sau C,I sau I,C,S
122
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Studii aprofundate în biologie sau medicină genomică.
• Un MBA sau o diplomă de master cu o diplomă în științe
umane sau managementul afacerilor.
• Capacitate dovedită de a construi relații de încredere în
întreaga organizație.
• Abilități interpersonale puternice, de comunicare verbală și
scrisă.

WWW.INACO.RO
marketing și a altor departamente. • Foarte motivat de sine, condus individual, autodisciplinat,
• Percepție/ înțelegere corectă a culorilor, abilități de compoziție organizat și concentrat.
grafică, abilități de compoziție verbală. • Abilități de coordonare echipe.
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA MESERII
ALE VIITORULUI
DATA SCIENTIST / ANALIST DE DATE
Utilizează abilitățile de analiză, statistică și programare pentru
a colecta, analiza și interpreta seturi mari de date. Apoi
utilizează aceste informații pentru a dezvolta soluții bazate pe
date pentru provocări din mediul de afaceri și nu numai.
Rezultatul DISC: C sau C, D sau C, S, D.
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Abilități foarte bune în rezolvarea problemelor.
• Experiență folosind limbaje statistice precum Python, SLQ, R
• Experiența de lucru și crearea de arhitecturi de date.
• Abilități excelente de comunicare scrisă și verbală pentru
coordonarea între echipe.
• Dorința de a învăța și stăpâni noile tehnologii și tehnici.
• Abilități manageriale puternice.
INGINER FULL STACK
Acest rol se concentrează pe programarea în vederea
dezvoltării de software și integrarea acestor platforme.
Crearea, testarea și implementarea programelor software
utilizând limbaje de programare precum Java, Core MVC și
ASP.NET.
Rezultatul DISC: C,I sau I, C sau C sau C, D. 123
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Experiență tehnică de calitate în crearea și testarea
software-ului, ingineria inversă și diverse sarcini de
programare.
• Abilități interpersonale puternice pentru a colabora cu
colegii la corectarea problemelor software.
• Dorință continuă de a învăța lucruri noi. Tehnologia este în
continuă evoluție și va trebui să învățați noi limbaje de
WWW.INACO.RO
programare și metode de proiectare software pe măsură ce
apar.
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA MESERII
ALE VIITORULUI
DETECTIVUL DE DATE
Rezultatul DISC: C, S, D sau C, S.
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Experiență în aplicarea legii, în mod ideal în activități
din sfera investigației. Context juridic, fie ca procuror,
avocat sau consilier juridic.
• Formare sau calificare academică în știința datelor și a
tehnologiilor aferente. Cunoștințe în lucrul cu
următoarele programe sau similare cu acestea: Tableau,
Domo etc.
• Calificări în matematică și / sau științe generale (de
exemplu, fizică); calificări în orice ramură a contabilității
financiare și de management. O diplomă în matematică,
științe fizice, filozofie, economie, drept sau contabilitate
ar fi benefice.
BROKER DE DATE PERSONALE
Rezultatul DISC: C, S, I sau C, S, D sau C, S
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Abilități analitice excepționale.
• Înțelegere profundă a mediului de reglementare
124
global.
• Aptitudinea de a lucra cu cantități mari de date .
• Abilități excelente de comunicare și interpersonale.
• Capacitate de lucru în echipă.
• Rezistență fizică și mentală.
• Abilitatea de a lucra bine într-o echipă și un grad
ridicat de auto-responsabilitate.
• Abilitatea de a învăța rapid.
WWW.INACO.RO
• Disciplina și motivația personală foarte puternică.
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA
MESERII ALE VIITORULUI
TRANSCRIPTOR MEDICAL
Transcrie rapoartele dictate și traduce jargonul medical și
abrevierile în formele lor extinse. Editează și returnează
rapoartele în format tipărit sau electronic, pentru revizuire și
semnare sau corectare.
Rezultatul DISC: S sau S, C sau S, C, I.
DESCRIEREA LOCULUI DE MUNCĂ
• Decide ce informații ar trebui incluse sau excluse în rapoarte.
• Distinge între omonime și recunoaște inconsecvențele și
greșelile din punct de vedere medical.
• Produce rapoarte medicale, corespondență, înregistrări,
informații despre îngrijirea pacienților, statistici, cercetări
medicale și materiale administrative.
• Organizează poșta primită și expediată, completarea și
depunerea cererilor de asigurare, introducerea datelor în sistem
• Primește pacienți, programează întâlniri și ține evidența lor.
SPECIALIST ÎN ETICA INTELIGENȚEI ARTIFICIALE
Construiște și gestionează cadrul moral și se asigură de
respectarea cadrului legal în ceea ce privește noile
tehnologii, definirea drepturilor roboților și a mașinilor
inteligente, integrarea lor cu drepturile omului și
construirea setului de politici pentru inteligența artificială.
Rezultatul DISC: C,S,I sau I,C sau C,S,D 125
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Gândire analitică
• Gândire strategică îndreptată spre rezolvarea
problemelor
• Abilități în definirea și îmbunătățirea proceselor
existente
• Cercetare și consultanță
Inteligență emoțională
WWW.INACO.RO
•
• Abilități de negociere și de colaborare în echipă
• Atitudine proactivă
 PROFIL DE PERSONALITATE ȘI CALIFICĂRI NECESARE PENTRU CÂTEVA
MESERII ALE VIITORULUI
MODĂ DIGITALĂ, CROITORI DIGITALI
Rezultatul DISC: I, sau I, C. sau I, C, D
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Experiență și / sau calificări în modă, croitorie, cusut,
tapițerie, arte generale, design interior.
• Personalitate captivantă și plăcută. Ar trebui să fii
cineva care se simte confortabil cu alți oameni și căruia
îi place să îi ajute pe aceștia să ia decizii bune. Clienții ar
trebui să aștepte cu nerăbdare să le vizitați casele.
• Experiență și expertiză în consultanță / coaching.
• Un bun simț al modei și capacitatea de a vă prezenta în
cea mai bună lumină posibilă.
• Abilități de vânzare / simț comercial. Croitorii digitali
sunt în prima linie a echipei de vânzări.
CONSILIER MOTIVATIONAL PENTRU FITNESS
Rezultatul DISC: I, sau I, C. sau I, C, D
ABILITĂȚI ȘI CALIFICĂRI NECESARE
• Înțelegere temeinică a tracker-ilor de fitness, a
articolelor portabile și a articolelor de îmbrăcăminte
126
inteligente pentru fitness. Abilități multidisciplinare.
• Experiență dovedită care facilitează rezultatele
colaborărilor cu clienții pe termen lung, de-a lungul
săptămânilor, lunilor, anilor.
• Experiență de lucru în medii de networking,
online și diversificare multiculturală. Mulți dintre
oamenii cu care veți lucra vor fi dispersați geografic.
• Este necesară acreditarea MOOC pentru diferite
WWW.INACO.RO
modalități de fitness / wellness, de exemplu,
drumeții, alergarea pe scări, CrossFit sau yoga.
ROLUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PROFESIONAL ȘI DUAL

Abilitățile sociale de integrare în echipă

vor fi necesare în 60% din profesii
3. Te integrezi
în structuri
Educația generală este necesară în profesionale
40% din profesii.
2. Dezvolți 127
competențe
Actualizarea cunoștințelor practice este sociale
necesară în orice profesie. Schimbări se
vor produce prin apariția noutăților
tehnologice. 1. Dobândești
abilități practice
Abilitățile practice sunt unice precum
semnătura pe document. Odată
dobândite vor pune persoana în

WWW.INACO.RO
valoare aparte în societate.
 CUM NE PREGĂTIM PENTRU INTERVIURI?
Pentru absolvenții de liceu este esențial să poată susține
un interviu în care să se prezinte în public – fie că e un
potențial angajator pentru un job part time, de vară, fie
admiterea la o instituție de învățământ superior – printr-
un discurs care să convingă auditoriul că e cea mai
potrivită persoană.
Cu cât elevii se antrenează mai devreme în astfel de
experiențe în care învață să își vândă inteligent
capacitățile și abilitățile, cu atât mai ușor va fi la
următoarele interviuri de angajare.
Iată câteva direcții din care vă puteți inspira și exersa
ulterior.
Cum îți pregătești un interviu - scris, video
• regulile de redactare ale unui CV scris
• regulile de realizare ale unui CV video
Elemente de vorbire în public - cum te prezinți astfel
încât să ai un discurs coerent și atractiv?
Când susții un proiect, o idee sau chiar un examen oral,
urmărește, în fiecare
săptămână, #PastilaDePublicSpeaking, un serial foarte
util dezvoltat de Andrei Dunuță, în parteneriat cu
Ministerul Educației și Cercetării din România. 128
Cum te promovezi în social media?
Folosind exact rețelele sociale pe care tinerii
interacționează zilnic -TikTok, Instagram, Facebook,
LinkedIN și bunele practici pentru propriul podcast.
Cum îți construiești un brand personal încă de pe băncile
școlii? Pentru că școala e începutul carierei tale, iată
câteva reguli esențiale de urmat.
WWW.INACO.RO
 129

COMPANII UNDE PUTEȚI PRACTICA NOILE TEHNOLOGII

WWW.INACO.RO
 EXEMPLE DE COMPANII ACTIVE ÎN ROMÂNIA UNDE PUTEȚI PRACTICA
NOILE TEHNOLOGII

Blockchain
• Modex – principalul obiectiv al companiei este
de a facilita adoptarea sistemului Blockchain în
societate și de a oferi soluții pentru problemele
din lumea reală. Modex a creat un laborator de
profil la ASE.
• CryptoDATA – o companie românească, în
130
portofoliul căreia găsim proiecte inovatoare
precum: primul ansamblu de echipamente
lansat în stratosferă pentru testarea unei noi
forme de comunicare criptate și securizate cu
ajutorul tehnologiei blockchain și primul
smartphone românesc destinat gamerilor și
fotografilor.
• Softbinator Technologies – companie

WWW.INACO.RO
specializată în proiecte de Blockchain și
Inteligență Artificială.
CryptoDATA
 EXEMPLE DE COMPANII ACTIVE ÎN ROMÂNIA UNDE PUTEȚI PRACTICA
NOILE TEHNOLOGII

Inteligența Artificială
• UiPath - companie fondată în România cu
sediul central în Statele Unite și birouri în
șase țări, specializată în dezvoltarea și
vânzarea tehnologiei de automatizare
software a proceselor de lucru din mediul
office (ex: Robotic Process Automation / 131
RPA).
• NTT DATA –un furnizor de servicii şi soluţii UiPath
software care a creat cu ajutorul Inteligenţei
Artificiale, prototipul „clasificării semantice”
(prin care computerul identifică acţiunile unei
persoane aflate în faţa camerei de luat
vederi), roboţelul japonez SOTA, care poate
lucra ca recepţionist sau asistent al

WWW.INACO.RO
persoanelor singure, precum şi tricoul
„Hitoe”, care furnizează electrocardiograme
NTT DATA
celui care-l poartă.
 EXEMPLE DE COMPANII ACTIVE ÎN ROMÂNIA UNDE PUTEȚI PRACTICA
NOILE TEHNOLOGII

• Happy Recruiter – companie fondată în Târgu-Mureş,

care a realizat robotul Dora, cu IA, prin care se poate
recruta personal cu ajutorul reţelele de socializare.
IoT
• Sigfox – startup din Franța care furnizează servicii pentru
tehnologia IoT s-a lansat în România prin partenerul
local Simple IoT. Firma estimează că, până în 2030, toate
132
obiectele care conțin cel puțin un circuit electronic vor fi Happy Recruiter Sigfox
conectate la internet într-un fel sau altul.
• Flashnet – companie specializată în IoT care dezvoltă
sisteme inteligente pentru iluminatul public. Soluţiile lor
au fost deja implementate în mai multe oraşe din
România, dar şi peste hotare.
• Box2M - a proiectat un ecosistem IoT, care poate fi
utilizat pentru utilități, telecomunicații și securitatea

WWW.INACO.RO
infrastructurii, cu beneficii semnificative pentru clienți.
Box2M
 EXEMPLE DE COMPANII ACTIVE ÎN ROMÂNIA UNDE PUTEȚI PRACTICA
NOILE TEHNOLOGII

IoT
• Tremend - echipa de ingineri software dezvoltă soluții
complexe în domenii precum mașini autonome, bancar
și integrează tehnologii IoT, IA și Machine Learning.
• AgriCloud - oferă soluții în agricultura de precizie cu
ajutorul dronelor care permit utilizatorilor să colecteze
date și să monitorizeze câmpurile și culturile folosind 133
tehnologia IoT. De asemenea, face estimări privind
recolta de precizie, planificarea irigării și informații în AgriCloud Evolio
timp real asupra datelor. Serviciile sale includ
viticultura, agricultura și monitorizarea construcțiilor.
Transporturile viitorului
• Evolio (deținut de Compania Televoice) - în portofoliul
companiei, se regăsesc drone, trotinete şi biciclete
electrice.
• Arobs Transilvania Software - furnizor global de soluții IT

WWW.INACO.RO
care dezvoltă software personalizat bazat pe cele mai
noi tehnologii.
Arobs Transilvania Software
 EXEMPLE DE COMPANII ACTIVE ÎN ROMÂNIA UNDE PUTEȚI PRACTICA
NOILE TEHNOLOGII

Realitatea virtuală dimensiuni, aglomerate sau complicate din

• Platforma Mondly - creată de un startup din Braşov, punct de vedere structural, totul cu ajutorul RV.
numit ATi Studios foloseşte tehnologii de RV şi
chatboţii pentru a-i ajuta pe utilizatori să înveţe mai
uşor limbile străine. Cu ajutorul unui dispozitv
pentru VR, utilizatorul ajunge într-un tren, taxi 134
hotel sau restaurant virtual, unde se împrietenește
cu personaje IA cu care vorbește în diferite limbi.
• Start-up-ul Ebriza - a dezvoltat o casă de marcat
virtuală şi a fost sprijinit anul trecut de fondul de Mondly Ebriza
accelerare clujean Risky Business.
• Firma Geotech Systems - din Târgu-Jiu, a
dezvoltat proiectul ARIN (Navigație Interioară
prin Realitate Augmentată / Augumented

WWW.INACO.RO
Reality Indoor Navigation), care oferă soluții de
navigare facilă în interiorul unor clădiri de mari
Geotech Systems Târgu-Jiu
 EXEMPLE DE COMPANII ACTIVE ÎN ROMÂNIA UNDE PUTEȚI PRACTICA NOILE
TEHNOLOGII

Realitatea virtuală
• UniVRse Education - o platformă de învățare, cu acces la
medii 360, VR și AR.
• Gateway VR - un studio care pune la dispoziție
echipamente VR HTC Vive, Oculus Rift, Oculus GO și
simulatoare auto VR pentru a oferi o experiență de
realitate virtuală autentică. 135
• CreativeVR - un start-up din București de divertisment UniVRse Education Gateway VR
digital care dezvoltă și creează platforme în VR.
• Apio digital - un start-up care oferă instrumente destinate
industriilor interconectate, folosind tehnici de dezvoltare
din aria jocurilor pe calculator și RV.
• Qualitance – o companie internațională de tehnologie în
IA și RV fondată în România, dezvoltă soluții digitale
revoluționare.
• Ancient and Recent - Românca Cristina Antal este co-

WWW.INACO.RO
fondatoarea singurei firme de la Roma care duce turiştii
printre gladiatori şi lei, cu ajutorul ochelarilor 3D. CreativeVR Apio digital
ÎN CONCLUZIE ...

136

WWW.INACO.RO
 ... SĂ PREZICI VIITORUL ESTE SIMPLU, MAI GREU ESTE SĂ ÎL PREZICI CORECT

Omenirea a cunoscut multiple previziuni sau reticențe tehnologice care s-au dovedit eronate. Viitorul este
singurul care ne poate da dreptate sau nu. Important este să nu fim surprinși de viitor și nici să nu ne prindă cu
ochii închiși.
Iată cele mai amuzante azi predicții tehnologice eșuate ale unor personalități de marcă ale vremurilor respective
și cât de importantă este capacitatea de intuiție și apoi de adaptare la invențiile și inovațiile actuale:

1876: "Americanii au nevoie de telefoane, dar noi nu. Avem destui mesageri.” William Preece, preşedinte British 137
Post Office

1876: "Telefonul are prea multe defecte pentru a fi considerat un mijloc de comunicare.“ William Orton,
preşedinte Western Union

1889: “Atenţia acordată curentului alternativ este o pierdere de timp. Nimeni nu îl va folosi vreodată.” Thomas
Edison

1930: “Inovaţii precum electricitatea vor avea un impact atât de profund încât vor schimba cu totul piaţa muncii

WWW.INACO.RO
şi în viitor oamenii vor petrece cea mai mare a timpului făcând doar activităţi care le fac plăcere“. John Maynard
Keynes, economist britanic
1943: “Cred că pe piaţa globală nu este loc decât pentru cinci computere.” Thomas Watson, preşedinte
IBM

1946: "Televiziunea va rezista pe piaţă maximum şase luni. Oamenii se vor plictisi să se uite la televizor în
fiecare seară.” Darryl Zanuck, 20th Century Fox

1955: "Aspiratoarele alimentate nuclear vor fi o realitate în 10 ani.” Alex Lewyt, preşedinte Lewyt
Vacuum Cleaner Company 138

1961: "Practic nu sunt şanse pentru comunicaţiile prin sateliţi să conducă la telefoane sau servicii de
radio şi TV mai bune în SUA.” T.A.M. Craven, Comisar, Comisia Federală de Comunicaţii

1977: “Nu există niciun motiv ca o persoană să îşi dorească să aibă un computer acasă.” Ken Olsen,
fondator Digital Equipment Corporation

WWW.INACO.RO
1978: “Până în 1988, un sfert din forţa de muncă a Australiei va fi în pericol urmare a schimbărilor tehnologice.“
Ian Turner, istoric

1981: “Cu siguranţă telefoanele mobile nu vor înlocui telefoanele clasice cu fir.” Marty Cooper, inventator

1995: "Prevăd că Internetul va avea o evoluţie spectaculoasă ca o supernova şi în 1996 va colapsa.” Robert
Metcalfe, fondator 3Com

2006: "Toată lumea mă întreabă când va veni Apple pe piaţă cu un mobil. Răspunsul meu este probabil
niciodată.” David Pogue, The New York Times 139
2007: “Nu există nicio şansă ca un iPhone să aibă o cotă de piaţă semnificativă.” Steve Ballmer, Microsoft CEO

2011: „Nu puteți dezvolta aplicații portabile serioase pe Android.” Ray Lane, Președintele HP

2013: „În cinci ani nu cred că va mai exista un motiv pentru a avea o tabletă.” Thorsten Heins, CEO BlackBerry

2014: „Când transformarea digitală se face corect, este ca o omidă care se transformă într-un fluture, dar când

WWW.INACO.RO
este făcută greșit, tot ce ai este o omidă foarte rapidă.” George Westerman, cercetător în cadrul MIT Sloan
Initiative.
TU, TÂNĂRUL DE AZI ȘI LUMEA DE MÂINE

3. Adu un plus
de creativitate
față de ceilalți!
2. Cunoaște-te
140
pe tine însuți și
pe cei din
generația ta!

1. Înțelege
perspectiva lumii
de mâine!

WWW.INACO.RO
 ECHIPA DE CO-AUTORI INACO:

Andreea Paul, conf. univ. dr. (coordonator)

Liviu Călin
Alexandra Cernian
Ioana Enache
Constantin Gătin
Carmen Holotescu
Marin Iachimov 141
Mariana Nicolae
Bianca Petre
Anca Tamaș
Daniela Teodorescu

CONTACT:
office@inaco.ro

WWW.INACO.RO
andreea.paul@inaco.ro
 MULȚUMIM FINANȚATORILOR PROIECTULUI:

PRIMĂRIA SECTORULUI 3 cu fonduri nerambursabile de la bugetul local

Și co-finanțatorilor privați:
Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021
 
TEMA 4:

COMUNICAREA
notiuni introductive
 COMUNICAREA
COMUNICAREA UMANĂ

Comunicarea- contact, legătură, a pune în comun,

(communicare în latină )

- a împărtăşi, a pune împreună,

a amesteca , a uni (C. Noica )

//Un funcţionar obişnuit îşi petrece 9% din timpul său

scriind, 30% vorbind, 16% citind şi 45%
ascultând.//
 COMUNICAREA
BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII

 Diferenţe de percepţie
-modul în care privim lumea este influenţat de experienţele
noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste,
culturi, educaţie, ocupaţie, temperamente vor avea alte
percepţii şi vor interpreta situaţiile în mod diferit.

Practica a dovedit că diferenţele de percepţie sunt deseori

punctul de plecare al altor bariere de comunicare.
 BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII- stereotipii

 Stereotipii

-stereotipia este tendinţa de a atribui caracteristici

unui individ pe baza evaluării grupului din care
individul face parte.
BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII- Lipsa de cunoaştere

 Lipsa de cunoaştere
este dificil să comunicăm eficient cu cineva care
are o educaţie diferită de a noastră, ale cărei
cunoştinţe în legătură cu un anumit subiect de
discuţie sunt mult mai reduse. Este posibil, dar
necesită pricepere din partea celui care comunică;
el trebuie să fie conştient de discrepanţa între
nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în
consecinţă.
 BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII- Lipsa de interes

 Lipsa de interes

una dintre cele mai mari bariere ce trebuie depăşite este lipsa
de interes a interlocutorului faţă de mesajul Dvs.
Trebuie să vă aşteptaţi şi la această posibilitate ; oricum
suntem mai interesaţi de problemele noastre decât de ale
altora.
 BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII-emoţiile

 Emoţii

Emoţiile vă pot face incoerent sau pot schimba complet

sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori, emoţia poate
deveni un catalizator al comunicării
 BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII-personalitatea

 Personalitatea
-dacă nu întotdeauna suntem capabili să influenţăm
sau să schimbăm personalitatea celuilalt cel puţin, trebuie
să fim pregătiţi să ne studiem propria persoană pentru a
observa dacă o schimbare în comportamentul nostru poate
genera reacţii pozitive celorlalţi.
 COMUNICAREA- definire
 Comunicarea verbală- se poate realiza pe cale orală(conversaţii directe
între indivizi, conversaţii telefonice, discuţii cu mai multe persoane) sau scrisă
(scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondenţă, planuri de
activitate).

Cercetări făcute de specialişti în ştiinţa comunicării relevă faptul că:

în comunicarea directă – FACE TO FACE-

60-80% se realizează prin mijoace non-verbale şi doar
40 -20 % prin cele verbale.

După Albert Mehrabian, în timp ce cuvintele înseamnă doar 7% din

comunicarea interumană, tonul reprezintă 38%, iar restul de 55% vine
din limbajul trupului.
COMUNICAREA non-verbală

Cazuri ilustrative
 COMUNICAREA
CONCLUZIE:

PARAFRAZAND UN DICTON CELEBRU:

DACA COMUNICARE NU E ,
NIMIC NU E!
Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021

TEMA 5:
START ÎN CĂUTAREA UNUI JOB

“Educaţia este aceea care dă strălucire tuturor celorlalte însuşiri şi le face folositoare celui care le
posedă (...)” John Locke

I. PREGĂTIREA PENTRU COMPETIŢIE

Cel care ştie să-şi valorifice cel mai bine punctele forte, să-şi stăpânească emoţiile şi să-şi
canalizeze energiile spre atingerea scopului propus va fi Alesul.

Orice organizaţie de succes (companie comercială, instituţie publică, ori societate non-profit) are
nevoie de oameni cu o atitudine de învingător, oameni puternici, flexibili, adaptivi care pot face faţă cu
succes standardelor ce trebuie atinse. În prezent, organizaţiile ce au obţinut performanţe sunt cele ce
schimbă esenţa modului în care sunt făcute afacerile şi dau un nou înţeles noţiunii de relaţie: angajator —
angajat.
Contractul psihologic tradiţional încetând să mai funcţioneze în tot mai multe organizaţii. securitatea
poziţiei deţinute în prezent de organizaţiile ce înregistreză succese pe piaţă se bazează pe performanţă şi
seturi de competenţe.
În prezent, pentru a avea siguranţa unui loc de muncă într-o organizaţie înseamnă să obţii
performanţe, să demonstrezi seturi de competenţe, să oferi ceva de valoare pentru aceasta, ceva de care
aceasta are nevoie.
Putem spune că astăzi siguranţa în organizaţii este dată de talent, abilităţi şi competenţe astfel âncât
să poţi face un anumit lucru mai bine decât mulţi alţii, înseamnă să oferi ceea ce se cere.

Unde poţi găsi un loc de muncă?

Posibilităţile de a găsi oportunităţi de angajare sunt numeroase. Angajatorii apelează atât la resursele
lor interne cât şi la cele externe (tabel 2.1. şi 2.2.).
Tabel 1.
SURSE DE RECRUTARE AVANTAJE
INTERNĂ
 Afişarea posturilor vacante  Salariaţii sunt bine cunoscuţi de organizaţie şi la rândul
 Numirea pe post lor o cunosc;
 Recomandarea  Cheltuielile privind selecţia în vederea reorientării
profesionale sunt minime;
 Aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a
fi promovaţi în posturi superioare sunt atinse;
 Motivarea angajaţilor interni creşte;
 Performanţele organizaţiei cresc.
 Tabel 2.
SURSE DE RECRUTARE AVANTAJE:
EXTERNĂ
 Publicitate în mass-media;  Permite identificarea şi atragerea unui număr
 Evenimente speciale; mare de candidaţi;
 (zile de porţi deschise, târguri de joburi,  Permite identificarea unor persoane capabile
reuniuni de informare); să îndeplinească cerinţele postului;
 Reţeaua Internet;  Favorizează creşterea calităţii procesului de
 Instituţii de învăţământ, campusuri recrutare, creând posibilitatea de comparare a
universitare; candidaţilor interni cu cei externi;
 Firme de plasare de personal sau  Se diminuează cheltuielile cu instruirea
intermediere; personalului prin recrutarea unor persoane
 Agenţii de recrutare şi selecţie; pregătite în conformitate cu cerinţele postului;
 Firme de head – hunting („vânători de  Se pot obţine informaţii despre concurenţă;
capete”).  Se obţin idei şi puncte de vedere noi cu
privire la mediul intern şi extern al organizaţiei.

Deşi unele surse sunt mai eficiente decât altele în anumite circumstanţe, cele mai multe organizaţii
recurg la o combinaţie între cele două resurse pentru a genera un număr suficient de candidaturi în
vederea alegerii celei mai potrivite persoane.

 PREGATIREA PENTRU COMPETITIE

1.1. Formularul de candidatură

Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de candidatură
chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi Curriculum vitae (CV).
Raţiunile care justifică această practică sunt două:
 Uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii;
 Facilitează prelucrarea acestor formulare, în ultima perioadă, din ce în ce mai mult, informatizat.
Formularul de candidatură este un document de bază în procesul de recrutare, permiţând
organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale, necesare şi uniforme a tuturor persoanelor ce
doresc să candideze pentru un post vacant.
În general, conţinutul formularului cuprinde:
 Date generale, informaţii personale,
 Studii, Pregătire academică,
 Experienţă profesională,
 Informaţii suplimentare: activităţi sociale, diferite abilităţi, hobby,
 Referinţe.

1.2. Curriculum Vitae – un adevărat instrument de marketing

CV-ul şi scrisoarea de intenţie reflectă adevărul sau exagerează?

Mulţi angajatori au constatat că CV-urile şi scrisorile de intenţie nu reflectă întotdeauna adevărul, iar
din această cauză nu mai au încredere în cele care par a fi perfecte. De aceea, se recomandă evitarea de
către candidaţi a exceselor în ceea ce priveşte demonstrarea inteligenţei, a capacităţii de muncă sau a
loialităţii acestora.
Curriculum Vitae este un instrument de comunicare între candidat şi angajator, de promovare a
persoanei şi manifestare a interesului de a lucra pentru organizaţia căreia îi este adresat.
 Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul să ajungă la un interviu.
Anterior plasării unui CV, este necesar ca cel interesat să facă un studiu al companiei şi al postului
disponibil pentru a avea o imagine orientativă asupra calificărilor ce se caută. Dacă este pregătit pentru
post, trebuie să-şi realizeze CV-ul în aşa fel încât să sublinieze toate abilităţile şi experienţele pe care le
are în domeniu.
Lungimea unui CV trebuie să fie de o pagină. Un CV de 2 pagini este acceptabil numai dacă
experienţa profesională poate justifica lungimea acestuia.
Din principiu, angajatorul va presupune că informaţiile care îi sunt oferite în CV sunt cele mai
relevante care i se poţi furniza în raport cu cerinţele sale. De aceea se consideră că o persoană trebuie să
aibă un CV pentru fiecare job pentru care aplică pentru a răspunde clar cerinţelor specifice.
Angajatorul poate primi sute de CV-uri pentru un singur post şi de cele mai multe ori, îi acordă
fiecăruia mai puţin de 1 minut. De obicei, după o privire scurtă asupra paginii, angajatorul decide dacă va
respinge CV-ul sau îl va păstra pentru a-l analiza mai atent.

Greşeli frecvente în redactarea CV-ului:

 Prezentare nepotrivită: redactare neclară, confuză, incorect conceput, scris neglijent, cu greşeli
gramaticale sau ortografice.
 Nu sunt puse în valoare calităţile şi experienţa personală în raport cu cerinţele postului.
 Prea încărcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fără originalitate.
 Cuprinde dezechilibre vizibile între diferite etape ale evoluţiei şcolare şi profesionale.
 Este redactat într-un limbaj pretenţios, prea specializat sau în jargon profesional, cu prescurtări.

Elementele CV-ului

1. Date de contact – nume, adresa, telefon, e-mail, adresa web – sunt informaţiile personale care
trebuie transmise firmei care face recrutarea pentru ca aceasta să poată ţine legătura ulterior cu candidatul.
2. Obiectivul de carieră – reprezintă planul de carieră al candidatului, care este scopul său pe plan
profesional. Pentru locurile de muncă cu program redus sau pentru diversele colaborări obiectivul de
carieră nu este esenţial. El oferă totuşi angajatorului o idee despre ce are de gând solicitantul postului să
facă pe viitor. Pentru slujbele permanente, pe bază de contract de muncă, obiectivul personal pentru
postul vizat este esenţial.
3. Educaţia – sunt notate în această secţiune: diplomele obţinute, instituţia de învăţământ,
specializarea şi perioada şcolarizării. Studenţii în anii terminali vor scrie în CV diploma pe care urmează
să o obţină. Nu este necesar să se treacă în CV şcoala primară şi gimnaziul absolvit. Toate etapele
educaţionale vor fi scrise în ordine inversă absolvirii lor (cea mai recentă prima).
O sub-secţiune este cea a cursurilor/training-urilor care au relevanţă în raport cu locul de muncă
dorit. Dacă unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaţii relevante cu privire la legătura cu
postul, se explică în câteva detalii de ce a fost introdus în listă. Lista va trebui "aranjată" în ordinea
priorităţilor. Poate avea aspect tabelar pentru o mai bună citire.
Într-o sub-secţiune denumită generic proiecte pot fi scrise lucrările, tezele etc. care sunt relevante
pentru post. Dacă titlul este suficient de expresiv, va fi scris fără a fi date explicaţii suplimentare.
4. Experienţa profesională – secţiunea oferă o imagine concisă asupra calificărilor ţinând seama de
obiectivele declarate. Aici vrea orice angajator să ajungă când citeşte un CV. Aici se notează fiecare post
de muncă ocupat împreună cu numele firmei angajatoare, perioada desfăşurării activităţii în postul
respectiv, eventual principalele responsabilităţi. Tot la această categorie intră şi experienţa acumulată ca
voluntar în diferite organizaţii non-guvernamentale
Un lucru important care trebuie să apară la această secţiune sunt realizările din experienţa
profesională. Se scriu toate obiectivele măsurabile atinse şi care sunt relevante pentru postul dorit.
 5. Cercetare ştiinţifică, certificări – reprezintă o listă a calificărilor, ţinând cont de obiectivul
postului, ordinea va fi cea invers cronologică. Se menţionează numele premiilor obţinute, numele
instituţiei care le-a acordat premiul şi data.
6. Articole publicate – vor fi menţionate numai articolele apărute în revistele care ar trebui să
prezinte interes pentru angajator. Dacă lista este foarte lungă, se menţionează numai materialele relevante
pentru postul solicitat.
7. Limbi străine – se notează în primul rând limbile pe care candidatul le poate vorbi fluent şi în care
poate să îşi desfăşoare activitatea (altele decât limba română). Se menţionează nivelul de cunoaştere a
fiecărei limbii pe cele trei elemente: vorbit, scris, citit. Cea mai utilizată scară este: fluent, conversaţional,
elementar. Tot în această secţiune se înscriu şi eventualele certificatele de limbă obţinute.
8. Cunoştinţe IT&C – vor fi menţionate atât cunoştinţele teoretice, cât şi cele practice. Poate fi
realizat un tabel cu secţiunile: Hardware, Software, Limbaje de programare.
9. Abilităţi – se enumeră cele mai relevante puncte forte pe care le deţine candidatul pentru locul de
muncă solicitat (ex. entuziasm, flexibilitate, atenţie la detalii etc.).
10. Activităţi/ interese – în acestă secţiune se includ activităţile şi interesele în timpul liber (ex.
educaţie fizică, hobby-uri, sporturi sau activităţi relaxante). În general, angajatorii vor să ştie cum îşi
petrec timpul liber candidaţii deoarece aceste activităţi pot constitui un plus sau un minus în capacitatea
lor de a răspunde cerinţelor postului (ex. în activităţi independente/ de echipă). Dacă ai dubii asupra
acestei secţiuni poţi să renunţi la ea.
11. Referinţe – la această categorie se înscriu numele persoanelor care pot da referinţe, recomandări
la adresa persoanei în cauză. Pentru fiecare dintre ele se va menţiona relaţia cu candidatul, compania şi
funcţia pe care o ocupă precum şi date de contact.

Tipuri de CV

Pentru că fiecare persoană are un set unic de aptitudini, capacităţi, experienţă şi instruire, nu există
un anume format care să poată fi numit cel mai bun. Deşi există mai mult de 10 formate diferite, toate
sunt variaţii ale următoarelor categorii de bază: formatul cronologic, formatul funcţional, formatul
combinat, CV-ul european, Video-CV.

CV-ul cronologic
CV-ul cronologic prezintă educaţia, calificările, experienţa, rezultatele şi realizările, pornind de la
cele mai recente, în ordinea invers cronologică. Cei mai mulţi angajatori îl preferă pentru că dezvăluie
progresele profesionale dar şi eventualele întreruperi în evoluţie.
Formatul cronologic este indicat în cazul în care :
 activitatea anterioară este direct legată de tipul de post pentru care se aplică;
 experienţa (numărul de ani) pe care o are candidatul este corespunzătoare;
 în prezent candidatul este angajat;
 domeniul (tipul companiei) în care candidatul are experienţă este similar cu cel pentru care
doreşte să aplice;
 perioada de angajare în fiecare funcţie se încadrează în limite normale.
Avantaje:
 cel mai cunoscut / familiar tip de CV;
 reflectă creştere şi continuitate;
 evidenţiază titlurile, şcolile şi experienţa relevante.
 CV-ul funcţional
CV-ul funcţional grupează experienţa şi abilităţile după domeniu, accentuând calificarea pe diverse
arii, fără a ţine cont de perioadă. Acest format este mai puţin eficient pentru că enumerarea abilităţilor nu
este obligatoriu legată de o anume experienţă de lucru şi deci e mai dificil verificabilă. În comparaţie cu
formatul cronologic, formatul funcţional dă mai mult control în ceea ce priveşte modul în care se prezintă
aptitudinile, experienţa şi instruirea.
Avantaje:
 este util atunci când experienţa candidatului este limitată sau este atât de diversă încât sublinierea
unei arii de competenţe se dovedeşte mai relevantă;
 eficient în cazul celor care doresc o reorientare.

CV-ul combinat
CV-ul combinat este cel mai bun deoarece conduce la realizarea unui profil care să corespundă cel
mai bine nevoilor angajatorului. Presupune enumerarea activităţilor în ordinea invers cronologică iar în
cadrul acestora sunt descrise abilităţile şi competenţele solicitate de executarea sarcinilor.

 CV –ul european
În temeiul art. 108 din Constitutie, republicată, Guvernul Romaniei a adoptat Hotărârea nr.
1021/2004 din 25/06/2004, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 633 din 13/07/2004.
Prin prezenta Hotărâre de Guvern se aprobă modelul comun european de Curriculum Vitae, în scopul
sporirii transparenţei şi exactităţii informaţiilor existente pe piaţa forţei de muncă şi pentru alinierea
legislaţiei române la reglementările comunitare în domeniu.
Conform Art. 2, alin. 1 "modelul comun european de curriculum vitae reprezintă modelul de
curriculum vitae existent pe piaţa muncii, acceptat de către angajatori şi utilizat de către persoanele aflate
în căutarea unui loc de muncă, în mod voluntar."

 Video CV
Video CV-ul prezintă într-un mod interactiv abilităţile profesionale ale fiecăruia, condensate într-
un material filmat de scurtă durată (1-2 minute), sub îndrumarea unui expert în resurse umane şi filmat cât
mai profesionist pentru ca imaginea şi sunetul să fie clare. Este practic o carte de vizită online, ce
reprezintă fiecare persoană. Imaginile definesc viitorul angajat, vorbesc despre el, despre ceea vrea să
ofere, despre cine este acesta ca om, despre valorile în care crede şi încotro vrea să se îndrepte. În final,
imaginile realizate fac cât o mie de cuvinte, într-un timp foarte scurt. Angajatorii văd, analizează şi îşi fac
o primă impresie despre potenţialul angajat şi coleg. Astfel, salvează timp şi bani, de multe ori putând
înlocui şi un interviu de cunoaştere.

Exemplu :
https://youtu.be/39R5qHf8TwE

1.3. Scrisoarea de intenţie

Dacă CV-ul este un instrument necesar pentru a stârni celui care angajează interesul, scrisoarea de
intenţie este "ambalajul" CV-ului şi nu poate fi expediată fără acesta. Scrisoarea de intenţie sau de
motivaţie (denumită şi scrisoarea de prezentare) este prima modalitate de a prezentare, de a face
cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat.
Foarte important este că scrisoarea de intenţie nu trebuie să fie folosită pentru a repeta detaliile din
CV, precum experienţa de muncă, educaţia sau obiectivele personale. Scrisoarea de intenţie este
concepută pentru a descrie ce poate face candidatul pentru postul vizat şi firma respectivă.
  Reguli de construcţie a unei scrisori de intenţie

Scrisoarea de intenţie trebuie:

 Să fie clară şi la obiect, să reflecte interesul pentru firma angajtoare;
 Să conţină neapărat solicitarea efectivă a postului pe care solicitantul îl doreşte şi care ar fi
principalele calităţi care îl recomandă pentru ocuparea postului respectiv
 Candidatul îşi exprimă încrederea în respectiva firmă arătând că ştie câte ceva despre afacerile pe
care le derulează şi despre poziţia sa pe piaţă. Asemenea informaţii le poate obţine din publicaţii de
specialitate, articole de presă, statistici oficiale, site-ul firmei de pe Internet.
 Solicitantul arată cum firma va beneficia de calităţile şi aptitudinile sale, trebuie să reiasă
încrederea că angajarea sa va fi rentabilă pentru ambele părţi.
 Este personalizat conţinutul în raport cu profilul şi pretenţiile companiei respective, este scris un
motiv special pentru care se solicită jobul, se menţionează un departament care interesează ori un proiect
al firmei .
 Scrisoarea este adresată direct unei anumite persoane din companie, eventual cea responsabilă cu
angajările ori cea care coordonează direct respectivul departament sau proiect.

Scrisoare de intenţie nu trebuie:

 Să conţină greşeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel de scrisoare
cu greşeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent care nici măcar pentru a solicita un job nu
e în stare să-şi dea tot interesul..
 Nu se foloseşte o scrisoare de intenţie standard pentru toate companiile.
 Toată scrisoarea nu trebuie să acopere mai mult de o pagină A4. Angajatorii nu citesc scrisori
lungi.
 Nu se copiază încă o dată datele din CV; se evită menţiunea „vezi în CV”.
 Nu se includ informaţii legate de salariul dorit. Regula este să se menţioneze nivelul salariului
solicitat în scrisoarea de intenţie/ motivaţie doar dacă firma respectivă cere acest lucru.
 Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: menţiuni despre conflicte avute la alte locuri de
muncă, litigii în curs sau chiar remarci sarcastice.

 Fraze cheie folosite în scrisoarea de intenţie

Când se dă curs unei oferte publice privind postul, cum se întâmplă foarte frecvent, trebuie început
foarte simplu. “…Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania dumneavoastră
a făcut un anunţ public în data de…, în ziarul…” sau “…În legătură cu anunţul publicat în ziarul … în
data … doresc să avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italiană şi
spaniolă…”
Când se solicită un post pentru care nu s-a făcut o ofertă, formula poate fi următoarea: “… Mă
adresez în eventualitatea existenţei unui post vacant în compartimentul de vânzări, pentru o persoană cu
experienţă în evidenţa şi promovarea vânzărilor de produse electrocasnice…”
Când solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate companiei – fie că e
vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bună reputaţie în cadrul companiei şi cu o
poziţie semnificativă -, se poate folosi următoare adresare: “…Mă adresez dumneavoastră cu această
solicitare, beneficiind şi de recomandarea domnului A., care este unul dintre… (clienţii /angajaţii
/partenerii dvs....), Dl. A. vă poate oferi, la cerere, referinţe privind capacitatea profesională pe care aş
putea-o demonstra pe un asemenea post”

1.4. Testele de selecţie

În funcţie de tipul organizaţiei (companie comercială, instituţie guvernamentală sau nonprofit),
abordarea procesului de recrutare şi selectare pune accent pe aspecte diferite.
 În organizaţiile publice, datorită considerentelor legale care primează, majoritatea candidaţilor sunt
triaţi pe baza unor teste. Managerul din instituţiile guvernamentale are o libertate limitată în a alege
viitorul angajat. De cele mai multe ori el poate intervieva doar primii clasaţi în urma testelor, accentul
punându-se în acest domeniu pe cunoştinţele de specialitate.
În instituţiile nonprofit, salariile nu sunt motivante şi, în acest context, accentul se pune pe motivarea
intrinsecă a candidatului, pe cât de dedicat este cauzei organizaţiei.

EXEMPLE DE TESTE DE SELECŢIE Tabel. 3.

TIP DE CE MĂSOARĂ ÎNTREBĂRILE TIPURI DE POSTURI VALIDITATEA ŞI
TESTE LA CARE FIDELITATEA
RĂSPUND
Teste Personalitatea sau Se poate încadra Sunt folosite în posturi Validitatea lasă de
psihologice temperamentul în organizaţie? manageriale, pentru dorit. Relaţia dintre
Existǎ factori de supervizorii de care personalitate şi
risc? depind mai mulţi performanţa la locul
oameni, pentru posturile de muncă este vagă şi
care implică relaţii cu greu de demonstrat
publicul şi pentru fidelitatea este medie.
posturile ce implică un
grad de securitate
sporită - centrale
nucleare, baraje,
securitatea băncilor etc.
Teste de Abilitatea / Este suficient Măsoară coordonarea Validitatea este
performanţe abilităţile pragmatic / fizică - mecanică, relativ mare. Depinde
candidatului de a flexibil ca să reprezentarea spaţială - de cât de
îndeplini părţi din îndeplinească arhitect, abilităţile reprezentativ este
munca pentru care atribuţiile numerice - contabil. De „segmentul de
aplică. postului? Are asemenea poate măsura muncă” testat pentru
abilităţile un complex de abilităţi post ca şi întreg.
necesare? Ştie sǎ în cadrul unei simulări Fidelitatea este relativ
facă efectiv ceea (unei „mostre” sau „on mare
ce i se cere? the job experience”)
pentru posturile liber -
posturi manageriale sau
profesioniste.
Testele de Măsoară Vrea să Măsoară atitudinea Validitatea este
atitudine atitudinea legată îndeplinească candidaţilor la posturi medie. Depinde de
de elemente de atribuţiile? Este precum vânzători, agenţi onestitatea
comportament la motivat să o facă? de pază, angajaţi ai răspunsurilor şi de
locul de muncă Existǎ vre-un băncilor etc. Se foloseşte relevanţa atitudinilor
sau de valorile factor de risc? mai ales pentru posturile măsurate pentru post.
importante ale de „intrare” în Fidelitatea este
unui post organizaţie şi pentru medie.
posturile plătite mai
slab.

Testele de Gradul în Ştie ce Posturi care pun accent Validitatea este

cunoştinţ care trebuie să pe cunoştinţe şi mai puţin mare cu
e persoana facă în post? pe abilitǎţi sau atitudine – condiţia să se
evaluată notari, traducători etc demonstreze că
are informaţia /
informaţiile cunoştinţele
necesare sunt necesare
pentru pentru
 îndeplinire îndeplinirea
a atribuţiilor.
atribuţiilor Fidelitatea este
mare.
Testele Gradul în Este capabil Toate posturile care Validitatea este
medicale care fizic să implică efort fizic sau mare. Depinde
candidatul îndeplinească mental susţinut şi de relevanţa
corespunde atribuţiile? responsabilitate sporită. trăsăturilor
cerinţelor Din aceste categorii de fizice /
fizice / posturi fac parte: angajaţi biologice
biologice ai armatei, piloţi de pentru post.
ale postului avioane, şoferi, posturile Fidelitatea este
din industria alimentară mare.
etc.

1.5. Antrenament tactic în vederea prezentării la interviu

 Cine este adversarul tău?

Cine participă la un interviu trebuie să ştie că nu contează atât de mult câţi candidaţi sunt înscrişi
pentru postul respectiv, nu contează cine sunt, câţi sunt sau care este pregătirea lor; poţi fi singurul care
participă la interviu şi poţi fi respins sau, poţi fi unul dintre cei douăzeci de participanţi la interviu şi să fii
alesul.
Ceilalţi nu contează.
Contează doar reprezentantul organizaţiei angajatoare cu care vei susţine interviul.
Esenţial este ca pe acesta să îl convingi că posezi ceva pe care cei din organizaţie îl doresc foarte
mult şi le este foarte necesar; ceva atât de puternic încât să-i facă pe aceştia să decidă că tu eşti persoana
cea mai potrivită.
Cei care iau interviul sunt, de obicei, persoane special instruite pentru acesta. Ei înţeleg nuanţele
răspunsurilor tale şi ştiu să filtreze foarte bine informaţiile primite astfel încât să poată selecta cei mai
buni candidaţi.
Activitatea de selecţie reprezintă, în fond, un risc pentru orice angajator: fără angajaţi competenţi,
motivaţi pentru performanţă nu vor putea fi atinse obiectivele organizaţiei în termenele prestabilite,
angajarea unei persoane nepotrivite înseamnând costuri foarte mari pentru managementul companiilor,
costuri determinate în principal de găsirea persoanei potrivite, formarea şi dezvoltarea ei profesională.
Aşadar, interesul celor care organizează interviul este să ajungă la adevăr. Intenţia lor nu este să
descopere candidaţii perfecţi (care, de altfel, nici nu există) ci să vadă dorinţa de perfecţiune, motivaţia
pentru perfomanţă la aceştia. Trebuie remarcat că intervievatorii au capacitatea de a discerne între
afirmaţiile făcute de către candidaţi şi cele reale şi de aceea pun diverse întrebări până obţin ceea ce
doresc.
 CUM SA JOCI PARTIDA INTERVIULUI. REGULILE JOCULUI
Partida interviului poate fi asemănată cu un joc de strategie între doi adversari: reprezentantul
companiei/ comisia de intervievare, pe de o parte şi candidatul, pe de cealaltă parte.
Ca orice joc şi acesta are un set de regului. Ele pot diferi de la o situaţie la alta, dar există o regulă
unanim acceptată de ambele părţi şi anume: regula fair-play-ului.
Chiar dacă acest joc este puţin diferit de celelate fiindcă competitorii nu au de la început aceeaşi
putere: reprezentantul companiei/ comisia de intervievare deţine puterea de a decide, puterea de a spune
DA sau NU în timp ce candidatul are doar posibilitatea de a se exprima cât mai veridic şi inteligent astfel
încât să-l detemine pe primul, să încline, în final, balanţa în favoarea sa vis – a- vis de procesul de
angajare, toţi trebuie să respecte această regulă.
În acest context, deşi o comisie de intervievare este formată, ca orice grup de oameni, dintr- o
diversitate de caractere, ea trebuie să demonstreze în toate situaţiile cu care se confruntă că este
echidistantă în luarea deciziilor, iar candidaţii ce pot transforma interviul dintr-un monolog într-un dialog,
ştiu să interpreteze înţelesul ascuns al întrebărilor, pot avea reale şanse de reuşită în vederea obţinerii
ofertei de angajare.
Practica demonstrează că numai adevărata competiţie poate duce la performanţă atât pentru angajator
cât şi pentru candidat, viitor posibil angajat.
Acesta este singura cale de a învinge şi de a menţine performanţa la nivel organizaţional şi
individual.

II.INTERVIUL PROPRIU ZIS

INTERVIUL

 Aptitudini necesare în timpul interviului

Comunicarea
Intervievatorul trebuie să fie capabil să stabilească cu candidatul o reală comunicare, să fie pe aceeaşi
lungime de undă cu el, să-l ajute să se simtă în largul său, să-l încurajeze să răspundă, să fie amabil. O
dată stabilit aceast raport de comunicare sporesc şansele ca persoana intervievată să vorbească sincer
despre atuurile şi slăbiciunile sale.
Legătura de comunicare se stabileşte prin modul de primire a candidatului, demararea interviului,
modalitatea de adresare a întrebărilor şi reacţia la răspunsurile primite. Există specialişti în domeniul
resurselor umane care agrează principiul „interviului sub presiune”, dar o asemenea situaţie este de cele
mai multe ori contraproductivă. În aceste condiţii candidaţii se închid în ei şi îşi crează o imagine
negativă despre organizaţe şi intervievator.
Reacţia la răspunsurile primite trebuie să fie una de apreciere, nu una critică. Trebuie păstrat
contactul vizual cu candidatul şi adoptată o poziţie corporală adecvată.

Ascultarea activă
În timpul interviului este foarte important ca intervievatorului să înţeleagă, nu doar să să audă, să se
concentreze pe ceea ce transmit candidaţii. Este indicat ca intervievatorul să reia la anumite intervale ceea
ce a înţelea din cele spuse anterior; în felul acesta interlocutorulpoate să confirme sau să rectifice, astfel
există siguranţa recepţionării informaţiilor aşa cum au fost ele transmise.

Menţinerea continuităţii
Pentru ca interviul să avanseze logic şi să se adune un cumul de informaţii este indicat ca
intervievatorul să lege întrebările de ultime replică a candidatului. Întrebările din ghidul de interviu pot fi
adresate într-o ordine aleatoare pentru fluenţa discuţiei. Candidatul trebuie să rămână cu inpresia unei
discuţii amicale şi nu cu cea a unui interogatoriu.

Controlul discuţiei
Candidaţii trebuie să vorbească, dar nu prea mult. Intervievatorul trebuie să urmărească atingerea
tuturor subiectelor prezente în ghidul de interviu. Interlocutorul trebuie oprit cu multă diplomaţie atunci
când se abate de la subiect cănd cel care ţine interviul şi-a făcut o imagine clară asupra aspectului în
discuţie.

Luarea de notiţe
Deoarece este practic imposibil ca intervievatorul să reţină tot ceea ce a spus fiecare candidat, este
foarte important ca acesta să-şi ia discret notiţe în timpul derulării interviului. Acest lucru trebuie făcut cu
discreţie tocmai pentru nu abate atenţia interlocutorului de la discuţii.
  Tipuri de interviu
În practică există o multitudine de susţinere a interviurilor. Diferenţele sunt date de rigiditatea
întrebărilor, numărul intervievatorilor, profunzimea discuţiei etc. Cele mai frecvent întâlnite sunt

1. Interviul structurat
Consultantul în resurse umane fixează un cadru precis şi închis pentru interviu. El conduce în
întregime interviul. Toate întrebările sunt planificate în avans şi sunt puse fiecărui candidat în aceeaşi
ordine.
Avantajul acestui tip de interviu derivă din uşurinţa comparării rezultatelor. Totuşi este aproape
imposibil de observat modul propriu de gândire şi acţiune al celui intervievat. Acesta nu poate aduce în
discuţie nici un element în afara celor solicitate de intervievator. Candidatul poate pune două-trei întrebări
la obiect pentru a afla mai multe informaţii despre post.
Un gen aparte în cadrul acestui mod tradiţional de intervievare îl reprezintă aşa-numitul „interviu
stresant”. Interviul se bazează pe o mnaliză amănunţită a postului. Acest tip de interviu are ca scop
cercetarea reacţiilor candidaţilor în condiţiile exercitării unor presiuni psihice. Intervievatorul adoptă o
atitudine foarte agresivăpentru a putea urmării reacţiile candidaţilor. Se foloseşte în cazul posturilor în
care se lucrează sub stres.

2. Interviul semi-structurat
Se axează pe stabilirea unei relaţii directe între recrutor şi candida, între cei doi realizându-se un
schimb de idei. Acest tip de interviu facilitează observarea aspectelor cognitive şi afective ale
candidatului. Întrevederea este reconfortantă pentru ambele părţi, deoarece se caută informaţii, scopul
întrebărilor fiind acela de a identifica reacţiile şi soluţiile în situaţiile prezentate de intervievator. Interviul
semi-structurat permite o prezentare detaliată a calităţilor şi experinţei candidatului şi îi oferă posibilitatea
de a-şi vinde forţa de muncă. Este recomandat ca intervievatorul să încerce să controleze o serie de
informaţii din CV, altfel lipsa de planificare poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau la o
prelungire inutilă.
Acest tip de interviu poartă acest nume deoarece se structurează în ceea ce priveşte genul de întrebări
pe fiecare etapă şi nestructurat în zona în care candidatul este lăsat să dea răspunsuri ample prin care să-şi
poată pune în valoare pregătirea şi experienţa proprie.

3. Interviul nestructurat
Acest tip de interviu permite candidatului să se exprime liber. Responsabilul se muţumeşte să
reformuleze răspunsurile candidatului pentru a-şi marca prezenţa, să stăvilescă valul de cuvinte ale
intervievatului.
Stilul acesta nu permite observarea comportamentului candidatului în situaţii directe sau stresante.
Întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se atingă unele părţi importante din viaţa şi
experienţa candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia. Participanţii la un asemena interviu trebuie să
fie foarte atenţi la dimensiunea discursului deoarece există riscul de a divaga, de a plictisi intervievatorul
sau de a afişa punctele slabe ale personalităţii.

4. Interviul mixt
O combinaţie de întrebări structurate şi nestructurate. Seamănă cu ceea ce se întâmplă în realitate.
Este o abordare realistă care combină răspunsuri comparabile cu întrebări de „profunzime”.

5. Interviul comportamental
Întrebările sunt limitate la o situaţie ipotetică. Evaluarea se face urmărind soluţia şi abordarea
candidatului.
Este util pentru a înţelege argumentarea candidatului şi abilităţile analitice ale acestuia în condiţii de
stres moderat.

6. Interviul în condiţii de stres

O serie de întrebări dure, puse în „foc continuu”, care au ca intenţie iritarea intervievatului. Sunt utile
în situaţia unor slujbe stresante, cum ar fi rezolvarea plângerilor.

 ABORDARI IN MODUL DE DERULARE A INTERVIURILOR

1. Interviul biografic – acest tip de interviu începe fie cu începutul (studiile candidatului) şi merge
progresiv până la sfârşit (ultimul post ocupat), fie se derulează în direcţie inversă. Majoritatea
intervievatorilor preferă să înceapă cu cea mai recentă experienţă a candidatului şi să acorde o atenţei din
ce în ce mai scăzută pentru experienţele din trecutul îndepărtat. Această formă de interviu îşi dovedeşte
eficienţa doar în cazul în care recrutorului îi este foarte clar ceea ce vrea să afle din trecutul candidatului
şi are întrebările dinainte stabilite.
Exemplu: De ce ai ales facultatea pe care ai ales-o?Ce ţi-a plăcut cel mai mult la ultimul loc de
muncă?

2. Interviul planificat prin referire la specificaţia de personal – scopul constă în a afla cât de bine se
potriveşte candidatul cu profilul căutat. În cadrul interviului întrebările vor face referire la cunoştinţele şi
aptitudinile, calităţile personale şi calificările intervievatului. Această abordare face mai uşoară sarcina de
triere a candidaţilor.
Exemplu: Eşti o persoană căreia îi place munca în echipă sau îţi place să obţii rezultatele de unul
singur. De ce?
3. Interviul structurat orientat situaţional – concentrarea se face pe o serie de situaţii în care
comportamentul poate fi considerat un indiciu al performanţei viitoare. Se descrie o situaţie şi candidaţii
sunt întrebaţi cum ar proceda ca să-i facă faţă cu succes. Se pun şi întrebări de clarificare pentru
explorarea mai amănunţită a modului de reacţie.
Exemplu: Doi şefi îţi dau două sarcini pe care trebuie să le duci la bun sfârşit până a doua zi
dimineţă. Amândouă iau timp şi nu ai putea să le termini pe amândouă în timp util. Cum alegi pe care să
o rezolvi? Ce faci?

4. Interviul structurat orientat spre competenţe comportamentale – intervievatorul parcurge o serie

de întrebări fiecare având la bază oi competenţă comportamentală necesară pentru atingerea unui nivel
accepabil de performanţă pe post. Acest tip de întrebări le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat
situaţii concrete cu care s-au confruntat în trecut.
Exemplu: Gândeşte-te la o situaţie de criză în care lucrurile au scăpat de sub control? Ce s-a
întamplat ? Ce rol ai jucat?

 Interviul structurat de tip psihometric – se compune din întrebări în întregime predeterminate.

Spre deosebire de celelalte tipuri de interviuri nu există posibilitatea de a pune întrebări de completare.
Răspunsurile la întrebări sunt codificate pentru a se putea face analiza comparativă a rezultatelor. Scopul
este să se asigure o consecvenţă metodologică între interviuri diferite şi intervievatori diferiţi. Este o
abordare extrem de precis structurată şi se justifică doar atunci când trebuie derulate interviuri cu
unnumăr foarte mare de candidaţi.
Exemplu: Ai propus vreodată proiecte/activităţi care să ducă la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
din birou/departament? Exemplifică.

 TEHNICI DE INTERVIEVARE

 Interviul faţă în faţă

 Este cel mai frecvent model de interviu folosit. Este considerată cea mai eficientă metodă din punct
de vedere al recrutantului pentru că permite obţinerea unui volum mare de informaţii. În cadrul acestui
interviu este examinată comunicarea verbală, cât şi cea non-verbală.

 Interviul de grup
Metoda constă în examinarea unui anumit număr de candidaţi în acelaşi timp. Intervievarea permite
definirea personalităţii candidaţilor şi comportamentul în grup. Acest tip de interviu se utilizează pentru a
câştiga timp sau a creea o atmosferă de competiţie. Tehnica prezintă o serie de dezavantaje. În primul
rând, prin folosirea ei se distruge aspectul confidenţial, iar în al doilea rând metoda este susceptibilă de a
crea confuzie în rândul intervievaţilor.
 Interviul panel
Cunoscut şi ca interviul luat de un grup constituie o tehnică utilizată în special în procesul de selecţia
a candidaţilor pentru posturi de nivel înalt. La acest tip de interviu participă toate persoanel care au un
interes special în selecţie. Metoda se utilizează în etapa finală, recrutanţii stabilind dinainte care este zona
de interes a fiecăruia dintre ei. Toţi trebie să fie însă de acord asupra definirii postului şi a tipului de
candidat căutat. Intervievatorii pot juca diverse roluri încercând să forţeze adoptarea unor atitudini din
partea candidatului, pentru a-i putea observa reacţiile.
 Interviurile succesive
Candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu interlocutori diferiţi, du funcţii şi obiective
diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esenţial să se precizeze
indentitatea fiecăriu intervievator şi rolul său în recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate. Toate
trebuie să fie stabilite în prealabil în funcţie de profilul candidatului şi specificul postului. Între aceste
întrevederă, intervievatorii nu trebuie să se înţeleagă între ei. De abia după ultimul interviu va fi realizată
o sinteză. Rezultatul final este o însumare a rezultatelor fiecărui interviu.

 TIPOLOGIA ÎNTREBĂRILOR
În practica interviurilor se folosesc mai multe tipuri de întrebări:
 Întrebări închise – de tipul: când, cine, unde, care? Au un singur răspuns posibil, sunt scurte şi au
un singur răspuns posibil. Se folosesc la începutul interviului şi determină ca acesta să progreseze rapid.
Exemplu: Când aţi terminat facultatea?
 Întrebări deschise – de tipul: ce credeţi despre, care este părerea dumneavoastră despre...? Permit
candidatului să se exprime liber, au mai multe variante posibile. Oferă intervievatorului posibilitatea de a
aprecia capacităţile de exprimere şi de structurare a ideilor ale candidatului.
Exemplu: Care credeţi că ar trebui să fie responsabilităţile dumneavoastră?
 Întrebări sugestive – de tipul: nu credeţi că...? Determină evoluţia interviului în funcţie de
strategia intervievatorului. Oferă posibilitatea de a testa candidatul asupra unor puncte precise.
Exemplu: V-aţi gândit la metodele pe care le veţi utiliza pentru a conduce o echipă de 10 oameni?
 Întrebări oglindă – obligă candidatul să fie mai precis.
Exemplu: Candidat – Metodele de management ale companiei X erau neperformante.
Intervievator – Chiar erau neperformante?
 Întrebări alternative – oferă posibilitatea alegerii între două opţiuni. Obligă candidatul să facă o
alegere şi, astfel, să îşi arate motivaţiile reale.
Exemplu: Preferaţi remunerarea fixă sau variabilă?
În acelaşi timp fiecare întrebare adresată în cadrul unui interviu de angajare are scopul evaluării unui
anumit criteriu existent în specificaţia de personal a postului pentru care se face selecţia.
În continuare, este prezentat tabelul 4. cu exemple de întrebări pentru câteva dintre cele mai des
întâlnite criterii.
 Exemple de întrebări folosite în interviu în funcţie de criteriul urmărit
Tabel 4.
Criteriul urmărit Întrebare Evaluarea răspunsului
1. Stilul Care este cea mai mare calitate a ta? Dar cel mai + numeşte un defect care poate fi corectat
personal mare defect? sau care este irelevant
- evită răspunsul sau spune că nu are sau că e
bun în toate
2. Încredere in Prin ce esti diferit faţă de ceilalţi candidaţi pe care + are o părere, se arată încrezator în el
sine îi intervievăm? – nu are idee
3. Motivaţie Ce ţi-ar plăcea să lucrezi? + ceva competitiv, provocator
– nu ştie
4. Creativitate V-aţi confruntat în trecut cu situaţii imprevizibile? + a găsit o soluţie originală pentru a ieşi din
Exemplificati. Cum le-ati rezolvat? încurcătură
– orice alt răspuns
Setarea Doi şefi îţi dau două sarcini pe care trebuie să le
5. priorităţilor duci la bun sfârşit până a doua zi dimineţă. + vorbeşte cu ei
Amândouă iau timp şi nu ai putea să le termini pe – alege el care i se pare mai importantă
amândouă în timp util. Cum alegi pe care să o
rezolvi?
6. Capacitate Care a fost cea mai dificilă decizie din ultima + a luat hotărârea după o analiză atentă a
de analiză vreme? A fost o decizie bună sau nu ? de ce? situaţiei
– a luat hotărârea din impuls
7. Organizare, Spune-mi un obiectiv pe care ţi l-ai stabilit şi ce ai + numeşte un obiectiv clar şi paşii pe care i-a
planificare facut pentru a-l atinge? parcurs
– răspunde evaziv
8. Iniţiativă Daţi-mi un exemplu în care aţi făcut benevol ceva + descrie o activitate întreprinsă din
ce depăşea sarcinile dumneavoastră? iniţiativă proprie
– îşi îndeplineşte strict sarcinile
9. Munca în Daţi-mi un exemplu despre cum aţi soluţionat o + descrie clar situaţia şi soluţia
echipă situaţie delicată aparută în munca în echipă? – nu au existat asemenea situaţii
10 Relaţia cu Descrieţi o situatie în care aţi avut un conflict cu un + descrie un conflict specific, rezolvă
. colegii coleg? conflictul
– nu îşi aduce aminte, nu a avut conflicte, nu
rezolvă conflictul
11 Relaţia cu Care a fost cel mai rău şef pe care + nu a avut nici un şef rău, a învăţat de la
. şeful l-aţi avut? toţi
+ probleme specifice cu un şef dar le-a
rezolvat
– se plânge de cine poate

 TOPUL CELOR 10 INTREBARI DE LA INTERVIURI

STRATEGII DE RĂSPUNSURI LA CELE MAI ÎNTÂLNITE ÎNTREBĂRI DIN INTERVIU

 SPUNETI-MI DESPRE DVS.
Este una dintre cele mai frecvent adresate întrebări la un interviu.Răspunsul dv. la această întrebare
va stabili tonul pentru restul interviului.
Pentru unii, este o provocare să raspundă la aceasta întrebare, deoarece se doreşte a se afla ce vrea cu
adevărat să ştie intervievatorul şi ce informaţii ar trebui candidatul să includă.
SCOP: Să vă introducă în atmosferă, să afle de la Dv. dacă ar fi bine să vă angajeze sau nu. Să
descopere cât mai multe informaţii despre experienţa dv. profesională şi formaţia academică care să fie
utile companiei.

CAZ ILUSTRATIV

’’Spune-ţi cu ce aţi dori să încep’’. Aceasta este fraza cu care este bine să înceapă derularea
interviului.
 În cazul în care nu se precizează un subiect anume direcţionaţi dv. discuţia enumerând punctele tari
pe care le aveţi şi care sunt pertinente acestui post (experienţe, particularitaţi, aptitudini, etc.).
Începeţi prin a vorbi despre experienţe trecute şi succese dovedite:
"Am lucrat în domeniul relaţiilor cu clienţii în ultimii cinci ani. Cea mai recentă experienţă a fost
preluarea apelurilor primite în industria high -tech. Un motiv pentru care îmi place în mod deosebit
acest domeniu, şi provocările care îl însoţesc, este posibilitatea de a fi în legatură cu oamenii. La ultimul
meu loc de muncă, am stabilit importante legături cu clienţii rezultând o creştere a vânzărilor cu 30 % în
doar câteva luni."
În continuare, menţionaţi calităţile şi aptitudinile dv.: "Principalul meu atu este atenţia la detalii. Mă
mândresc cu reputaţia mea de a urma întocmai instrucţiunile şi respectarea termenelor limită. Când mă
angajez să fac ceva, mă asigur că acel lucru este făcut, şi că e făcut la timp.”
Încheiaţi cu o afirmaţie despre situaţia dv. actuală: "Ceea ce caut acum este o companie care
valorifică relaţiile cu clienţii, unde mă pot alătura unei echipe puternice şi să am un impact pozitiv
asupra menţinerii clienţilor şi vânzărilor."

2. DE CE VREŢI SĂ LUCRATI LA NOI?

SCOP: Cel ce intervieveaza doreşte să afle ce ştiţi despre organizaţie, ce vă place şi cât timp aţi fi
dispus să rămâneţi. El caută să verifice dacă formaţia dvs. Academică, educaţia şi experienţa Dv.
rezonează cu cerinţele şi cultura organizaţiei. Încearcă să găsească un raspuns care să indice ca v-aţi
gândit mult şi nu aţi trimis cv-ul doar pentru că exista un post liber.
De exemplu, însumaţi experienţele dv.
"Am ales companii importante ale căror obiective declarate sunt aliniate valorilor mele, unde ştiu
că aş putea fi încântat de ceea ce face compania, iar această companie este foarte bine plasată pe lista
preferinţelor mele."
"Cu cei cinci ani de experienţă lucrand în domeniul financiar şi meritul meu recunoscut de a fi
economisit banii companiei, aş aduce o mare schimbare în compania dv. Sunt încrezator că aş fi o
achiziţie bună pentru echipa dv."

3. CUM V-AŢI DESCRIE PERSONALITATEA?

SCOP: Intervievatorii pun această întrebare din mai multe motive: să audă pe ce puneţi accentul în
descrierea dumneavoastră şi să vadă cât vă puteţi gândi de repede şi de creativ la această chestiune. Nu
daţi aceleaşi răspunsuri pe care le dau şi ceilalţi.
Descrierea personalităţii dv. este asemenea întocmirii unui anunţ publicitar pentru un produs.
Ce vă face sa fiţi unic? Sunteţi genul de persoană care ar fi potrivit pentru această organizaţie?
Sarcina dv. este să îl convingeţi pe angajator că aveţi personalitatea potrivită pentru acest post.
Trebuie să vă gândiţi la ce vă face unic şi cum puteţi să vă faceţi remarcat şi să fiţi ţinut
minte.Gândiţi-vă la modalităţi noi de a vă face auzit şi să vă vindeţi.
“Condimentaţi-vă” răspunsurile.
Ce vă face unic, aşadar? Un posibil răspuns este:
"Am o combinaţie unică de aptitudini tehnice puternice şi capacitatea de a construi relaţii solide cu
clientii. Aceasta îmi permite să îmi folosesc cunoştinţele şi să transmit informaţiile în aşa fel încât să fie
mai accesibile."

4. CARE SUNT SLĂBICIUNILE DVS.?

SCOP: Intervievatorii doresc să afle dacă nu cumva lipsa dvs. de experienţă sau de educaţie, de
aptitudini, de comunicare inter-umană, de capacitate de execuţie etc. v-ar face nepotrivit/ă pentru post.
Aceasta este, de altfel, întrebarea cea mai neplăcută dintre toate. Toţi avem slăbiciuni, dar cine vrea
să le recunoască, mai ales la un interviu?
Cea mai bună modalitate de a trata această întrebare este minimalizarea trăsăturii şi accentuarea
părţii pozitive. De obicei, este bine să vă descrieţi unul dintre punctele slabe, care oricum este evident şi
explicaţi care sunt factorii care i-au favorizat apariţia. Nu trebuie uitat faptul că atunci când se vorbeşte
despre o trăsătură negativă aceasta trebuie imediat contracarată de una pozitivă.

CAZURI ILUSTRATIVE:
"Mă mândresc ca fiind un om important. Trebuie să recunosc că uneori îmi scapă mici detalii, dar
mă asigur mereu să am în echipă pe cineva orientat spre detalii."
"Atuul meu este flexibilitatea cu care mă adaptez la schimbare. Ultimul meu post fiind cel de
responsabil de relaţiile cu clienţii, am reuşit să transform un mediu de lucru negativ şi să construiesc o
echipă foarte loială. În ceea ce priveşte slăbiciunile, cred că aptitudinile mele de management ar putea fi
mai solide, şi mă străduiesc în mod constant să le îmbunătăţesc."

5. CE INTREBARE ATI DORI SA IMI ADRESATI?

SCOP: De cele mai multe ori intervievatorii doresc să cunoască daca sunteti atent la mersul interviului si
puteti avea capacitate de analiza.

6. CARE SUNT OBIECTIVELE DVS. PE TERMEN SCURT?

SCOP: De cele mai multe ori intervievatorii doresc să cunoască obiectivele pe termen scurt sau
mediu pentru a-şi face o mai corectă imagine despre viitorul posibilului angajat în companie.

Exemplu: "Obiectivul meu imediat este să obţin un post într-o companie dornică de dezvoltare.
Obiectivul meu pe termen lung va depinde de direcţia în care se îndreaptă compania. Sper ca în cele din
urmă să avansez într-un post cu responsabilităţi superioare."

7. CÂND AŢI FOST CEL MAI MULŢUMIT DE LOCUL DVS. DE MUNCĂ?

SCOP: Cel ce intervievează vrea să ştie ce vă motivează. Dacă puteţi relata un exemplu de post sau
proiect care v-a încântat, intervievatorul işi va face o idee despre preferinţele dvs.
Exemplu:
"Am fost foarte multumiţ de ultimul meu loc de muncă, deoarece am lucrat direct cu clienţii şi cu
problemele lor; aceasta este o parte importantă a meseriei pentru mine."

8. ENUMERAŢI TREI LUCRURI BUNE PE CARE LE-AR SPUNE ULTIMUL ŞEF PE CARE L-
AŢI AVUT DESPRE DV.?
SCOP: Intervievatorul vă oferă oportunitatea de a vă prezenta evaluări ale vechilor performanţe şi de
a va lăuda prin cuvintele altcuiva.
Exemplu: "Şeful meu mi-a spus că sunt cel mai bun designer pe care l-a avut vreodată. Ştie că se
poate baza pe mine şi îi place că am simţul umorului."

9. DE CE V-ATI PĂRĂSIT (SAU DE CE VĂ PĂRĂSIŢI) LOCUL DE MUNCĂ?

SCOP: Intervievatorul încearcă să descopere care a fost motivul pentru care aţi părăsit locul de
muncă, dacă aţi avut probleme la locul de muncă anterior de muncă sau nemulţumiri legate de acesta.
Există două situaţii:
 Dacă nu sunteţi angajat, afirmaţi motivul plecării dv. într-un context pozitiv:
"Am reusit să trec de două runde de disponibilizări, dar a treia rundă a constat într-o reducere cu
20 de procente a forţei de muncă, care m-a inclus şi pe mine."
 Dacă sunteţi angajat, puneţi accentul pe ceea ce vreţi dv. de la următorul loc de muncă.
 "După doi ani, am decis să caut o companie care se bazează pe muncă în echipă, unde să contribui
şi eu cu experienţa mea."

10. CE SALARIU SPERAŢI SĂ OBŢINEŢI?

SCOP: Cei ce intervievează folosesc acest tip de întrebare pentru a afla dacă aveţi informaţii despre
postul vacant şi despre gradul său de responsabilitate.
Se recomandă să verificati natura postului inainte sa vorbiti despre salariu. De asemenea, cercetaţi
piaţa locurilor de muncă inainte de interviu ca să aveţi o idee despre cât valorează postul. Ar trebui să
cunoaşteţi valoarea pe piaţă a aceluiaşi post pentru o persoana cu experienţă şi aptitudinile dv.
Nu uitaţi: Sincronizarea va fi cheia discutării salariului. În funcţie de unde vă aflaţi cu procesul
intervievării, e mai bine sa amânaţi să vorbiţi despre salariile din trecut sau despre asteptările dv. până
când sunteţi sigur că angajatorul e interesat. Va trebui să fiţi pregatit/ă să dezvăluiti ultimul dv. salariu
sau un istoric la un anumit moment al interviului. Dar amânând discuţia, detineţi mai mult control. Odată
ce simţiţi că există un interes sincer sau se prevesteşte o ofertă, va fi mai intemeiată discutarea salariului.

Exemplu:
’’Pachetul meu de compensaţii actual include un salariu de .... anual şi o primă de .... în fiecare
decembrie. Voi beneficia de o mărire de salariu peste trei luni. În trecut aceste măriri ajungeau la 8-10%
din salariu. Postul pe care îl oferă compania Dvs. este superior ierarhic celui pe care îl am eu în prezent.
Evident aş dori să câştig cât mai mult posibil. Doresc cu adevărat însă să lucrez în compania Dvs.
Sunt interesat de această slujbă şi sunt convins că dacă îmi veţi face oferta de angajare, veţi găsi un
salariu potrivit performanţelor obţinute, pregătirii şi experienţei mele.”

ERORI IN PRACTICA INTERVIURILOR

Deşi cei predispuşi greşelilor în cadrul interviului sunt candidaţii, nici recrutorii nu sunt feriţi de
acestea.
Iată câteva erori ce pot sǎ apară într-un interviu:
 Eroarea de „halo”
Intervievatorul foloseşte informaţie puţină legată de intervievat pentru a cataloga persoana.
Informaţia obţinută este „transferată” apoi şi asupra altor caracteristici ale persoanei în cauză
 Prejudecăţi personale
Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudecăţi - legate de înălţime, de vârstă, de vestimentaţie.
Aceste prejudecăţi sunt transferate în evaluarea candidatului.
 Intervievator dominant
Interviul este văzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera avantajele postului, de a se lăuda
cu propriile succese, de a dovedi cât de amuzant sau de important este.
 Eroarea de contrast
Când intervievatorul evaluează câţiva candidaţi foarte slab calificaţi / pregătiţi pentru post şi urmează
un candidat mediocru, acesta din urmă poate părea mult mai calificat decât este în realitate.
 Prima impresie
Unele studii arată că primele 4 minute dau cea mai durabilă impresie. În această situaţie unii
intevievatori cataloghează persoanele în etapa de „creare a raportului” în care încă nu se cunoaşte mare
lucru despre candidat.

 Interpretarea comportamentului
În cadrul unui interviu rareori un candidat se comportă natural, obişnuit aşa că mostra de
comportament din cadrul unui interviu nu este de multe ori relevantă. De asemenea limbajul trupului, sau
unele gesturi au prea multe semnificaţii pentru a putea fi interpretate corect.
 Tendinţa centrală
 Apare atunci când intervievatorul evaluează aproape toţi candidaţii ca fiind medii.

Cele mai frecvente greşeli pe care le comite un INTERVIEVATOR Tabel 5.

 se lasă furat de prima impresie şi nu aprofundează celelalte informaţii despre
candidat;
 în cazul interviurilor succesive are tendinţa de a compare un candidat cu cel
dinainte şi nicidecum cu modelul de referinţă;
 doreşte să fie autoritar, fapt pentru care adoptă o atitudine formală, rece şi un cadru
al discuţiei mult prea inflexibil;
 se lasă influenţat de prejudecăţi şi stereotipuri în evaluarea candidaţilor;
 discută lucruri diferite cu candidaţi succesivi;
 vorbesc mai mult decât candidaţii;
 să favorizeze persoanele atrăgătoare;
 nu acordă candidatului timp suficient de gândire sau pentru a răspunde la întrebări;
 pune întrebări de natură prea personală;
 pune întrebări confuze sau multiple;
 dezaprobă în mod evident unele răspunsuri ale candidatului;
 interviul este întrerupt de apeluri telefonice sau de alte persoane.

Greşelile CANDIDATILOR în cadrul interviului:

1. Să vreţi joburi pentru perioade scurte de timp.
2. Lipsa de interes şi entuziasm.
3. Punerea accentului prea mult pe partea financiară. Interesul doar pentru cea mai
mare ofertă.
4. Criticarea foştilor şefi.
5. Neputinţa de a vă uita la intervievator în timpul conversaţiei.
6. Strângerea de mână slabă.
7. Comoditatea de a nu merge la interviu.
8. Intârzierea la interviu.
9. Să uitaţi să vă exprimaţi aprecierea faţă de intervievator pentru timpul acordat.
10. Să nu puneţi întrebări despre postul oferit.
11. Să nu răspundeţi clar la întrebări.
12. Să fiţi arogant, foarte agresiv, să aveţi atitudinea ca şi cum le-aţi şti pe toate.
13. Să nu vă exprimaţi clar: dicţie greşită, greşeli de gramatică.
14. Să nu ştiţi să vă planificaţi cariera. Lipsa obiectivelor şi scopurilor.
15. Lipsă de încredere şi siguranţă. Nervozitate când sunteţi pus în situaţii dificile.
16. Lipsa de implicare în diferite activităţi.
17. Să găsiţi scuze şi motive, să fiţi evaziv în privinţa aspectelor nefavorabile din
trecutul Dvs.
18. Lipsa de tact.
19.Incapacitatea de a suporta criticile.
20. Lipsa de maturitate.
21. Lipsa de vitalitate.
22. Indecizie.
23. CV incomplet şi neîngrijit.
Note de curs
Dr. ABRUDAN DENISA
2021

TEMA 6:

ATRAGEREA SI RETENTIA TALENTELOR. ENGAGEMENT-UL ANGAJATILOR

Multe dintre cartile care vorbesc despre implicarea angajatilor fac referire la un exemplu
celebru: intrebat de catre Kennedy cu ce se ocupa, un angajat al NASA responsabil de curatenie
ar fi raspuns "Ajut la trimiterea unui om pe Luna".
Orice manager isi doreste in echipa astfel de oameni, insa, pana la a discuta despre
engagement, e cale lunga; companiile trebuie sa rezolve, mai intai, alte doua probleme:
fluctuatia de personal si criza de talente. Cum atragem si cum pastram, asadar, cei mai buni
angajati?

ATRAGEREA TALENTELOR - O PROVOCARE GLOBALA

Orice companie isi doreste sa atraga si sa retina angajatii performanti. Nu toate reusesc, insa, in
aceeasi masura. Raspunsurile trebuie cautate in modul in care fiecare organizatie reuseste sa isi
construiasca o cultura proprie si imaginea de angajator de top. Faptul ca acest aspect a devenit o
preocupare constanta pentru un numar mare de companii este demonstrat de cererile tot mai
specifice pe care le primesc consultantii de branding, angajati sa construiasca, sau cel putin sa
schiteze, brandul de angajator.

Angajatorii se afla intr-o adevarata competitie in ceea ce priveste atragerea de angajati

competenti, analistii vorbind tot mai mult despre o criza a talentelor, la nivel global. Un studiu
realizat de Oxford Economics, impreuna cu SAP, cu participarea a peste 5400 de angajati din 27
de tari, aflati in functii de conducere si de executie, arata ca numeroase companii au probleme in
a recruta si pastra angajatii valorosi. Motivul? Le lipsesc structura, strategiile, cultura
organizationala si resursele necesare. In prezent vorbim chiar de o cultura digitala care va trebui
insusita de fiecare dintre noi daca vrem sa ne adaptam rapid vremurilor in schimbare.

 CE ISI DORESC CEI MAI BUNI CANDIDATI DE LA VIITORUL ANGAJATOR

Exista numeroase studii pe aceasta tema, date mai recente conducand la urmatoarele concluzii

interesante: cei mai bine pregatiti candidati au un set de asteptari bine conturat, sunt informati si
urmaresc top-urile care fac referire la cei mai buni angajatori de pe piata, iar recrutarea lor
trebuie sa porneasca de la o abordare personalizata.

Iata cateva dintre aspectele pe care angajatii de top le considera importante, atunci cand se
afla in cautarea unui nou loc de munca:

 Nu vor sa isi compromita valorile, asa ca vor cauta intotdeauna un angajator care
urmareste aceleasi principii;
 Cauta provocarile si isi doresc ca activitatea lor sa contribuie la schimbarea societatii;
  Sunt interesati de statutul companiei in interiorul industriei in care activeaza, dar si de
reputatia acesteia ca angajator;
 Apreciaza beneficiile extra-salariale (programul de lucru flexibil, abonamentele la
clinicile medicale, tichetele valorice, programele de training, facilitatile de recreere).

Printre factorii pe care ii ia in considerare un candidat se afla, bineinteles, si salariul oferit in

functie de performanta, amplasarea convenabila a sediului viitorului angajator, oportunitatile de
avansare si sanatatea financiara a companiei.

Ce inseamna o recrutare eficienta

Principalele riscuri cu care se pot confrunta angajatorii in procesul de recrutare

sunt identificarea gresita a nevoilor pentru o anumita pozitie, o estimare incorecta a
costurilor pe care le implica recrutarea si angajarea unor persoane care, ulterior, nu
corespund nivelului de performanta cerut.

 Cum recruteaza companiile? Ce inseamna o recrutare eficienta, care sa aduca

rezultatele dorite?

Pentru multe companii, mare parte din intreg procesul se desfasoara online, o abordare care vine
cu propriile avantaje si dezavantaje, dar care nu mai reprezinta de mult o varianta optionala.
Potrivit Betterteam.com, aproximativ 60% dintre angajati afirma ca au ales sa lucreze pentru
actualul angajator datorita prezentei online (mai exact, in social media) a acestuia, iar 94% dintre
recruiteri folosesc mediul online pentru a posta anunturi de angajare si pentru a verifica profilele
candidatilor.
Este posibil ca mediul online sa fie, intr-adevar, cea mai buna varianta. Unul dintre motive este
faptul ca o mare parte dintre talentele de care are nevoie un angajator este reprezentata de
candidatii pasivi, care nu cauta in mod activ un job, dar sunt prezenti pe retelele sociale
profesionale, de tipul LinkedIn.
Cu toate acestea, managerii care se ocupa de recrutare afirma ca, de regula, candidatii aflati in
cautarea unui job au mai multe sanse de reusita comparativ cu candidatii pasivi, descoperiti prin
intermediul retelelor profesionale.

Un proces de recrutare reusit inseamna, insa, mai mult decat simpla prezenta online a
angajatorului. Iata cateva dintre sfaturile specialistilor in recrutare, daca utilizezi retelele
sociale in cautarea celor mai buni candidati:

1. Foloseste un hashtag in interiorul anunturilor de angajare pe care le postezi pe

Twitter, pentru a-i ajuta pe candidati sa identifice mai usor mesajele. Cauta impreuna cu
echipa de marketing un hashtag atragator, cu potential de viralizare.
2. Nu posta intamplator, la orice ora, ci in momentele in care cei mai multi utilizatori
sunt online. Poti folosi, in acest scop, Buffer, un instrument care te ajuta sa identifici
intervalele orare cu cea mai buna audienta.
3. Optimizeaza si mentine activa pagina de LinkedIn a companiei.
 4. Nu uita ca cei mai buni ambasadori ai unei companii sunt angajatii. Pentru a evita
"dezastrele" atunci cand este mentionat numele companiei, ar putea fi util un set de
reguli de conduita in social media, adus la cunostinta fiecarui angajat.

De ce este importanta retentia angajatilor

Fluctuatia angajatilor este una dintre cele mai mari (si mai costisitoare) probleme cu care se
confrunta angajatorii, lucru valabil chiar si in cazul companiilor care asigura unele dintre cele
mai bune conditii de munca.

Principalele motive pentru care un angajat performant renunta la job

Si atunci, ce ii face pe angajati sa plece? Dupa parerea lui David Sturt si Todd Nordstrom, autori
si consultanti in management, cand cei mai buni angajati parasesc o companie bine cotata, o fac
pentru ca, pur si simplu, nu le sunt intelese nevoile.

Mai concret, cele mai importante motive ar fi urmatoarele:

1. Lipsa provocarilor profesionale si sentimentul de stagnare.

2. O relatie defectuoasa cu sefii sau colegii.
3. Sentimentul ca nu le este apreciata munca.
4. Un raport disproportionat intre performante si nivelul recompenselor.
5. Un nivel scazut de autonomie, sau, dimpotriva, prea putin feedback.
6. Un volum de munca excesiv.
7. Un mediu de lucru stresant.

Ce este rata de retentie si care sunt costurile fluctuatiei angajatilor

Prin retentia angajatilor se intelege, pe de o parte, rata de retentie (cifra indicand procentul
angajatilor care au ramas in companie, intr-o perioada data), dar si eforturile pe care le depune
organizatia pentru a preveni fluctuatia de personal.
Cand iti pleaca angajatii buni, este evident de ce nu poate fi vorba despre o veste
buna. Fluctuatia are, insa, si alte neajunsuri, in afara pierderii unor oameni-cheie, si anume
costurile ridicate pe care le aduce.

Costurile pe care le implica inlocuirea unui angajat echivaleaza cu salariul pe o perioada de

aproximativ 6 luni, dar merita sa trecem in revista si alte cifre interesante: potrivit datelor
companiei de consultanta Life Work Solutions, citate  intr-un articol  de pe hr.blr.com, mai mult
de jumatate dintre angajati parasesc compania in decurs de doi ani de la angajare si peste 50%
dintre companii au probleme cu retentia angajatilor.

 CE POT FACE COMPANIILE PENTRU A-SI PASTRA ANGAJATII

Diferiti autori cred ca angajatii isi parasesc, de fapt, managerii, nu compania (Victor Lipman, in
cartea The Type B Manager), sau ca adevaratele motive ale demisiei au rareori legatura cu
salariul si mai degraba cu alte aspecte. Cele mai bune metode de a pastra angajatii performanti
tin, deci, de oportunitatile de dezvoltare, cum ar fi programele de training si recrutarea oamenilor
din interior; comunicarea transparenta; o cultura organizationala sanatoasa, bazata pe onestitate
si excelenta; oferirea de beneficii extra-salariale; reducerea nivelului de stres si incurajarea unui
stil de viata echilibrat, care lasa loc proiectelor personale.

Un studiu realizat de OwlLabs, in 2017, arata insa si un alt lucru interesant: companiile care le
permit angajatilor sa lucreze de acasa (remote), partial sau full time, au o rata de retentie mult
mai buna.

 Care sunt cele mai apreciate beneficii de catre angajati

Beneficiile oferite angajatilor reprezinta una dintre cele mai eficiente metode prin care
companiile reusesc sa reduca fluctuatia de personal si sa ramana competitive pe piata. Potrivit
unui sondaj realizat de Glassdoor in Statele Unite, 35% dintre angajati declara ca sunt gata sa isi
lase jobul pentru o alta pozitie, daca nu primesc o marire de salariu in urmatoarele 12 luni.
Beneficiile extra-salariale ar putea sa cantareasca chiar mai mult in decizia lor: cele mai apreciate
dintre acestea sunt programele de dezvoltare profesionala, tichetele valorice, serviciile medicale
private, programul flexibil, abonamentele pentru activitati sportive si de relaxare si decontarea
cheltuielilor cu transportul.
Tichetele valorice vin cu beneficii si pentru angajator, care se bucura astfel de numeroase
facilitati fiscale (in cazul folosirii tichetelor de masa, se ajunge la o economie de 32% din buget),
dar si pentru piata muncii, industriile in care astfel de beneficii le sunt oferite angajatilor
cunoscand o crestere a productivitatii.

 Cand MUNCA devine HOBBY. ENGAGEMENT-ul Angajatilor

Angajatii cu un inalt nivel de engagement ajung practic sa nu mai faca distinctia dintre a munci
pentru ei si a munci pentru organizatie. Nu este usor, adevarat, si totusi sunt companii precum
Apple, Google, Facebook, Netflix pentru a numi cateva dintre cele mai cunoscute, care au reusit
sa faca in asa fel incat munca sa fie indistinctiva de invatare, joaca si utilizarea naturala a
propriilor abilitati. Pentru angajatul engaged, munca este de fapt sinonima cu dezvoltarea
personala, nu reprezinta niciun efort, ba din contra, s-ar simti frustrati sa nu isi poata desfasura
activitatea. Ei cred despre companiile lor ca sunt singurul loc unde se pot realiza intr-o atat de
mare masura, iar “munca” devine un mod de implinire personala.

Este vorba de pasiune. Angajatii engaged se simt ca si cum nu ar face altceva decat sa isi practice
propriul hobby. Evident ca banii, pachetul salarial in general, beneficiile oferite, cultura
organizationala sunt importante si reprezinta o conditie necesara. Chiar si cel mai “ieftin” hobby
si necesita resurse financiare pentru a-l sustine in timp. Dar desi importante si necesare, toate
acestea nu sunt si suficiente. Vedem asta zi de zi in zecile de mii de companii care isi platesc
corect salariatii si le ofera diverse beneficii, dupa posibilitati, si totusi au angajati nemultumiti,
neimplicati, dis-engaged.

„Engagementul” angajaţilor nu presupune faptul că angajaţii sunt fericiţi sau satisfăcuţi, ci faptul
că ei sunt dedicaţi emoţional – „emotional commitment” companiei.
 În acest context şi ţinând cont de beneficiile pe care le pot obţine, pentru companii este important
să cunoască factorii determinanţi pentru crearea „engagementului” angajaţilor, cum ar fi:
 demonstrarea faptului că promisiunile facute de companie sunt respectate întocmai;
 compania comunică permanent cu angajaţii şi este interesată să afle mereu părerile şi
doleanţele lor;
 compania răsplăteşte angajaţii pentru performanţa lor;
 crearea unei culturi organizaţionale ce determină creşterea engagementului angajaţilor
şi creşterea performanţelor.
În timpuri grele, „engagementul” angajaţilor şi teamworking-ul sunt importate, chiar necesare şi
nicidecum un lux. Cei care se implică cu adevărat îşi doresc ca angajatorul lor să continue să
existe, vor să rămână în acea companie şi să meargă mai departe împreună. Ei vor înţelege că
eforturile lor conjugate vor duce la rezultate bune şi poate chiar vor salva compania. Oricum ar
fi, ei vor face tot ce este posibil ca aceste lucruri chiar să se întâmple.
Este indicat ca oamenii să creadă în compania în care activează, să-şi internalizeze misiunea ei şi
să-şi asume obiective comune. Astfel, pot creşte în cadrul acelei companii şi pot realiza lucruri
care chiar să facă diferenţa. Ei nu vor munci mai mult pe durata limitată doar pentru că se
apropie finalul de an şi trebuie să-şi încaseze bonusul, ci vor face acest lucru tot anul pentru că ei
chiar cred în ceea ce fac. Tocmai de aceea productivitatea lor este mai mare pentru ca motivaţia
lor este intrinsecă, de natură obiectivă şi are capacitatea de a genera rezultate excelente.

Nu este o misiune uşoară pentru companii „să producă engagement”, cu atât mai mult cu cât
aceasta acţiune implică în egală masură activităţi de PR (comunicare internă şi externă) şi
activităţi de HR (în special motivare şi training / coaching).

Engagement-ul nu este o iniţiativă pe termen scurt, ci un angajament continuu. El începe din

prima clipă în care viitorul angajat (în postura de candidat iniţial – atenţie aşadar la procesele
de recrutare şi selecţie – extrem de importante) şi nu se încheie practic niciodată.
Nu este obiectiv cu termen-limită, însă este o acţiune continuă, în care partenerul strategic de HR
joacă un rol major.

 CUM ARATA ANGAJATUL ENGAGED

Angajatul engaged nu are nevoie sa fie motivat sau stimulat cu bonusuri, angajatul engaged vede

o identitate intre bine organizatiei si binele personal. Desigur, putem vorbi despre diverse nivele
de engagement, insa daca asta inseamna cu adevarat engagement, atunci nu este de mirare ca este
greu de obtinut.
Engagementul exprima dorinta sincera a angajatului de a-si face diferenta, de a contribui intr-un
mod semnificativ cu eforturile proprii la succesul firmei.
 Profilul angajatului engaged

 Proactivitate (nu are nevoie sa fie impins de la spate, vrea sa faca singur si din proprie
initiativa), ba chiar mai mult
 Autenticitate: este sincer si corect, nu joaca niciun rol
 Promovarea companiei: in tot ceea ce spune si face, vorbeste prin puterea exemplului si ii
convinge si pe altii
 Construieste pe termen lung.
Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021

TEMA 7.1.:

MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE

PENTRU PERFORMANŢĂ

1.Motivaţia, forţă de energizare şi direcţionare a comportamentului uman. Influenţa culturii

organizaţionale în asigurarea motivaţiei pentru performanţă

2. Incursiune în cele mai cunoscute teorii motivaţionale

I. Motivaţia, forţă de energizare şi direcţionare a comportamentului uman.

Influenţa culturii organizaţionale în asigurarea motivaţiei pentru
performanţă
Energia unei organizaţii îşi are sursa în motivaţia pentru performanţă a angajaţilor săi.
Pentru a-şi atinge scopurile propuse, orice organizaţie trebuie să îşi planifice şi să îşi organizeze
eficient activitatea, activitate pe care o desfăşoară prin intermediul angajaţilor săi.
Fără a acorda prea multă importanţă însă resurselor umane ale organizaţiei, managerii sunt adesea
prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că acesta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia
angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderile determinate de
insatisfacţia angajaţilor. Totuşi, dacă motivaţia are costurile ei, ea încetând să mai fie astăzi doar o simplă
problemă de bani, demotivarea costă, costă chiar mai mult decât motivaţia.

APLICAŢIE : TEST DE SATISFACŢIE A MUNCII

Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai câteva din formele de manifestare ale
insatisfacţiei angajaţilor. Fluctuaţia intensivă, concedierile permanente sunt, de asemenea, soluţii
costisitoare.
II. Incursiune în cele mai cunoscute teorii motivaţionale

EXEMPLU: Înlocuirea unui funcţionar de birou din cadrul unei bănci costă în SUA câteva mii de dolari
iar pe măsură ce urcăm în ierarhia organizaţională, costurile cresc simţitor. Estimările referitoare la costul
fluctuaţiei cuprind, de obicei, cheltuielile cu angajarea, instruirea şi dezvoltarea noului angajat.

1
 În literatura de specialitate consacrată acestui subiect sunt prezentate două mari categorii de teorii
motivaţionale:
A. Teorii motivaţionale centrate pe studiul nevoilor:
1.Teoria lui Maslow (a ierarhizării nevoilor)
2.Teoria lui Alderfer (ERD)
3.Teoria lui Herzberg (a factorilor duali)
4.Teoria lui McClelland (a evaluării nevoilor)
B. Teoria motivaţională centrată pe studiul comportamentului:
 Teoria echităţii

A. TEORII MOTIVAŢIONALE CENTRATE PE STUDIUL NEVOILOR

În general, aceste teorii arată ce anume îi motivează pe indivizi.

1.TEORIA IERARHIZĂRII NEVOILOR- A. MASLOW

Înainte de a vedea în ce constă această teorie să definim termenul de nevoie.

Nevoia este lipsa pe care un individ o resimte la un moment dat.
Deşi omul este o fiinţă complexă iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite, ele pot fi ierarhizate
astfel:
Nivel 1- Nevoi fiziologice
Nivel 2- Nevoi de siguranţă
Nivel 3- Nevoi de apartenenţă la grup
Nivel 4- Nevoi de stimă
Nivel 5- Nevoi de autorealizare

EXERCIŢIU :
Indicaţi în piramida lui Maslow care dintre necesităţile Dvs. sunt satisfăcute de munca pe care o
desfăşuraţi în prezent. Contribuie abordarea lui Maslow la explicarea diferitelor tipuri de
comportament ?

Prima categorie de trebuinţe urmăreşte

nevoia de supravieţuire; oamenii se concentrează asupra nevoilor fiziologice (mâncare, apă, adăpost
etc.) până când sunt siguri că aceste nevoi sunt acoperite.
Apoi sunt preocupaţi de nevoile de siguranţă, reflectate de dorinţa de a trăi într-un mediu protector,
stabil, sigur, previzibil.
Odată ce se simt protejaţi şi în siguranţă, se concentrează asupra nevoilor de apartenenţă la grup care
presupun: dorinţa de a fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, de a fi acceptat de alţii.
Având susţinerea celor apropiaţi, oamenii îşi îndreaptă atenţia asupra nevoilor de stimă care
presupun: recunoaştere, apreciere de către ceilalţi, nevoia de a avea prestigiu, o bună reputaţie.
În final, oamenii se orientează către nevoia de autorealizare, care răspunde cerinţei de dezvoltare a
capacităţilor şi de atingere a potenţialului maxim (ex. proiecte importante, oportunităţi de inovare şi
creativitate).

2
Postulatul teoriei lui A. Maslow
„Odată ce nevoile
 fiziologice (hrană, locuinţă, apă) au fost satisfăcute, se manifestă nevoi de tip superior :
 siguranţă (dorinţa de a trăi într-un mediu protector, stabil, sigur)
 amiciţie (dorinţa de a aparţine unui grup, de a fi acceptat de alţii)
 stimă (recunoaştere, apreciere, reputaţie, prestigiu)
 autodepăşire (ce vizează atingerea potenţialului maxim al unui individ) care vor întregi potenţialul uman şi
personalitatea individului.”

Comentarii :
A. Maslow a afirmat că:
1. O nevoie este cu atât mai improbabilă, cu cât este permanent satisfăcută. Practic, o nevoie care
motivează este cea nesatisfăcută.

2. Succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că ordinea poate varia în
funcţie de fiecare individ.

3. Există câteva nevoi ce trebuie satisfăcute în mod permanent. Acestea sunt: nevoia de
somn, de hrană, de adăpost. Odată ce satisfacerea acestora funcţionează corect şi
continuu, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi superioare.

2. TEORIA ERD
(TEORIA LUI ALDERFER)
Pornind de la A. Maslow,
Alderfer comprimă cele cinci niveluri ale nevoilor umane în doar trei.
Acestea sunt:
I. Nevoi de existenţă - se referă la asigurarea supravieţuirii, a existenţei umane (apă, hrană, locuinţă,
condiţii de muncă, salarii).
II. Nevoi de relaţii – includ nevoile de apartenenţă la grup şi nevoile de stimă.
III. Nevoi de dezvoltare – includ creativitatea şi inovaţia, nevoia de autorealizare.
Comentarii:
Teoria ERD diferă de Teoria lui Maslow prin:
 deşi păstrează noţiunea de ierarhie, teoria ERD afirmă că indivizii pot fi preocupaţi simultan de
mai multe categorii de nevoi: salariu, locuinţă, stimă ca urmare a unei munci deosebite, acceptarea într-un
grup elitist etc.
 este mai flexibilă, deoarece anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate diferit.
 are la bază principiul regresiei ca urmare a frustrării. (frustrarea continuă în îndeplinirea unor
nevoi mai mari ceea ce conduce la diminuarea interesului pentru acele nevoi).

3. TEORIA FACTORILOR DUALI (bifactorială)

(Teoria lui Herzberg)
În urma intervievării a sute de angajaţi (ingineri şi economişti) din diferite companii americane cu
privire la evenimentele profesionale ce le-au generat SATISFACŢII şi INSATISFACŢII, răspunsurile
acestora au reflectat existenţa a numeroşi factori care influenţează în mod semnificativ MOTIVAŢIA ÎN
MUNCĂ.
Apare astfel întrebarea: “Care sunt aceşti factori?”

3
 Herzberg a identificat ca factori de igienă:
 Salarii, alte câştiguri;
 Securitatea muncii;
 Condiţiile de muncă;
 Relaţiile cu superiorii, colegii.
El a constatat că inexistenţa acestor elemente în viaţa individului creează insatisfacţii, în timp ce
prezenţa altor factori cum sunt: recunoaşterea, promovarea, responsabilitatea poate aduce satisfacţii.
Cea de-a doua categorie de factori poartă numele de factori intrinseci şi au un important rol în
crearea motivaţiei pentru obţinerea de performanţe.
Factorii de motivaţie:
 Responsabilităţi asumate
 Promovare
 Dezvoltarea carierei
Interesant este de discutat ce înseamnă că un anumit individ este satisfăcut şi ce legătură există - dacă
există - între satisfacţie şi performanţă.
Satisfacţia*- afirmă A. Ripon - este produsul experienţei concrete a relaţiei psihice între individ şi o
anumită situaţie de muncă. Făcând o sinteză a 5000 de studii cu privire la psihologia muncii industriale,
Lawer precizează că satisfacţia este un indicator al motivaţiei, dar nu şi cauza acesteia.
Satisfacţia reprezintă un set de atitudini pe care le au indivizi
i vis-à-vis de munca lor.
Atitudinea, la rândul ei, constituie o tendinţă de răspuns la un obiect / persoană / situaţie. Atitudinea
e în funcţie de ceea ce gândim şi simţim. Ea este legată direct de comportament.
Se pune întrebarea : « Se pot schimba atitudinile? »
În viaţa noastră auzim de atâtea ori cazuri în care cineva doreşte să schimbe persoana de lângă ea, să
o facă mai bună. Se întâmplă însă aşa? Fiind vorba de credinţe şi valori - e greu să schimbi o atitudine.
Depinde foarte mult de personalitatea individului, de setul de valori pe care acesta îl are.
La întrebarea: Există o legătură între satisfacţie şi performanţă?, răspunsul este categoric afirmativ.
În ce constă această legătură însă?
În ultimii ani s-a impus ipoteza conform căreia performanţa determină satisfacţia deşi iniţial s-a
considerat contrariul.
Iniţial s-a constatat că anumite practici cum sunt: munca interesantă, atractivitatea salariului,
promovările, relaţiile interpersonale conduc la creşterea satisfacţiei în muncă.
Dar conduce satisfacţia înaltă (dacă totuşi a fost atinsă) la o performanţă înaltă ?
Practica a demonstrat că nu.
Vroom în 1964 afirma că satisfacţia nu reprezintă un determinant al performanţei.
Katzelli (1988) în lucrarea  Calitatea vieţii şi a muncii arăta însă că doar amploarea performanţei
conduce la satisfacţie şi nu invers.
Aşadar, afirmaţia: „performanţa determină satisfacţia” a devenit noua preocupare a cercetătorilor în
domeniu.
Pentru ca această afirmaţie să fie adevărată 100% ea trebuie însă completată astfel:
Performanţa dacă e urmată de recompense poate genera satisfacţie în muncă !

Dincolo de aceste aspecte, satisfacţia poate fi determinată şi de alţi factori, precum:

 satisfacţia este obţinută atunci când salariatul are convingerea existenţei unui echilibru între ceea
ce el aduce organizaţiei (diplomă, competenţă, experienţă) şi ceea ce îi oferă organizaţia (varietatea
postului, nivelul de complexitate). Insatisfacţia apare atunci când diferenţa este fie pozitivă („aduc mai
mult decât primesc”), fie negativă („aduc mai puţin, deoarece nu primesc”) ;
 cu cât munca apare mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfacţie, şi invers.

**
Druţă F.- Motivaţia economică, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

4
 Cu cât aşteptările personale sunt mai puternice în raport cu munca, cu atât insatisfacţia are consecinţe
mai puternice (de exemplu, absenteismul).

4. TEORIA EVALUĂRII NEVOILOR

(TEORIA LUI McCLELLAND)
Dacă Teoriile lui Maslow şi Alderfer tratează anumite nevoi ca parte a propriei noastre structuri,
McClelland argumentează că nevoile noastre se dobândesc sau se învaţă pe baza experienţei
dobândite.
Aceste nevoi sunt rezultatul influenţei mediului în care trăim. Trăind într-un anumit mediu cultural, o
persoană dobândeşte, prin învăţare, o serie de nevoi.
Există trei mari categorii de nevoi învăţate din mediul cultural:
 nevoia de afiliere – care exprimă dorinţa de a menţine cu ceilalţi relaţii apropiate, de prietenie.
Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie să favorizeze un climat de cooperare în care
aceştia pot să atingă performanţele dorite.
 nevoia de putere – ce exprimă dorinţa de a-i controla pe alţii, de a avea influenţă asupra lor.
Nevoia de putere are două forme: puterea personală şi puterea instituţională.
Indivizii care manifestă o mai mare nevoie de putere personală vor să-i domine pe ceilalţi pentru a-şi
demonstra capacitatea de exercitare a puterii.
Ei aşteaptă ca ceilalţi să le fie loiali în mai mare măsură decât sunt organizaţiei.
Indivizii care manifestă o mai mare nevoie de putere instituţională se concentrează asupra muncii în
colectiv pentru a rezolva problemele şi scopurile organizaţiei.
Ei sunt gata să-şi sacrifice propriile interese în favoarea celor ale organizaţiei.
Motivarea acestor indivizi e dată de posibilitatea de a ocupa poziţii de conducere.
 nevoia de realizare – arată dorinţa de a excela, de a realiza sarcini complexe şi dificile.
Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare îşi propun scopuri dificile dar nu extrem de
dificile deoarece întotdeauna îşi asumă riscuri calculate.
Comentarii: studiile au arătat că doar 10% din populaţia SUA resimte o mai mare nevoie de
realizare. Aceşti indivizi nu sunt motivaţi în primul rând de bani, ci de satisfacţia rezultată din realizările
obţinute. Totuşi, acordă banilor importanţa cuvenită dacă aceştia sunt pe măsura performanţelor realizate.

B. TEORIE MOTIVAŢIONALĂ CENTRATĂ PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI
 studiază modurile de gândire, care ne determină adoptarea unui anumit comportament;
 ea nu neagă teoriile bazate pe studiul nevoilor, ci se concentrează asupra proceselor asociate
motivaţiei.
 TEORIA ECHITĂŢII
Indivizii vor să fie trataţi corect iar corectitudinea, în literatura managerială, se referă la echitate.
Teoria echităţii este o teorie care afirmă că satisfacţia în muncă îşi are originea în compararea
intrărilor (eforturilor) pe care cineva le investeşte într-un post cu rezultatele pe care acesta le primeşte în
comparaţie cu intrările şi rezultatele unei alte persoane sau grup.
Relaţia matematică este:
Rezultatele mele / Intrările mele comparate Rezultatele altuia / Intrările altuia
Legendă: Intrări = educaţie, vechime, muncă grea, instruire
Rezultate = salariu, promovare, atractivitatea muncii
Pot apărea următoarele situaţii:

Situaţia 1: „Egalitate”
Rezultatele mele / Intrările mele = Rezultatele altuia / Intrările altuia
În această situaţie este echitate. Şi eu şi celălalt lucrător suntem la fel recompensaţi.

5
 Situaţia 2: „Peste aşteptări”
Rezultatele mele / Intrările mele > Rezultatele altuia / Intrările altuia
În această situaţie este inechitate. Ea apare când un alt lucrător primeşte o plată mai mică decât mine
deşi efortul e egal.

Situaţia 3: „Sub aşteptări”

Rezultatele mele / Intrările mele < Rezultatele altuia / Intrările altuia
Şi în această situaţie este inechitate. Ea apare când eu primesc o plată mai mică decât un alt lucrător
deşi efortul e acelaşi.
Astfel de situaţii precum ultimele două se regăsesc adesea în viaţa unei organizaţii şi sunt – firesc -
generatoare de insatisfacţii.

 Teoria echităţii este o teorie motivaţională?

Da, întrucât indivizii sunt motivaţi să menţină un raport echitabil între rezultatul obţinut şi efortul
depus.
Atunci când există inechitate, există şi tensiuni iar oamenii vor încerca prin toate mijloacele să
reducă inechitatea şi să reinstaleze echitatea.

6
 Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021

TEMA 7.2:

MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE
PENTRU PERFORMANŢĂ

Alcătuirea unui program de motivare alegând o serie de tehnici şi metode de

motivare salariale şi nonsalariale adaptate nevoilor şi situaţiei specifice ale organizaţiei
respective nu este un lucru uşor.
Tocmai de aceea, echipelor manageriale din organizaţii le revine dificila sarcină
de a găsi cele mai inteligente pârghii de motivare a angajaţilor săi astfel încât aceştia să
dorească să muncească mai eficient şi la nivelul înaltei performanţe.

1. Metode şi tehnici salariale de motivare

CAZ PRACTIC : Motivarea resurselor umane prin recompense monetare indirecte
Din punct de vedere al motivaţiei pentru performanţă, un sistem ideal de salarizare
presupune realizarea concomitentă a trei obiective:
 practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi
atractiv;
 sistemul de salarizare să fie echitabil;
 o recompensare preferenţială a performanţelor care depăşesc media.

 Remunerarea atractivă
Pentru a putea vorbi de salarii atractive pe piaţa muncii trebuie ca acestea să fie
mai mari decât cele care rezultă ca rată de echilibru între cerere şi ofertă.
Acest nivel de recompensă este practicat de organizaţiile ce doresc să atragă un
număr mare de solicitanţi de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai
buni. Pe de altă parte, o astfel de organizaţie devine cunoscută pe piaţa muncii, iar
angajaţii sunt mândri că fac parte din personalul companiei respective.

EXEMPLU:

Datorită practicării unei politici salariale deosebit de atractive, Lincoln Electric

Company din Ohio, SUA constituie o adevărată atracţie pentru muncitorii din industrie, aceştia
fiind mândri că fac parte din această companie.

1
 Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al
motivaţiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
 Echitatea salarizării
Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul,
competenţa, responsabilitatea, experienţa pe care munca depusă le implică, nu trebuie
să creeze tensiuni sau resentimente.
Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate:
 Subremunerarea;
 Supraremunerarea.
Dacă angajaţii constată că salariul lor este inechitabil şi nu se iau măsuri de
schimbare a situaţiei, performanţele lor vor scădea în mod accentuat, ei nefiind dispuşi
să facă un efort în plus şi să colaboreze în atingerea unor performanţe.
Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare.
Una dintre acestea o constituie distribuţia salariilor orare în concordanţă cu
valoarea posturilor.
Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape:
1) Evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare pentru
realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la risc, gradul de
efort fizic, responsabilitatea pentru performanţele altora, atitudini speciale, experienţa
etc.) Fiecare din aceste input-uri se evaluează pe o scală valorică.
2) Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr de
puncte.
Apoi în funcţie de un tarif aceste puncte se transformă în bani, rezultând valoarea
monetară a postului.
Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de salarizare
în concordanţă cu cerinţele standard ale posturilor.
 Retribuirea preferenţială
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de
retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia
pentru performanţă.
Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materială mai precară, acest mijloc
motivaţional prezintă o importanţă mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor
care au rezolvate problemele fundamentale de existenţă 1.
Există mai multe metode de salarizare preferenţiale ce vizează motivarea
salariaţilor pentru performanţă.
Cele mai cunoscute şi utilizate fiind:
 „Piece work” reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs,
utilizată aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece determină o


Ţăran N. – Managementul inovaţiei, Editura Amarcord, Timişoara, 1995
1
Pierścieniak A. 2008 Contemporary motivator – the qualitative analysis of the Polish map of
motivation (the selected aspects) in Hradecke Ekonomicke Dny 2008, Hradec Kralowe 2008, p.
113

Ţăran N. – Managementul inovaţiei, Editura Amarcord, Timişoara, 1995
2
fluctuaţie dramatică a câştigurilor angajaţilor, lucru care diminuează sentimentul de
securitate al acestora. Pe de altă parte orice schimbare în schema generală de retribuţii
necesită o recalculare a plăţii per unitate.
 „Bonus plan” reprezintă o retribuţie orară standard pentru un nivel standard
al performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere
progresivă, proporţională sau regresivă a retribuţiei. Această metodă are de asemenea
aplicabilitate limitată deoarece nu există metode de evaluare atât de exacte care să
permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor şi performanţelor individuale, acestea
depinzând atât de performanţele acestora cât şi de condiţiile de mediu.
 Salariile de merit reprezintă o metodă de stimulare a motivaţiei pentru
performanţă care presupune creşteri salariale periodice în afară de cele aferente
vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivă a performanţelor
angajaţilor. O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât şi printr-un
program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor. În ambele cazuri apar
însă destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere între cei care sunt implicaţi în
asemenea evaluări. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care
performanţele sunt uşor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată.
În afara acestor tehnici, în practică se regăsesc şi alte metode salariale de motivare
a angajaţilor precum: dreptul de a cumpăra sau de a vinde acţiuni în condiţii
preferenţiale, plata cheltuielilor de instruire profesională etc.

Sinteza acestor metode şi tehnici salariale de motivare este prezentată în

continuare:
Metode salariale de motivare:
 Metode directe:
o Salarii,
o Indemnizaţii, sporuri pentru vechime, condiţii dificile de muncă etc.
o Premii.
 Metode indirecte:
o dreptul de a cumpăra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale,  
o reduceri de preţuri la produsele cumpărate de salariaţii din firmă;
o posibilitatea de a plăti în rate cumpărăturile de la firmă;
o finanţarea parţială a unor cheltuieli de pregătire, altele decât stagiile organizate de firmă;
o sprijin financiar în construcţia de locuinţe şi achiziţionarea unor bunuri de folosinţă
îndelungată (împrumuturi în condiţii avantajoase);
o atribuirea în folosinţă a unei locuinţe de serviciu;
o posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv în interes personal);
o utilizarea caselor de odihnă, a bazelor sportive şi alte facilităţi social-culturale;
o concedii suplimentare plătite;
o loc de parcare rezervat (pentru managerii firmei);
o amenajări pretenţioase ale locului de muncă;
o asigurarea unei mese gratuite sau la preţ subvenţionat pe zi (acordarea tichetelor de masă);
o indemnizaţii de şomaj;
o pensii pentru limită de vârstă şi invaliditate, ajutoare sociale;
o plata sărbătorilor legale;
o plata cheltuielilor de formare şi dezvoltare profesională (sesiuni de traininguri).

3
 2. Metode şi tehnici non-salariale de motivare
Practica a demonstrat că angajaţii în atingerea de noi obiective pot fi puternic
motivaţi şi de:
 curiozitate (plăcerea de a lucra şi de a se exprima prin ceea ce fac; ei sunt
pasionaţi de ceea ce fac);
 provocare în faţa problemelor noi (preferă activităţile care ne solicită şi
dezvoltă capacităţile);
 recunoaştere (sunt sensibili la opiniile celorlalţi privind munca şi ideile lor;
tind să aprecieze succesele prin referire la ceilalţi).
Aşadar, alături de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice
organizaţie ce doreşte să aibă oameni performanţi şi deci şi rezultate pe măsură, multe
companii au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind şi o serie de
metode şi tehnici nonsalariale.

Dintre acestea sunt:

 climat organizaţional pozitiv
 managementul prin obiective
 îmbogăţirea postului (job enrichment)
 participarea la luarea deciziei
 cercurile de calitate
 grupurile autonome
 atractivitatea muncii

1. Climat organizaţional pozitiv

Această metodă vizează aşa numita consolidare pozitivă a comportamentelor prin
utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a meritelor şi
calităţilor angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor acestora, crearea
unei atmosfere de lucru favorabile muncii în echipă.
Crearea unei atmosfere de lucru favorabile muncii în echipă
Studii de specialitate arată că organizaţiile cu performanţe superioare obţin mai
multe avantaje datorită numeroaselor forme de implicare a angajaţilor, cea mai
obişnuită formă fiind echipa.
Se consideră că o echipă este eficace dacă “ membrii săi pot să lucreze ca o echipă
şi atunci când nu sunt împreună, (…)”.
În mod firesc, calităţi precum: capacitate novatoare, adaptabilitate, ataşament faţă
de ceilalţi, încrederea în reuşită sunt definitorii pentru o echipă performantă. 2
Această metodă a fost controversată, mergându-se până la a afirma că reprezintă
doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă, manipularea în scop pozitiv nu este

Ţăran N. – Managementul inovaţiei, Ed. Amarcord, Timişoara, 1995
2
Abrudan D., Pierscieniak A., 2008, The building and developing of teams in organizations.
Theorethical considerations on group performance, (ed.) Fedan R., Grzebyk M., Seria
Enterprise and Region. Development conditions, p.93-105

4
periculoasă, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasă ci întotdeauna
depinde de scopul urmărit.
Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creşterea eficienţei muncii şi
motivarea angajaţilor pentru performanţă.

CAZ ILUSTRATIV: COMPANIA COLGATE-PALMOLIVE

Colgate-Palmolive este şansa acelora care caută provocări constante, oportunităţi
imediate, experienţă globală, şi echilibrul dintre muncă şi viaţa de zi cu zi.
Compania oferă beneficii remarcabile, compensaţii şi oportunităţi globale oamenilor
care sunt:

 Jucători de echipă,
 Capabili să atingă obiective agresive,
 Abili să motiveze, să dezvolte şi să încurajeze pe alţii,
 Cu respect fata de toţi angajaţii si care pot aprecia valorile din diferentele
lor,
 Nerăbdători să fie înconjuraţi de oameni integri şi de valoare, dornici să
facă parte din succesul nostru,
 Dedicaţi să ajungă membru al celui mai bun trust.
VALORILE COLGATE-PALMOLIVE
„Cele trei valori fundamentale: Grija, Echipa de Lucru Globală şi Îmbunătăţirea
Continuă - sunt părţi din tot ceea ce facem.”
Sunt fundamentele pe care se bazează strategia noastră de afaceri, şi în ele se
reflectă toate aspectele vieţii profesionale.
Grija
Compania are grija de oameni: angajaţi, clienţi, acţionari si parteneri de afaceri.
Colgate acţionează cu compasiune, integritate şi onestitate în toate situaţiile, ascultă
cu respect pe ceilalţi şi le apreciază diferentele. Compania este de asemenea
angajata sa protejeze mediul înconjurător şi să întărească comunitatea unde locuiesc
şi lucrează angajaţii Colgate.
Echipa de Lucru Globala
Toţi angajaţii Colgate fac parte din echipa globală, angajaţi în a lucra împreună în
toată lumea. Doar prin împărtăşirea ideilor, tehnologiilor şi talentelor compania
poate realiza şi susţine creşterile de profit.
Îmbunătăţire Continuă
Colgate s-a angajat în a deveni mai bun în tot ceea ce face în fiecare zi, atât
individual cât şi ca echipă. Prin înţelegerea mai bună a clienţilor şi a aşteptărilor
clienţilor, prin continuitatea inovaţiilor şi îmbunătăţirii produselor, serviciilor şi
proceselor, Colgate va deveni „cel mai bun.”

5
 2.Managementul prin obiective (MPO)
Metoda MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) constituie cel mai bun
mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea sa
presupune parcurgerea următoarelor etape:
 subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmează să le
realizeze în concordanţă cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în
funcţie de care să le fie apreciat nivelul performanţei, salariului.
 cauzele care au determinat succesul sau eşecul activităţilor sunt analizate
periodic de către manageri şi subalterni, analizând-se totodată distribuţia timp - efort –
performanţă.
 se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de
către subalterni.
MPO implică ca metodă, trei tipuri de obiective:
 obiective valabile pentru toţi (ex. creşterea calităţii, promovarea companiei etc.);
 obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale
(ex. marketing, resurse umane);
 obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezintă integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor
şi responsabilităţilor manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare şi
determinare a performanţelor individuale şi de grup, creşte implicarea şi se
accentuează apartenenţa la firmă.
3. Îmbogăţirea postului
Termenul de îmbogăţire a postului a fost folosit pentru prima oară de Herzberg în
1968 pentru a desemna creşterea pe verticală a postului prin adăugarea de noi
responsabilităţi.
Îmbogăţirea postului se deosebeşte însă de extinderea postului, care presupune, în
general, numai o creştere pe orizontală, adică “ se face acelaşi lucru, dar în cantitate
mai mare”.
Herzberg afirmă că “Îmbogăţirea postului îi asigură angajatului posibilitatea de a
progresa în plan psihologic, pe când extinderea postului nu face altceva decât să
sporească dimensiunile structurale ale unui post.”
Referindu-se la conţinutul muncii, Herzberg propune câteva direcţii de îmbogăţire
a postului printre care:
 Sporirea răspunderii angajaţilor pentru propria activitate;
 Introducerea unor sarcini noi şi cu grad mai mare de dificultate;
 Alocarea unor sarcini care să permită angajaţilor să devină experţi în
activitatea respectivă;
 Îndepărtarea unora dintre instrumentele de control, menţinându-se însă
nivelul de răspundere.
Un studiu britanic realizat în 1970 de către Paul W. J. şi Robertson K. B. în cadrul
concernului ICI arată că noţiunea de “job enrichment” poate conduce la îmbunătăţirea
performanţei angajaţilor ca urmare a creşterii motivării şi participării acestora la
realizarea obiectivelor companiei.
În viziunea autorilor, noţiunea de îmbogăţire a postului reprezintă “ a creşte atât
eficienţa activităţii cât şi satisfacţia umană, investind mai mult în arhitectura postului,

6
astfel încât să cuprindă posibilităţi mai diversificate de realizare şi recunoaştere
personală, de muncă mai incitantă şi mai responsabilă, precum şi mai multe prilejuri de
perfecţionare şi progres individual”.

4. Participarea la luarea deciziei

Ce este participarea?
Există două tipuri de participare:
1.O participare indirectă (sau instituţională) – reprezentativitatea sindicatelor sau
muncitorilor
2.O participare directă (sau individuală)- prin muncitorii individuali, în care
fiecare dintre salariaţi participă în management prin propria slujbă.
Se pune întrebarea: este eficientă PARTICIPAREA?
Lewis, Goodman şi Fandt afirmă că rezultatele contemporane oferă managerilor
noi provocări.
În opinia lor, conceptul de Management participativ cuprinde activităţi variate în
cadrul cărora angajaţii de la nivelurile ierarhice inferioare împart o parte importantă
din activitatea decizională cu superiorii lor imediaţi.
Managementul participativ implică orice proces unde puterea, cunoştinţele,
informaţia şi recompensele sunt mutate la baza organizaţiei.
Eficienţa participării este probată de numeroase exemple.

5. Cercurile de calitate
Tendinţa care se manifestă în organizaţiile din SUA este aceea de a-i implica pe
toţi salariaţii firmei în controlul calităţii solicitându-le idei pentru aprecierea şi
menţinerea calităţii produselor.
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariaţi care se întâlnesc periodic
pentru a identifica, analiza şi soluţiona asigurarea calităţii unui anumit proiect şi a
comunica direct managementului soluţiile lor la aceste probleme prin intermediul unor
şedinţe formale de prezentare.
Particularităţile cercului de calitate sunt:
 calitatea de membru se dobândeşte voluntar;
 un grup este format din 5 - 10 membri;
 membrii sunt angajaţi care au o slujbǎ similarǎ în cadrul firmei sau lucrează în
acelaşi compartiment;
 grupul selectează problemele de dezbătut şi metodele de lucru folosite;
 conducătorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este şeful ierarhic
superior;
 membrii grupului beneficiază de pregătire în domeniul comunicării şi
dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
 grupul propune soluţii managerului şi când acest lucru este posibil are
autoritatea de a implementa soluţiile găsite.

Înfiinţarea cercurilor de calitate depinde de:

 stilul de management existent;
 conceptul managerilor despre "timpul neproductiv";
 statutul companiei;
7
  climatul de muncă;
 poziţia şi puterea sindicatului;
 sistemul ierarhic;
 cultura organizaţională.
Ideea cercurilor de calitate este originarǎ din Statele Unite, şi a fost aplicatǎ prima
datǎ în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul
1974. În Europa ideea este foarte utilizatǎ în Marea Britanie.
Utilitatea sistemului constǎ în:
 ajutǎ managementul de vârf sǎ fie în contact permanent cu ceea ce se
întâmplǎ la nivelul inferior;
 angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participǎ la rezolvarea
problemelor;
 managerii se simt şi ei mai motivaţi deoarece vǎd interesul subordonaţilor
faţǎ de companie, în plus nu trebuie sǎ soluţioneze singuri problemele;
 se amplificǎ fluxul informaţional;
 se îmbunătăţeşte comunicarea;
 angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea deciziilor;
 în majoritatea cazurilor angajatul este cel care ştie cel mai mult despre
munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluţionate pe loc şi astfel nu se vor
amplifica.
În 1990, peste 200.000 de muncitori americani erau implicaţi în astfel de cercuri
de calitate.

6. GRUPURILE AUTONOME
Grupurile autonome reprezintă grupurile cărora li s-au încredinţat responsabilităţi
într-un anumit domeniu, fără a se institui o supraveghere zilnică.

Ca modalitate de motivare acest sistem oferă anumite avantaje:

 viziune de ansamblu asupra sarcinii;
 o mai mare autonomie şi libertate de decizie;
 accentuează simţul de responsabilitate;
 resimţirea muncii depuse;
 feed-back-ul direct;
 interferenţa substructurilor;
 realizarea delegării;
 distanţa ierarhică mai micǎ;
 fluxul informaţional mai rapid;
 comunicarea mai eficientǎ, axatǎ pe sarcinǎ.

Ca limită a metodei se poate aminti: concurenţa prea puternicǎ între diferitele

echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup care prezintă”rupturi”faţǎ de
cultura organizaţională a firmei.
Acest model corespunde, în schimb, perfect tendinţei generale de descentralizare a
firmelor mari.

8
 7. Atractivitatea muncii
O muncă interesantă şi incitantă poate constitui un puternic factor motivator pentru
mulţi dintre noi si reprezinta o abordare care graviteaza in jurul dorintei oamenilor de a
face lucrurile care conteaza pentru ei, pentru ca le plac, pentru ca sunt interesante si
pentru ca le dau sentimentul ca au o contributie la ceva cu adevarat important.
Practicienii afirma ca noul sistem de operare a businessului va gravita in jurul a trei
factori-cheie: independenta (autonomy), maiestrie (mastery) si scop (purpose).
Independenta, adica nevoia de a fi stapani pe vietile noastre. Maiestrie, adica
nevoia de a fi din ce in ce mai buni la ceva ce pentru noi conteaza cu adevarat.
Scop, in sensul de face lucrurile cu un sens, cu alt tel decat cel imediat.
Acestea sunt temeliile pe baza carora va trebui sa reconstruim noile sisteme de operare
ale businessului in viitor.

In discursul sau sustinut la conferintele TEDGlobal 2009, Daniel Pink reafirma ca

„managementul este grozav atunci cand vrei ca angajatii tai sa se conformeze.”

Daca vrei sa munceasca din proprie initiativa, atunci e bine sa-i lasi liberi. Cel mai
radical exemplu pe care l-a gasit a fost cel al muncii in sistemul Result Only Work
Environment (The ROWE), pus la cale de doi consultanti americani si practicat in vreo
douazeci de companii din America de Nord.

In sistemul ROWE, angajatii nu au program fix. Vin la munca cand vor. Au libertatea
de a alege ce, cand, unde si cum sa faca. Pana si participarea la sedinte e optionala.

Care sunt rezultatele? Productivitate crescuta, angajament in munca simtitor crescut,

satisfactia muncii ridicata si fluctuatia de personal minima.

EXEMPLU:
În cadrul Universităţii de Vest, Facultatea de Economie şi de Administrare a
Afacerilor, în cadrul disciplinei Managementul Resurselor Umane, se organizează periodic
evenimente precum: SCOALA INTERNATIONALA DE PRIMAVARA UVT FEAA IHRM
SPRING SCHOOL 2019, 2018 workshop-uri, conferinţe internaţionale, ce implică studenţi ce
acţionează ca veritabile grupuri autonome de lucru ( formate din aprox. 20 voluntari), fiecare
responsabile de organizarea event-ului de la început până la sfârşit. S-a demonstrat că prin
acest sistem, implicarea studenţilor în atingerea de performanţe creşte iar oportunitatea de a
derula o muncă interesantă şi incitantă devine astfel o puternică motivaţie pentru reuşită.

9
METODE SI TEHNICI DE MOTIVARE A ANGAJATILOR. CAZURI ILUSTRATIVE

COMPANIA KRAFT Programe de recunoaştere a meritelor

La Kraft oameni minunaţi au construit
reputaţia companiei prin performanţele extraordinare atinse, excelenţa în produse şi
încrederea şi loialitatea arătată de consumatori. De aceea ei beneficiază de :

 Câştigul de bază
Se determină pe baza experienţei, nivelului ierarhic al funcţiei ocupate şi nivelul
abilităţilor demonstrate şi cerute de piaţă. Salariul de bază creşte dacă sunteţi promovat
într-o funcţie superioară. Dacă rămâneţi pe acelaşi post salariul de bază poate creşte
depinzând de performanţele atinse. Personalul de la Kraft este plătit bi-lunar.

 Stimulentul
Această parte din câştig este variabilă. Este considerată variabilă deoarece se
modifică de la an la an. Este legată de performanţele companiei şi a fost creată pentru a
recompensa echipa sau eforturile individuale făcute pentru atingerea scopurilor
companiei.
Deoarece acest câştig este legat de realizări specifice există mai multe programe
de acordare a stimulentului pentru angajaţii Kraft. Acest câştig, exprimat ca procent
din câştigul de bază, este determinat în funcţie de nivelul salariului şi participarea la
activitatea firmei.

 Alt program de stimulare

Kraft recunoaşte că progresul companiei se datorează tuturor angajaţilor săi. De

aceea există mai multe tipuri de programe de recompensare a personalului, ca de
exemplu: dincolo de atribuţiile normale
Aceasta recompensă se acordă echipei sau angajatului pentru depăşirea
performanţelor stabilite iniţial.
Personalul poate primi această sumă oricând în timpul anului.

În cazul personalului angajat cu normă întreagă Kraft Foods oferă următoarele

pachete:
1. Asigurări medicale – pentru protecţia salariatului precum şi a familiei
acestuia prin plata cheltuielilor medicale. Toate proiectele includ modalităţi de
prevenire a bolilor precum şi prescrierea de medicamente, sănătate mintală şi
medicamente luate în mod abuziv precum şi problemele de vedere.

10
 2. Asigurare dentară – există 2 astfel de proiecte. Ambele includ controale
periodice precum şi intervenţii minore sau majore după caz. Unul dintre proiecte
include şi ortodonţia.
3. Cont pentru plata cheltuielilor de sănătate – presupune ca personalul să îşi
constituie un fond disponibil cheltuielilor medicale.
4. Asigurarea de viaţa – oferă asigurare de viaţa fără nici un cost din partea
angajaţilor.
5. Incapacitatea temporară de muncă – aceasta îi protejează pe angajaţi atunci
când nu sunt apţi 100% (recuperare după boli sau accidente). In plus pentru asigurarea
venitului angajaţii mai pot alege şi 2 proiecte opţionale pentru incapacitate de muncă
pe termen lung.
6. Călătorii de afaceri – pentru cei care călătoresc în scop lucrativ dintre
angajaţii Kraft.
7. Planul de pensionare – este în totalitate plătit de companie şi asigură
acordarea integrală a sumei doar după 5 ani de contribuţie la fondul de pensii. La
pensionare, angajaţii primesc o prima calculată ca procent din media câştigurilor
obţinute şi numărul anilor de serviciu.
8. Plan de economisire – în cadrul acestui proiect salariaţii pot contribui cu până
la 16% din câştig pentru a crea un fond de economii. După un an de contribuţie Kraft
acordă 75 de cenţi/dolar în limita a 6% din prelevarea anterioară. Planul asigură opţiuni
de investiţii precum şi instrumente on-line de consiliere privitoare la anumite investiţii.
Angajaţii se pot înscrie de la data angajării să economisească o sumă de bani fie din
salariul brut, fie din salariul net sau o combinaţie dintre cele două.
9. Planul de achiziţii de acţiuni – angajaţii pot achiziţiona acţiuni ale grupului
Altria doar prin scăderea de pe statele de plată fără a mai plăti un comision sau altă
taxă de cumpărare.
10.Planul de asistenţă a angajaţilor – este folosit pentru îndrumarea angajaţilor
şi modalităţi de rezolvare a problemelor personale care pot influenţa sănătatea, starea
de bine şi eficienţa în muncă.
11.Plan de soluţii şi trimiteri – Kraft asigură o gamă variată de remedii legate de
viaţa de zi cu zi fără nici un cost suplimentar pentru angajaţi. Se includ aici informaţii
legate de nutriţie, de exerciţii, educaţie, trimiteri la medici a copiilor sau a celor în
vârstă, adopţii, creşterea copilului şi alte domenii pentru a asigura un echilibru
angajaţilor atât la locul de muncă cât şi în viaţa personală.
12.Concedii si vacante – Kraft oferă programe de vacanţa şi concediu la
standarde înalte. Programele variază, în funcţie de practicile locale ale fiecărei filiale.
13.Asigurările pentru casă şi maşină – Unii salariaţi pot beneficia de asigurări
pentru maşinile lor, pentru casele lor şi pentru proprietăţile lor printr-un program de
reţinere a unei cote părţi din statul de plată.

Compania IKEA

Beneficiile oferite de IKEA

11
 IKEA este deschisă timp de 7 zile pe săptămână, însă nici unui angajat nu i se va
cere să lucreze mai mult de 5 zile. În cadrul companiei există o gamă largă de posturi
atât cu program de lucru întreg cât şi part-time, salariul fiind unul competitiv.
Pornind de la principiul “beneficiezi tu, beneficiem şi noi” IKEA acordă
salariaţilor săi următoarele avantaje:
 acoperire integrală a cheltuielilor medicale pentru toţi angajaţii (un lucru rar în
industria vânzării cu amănuntul), inclusiv pentru cei cu mai puţin de 20 de ore de lucru
pe săptămâna;
 concediu de maternitate / paternitate plătit integral;
 timp liber plătit pentru cazuri de adopţie;
 posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil în funcţie de necesităţile
individului;
 training-uri;
 pregătiri asistate de mentori;
 Intre 2 şi 5 săptămâni de concediu anual plătit, cu posibilitatea de transferare a
acestuia dintr-un an în altul;
 asigurări de viaţă;
 împrumuturi pentru călătorii şi îngrijirea copilului (după primul an);
 abonamente gratuite la reviste despre sănătate şi îngrijire corporală;
 discount-uri pentru angajaţii ce pierd din greutate sau reuşesc să se lase de
fumat;
 camere de recreere, camere pentru lactaţie, cafenea şi restaurant pentru
“colaboratori”

12
121
IDEI
EMPLOYEE
WELLNESS
Un proiect realizat de MKOR Consulting
Cuprins

IN T RODUCERE ........................................................................................................................................... 1

PRODUC T IVI TAT E ....................................................................................................................................... 4

DE Z VOLTARE PER S ONAL Ă ȘI PROFE SIONAL Ă .............................................................................................. 8

RE VI TAL IZ ARE ............................................................................................................................................ 12

AVAN TA JE COOL & JUS T FOR FUN .............................................................................................................. 15

PROVOC ĂRI ȘI CONCUR SURI ...................................................................................................................... 23

NU T RI Ț IE ȘI S ĂNĂTAT E .............................................................................................................................. 25

CONCLUZIE ................................................................................................................................................ 30

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

Introducere
Perioada de după sărbători, anotimpul rece și zilele scurte
Din ce în ce mai multe companii apelează cu încredere la
determină scăderea productivității în rândul angajaților
Employee Wellness. Un program de Employee Wellness
cauzată de viața letargică. De aceea, e indicat să intervenim și
poate fi aliatul tău principal în termeni de creștere a afacerii,
să îmbunătățim starea de bine și productivitatea angajaților.
de economisire a costurilor, de lucru în echipă. Dar ce este,
până la urmă, Employee Wellness? Dincolo de bunăstarea angajaților, compania are de câștigat
pe termen lung. Prin integrarea programelor de Employee
Employee Wellness este un program care poate fi
Wellness angajatorii reușesc să reducă cheltuielile privind
implementat sub diverse forme în cadrul unei companii de
sănătatea angajaților. Prin urmare, angajații sănătoși și
către angajator sau de către specialistul HR. Un astfel de
fericiți costă mai puțin.
program urmărește să îmbunătățească starea de bine în
general, oferind grijă cu precădere sănătății fizice și mentale Dincolo de beneficiile de economisire, programele
a angajaților, cu scopul de a reduce costurile over-all și de a de Employee Wellness contribuie la formarea culturii
eficientiza productivitatea. organizaționale. Printre cele mai importante valori ale
fiecărei companii se numără oamenii. Indiferent de tipul
Văzând multitudinea de beneficii aduse, companiile sunt
organizației pe care o manageriezi, este important să acorzi
mai deschise să implementeze sau să dezvolte propriul
atenție sporită oamenilor alături de care ți-ai propus să
program de Employee Wellness.
crești.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

Atât marile corporații, cât și micile afaceri antreprenoriale care își propun să ajungă în top au grijă de angajații lor, de
sănătatea (mentală a) acestora, de motivația pe care o au, de modul lor de a privi jobul, cu încredere, optimism, curaj și
recunoștință.

Programele de Employee Wellness sau de „bunăstare a angajaților” sunt o componentă importantă a culturii organizaționale
din corporații sau din firme. Aceste programe asigură o stare de bine angajaților și simt că munca lor este apreciată. Totodată,
aceste programe au rolul de a atrage noi angajați și de a crește loialitatea celor deja existenți.

Succesul unui program de employee wellness constă în stimularea stării de bine prin mijloace - crezi sau nu! - amuzante.
Secretul este să ții echipa interesată de inițiativele programului și să crești gradul de participare. Așadar, asigură-te că
inițiativele tale au umor, nu te sfii să încerci idei noi și, cel mai important, află ce valori prețuiesc angajații tăi!

EȘTI ÎN PANĂ DE IDEI?

Mai jos găsești o listă cu 121 idei pentru un program de wellness pe care îl poți implementa în biroul tău.

Nu există un mod corect de implementare a programelor de Employee Wellness. Multe dintre aceste idei sunt renumite
pentru rezultatele lor, în timp ce altele sunt contribuții ale unor companii care știu să cum să aibă grijă de o echipă și pe
care le recomandă cu încredere.

Indiferent de rolul pe care îl ai în organizație, angajator sau angajat, manager sau specialist HR, sperăm să găsești idei
care să vă facă să veniți de drag la birou!

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359 2

 Productivitate

1. Permite un program de lucru flexibil 3. Pune la dispoziție o zi în care se poate

lucra de acasă
Tuturor ne place flexibilitatea când vine vorba de job deoarece
ne permite să ne structurăm ziua în funcție de nevoi. Renunță Oferă angajaților responsabili și de încredere opțiunea de a

la programul fix de la 9 la 5 în favoarea eficienței. Cei din lucra de acasă o zi pe săptămână. Lucrul la distanță le oferă

compania Bimatics confirmă: „A fost o idee primită cu succes oamenilor posibilitatea de a fi mai productivi, să elimine

și care a dat roade pe termen lung, respectiv angajați mai timpul de deplasare și să petreacă mai mult timp cu familia.

putin stresați, mai optimiști și mai creativi.” 4. Împărtășiți unii cu alții ce țeluri v-ați propus
2. Adaptați ideea de hoffice nevoilor voastre să atingeți

O metodă necostisitoare de motivare este ca pe o tablă albă

Hoffice sau Home+Office este o soluție bună atunci când
sau flipchart, fiecare să noteze ce țeluri pe plan personal și-a
mediul de lucru din birou este ușor inconvenient din diverse
propus să atingă. Astfel, listarea scopurilor precum „vreau să
motive sau atunci când lucrul de acasă nu este foarte productiv.
merg la sală în fiecare zi” sau „să citesc o carte luna aceasta”
Angajații care doresc, prin rotație, își pot pune la dispoziție
va fi un reminder care să îi ambiționeze.
colegilor de echipă propria sufragerie și astfel mediul de lucru
devine mai călduros și productiv.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

3
5. Încurajează creativitatea și oferă spații
deschise pentru colaborare

Găsește un birou sau o zonă nu foarte folosită și amenajeaz-o

într-un spațiu unde angajații se pot întâlni și colabora la
proiecte. Alege mobilier comod care să creeze un mediu
propice dezvoltării creativității.

6. Propune mici întâlniri matinale pentru

7. Oferă subvenții pentru cărți sau cursuri de
fiecare departament
dezvoltare personală
Întâlnirile pot avea un format scurt și informal cu scopul de a
Nimic nu este mai important pentru angajații tăi decât
verbaliza țelurile pe care fiecare și le-a propus pentru ziua în
dezvoltarea personală și profesională. Oferă-le subvenții
curs și pentru a comunica unde este nevoie de lucrat în ziua
sau reduceri pentru cărți de dezvoltare personală, seminarii
respectivă și cinci cele mai importante pentru săptămâna în
și traininguri. Bimatics implemetează această idee în mod
curs. La sfârșitul zilei subliniază cu verde sarcinile îndeplinite
special pentru angajații veniți de pe băncile facultății care nu
și cu roșu pe cele care nu au fost abordate. Acest lucru va
au experiența de lucru în proiectele mari.
determina o responsabilizare mai eficientă pentru fiecare
persoană și o mai bună concentrare pe sarcinile importante.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

4
8. Orientează-te către rezultate prima parte a săptămânii, în timp ce a doua parte va deveni
mai puțin stresantă.
Creează un document în care fiecare să menționeze cele mai
importante trei sarcini sau proiecte la care au de lucrat în ziua
respectivă și cinci cele mai importante pentru săptămâna în
curs. La sfârșitul zilei subliniază cu verde sarcinile îndeplinite
și cu roșu pe cele care nu au fost abordate. Acest lucru va
determina o responsabilizare mai eficientă pentru fiecare
persoană și o mai bună concentrare pe sarcinile importante.

9. 20% din timp

Google oferă 20% din timpul pe care angajații îl petrec muncind
pentru a-l dedica unor proiecte paralele. Programul a dus la 11. Pune la dispoziție în birou trotinete
dezvoltarea serviciilor precum Gmail sau Adsense. Permite
Trotinetele încurajează oamenii să se deplaseze prin birou și,
angajaților companiei tale să fie creativi și să (se) dezvolte.
bonus, mai aduce un zâmbet pe chipurile lor.
10. Marțea mută 12. Alăturați-vă unei echipe de sport locală
De la 9 până la prânz încercă să limitezi meetingurile și
Află ce echipe de fotbal, baschet sau handbal sunt în zonă și
deranjarea celor din jur. Asta le va veni în ajutor tuturor din
invită-i pe cei interesați să se înscrie sau să le susțină. Oferă să
birou pentru a atinge cât mai mult din ce și-au propus încă din
plătești biletele la meci angajaților doritori să meargă.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

5
13. Invită angajații să fie mai activi în timpul meetingurilor
Pentru că știm cât e de nociv statul îndelungat pe scaun, de ce să nu faceți câțiva pași în timpul meetingurilor? Mersul este
dovedit că sporește creativitatea.

14. Binedispune oamenii cu hula hoop, mingi de fotbal sau volei

Creează o atmosferă plină de joc și încurajează angajații să ia o pauză și să copilărească.

15. Răsplătește angajații loiali

La Bimatics primele de Paște și Crăciun sunt calculate după un algoritm care ține cont de numărul de luni lucrate și, astfel, prima
crește în funcție de vechimea la locul de muncă.

16. Lansează o provocare de fitness

Alege un exercițiu de fitness la care angajații să lucreze în fiecare zi preț de câteva minute până când toți din echipă vor executa
corect exercițiul.

17. Începe cu câteva exerciții fizice meetingurile la care participă mulți colegi
Zece genuflexiuni vor pune sângele în mișcare pentru a obține un meeting cât mai productiv.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

6
 Dezvoltare personală și profesională
18. Exercițiul bate palma Studenții care doresc să-și termine studiile (licență/master)
pot solicita 10 zile de concediu pe an, pe lângă concediul de
Desenează conturul mâinilor colegilor tăi, decupează și lipește-
odihnă.
le pe un suport magnetic. Pe o tablă albă trece numele tuturor,
apoi invită-i să lipească o palmă pe tablă în dreptul colegului
cu care dorește să bată palma. Astfel, munca fiecăruia va fi
recunoscută și apreciată în mod deschis și distractiv.

19. Serviți prânzul la o masă a cunoașterii și

explorării

Alege o zi pe săptămână sau pe lună în care să vă adunați cu

toții la o masă de prânz și să vă lărgiți orizonturile cunoașterii.
Fiecare membru își poate alege un subiect (corelat sau nu
cu domeniul în care lucrează) pe care să îl prezinte celorlalți.
Interacțiunea directă, atmosfera relaxată și mâncarea sunt
elemente care vor crea un veritabil incubator de idei.
20. Concediu pentru studii
21. Explică angajaților importanța educației
financiare
Acest lucru este vital pentru angajații mai tineri, dar și pentru
seniorii care nu sunt stăpâni pe finanțe. Poți găsi resurse atât în
online, cât și cursuri ținute de specialiști pe care să le sugerezi
angajaților.

Avira încurajează și susține dezvoltarea personală a angajaților.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

7
22. Încurajează reciclarea
Avira este o companie responsabilă față de mediul înconjurător
și încurajează colectarea deșeurilor. Compania pune la
dispoziție containere separate pentru plastic, hârtie, baterii,
electronice (se pot recicla și electronicele personale). Astfel,
angajații se simt implicați și motivați să aplice acest model și
în spațiul personal.

23. Organizează o sesiune de Training Days

Training Days este un eveniment desfășurat de către Maxcode 25. Pune bazele unui un club de carte
cu scopul de a crea un mediu propice învățării, centrat pe
Cărțile sunt un bun mijloc de a împărtăși idei pe teme diverse.
tehnologie, knowledge sharing, dezvoltare personală și
Alege o carte și încurajează oamenii să formeze grupuri pentru
încurajarea colegilor de a comunica mai ușor cu celelalte
a o citi și a împărtăși opinii.
grupuri sau echipe de lucru.

24. Organizați întâlniri dedicate momentelor 26. Distribuie citatul inspirațional al

de recunoștință
săptămânii
Într-o după-amiază de vineri organizați o întâlnire în care fiecare
Majoritatea companiilor au o tablă sau un flipchart într-o zonă
să numească un coleg sau o colegă căreia îi este recunăscător
frecventată a biroului. Scrie un citat o dată la ceva timp pentru
pentru un anumit lucru pe care l-a făcut în ultima săptămână.
a mai energiza oamenii.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

8
27. Amenajează o bibliotecă comună
Un raft din birou poate deveni biblioteca unde fiecare poate
împrumuta cărți. Pune la dispoziție și un tabel astfel încât să
țineți cont de traseul cărților. Biblioteca Maxcode conține cărți
de dezvoltare personală, dar și cărți din sfera tehnică.
28. Amenajează o bibliotecă open source
Pe lângă biblioteca tradițională, Avira pune la dispoziție și o
bibliotecă în regim open source unde angajații pot contribui
cu orice (cărți beletristică, reviste, benzi desenate, albume,
almanahuri etc.). Acesul la aceste resurse este nelimitat și
nerestricționat.
Trimite acest document Contact: office@mkor.ro
29. Colectează ideile care contribuie la starea
de bine
Invită pe fiecare să își expună pe un panou ideile privind cele
mai bune exerciții fizice, cele mai sănătoase rețete sau orice
altă sugestie care poate contribui la starea de bine.
30. Încurajează-ți angajații să crească
profesional
Facilitează accesul la cursurile de formare și dezvoltare. Oferă-
te să plătești cursurile care îți vor ajuta angajații să crească.
Compania SDL construiește o bază solidă prin accesul facil la
procesul de învățare.
31. Arată transparență în luarea deciziilor
Compania Maxcode are o politică de transparență care are în
vedere situația financiară și deciziie care afectează întreaga
companie. Această politică se materializează într-un bonus
din profitul companiei acordat angajaților la finalul fiecărui an.
Tel: +40.728.853.359
9
32. Împărtășiti unii cu alții poveștile voastre
de succes

La sfârșit de trimestru roagă angajații să povestească despre

succesele dobândite în această perioadă de timp. Selectează-
le pe cele mai bune și compilează-le sub forma unui pliant care
să fie distribuit tuturor.

33. CEO pentru o zi

Pentru o zi oferă șansa angajaților să meargă în pantofii șefului.
Asta nu doar va crește gradul de empatizare, dar îi va stimula
să își dorească și mai mult în fiecare zi.

34. Teambuildingurile sunt coagulantul în

orice organizație

Avira Organizează anual teambuildinguri în diverse destinații:

la mare, la munte sau în străinătate, dar și petreceri aniversare
sau de Crăciun. Ei știu foate bine că muzica bună, mâncarea
delicioasă și discuțiile interesante sunt ingredientele unei
petreceri de succes.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

10
 Revitalizare
35. Siesta
Printre beneficiile unui pui de somn se numără productivitatea,
creativitatea sporită și memoria îmbunătățită. Oferă o canapea
sau un șezlong într-o zonă mai puțin folosită pentru a crea un
mic dormitor pentru siestă.
36. Relaxare pe un scaun de masaj
Pauzele de relaxare sunt recomandate pentru a ne păstra
sănătoși și binedispusi. De aceea, Avira a pus la dispoziția
angajaților un scaun de masaj profesional care poate fi folosit
oricând de-a lungul zilei. Masajul ajută la alungarea stării de
oboseală și a durerilor musculare.
37. Programează pauzele
Introdu în programul de după-amiază o pauză de 15 minute în
care fiecare să se ridice de la birou, să iasă afară și să socializeze.
Trimite acest document Contact: office@mkor.ro
38. Oferă vacanță nelimitată
Da, pare un pic cam mult, dar nu este. Oferind angajaților tăi
vacanță nelimitată îți arăți încrederea că pot fi responsabili
și își vor lua liber când au nevoie. Vacanța nelimitată trebuie
privită în strânsă relație cu performanța, ceea ce înseamnă
că proiectele trebuie să fie la zi și obiectivele atinse. Este
o situație avantajoasă reciproc deoarece angajații au mai
multă flexibilitate, iar angajatorii se pot bucura de rezultate
performante.
39. Plătește-ți angajații să facă voluntariat
Dăruiește-le o zi plătită pe care o pot dedica prin voluntariat
unei cauze.
Tel: +40.728.853.359
11
40. Transformă un birou într-o zonă de
relaxare

Câteva canapele comfortabile, un covor moale pe care se

poate călca desculț și câteva jocuri de strategie vor încuraja
socializarea. Există o singură regulă: discuțiile despre muncă
sunt interzise.

41. Dăruiește-le de ziua lor de naștere timp

liber 44. Luați micul dejun împreună
De ziua de naștere a angajatei(ă)ngajatului oferă-i o zi liberă. Ocazional începeți ziua cu un mic dejun diversificat. Angajații
Dacă alege să lucreze în ziua respectivă, îi poate rămâne la SDL profită de această interacțiune ca să planifice ziua sau
dispoziție pentru altă ocazie. săptămâna în curs.

42. Pauzele dese, cheia marilor succese
Studiile au arătat că pauzele contribuie la productivitate,
așadar încurajează angajații să ia pauze scurte de 5-10 minute
la fiecare 90 minute.
43. Răsplătește-ți angajații cei mai dedicați
La fiecare 5 ani petrecuți în companie oferă-le o lună de
concediu.
45. Terasă cu grătar la birou?
Avira are 310 mp la dispoziție pentru relaxare și evenimente
speciale (aniversări, meet-up-uri). Pe terasă, se află un BBQ,
așa că întâlnirile cu colegii după orele de lucru prind cu totul
alt „gust”.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

12
46. Înghețată pe timpul verii
Ca să facă față mai ușor zilelor călduroase de vară, angajații
Avira se răcoresc cu diverse sortimente de înghețată pe tot
parcursul verii.

47. Nu lăsa oamenii frustrați să lucreze

În momentul în care oamenii sunt frustrați la birou, invită-i
să facă o plimbare în împrejurimi. Soarele și aerul curat îi vor
ajuta să fie mai productivi odată întorși.

48. Fii flexibil(ă) în privința timpului liber

Oferă angajaților și angajatelor opțiunea de avea flexibilitate
în gestionarea zilelelor libere și a concediului.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

13
 Avantaje cool & Just for Fun

49. Zi tematică 52. Happy Hours sponsorizat de compania

voastră
Alege o zi din săptămână în care angajații și angajatele să
poarte ceva cu un anumit specific. Ziua ochelarilor de soare Scoate-ți echipa în oraș la sfârșitul unei săptămâni în care s-a
sau ziua în pijamale vor crește moralul și implicarea angaților. muncit din greu.

50. Pune muzică 53. Carduri-cadou la finalului unui proiect

Puțină muzică în birou aduce o stare de bine și crește
creativitatea. Alege muzică ambientală, fără versuri.
51. Stimulează folosirea automobilelor în
comun
Fiecare angajat(ă) primește un card pe care notează fiecare
zi în care au folosit o mașină împreună cu altcineva. O zi
echivalează cu un punct, iar la 30 de puncte strânse angajatul
primește o sumă de bani.
important
Oferă carduri-cadou pentru cumparături online sau la
restaurante la încheierea cu succes a unui proiect.
54. Vinerea cu program redus pe timp de vară
Pe timp de vară activitatea companiilor scade. Așadar, lasă
angajații să plece vinerea la jumătatea zilei și să se bucure de
vremea frumoasă a verii.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

14
55. Permite angajaților să renunțe la ținuta 58. Decorează biroul cu câteva plante
formală în favoarea uneia casual
Odată cu renunțarea la cravată și tocuri, oamenii vor fi mai
predispuși să vină cu bicicleta sau să iasă la o plimbare.
56. Ziua porților deschise pentru cei mici
este cu siguranță și pentru cei mari
Unii dintre angajații tăi au o altă responsabilitate importantă
pe lângă cele de la birou, anume cea de părinte. Așadar, dedică
o zi în care ei/ele să își aducă copiii la birou. Copiii vor avea
parte de o experiență educativă, vor petrece timp cu părintele
lor, vor vedea cu ce se ocupă mama sau tata, iar angajații vor
avea parte de o atmosferă animată de energia celor mici.
Toată lumea are de câștigat :)
57. Creează un program de recomandări
Oamenii tăi cei mai buni îți pot recomanda oameni la fel de
buni. Recompensează-i pentru fiecare recomandare care
rămâne în companie cel puțin 6 luni.
Trimite acest document Contact: office@mkor.ro
Beneficiile plantelor sunt cât se poate de clare: aer mai curat,
stres redus și mai puține concedii medicale.
59. Luați prânzul cu noii angajați
Urează-le bun venit noilor angajați la un prânz alături de colegii
din departament.
60. Wellness week
Avira a implementat conceptul de Wellness Week pornind
de la ideea că o minte sănătoasă funcționează într-un corp
sănătos. Timp de o săptămână, echipa și-a dedicat atenția către
sănătatea și starea de bine la locul de muncă: au participat
la exerciții de ergonomie, seminarii de nutriție și work-life
balance, au avut parte masaj la birou și un concurs de mers
pe jos. De asemenea, în restul timpului, au la dispoziție stand-
up deskuri (pentru a miniza efectele dăunătoare ale statului
prleungit pe scaun) și un scaun de masaj.
Tel: +40.728.853.359
15
 companiei sau pe altcineva din comitetul executiv să adreseze
61. Afișează misiunea și valorile companiei în scris câteva cuvinte prin care să le mulțumească pentru
Întrebarea de ce? pentru o organizație este de multe ori mai dedicare.
importantă decât ce?. Un poster cu o grafică simpatică care să
descrie misiunea și valorile companiei poate fi afișat într-o sală 66. Organizează o ieșire în oraș
de conferințe sau pe un culoar circulat.
Petreceți prima parte a zilei lucrând în cadrul companiei,
62. Fii spontan(ă)! iar pe cea de a doua la o mică petrecere improvizată.
Ieșirile sponsorizate de companii sunt o bună modalitate de
Propune o întrecere cu scaunele. Cât de rău ar putea să iasă?
brainstorming și de a crea conexiuni.
63. Oferă premii și titluri amuzante
Premiază cel mai inventiv angajat cu titlul „Meșterul”, iar pe cea
care zâmbește cel mai mult cu titlul „Zâmbăreața Veseluța”.

64. Donați haine

La schimbările de sezon, colectați haine de la colegi și donați-
le unui adăpost pentru oamenii nevoiași.
65. Apreciază dedicarea
Sărbătoriți în fiecare an munca depusă în echipă. Roagă CEO-ul
67. Sărbătoriți zile lipsite de importanță
Ziua Internațională a Floricelelor de Porumb se săbătorește pe
19 ianuarie.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

16
68. Angajează un maseur 72. Oferă chestii mișto gratis
Invită oamenii să se înscrie pe lista care le va asigura un masaj Un abonament Netflix, bilete la un meci, un serviciu de
de 15-30 minute. Angajații SDL se bucură de un astfel de răsfăț. babysitting sau vouchere la laser-tag.

69. Propune schimb de cadouri

Cu ocazia sărbătorilor și nu numai, faceți schimb de mici
cadouri. În cadrul companiei Maxcode acest lucru se numește
Happy Week - o săptămână în care colegii se surprind plăcut
unii pe alții cu mici cadouri sub anonimat.

70. Încurajează personalizarea spațiilor de

73. Amenajează o sală de jocuri
lucru
Un Nintendo Wii, o masă de foosball, darts sau ping-pong
Poți crea o competiție pentru cel mai creativ mod de
pentru un joc amical.
personalizare a spațiului de lucru.
74. Plecați mai devreme împreună de la birou
71. Organizează o petrecere tematică pentru a merge la film
Nu e nevoie să fie Halloween ca să vă costumați. De ce nu o zi
Găsește un cinema în zonă care oferă reduceri de grup.
de miercuri în aprilie?

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

17
 75. Stimulează spiritul artistic
Amenajează un mic atelier de pictură care să vă exprimați în
mod plastic. La final, expune micile opere de artă.

76. Fă o bucurie sărbătoriților

De ziua de naștere a angajaților lor, Bimatic oferă o sumă de
bani. Mai departe, ei pot decide în ce cadou să îi transforme.
Sau desemneaz-o pe Zâmbăreața Veseluța să se ocupe de
cadourile colegilor, probabil că va găsi idei haioase și inspirate!

77. Pune la dispoziție cafea proaspătă

Espresso, cappuccino sau latte machiattto? Ziua începe mai
bine la Avira cu o cafea făcută chiar de mâna ta la un aparat
profesionist. Dacă nu știi procedura, nu este nicio problemă,
instrucțiunile sunt la vedere. Dacă nu-ți place cafeaua, ai la
dispoziție o selecție variată de ceaiuri și în fiecare colecția se
mărește cu câte o cană personalizată.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

18
78. Oferă reduceri angajaților la produsele și 81. Ceai pentru suflet
serviciile companiei
Asigură-te că angajații se pot bucura la un preț avantajos
de produsele și serviciile pentru care lucrează. De exemplu,
angajații Avira pot solicita 10 licențe de AviraPro Antivirus
pentru uz personal.
79. Mâncați sănătos de sărbători
Așează pe o masă un ceainic cu apă fierbinte, miere și diverse
sortimente de ceai. Alături pune un bol cu bilețele pe care se
află citate inspiraționale. În timp ce savureză cana de ceai,
invită-ți colegii să extragă un bilețel cu mesaj pozitiv.
82. Numește un responsabil pentru starea-
de-bine a colegilor

Venirea sărbătorilor este de multe ori un pretext de a mânca Numirea o poți face într-un mod prietenos oferindu-le
nesănătos. De Haloween pune pe masă o salată de fructe, de angaților posibilitatea ca odată la câteva luni să voteze un nou
Valentine’s Day niște ardei roșii cu hummus, iar de sărbătorile de responsabil.
iarnă încercați preparate tradiționale în varianta vegetariană.
83. Încurajează folosirea bicicletei, a
80. Pune la dispoziție un serviciu de transportului în comun sau mersul pe jos
curățătorie
Angajaților care stau în apropiere le poți deconta abonamentul
Angajații tăi sunt ocupați și probabil unii s-ar bucura să de transport în comun, pe cel de bikesharing sau costurile
beneficieze de un serviciu care să le aducă hainele curate la de întreținere a bicicletei. Spre exemplu, compania SDL
birou. decontează parțial abonamentul de transport în comun.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

19
84. Oferă concedii de creștere a copilului 86. Învârte roata norocului
Dacă organizația nu oferă deja, ar fi bine să iei în considerare La fiecare target atins sau proiect încheiat propune-le
concediul de maternitate și paternitate. angajaților să învârtă o roată a norocului care să le aducă
premii în semn de recunoștință pentru efortul depus.

87. Stabilește un interval orar de ieșit la cafea

Alege o oră într-o dimineață în care angajații să meargă în grup
la cafeneaua de la colț pentru a-și luat coffee to go. Asta le va
da șansa să mai afle noutăți și să înceapă ziua cu zâmbetul pe
buze.

88. Pune la punct un program de donații în

acord cu angajații tăi
85. Înființează un grup de Facebook pentru a Dacă angajații aleg să doneze către o anumită cauză, compania
împărtăși idei de activități
poate dubla suma donată.
Invită oamenii să distribuie imagini din drumețiile pe care le-
89. Răsplătește-i pe cei care folosesc o
au făcut în împrejurimi sau idei de activități în aer liber. Mediul
mașină hibrid
informal de pe Facebook îi va determina să se organizeze mai
ușor pentru a porni împreună la drum. Oferă-le angajaților care folosesc o mașină cu mai puține
emisii un loc de parcare asigurat.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

20
90. Oferă un serviciu de spălătorie auto
Plătește un serviciu mobil de spălătorie auto care să curețe
mașinile angajaților chiar în parcarea biroului.

92. Promovează râsul

Oferă două bilete la un show de stand-up.

93. Promovează cultura

91. Implementează o valută alternativă Oferă bilete la teatru, muzee sau galerii de artă.
Creează un sistem de valută intern, amical, cu care colegii să
se poată rasplăti unii pe alții sau pe care o pot tranzacționa.
Oferă-le în schimbul acestei valute cadouri sau vouchere.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

21
 Provocări și concursuri
94. Echipă dedicată distracției la birou termen lung, această practică reduce anxietatea și antrenează
creierul să vadă lucrurile pozitive în detrimentul celor negative.
O echipă de voluntari creează evenimente distractive cum ar
fi: treasure hunt, movie night, Secret Santa sau ce orice idee
fun vă trece prin cap. Cei de la Avira sunt deja experți!

95. 1 km/zi
Provoacă-ți colegii să alerge cel puțin un km pe zi. La sfârșitul
lunii, câștigătorul primește un premiu.

96. 8 pahare de apa/zi 98. 7h de somn/noapte

Timp de 30 de zile, angajații vor ține cont de cantitatea de
apă pe care o beau și vor număra în câte zile au reușit să bea
cel puțin opt pahare de apă pe zi. Câștigătorul, bineînțeles va
primi un premiu.
97. 21 de zile de recunoștință
Timp de 21 de zile, pe un document comun, împărtășiți cele 3
lucruri pentru care sunteți recunoscători în ziua respectivă. Pe
Timp de o lună monitorizați câte nopți ați dormit cel puțin
șapte ore pe noapte. Câștigătorul la final va primi un premiu.
99. Competiții sportive săptămânale sau
lunare
Lansează provocarea lunii, precum cele mai multe flotări, cei
mai mulți km parcurși pe bicicletă sau cei mai lungi distanțe
parcurse în alergare.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

22
100. Încercați o provocare virtuală
Folosind un serviciu precum My Virtual Mission setați pe hartă o distanță, iar fiecare angajat își va asuma să parcurgă o parte din
ea.

101. Concursuri de gătit sănătos

Invită-ți angajații să gătească cel mai sănătos preparat pe care să îl aducă la birou și care să fie votat de ceilalți colegi.

102. Lansează concursuri-surpriză

Încurajează un stil de viață sănătos: cine a adus cel mai sănătos pachet pentru prânz sau cine poate să facă cele mai multe flotări?

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

23
 Nutriție și sănătate

103. Newsletterul de vineri pregătește 105. Cartea de bucate sănătoase

weekendul
Invită-ți angajații să contribuie cu rețeta lor preferată de
Trimite newsletterul de vineri care să cuprindă idei de preparate sănătoase, alegeți-le pe cele mai bune pe care le
petrecere a timpului liber precum evenimente, concerte, compilați într-o carte de bucate. Cartea poate fi distribuită
târguri, competiții sportive sau orice poate trezi interesul printr-un document digital prin email sau printr-un print
angajaților de a ieși din rutină. Site-uri de tipul metropotam. simpatic.
ro sau zilesinopti.ro pot fi mereu o sursă de inspirație pentru
compilarea de liste pentru evenimente și activități de
destindere.

104. Ziua fructelor le va da angajaților tăi un

boost

Ziua fructelor poate fi o zi pe săptămână în care angajaților

le vor fi livrate fructe proaspete. Nu este nevoie de cercetări
științifice pentru a concluziona că o alimentație diversă și
echilibrată îmbunătățește starea de bine oricui. Angajații
companiei Maxcode pot confirma.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

24
106. Invită un bucătar care să vă arate cum 109. Mergeți
se gătește sănătos
Cum sfatul experților este întotdeauna apreceiat și cum cel
mai bine se învață făcând, un bucătar este cel mai indicat
pentru a face demonstrații de gătit și de a împărtăși sfaturi
nutriționale.
107. Oferă lapte de migdale pe lângă laptele
convențional
Diversitatea va fi apreciată de către vegani sau cei intoleranți
la lactoză. Te poți uita prin rafturile frufru să alegi cele mai
bune opțiuni.
108. Catering pentru masa de prânz
Zilnic, o firmă de catering ne pregătește un prânz sănătos.
Meniul este variat, prin urmare, vegetarienii sau cei cu anumite
preferințe, cu siguranță vor putea face o alegere pe gustul lor.
Trimite acest document Contact: office@mkor.ro
la marșuri de conștientizare
sau acțiuni de solidarizare
Atunci când valorile companiei tale se suprapun cu o cauză
socială sau, pur și simplu, credeți în anumite valori, le puteți
susține împreună participând la acțiuni de solidarizare.
Deoarece mereu e loc de făcut bine în lume, puteți planta un
copac cu cei de la Plantăm Fapte Bune, puteți strânge fonduri
pentru o cauză umanitară sau puteți participa la marșuri de
conștientizare cum este Marșul Roz. Aici găsești o serie de idei
implementate de alte companii.
110. Pune la dispoziția echipei birouri
reglabile
Este dovedit științific că un birou care poate fi ajustat în funcție
de nevoile utilizatorului crește productivitatea și concentrarea.
Bimatics implementează cu succes această practică, oferind
în plus scaune ergonomice, lămpi și ecrane care să protejeze
ochii.
Tel: +40.728.853.359
25
111. Comandă mâncare la birou în zilele
solicitante

Recompensează echipa în zilele în care deadeline-ul este după

colț și se depune efort mai mare. Fooda oferă varietate de
opțiuni culinare care îi poate satisface pe toți/toate.

112. Înlocuiește automatele de mâncare cu o

micro-piață

Pune la dispoziția angajaților produse proaspete și sănătoase

în locul celor de tip junk-food. Încearcă servicii de livrare de
114. Hidratarea este importantă
produse bio precum coșul cu legume care te poate ajuta să
amenajezi micro-piața. Cu toții știm cât de important este să ne menținem hidratați.
La Avira, dozatoarele cu apă îmbuteliată au fost înlocuite de
113. Arată-le colegilor tăi cum își pot
sticlele de 500ml, atât plată, cât și minerală, pusă la dispoziție
îmbunătăți starea de sănătate
pe fiecare etaj. Accesul facil, dozele practice și diversele opțiuni
Invită pentru o zi un specialist în nutriție & wellbeing care au făcut ca, în câteva săptămâni de la introducerea noului
să ofere consultații biometrice și în baza lor să ofere sfaturi sistem, consumul de apă per angajat să crească simțitor.
pentru creștera calității vieții.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

26

115. Motivează renunțarea la fumat
Conform unui studiu realizat de către Universitatea din
Pennsylvania, angajații care erau motivați financiar să renunțe
la fumat aveau o rată de succes de 3 ori mai mare în a renunța
la obicei.
din creier, ceea ce înseamnă că angajații vor avea un outlook
mai serios. Distribuie în print sau pe platforma voastră de
comunicare internă sfaturi pentru prevenirea durerilor de
spate sau de ochi.
117. Reamintește-le celorlalți să se protejeze
împotriva gripei de sezon

Afișeaza o listă cu locații apropiate de birou care oferă vaccin

antigripal.

118. Consultă-ți angajații ca să vezi ce

funcționează și ce nu

Nu face risipă de energie pe inițiative de employee wellness

pe care angajații nu le consideră benefice sau utile. Folosește
116. Distribuie sfaturi pentru o postură tooluri precum Google Forms pentru a crea chestionare cu
corectă la birou care să obții feedback.

Statul la birou și privitul la monitor pentru ore îndelungate

poate duce la dureri de spate și de ochi. Adoptarea unei poziții
corecte la birou nu numai ca previne aceste tipuri de dureri,
dar este în strânsă legătură cu nivelul de testosteron și cortizol

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

27
119. Afișează un mesaj în dreptul liftului prin care să încurajezi folosirea scărilor
Tonul mesajului este cheia aici. „Azi arde energie calorică, nu electrică”.

120. Participați împreună la maratoane de alergat

Găsește în comunitate un maraton și oferă-te să plătești taxa de participare celor care sunt interesați. SDL practică acest lucru
cu succes.

121. Subvenționează device-uri portabile

Susține prin subvenții achiziționarea și folosirea de device-uri portabile cu ajutorul cărora angajații să își poată îmbunătăți starea
fizică. FitBit, de exemplu, monitorizează activitatea fizică și îi poate ajuta pe oameni să fie mai consecvenți.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

28
Concluzie
Există o multitudine de motive pentru care tu și angajații tăi să implementați astfel de idei.
Programele de Employee Wellness sunt o componentă cheie în atragerea talentelor de top,
menținerea bunăstării și în loializarea angajaților.

În topul celor mai dorite companii de către angajați se numără cele care deja implementează
ideile listate mai sus. Acum este rândul tău să îmbunătățești starea de bine în biroul tău.

Așadar, ce idei implementezi în programul tău de wellness?

Dacă ai sugestii pentru un program de wellness de succes ne poți scrie în comentarii sau ne poți
contacta pentru a discuta la o cafea.

Trimite acest document Contact: office@mkor.ro Tel: +40.728.853.359

29
Despre MKOR Consulting

MKOR Consulting este o agenție de cercetare de piață inovativă, care combină experiența practică în
afaceri, know-how-ul la nivel MBA și expertiza de top pentru a oferi o înțelegere aprofundată a mediului
de business pentru clienții săi. În activitatea sa, MKOR Consulting acoperă toate tipurile de cercetare și
oferă o flexibilitate crescută clienților săi, cu scopul înțelegerii și livrării celor mai detaliate perspective
asupra pieței.

Experiența echipei cumulează peste 75 de ani și peste 100 de proiecte de cercetare, în ultimii 4 ani. Fiecare
proiect este o nouă provocare, abordată cu toată seriozitatea.

MKOR Consulting dezvoltă o serie de proiecte de cercetare proprii, pe care vă invităm să le parcurgeți în
mod gratuit pe site-ul agenției: mkor.ro/studii-piata-proprii

Cu clienții noștri, studiul de piață e numai primul pas în definirea strategiei de marketing. Agenția noastră
oferă servicii complete de strategie de marketing, de la creare până la implementare, totul pentru a aduce
rezultate concrete în business.

MKOR Consulting înseamnă Marketing Orientat pe Rezultate!

© MKOR Consulting 2017

Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021

TEMA 9:

CARIERA PROFESIONALA

 DEFINIRI CONCEPTUALE
CARIERA PROFESIONALA, MANAGEMENTUL CARIEREI

Cariera vizează o succesiune de poziţii şi posturi ocupate de o persoană în timpul vieţii

( Salade, 1998). Termenul de carieră poate semnifica şi o succesiune de experienţe separate,
corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii1. Una dintre cele mai
complete definiţii ale conceptului de cariera a fost oferită de Herr şi Cramer în 1996:
Cariera este un fenomen unic şi se construieşte în funcţie de alegerile fiecărei
persoane. Este un construct dinamic care se întinde de-a lungul întregii vieţi şi care nu
include numai ocupaţii, ci integrează armonios munca şi alte roluri sociale: familia,
comunitatea, timpul liber.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după
alta sau în acelaşi timp.
Asa cum am vazut, cariera individuală include atât viaţa profesională şi familială cât şi
legăturile dintre ele.
În dorinţa de a controla atât viaţa profesională cât şi pe cea familială, orice persoană îşi
dezvoltă un concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile şi valorile.
Acest proces este dinamic şi are loc pe parcursul vieţii. Avand un caracter dinamic și
temporal, cariera are doua dimensiuni :
 Cariera externă –succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în timp.
 Cariera internă –interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin
prisma subiectivităţii sale.

Managementul carierei înseamnă un efort planificat,

MANAGEMENTUL organizat şi formalizat de echilibrare a intereselor
CARIEREI profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale
organizaţiei.

R. Mathis ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

  MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

Literatura de specialitate2 prezintă câteva modele de planificare a carierei după cum

urmează:
 MODELUL “ŞANSĂ ŞI NOROC’’
Potrivit acestui model angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul „orb” pentru a ajunge în
funcţia potrivită.
 MODELUL “ORGANIZAŢIA ŞTIE CEL MAI BINE’’
Modelul “organizaţia ştie cel mai bine” îl va deplasa pe individ de pe o poziţie pe alta în
funcţie de nevoile organizaţiei.
Metoda este agreată de acei tineri dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru
un adult, acest model poate genera însă efecte negative, cu repercursiuni pe plan psihologic din
cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.
Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească şi să-l numească într-un anumit post, el
trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în acea direcţie.
 MODELUL”AUTO – ORIENTAT’’
Există situaţii când angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei, utilizând
asistenţa oferită de organizaţie.
În SUA, de exemplu, se pune un accent deosebit pe programele de consiliere individuală şi
organizaţională.

 TEORIA TIPURILOR DE CARIERĂ A LUI JOHN HOLLAND

Deşi nu sunt doi oameni care să traverseze o carieră în acelaşi fel, există (unanim acceptat)
câteva tipuri de orientare în carieră potrivit teoriei tipurilor de carieră a lui John Holland3.

TIPUL CONVENŢIONAL - acest tip de persoană preferă activităţile ordonate, supuse

regulilor.
Aceşti oameni sunt, în general, conformişti, ordonaţi, conservatori, controlaţi, eficienţi şi
practici având predilecţie pentru posturi în contabilitate şi finanţe. Se adaptează cu dificultate la
situaţiile cu grad ridicat de ambiguitate şi care nu au descrise cerinţele clare.
Întrebările tipice: - Este mediul suficient de structurat? - Oferă mediul stabilitate şi control?

TIPUL REALIST - acest tip de persoană este pragmatic, eficient, cu un ascuţit simţ practic.
Are ca valori :simţul practic, ingeniozitate, dexteritate, posedă aptitudini tehnice şi este satisfăcut
de acele medii profesionale care presupun un nivel optim de dezvoltare a acestor aptitudini.
Întrebări tipice: - Există ţeluri tangibile pentru care să lucrez ? – Voi vedea rezultatele
concrete la finalizarea proiectului ce tocmai se derulează ? – Există limite clare ale
responsabilităţilor ?

TIPUL ARTISTIC – acest tip de persoană manifestă atracţie spre activităţile mai puţin
structurate, cele care presupun o rezolvare creativă şi oferă posibilitatea de autoexpresie. Aceşti
2
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997
3
J. Gary- Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
oameni sunt intuitivi, imaginativi, nonconformişti, expresivi, originali dar şi dezordonaţi,
emotivi, deloc practici. Posturile potrivite: în publicitate, compartimentul de grafică.
Întrebări tipice: - Voi avea posibilitatea să-mi exersez imaginaţia, creativitatea? – Voi putea
realiza proiecte în mod independent? – Este mediul suficient de flexibil?

TIPUL SOCIAL – cooperant, responsabil, cu tact, idealist, convingător, este un tip centrat
pe probleme care implică relaţionare interpersonală. Posturi potrivite: marketing, managementul
resurselor umane. Întrebări tipice: - Se pune accent pe interacţiune? – Voi avea ocazia să
împărtăşesc sentimentele, intuiţiile, responsabilităţile mele? – Promovează organizaţia scopuri
etice?

TIPUL ÎNTREPRINZĂTOR –preferă să lucreze în echipă dar cu scopul de a conduce, de

a dirija, de a ocupa locul de lider. Este un tip curajos, dominant, energic, care atrage atenţia,
sociabil, optimist, încrezător în sine.
Întrebări tipice: -Este un mediu dinamic şi competitiv? – Voi putea experimenta noi idei de
afaceri?

TIPUL INVESTIGATIV – Oamenii din această categorie preferă observarea şi analizarea

fenomenelor şi au aversiune faţă de acţiunile monotone, repetitive. Sunt analitici, curioşi,
raţionali, cognitivi, critici, introvertiţi.
Posturi potrivite: în cercetare-dezvoltare, consultanţă.
Întrebări tipice: - Cât de flexibil este mediul? - Voi fi provocat din punct de vedere
intelectual? – Îmi voi putea exersa abilităţile de cercetare şi analiză?

 TIPURI DE DRUMURI ÎN CARIERĂ DUPĂ M. DRIVER – CERCETĂTOR

AMERICAN

Drumul unui individ poate fi schimbat deseori pe parcursul vieţii sale active: după o
perioadă cu un anumit tip de carieră, se poate alege un alt parcurs, cu un alt tip de carieră.
Modelul orientării în carieră propus de americanul M. Driver porneşte de la ipoteza că
indivizii dezvoltă structuri relativ stabile în ceea ce priveşte cariera lor.
În opinia cercetătorului se regăsesc următoarele drumuri în carieră: TRANZITORIU,
HOMEOSTATIC, SPIRALAT şi LINIAR.

Alţi specialişti4 canadieni au lărgit orientările de carieră prin adăugarea tipului ETOPIST.
Principalele caracteristici ale orientărilor în carieră identificate de autor sunt:

 DRUMUL TRANZITORIU
Este specific persoanelor care fac schimbări permanente în carieră, în fiecare an sau o dată la
doi ani. Aceste schimbări implică mişcări laterale în interiorul organizaţiei sau de la o organizaţie
la alta. Pentru cei din afară ele apar ca semne de instabilitate, însă pentru cel în cauză reprezintă
o reflectare a intereselor lui în schimbare. Nevoia de afiliere este mică, sunt puternice nevoia de a
fi în centrul atenţiei şi cea de schimbare. Motivaţia este dată de varietatea sarcinilor, salariul
ridicat, obiectivele de muncă precise.

 DRUMUL HOMEOSTATIC
4
Dolan S.L. , Lamoureux G., Gosselin E.- Psychologie du travail et des organisations, Gaetan Morin Editeur,
Montreal, 1996, pg. 364
 Presupune angajamentul în carieră într-un câmp de activitate pe viaţă, în aceeaşi organizaţie.
Schimbările majore sunt rare, interesul pentru mobilitatea verticală este redus, sunt preferate
muncile de detaliu care cer un grad înalt de profesionalism. Se focalizează pe valorile morale.
Motivaţia în muncă este dată de relaţiile interpersonale, climatul organizaţional sănătos, nevoia
de perfecţionare şi de stabilitate a postului.

 DRUMUL LINIAR
Seamănă cu modelul tradiţional de carieră. Personalitatea este dominată de nevoia de
împlinire organizaţională. Puterea de muncă este mare ca şi importanţa acordată puterii şi
controlului. Domină o viziune globală. Sursele motivaţiei sunt: dominaţia, puterea, relaţiile
interpersonale, posibilitatea de a perfecţiona abilităţile de supervizare.

 DRUMUL SPIRALAT
Este un proces ciclic în interiorul căruia schimbările majore intervin la fiecare perioadă
cuprinsă între 7 şi 10 ani. Ciclul cuprinde: stabilirea într-un domeniu de activitate, atingerea unei
perioade de plictiseală, explorarea altor posibilităţi, schimbarea domeniului. Personalitatea
corespunzătoare este introvertită, intelectuală şi axată mai mult pe latura teoretică. Sunt
importante: autonomia, independenţa în acţiune, calitatea şi creativitatea. Prudenţa şi spiritul
practic pot fi înlocuite cu impulsivitatea deciziilor. Motivaţiile în muncă sunt: dezvoltarea
personală şi autonomia.

 DRUMUL ETOPIST
Este o combinaţie5 între drumurile homeostatic şi liniar. Individul se caracterizează printr-o
slabă frecvenţă de deplasare şi mobilitate în interiorul aceleiaşi organizaţii, Schimbările intervin
la intervale de 5 – 7 ani
Sursele motivaţiei sunt: securitatea, competenţa şi realizarea. Individul care se orientează
spre o astfel de carieră posedă următoarele caracteristici: o mare autonomie emotivă, nevoie de
dominare, automotivaţie, interes moderat pentru putere.

5
Roşca C., Vărzaru M., -Roşca I.-Resurse Umane. Management şi gestiune, Editura Economică, 2005, pg. 239-240
NOTE DE CURS

ABRUDAN DENISA

2021

TEMA 10.
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

Obiective:
Întelegerea importanţei evaluării performanţelor resurselor umane la nivel de organizaţie şi
individ şi aplicarea corectă a metodelor de evaluare a performanţelor resurselor umane.

1. Ce este evaluarea- De ce este necesară evaluarea –Cine face evaluarea performanţelor resurselor
umane ?

 Ce este evaluarea?

’’Succesul nu se măsoară prin ceea ce ai realizat, ci prin greutăţile pe care le-ai întâlnit şi
care te-au făcut cu siguranţă mai puternic şi mai înţelept decât înainte.’’
La această întrebare, în literatura de specialitate se precizează: evaluarea este procesul prin
care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a unui angajat.
Evaluarea se focalizează asupra progreselor înregistrate, vizând deopotrivă şi ceea ce trebuie
făcut pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.
Având ca scop fluidizarea comunicării dintre manageri şi salariaţi, activitatea de evaluare
oferă ambelor părţi - manager, salariat - o mai bună înţelegere a sarcinilor ce trebuiesc
îndeplinite, a criteriilor de apreciere a rezultatelor, a obiectivelor şi a procesului prin care cel
evaluat beneficiază de efectele rezultatelor obţinute.

 De ce se evaluează performanţele?

Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a

fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane, mai precis:
 pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat;
 pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat;
 pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţele;
 pentru a-i motiva pe angajaţi spre noi performanţe;
 pentru a-i recompensa echitabil, pe baza contribuţiei aduse de fiecare la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor.
Într-un studiu efectuat pe un eşantion de 324 de organizaţii s-a constatat că cele mai
importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt pentru fundamentarea deciziilor
de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii), urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi
formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.
  Cine face evaluarea performanţelor resurselor umane?

Evaluarea performanţelor angajaţilor se poate realiza de către:

 manageri (indiferent dacă sunt manageri de top, sau de mijloc ori de primă linie);
 subalterni;
 angajaţii cu statusuri egale;
 angajatul însuşi;
 evaluatori externi.
Dintre cele mai cunoscute procedee de evaluare a performanţelor resurselor umane se pot
menţiona: managerul îşi evaluează şi clasifică subalternii, subalternii îşi evaluează şefii
ierarhici, evaluarea reciprocă a performanţelor de către angajaţii cu statusuri egale,
autoevaluarea performanţelor, evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.

2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

La baza evaluării performanţelor angajaţilor stau mai multe criterii de evaluare şi standarde
de performanţă.
Dacă criteriile de evaluare vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute care au fost
obţinute sau care s-au întâmplat, fie potenţialul de viitor, standardele de performanţă permit
evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile de către fiecare individ din
organizaţie.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanţelor resurselor umane presupune identificarea
prealabilă a celor mai relevante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de
activităţi specifice fiecărui post.
Dintre criteriile de performanţă se pot menţiona:
 Caracteristicile personale;
 Orientarea spre excelenţă;
 Preocuparea pentru interesul general al organizaţiei;
 Adaptabilitate la post etc.
Pentru obţinerea unor rezultate obiective, criteriile de evaluare trebuie:
 să fie clare (pentru a putea fi înţelese de evaluatori şi evaluaţi);
 să poată fi cuantificabile (pentru ca rezultatele să nu poată fi contestate);
 numărul lor să fie redus;
 să fie aplicabile tuturor subiecţilor.

Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.

Reprezentând nivelul dorit al performanţelor, ele sunt stabilite înainte de începerea
activităţii, astfel încât toţi cei evaluaţi să cunoască ce se aşteaptă de la ei.
Standardele de performanţă se exprimă prin calificative. În general sunt folosite cinci
calificative. Semnificaţia fiecărui calificativ folosit în evaluare este următoarea:
FOARTE BUN (FB) = persoana îndeplineşte foarte bine sarcinile repartizate şi are
cunoştinţe de excepţie.
BUN (B) = performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor, comparativ cu
ceilalţi salariaţi.
 SATISFĂCĂTOR (M) = performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie atinse.
SLAB (S) = performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea
îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat.
FOARTE SLAB (FS) = performanţa este cu mult sub standard. În acest caz, se pune în mod
serios problema, dacă persoana respectivă se mai poate corija şi dacă mai poate fi menţinută pe
post.

Dintre cele mai întâlnite metode de evaluare a performanţelor resurselor umane se pot
menţiona:

 METODELE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)

 GRILA DE EVALUARE
 METODA COMPARATIVĂ
 FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE
 TESTE DE PERSONALITATE
 INTERVIUL DE EVALUARE
 METODE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)

În cele ce urmează, vom prezenta interviul de evaluare.

 INTERVIUL DE EVALUARE

Un mijloc prin care pot fi contracarate suspiciunile angajaţilor cu privire la modul în care le
sunt evaluate performanţele este interviul de evaluare.
Ce este interviul de evaluare?
O întâlnire oficială, faţă în faţă, între titularul postului şi managerul său, în cursul căreia sunt
discutate datele din formularul de evaluare şi pe parcursul căreia se iau anumite decizii
importante: promovare, retrogradare, concediere etc.

N. Mayer afirmă că există trei mari categorii de abordare metodologică a interviului de

evaluare:
1.  „TELL” – Metoda”spune şi convinge’’
Potrivit acestei abordări, managerul îi spune subalternului său cum se descurcă în ceea ce
face şi încearcă să-l convingă să accepte ceea ce s-a hotărât pentru el, din punct de vedere al
îmbunătăţirii performanţei. Această abordare prezintă puţine şanse ca angajatul să accepte
versiunea managerului în legătură cu ceea ce trebuie întreprins pe viitor.
2. „TELL and LISTEN” – Metoda”spune şi ascultă’’
În acest caz, managerul îi spune subalternului său cum se descurcă în ceea ce face, după care
tace şi ascultă atent punctul de vedere al acestuia atât în legătură cu evaluarea propriu – zisă cât
şi cu măsurile de îmbunătăţire.
Abordarea „SPUNE ŞI ASCULTĂ” are realul avantaj de a-i prezenta angajatului modul în
care evoluează, mergând apoi şi mai departe prin a-l implica în găsirea de soluţii viabile pentru
ambele părţi: individ şi organizaţie.
3. „PROBLEM SOLVING” – Metoda “implică’’
Conform acestei metode, rezolvarea problemei revine deopotrivă managerului şi
subalternului care trebuie să găsească împreună soluţii la problemele cu care se confruntă.
 În această situaţie, managerul coboară de pe piedestalul său şi tratează problemele de pe
poziţia de egalitate cu subalternii săi.
Abordarea „IMPLICĂ” este considerată o bază ideală de evaluare, în cadrul căreia
managerul abordează problemele de pe picior de egalitate cu subalternul în vederea identificării
celor mai bune soluţii. Această abordare se apropie în mare măsură de rolul de mentor.

Câteva reguli simple pentru buna desfăşurare a interviului de evaluare

Pentru ca interviul de evaluare să se desfăşoare în bune condiţiuni trebuie respectate câteva

reguli simple dar extrem de eficiente:

 Scopul evaluării – găsirea de soluţii care să ducă la îmbunătăţirea

performanţelor şi nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul înregistrat.
 Ambianţa din timpul interviului – să fie relaxantă.
 Discuţiile trebuie orientate spre probleme şi nu spre eşecuri.
 Performanţele sunt evaluate, nu persoanele!
 Intervievaţii trebuie trataţi cu respect.
 Discuţiile trebuie orientate spre fapte şi nu spre declaraţii de intenţii sau ipoteze.
 În finalul interviului se fac precizări privind acţiunile ce trebuie întreprinse pentru
creşterea performanţelor, responsabilităţile ce-i revin intervievatului, sarcinile etc.

3. Surse de erori în evaluarea performanţelor resurselor umane

În procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot să afecteze negativ rezultatele
evaluării.

Dintre cele mai uzuale surse generatoare de erori în procesul de evaluare se pot menţiona:
 utilizarea de criterii şi standarde de evaluare irelevante;
 utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
 evaluarea de moment;
 utilizarea de criterii şi standarde de evaluare care vizează persoane şi nu performanţe;
 supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor;
 efectul de halou (apare când managerul îşi apreciază un angajat ca fiind bun sau
necorespunzător pe baza unui singur criteriu de evaluare, ignorând celelalte criterii);
 efectul de contrast (eroare de evaluare determinată de compararea performanţelor între
ele şi nu cu standardele de performanţă);
 eroare de mediocrizarea (aprecierea la un nivel mediu a tuturor performanţelor).
 
Pentru a contracara apariţia acestor erori în procesul de evaluare şi, pentru ca evaluarea să
fie corect făcută, trebuie îndeplinite următoarele cerinţe minime:

 atenta pregătire şi mediatizare a procedurilor de evaluare, cu scopul prevenirii reacţiilor

de adversitate sau de constatare a calificativelor acordate;
 utilizarea de criterii şi standarde de evaluare valide, fidele şi sensibile;
 apelarea la evaluatori corecţi, credibili, competenţi;
 informarea periodică a celor evaluaţi cu privire la rezultatele lor;
 consilierea şi sprijinirea celor care obţin calificative necorespunzătoare, pentru a le
acorda şansa îmbunătăţirii performanţelor;
 revizuirea evaluărilor incorecte de către şefii ierarhici ai evaluatorilor.
 Putem concluziona că o evaluare a performanţelor resurselor umane corectă şi, mai ales,
completă trebuie să cuprindă pe lângă aprecierea generală asupra performanţelor obţinute de
angajaţi pe postul actual, informaţii despre punctele forte şi slabe ale acestora dar şi obiectivele
pentru viitor respectiv posibilităţile lor de dezvoltare (vezi sinteza aprecierii performanţelor).
Corectitudinea evaluării performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor şi
procedeelor utilizate în acest scop, ceea ce este reflectat prin:
 validitatea rezultatelor (capacitatea lor de a reflecta adevărul);
 fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
 echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
 sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea metodelor de a măsura diferenţa reală
dintre subiecţi).

Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului evaluării are un rol esenţial. Rezultatul
evaluării va fi pozitiv atunci când managerii îi înţeleg menirea şi o aplică în mod corect.

ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE

APLICAŢIE PRIVIND INTERVIUL DE EVALUARE

Citiţi cu atenţie cele două cazuri prezentate în continuare şi precizaţi care dintre ele corespund unei reacţii
pozitive sau negative din partea managerului de resurse umane.Evidenţiaţi, de asemenea, stilul de evaluare
folosit în fiecare caz de către managerul respectiv. Comentaţi răspunsul Dvs.
Cazul l
- Bună ziua Deleanu, ce mai faci?
- Bine, mulţumesc!
- Şi familia, copiii? îţi vine greu din cauza lor să te concentrezi asupra muncii tale?
- Ştiţi, important este să cauţi să împleteşti bine cele două laturi: familia şi munca.
Este adevărat, şi un bun echilibru familial este important în genul tău de muncă... Bine şi acum să trecem la
lucruri importante: treaba ta merge bine în acest moment?
- Este dificil, dar fac tot ce pot. .
- Ţi-am spus, nu ezita să vii la mine dacă ai probleme, de acord?
- De acord.
- Bine, atunci cu ce să începem?
- Eu ştiu, dvs. puteţi să apreciaţi.
- Da, văd că vrei să afli imediat aprecierea pe care am făcut-o. Ei bine, iat-o.

Cazul 2
- Bună ziua, v-am convocat pentru a vă comunica aprecierile privind munca dvs. în acest an. Ei bine,
gestiunea curentă merge bine, controlul intrărilor şi ieşirilor este de asemenea bun şi trebuie să mărturisesc
că n-am avut probleme în acest an.
- M-am ocupat de aceasta şi mi-a luat ceva timp.
- Da, da... Dimpotrivă, în problemele privind gestiunea stocurilor situaţia nu este deloc roz.
- Dacă nu dispun de informaţie în timp util, nu pot face situaţia la termen. Mi se pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este să vă spun ce merge şi ce nu merge dar dvs. vreţi ca eu să apreciez că gestiunea
stocurilor de care vă ocupaţi este perfectă?

Întrebări:
1.În care din cele două situaţii consideraţi că s-au încălcat principiile după care se derulează un
interviu de evaluare?
2.Menţionaţi câteva reguli simple pentru buna desfăşurare a interviului de evaluare.
Note de curs
Dr. Abrudan Denisa
2021

TEMA 11:

GLOSAR SELECTIV

ATITUDINI = tendinţă de răspuns la un obiect/ persoană/ situaţie; e în funcţie de ceea ce

gândim şi simţim.

ANTREPRENOR= persoana care adoptă un comportament activ şi novator, care acceptă

deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi.

CAMPIONI AI IDEILOR = sunt acei indivizi din cadrul unei organizaţii care recunosc
valoarea inovativă a unei idei şi au abilitatea de a o implementa.

CAPABILITATE = abilitatea unei organizaţii, sistem sau proces de a realiza un produs/ de

a presta un serviciu.

COMPETENŢĂ = o caracteristică fundamentală a unei persoane, care poate include o

trăsătură, o abilitate, o intenţie, un set de cunoştinţe, un aspect al imaginii de sine sau al rolului
social. Competenţele sunt dimensiuni distincte ale comportamentelor care sunt relevante pentru
performanţele în post, set de comportamente observabile, cunoştinte, abilităţi, interese şi aspecte
de personalitate. Competenţele desemnează ceea ce un individ ştie şi este capabil să facă, în
raport cu obiectivele proprii şi în condiţii de mediu determinate, pe baza abilităţilor sale
individuale articulate sistemic şi mobilizate strategic.

COMPETENŢE PERSONALE = autocunoaşterea, creativitate, argumentaţie critică,

analiză, capital psihologic, inteligenţă.

COMPETENŢĂ PROFESIONALĂ= capacitatea de a realiza activităţile cerute la locul de

muncă la nivelul calitativ specificat în standardul ocupaţional.

CULTURA ÎNCREDERII= a responsabiliza angajatii/colaboratorii şi de a le dezvolta

autonomia.

CULTURĂ MANAGERIALĂ= cuprinde valorile, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi

comportamentul managerilor reflectate în tipurile şi stilurile de management practicate de
manageri şi care vor marca pregnant cultura organizaţională şi performanţele firmei. Rolul
culturii manageriale este de a proteja organizaţia şi angajaţii săi faţă de multitudinea de
ameninţări la care este supusă o organizaţie din partea mediului intern şi extern. Cultura
managerială este o componentă de bază în asigurarea şi creşterea competitivităţii organizaţiilor.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ = standarde colective de gândire, atitudini, valori,
convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În componenta culturală se pot
distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri
dar şi componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în
organizaţie, mituri etc. Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între
membrii organizaţiei, a compatibilităţii credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi
există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere şi
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile,
know-how-ul etc. Ea este acel sentiment de apartenenţă la o organizaţie, centrul de identitate pe
care îl recunosc toţi.

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ORIENTATĂ SPRE PERFORMANŢĂ = face

referire la elemente precum: atingerea excelenţei în afaceri, orientarea spre acţiune, preocuparea
pentru a pune în practică valorile unei organizaţii.

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ POZITIVĂ = se caracterizează prin omogenitatea

valorilor şi perspective care generează o motivare pozitivă; concepţiile de bază sunt focalizate pe
implicare, consultare, cooperare.

CUNOAŞTERE (KNOWLEDGE) = puterea de a înţelege şi de a surprinde esenţa faptelor,

valorificarea certitudinilor şi a informaţiei, obţinută sub forma unor experienţe sau învăţăminte.

CUNOŞTINŢE = totalitatea noţiunilor, ideilor, informaţiilor pe care le deţine o persoană

într-un anumit domeniu.

DELEGARE DE AUTORITATE = constă în transmiterea parţială şi succesivă a autorităţii

pe diferite trepte ierarhice, ea conferă managerilor posibilitatea de a-şi aloca timpul de lucru
pentru a soluţiona probleme specifice funcţiei lor; dezvoltă abilităţi şi noi competenţe la nivel de
indivizi şi demonstrează încredere în cei delegaţi. Delegarea de autoritate este parţială deoarece
nici un organism nu are dreptul să delege întreaga sa autoritate. De asemenea, delegarea de
autoritate este succesivă, deoarece autoritatea se delegă de la nivelul ierarhic cel mai înalt la
altele, care la rândul lor, delegă o parte din autoritate la managerii executivi.

DEZVOLTARE INDIVIDUALĂ = auto-cunoaştere, cultivarea de relaţii inter-personale,

abilitatea de gestionare a emoţiilor, comunicare, asertivitate, încredere, afirmare de sine.

DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ= efort bazat pe un plan pe termen lung, care

afectează organizaţia în ansamblul ei, o expresie a efortului managementului de a rămâne
flexibil.

ECHIPE AUTOCONDUSE = echipele alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o

pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea
de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează
activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului.

ECHIPE DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ = sunt acele echipe care adoptă un set de

comportamente pozitive ce includ: dinamism, flexibilitate, orientare spre acţiune, acceptare de
noi provocări, focalizându-şi atenţia spre capitalizare bazată pe competenţe, încredere reciprocă
ridicată, ataşament necondiţionat faţă de echipă, inovare, învăţare şi dezvoltare continuă.

EDUCAŢIE INOVATIVĂ= ansamblu de acţiuni desfăşurate în mod deliberat într-un

mediu în continuă schimbare în vederea formării şi dezvoltării de competenţe şi abilităţi
antreprenoriale.

EFECT DE SINERGIE = interacţiune de factori, la care efectul este mai mare decât suma
influenţelor acţiunii diferiţilor factori.

EFICACITATE = măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute

rezultatele planificate.

EFICIENŢĂ = raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele utilizate.

EXCELENŢĂ ÎN MANAGEMENT= a atinge cele mai înalte standarde în activităţile de

planificare, organizare, leading şi control ale unei organizaţii.

FUNCTIILE LIDERULUI=simbol al grupului/ echipei • punct focal • cristalizator de

energie • sursa de idei • imagine a tatalui • substitut al responsabilitatii individuale • persoana
cheie de identificare • pion de sacrificiu • ideal si model

GRUPURI PERFORMANTE = grupurile a căror creativitate şi inventivitate generează

rezultate extraordinare; sunt cele care reuşesc să depăşească cu succes condiţiile de criză, ştiu să
facă faţă competiţiei.

IMPLICARE A ANGAJAŢILOR ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI = proces ce

declanşează comportamente de puternică mobilizare şi de permeabilitate la valorile unei
organizaţii; apare atunci când angajaţii se identifică şi aderă la valorile organizaţiei orientându-şi
toate eforturile către aceasta. Reprezintă a treia etapă în procesul de participare, locul în care se
manifestă o varietate largă de opinii şi idei, fiecare exprimându-şi obiectivele, propriile interese.
În această etapă, fiecare trebuie luat în considerare, luarea deciziilor implicând deţinerea unui
know-how tehnic. Exemple de structuri: delegaţii şi comisii permanente.

LEADERSHIP DIRECTIV = presupune ca managerul să stabilească liniile directoare de

acţiune, subalternii doar executând ceea ce li se cere.

LEADERSHIP SUPORTIV SAU TOLERANT = managerul permite ca subalternii să-şi

aducă o oarecare contribuţie la stabilirea căilor de urmat. Stilul suportiv reprezintă stilul prin care
managerii arată preocupare pentru situaţia, bunăstarea şi nevoile subalternilor, tratează membrii
grupului ca egali.
 LEADERSHIP PARTICIPATIV = este caracterizat prin consultarea managerilor cu
subalternii, încurajarea sugestiilor acestora şi luarea în consideraţie a ideilor lor atunci când se
iau decizii.

LEADERSHIP ORIENTAT PE SUCCES (PE REALIZARE) = reprezintă stilul în care

leaderul stabileşte obiectivele, scontează pe cele mai ridicate niveluri ale performanţei şi arată o
mare încredere în faptul că subalternii săi pot şi doresc să atingă rezultatele aşteptate.

LEADERSHIP -UL ECHIPEI LA DISTANŢĂ=provocarea majoră este de a reuşi

menţinerea proximităţii cu fiecare membru al echipei, în ciuda distanţei, de a urmări şi controla
activitatea lui, totul observând evoluţia şi dezvoltarea lui profesională. Este esenţial să se
manifeste interes faţă de fiecare membru, dincolo de rolul său în echipă. Trebuie rezervat un
interval de timp pentru aceste momente mai informale, dar nu mai puţin importante. Este benefic
pentru relaţia la distanţă ca managerul să nu fie doar accesibil (a practica politica „liniei
deschise” asemeni celei a „uşii deschise”) ci şi reactiv!

LIDER = persoană ce are are abilitatea de a gândi strategic şi multidimensional, are

capacitatea de a crea o viziune globală, de a o traduce în acţiune şi de a o menţine. Rolul liderului
este să ajute echipa să construiască legături şi să comunice într-o manieră fluidă; să permită
membrilor echipei să ţină legătura cu organizaţia pentru a păstra legătura socială (ceea ce face ca
angajatul să nu se simtă izolat) şi legătura profesională, în sens strategic (a se asigura că
salariatul nu devine indiferent la evoluţiile organizaţiei şi ale echipei şi ajunge să se concentreze
doar pe contextul său).

LOC DE MUNCĂ DIGITAL= forța de muncă funcționează diferit, folosind instrumente

digitale precum dispozitivele și tehnologiile mobile care le fac mobile și / sau folosind
colaborarea socială și platformele de comunicare unificate, care sunt sisteme digitale, care le
permit să lucreze într-un mod mai „digital”- comun, unitar, remote.

MANAGEMENT PARTICIPATIV = orice proces unde puterea, cunoştinţele, informaţia

şi recompensele sunt mutate la baza organizaţiei. Cuprinde activităţi variate în cadrul cărora
angajaţii de la nivelurile ierarhice inferioare împart o parte importantă din activitatea decizională
cu superiorii lor imediaţi. În sens larg, constă în implicarea organismelor participative în
adoptarea celor mai importante decizii privind prezentul şi mai ales viitorul organizaţiei;
presupune crearea de condiţii organizatorice şi motivaţionale care să faciliteze participarea
directă sau prin reprezentare a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor, la derularea
proceselor decizionale; semnifică amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii al
organizaţiei şi intensificarea proceselor comunicaţionale. Este indicat în condiţiile în care
acţionează echipele multifuncţionale.

MANAGEMENT PARTICIPATIV DE NATURĂ CONSULTATIVĂ = constă în

consultarea angajaţilor din cadrul organizaţiei asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor
probleme decizionale.
 MANAGEMENT PARTICIPATIV DE NATURĂ DELIBERATIVĂ = formă de
participare ce se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor şi se aplică prin
instituţionalizarea unor organe de management participativ, cum sunt: Adunarea Generală a
Acţionarilor; Consiliul de Administraţie; Comitetul de Direcţie; Comisia de Cenzori etc.

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI = sistem de management construit pentru a

traduce strategia afacerii în obiective şi practici curente ale echipelor şi angajaţilor ce compun o
organizaţie; un mecanism de implementare a performanţei prin obiective de business (ex.
obiective bine stabilite cu standarde detaliate şi măsurabile); o asumare conştientă a
responsabilităţii prin care cei care performează sunt diferenţiaţi clar de cei care au performante
slabe; un efort organizaţional concentrat care ţine cont de cerinţele clientului, îndreptat spre
îndeplinirea obiectivelor strategice de business; o formă de creştere a capacităţii şi performanţei
organizaţionale, prin oameni deosebiţi – care include în mod constant şi “desired turn-over” (un
nivel dezirabil al intrărilor şi ieşirilor); un proces sau set de procese care foloseşte informaţiile
obţinute - prin măsurarea performanţelor, pentru a ajuta organizaţiile să-şi realizeze obiectivele,
prin alocarea resurselor, alinierea activităţilor la scopurile strategice şi obiectivele organizaţiei;
acest proces asigură implementarea deciziilor manageriale, obţinerea rezultatelor propuse şi
încadrarea în timp şi buget.

MISIUNEA ORGANIZAŢIEI = motivul principal, scopul pentru care o organizaţie există

şi pentru care a fost creată.

MOTIVAŢIE = ansamblul cauzelor care determină pe cineva să întreprindă o acţiune sau

să tindă spre anumite scopuri; ansamblul forţelor interne şi / sau externe ce produc declanşarea,
direcţia şi permanenţa comportamentului unui individ cu scopul de a atinge un anumit obiectiv.
Motivaţia nu cuprinde un singur comportament (cum o face implicarea) şi nici doar o atitudine
(cum se întâmplă în cazul satisfacţiei) ci declanşează o multitudine de comportamente şi atitudini
facilitându-i adaptarea şi orientându-i conduita. Are un caracter dinamic.

A MOTIVA = a aduce argumente în favoarea unei acţiuni; a mobiliza.

MOTIVAREA PENTRU PERFORMANŢĂ = procesul prin care complexul motivaţional

este declanşat şi stimulat; proces de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea
obiectivelor cu maxim de eficienţă şi eficacitate.

OPTIMUM MOTIVAŢIONAL = face referire la echilibrul dintre sarcinile de realizat şi

presiunea exercitată de diferitele motive ale unui individ.

ORGANIZAŢIE = firmă, întreprindere, companie, corporaţie, autoritate sau instituţie,

publică sau privată, care are propria structura funcţională şi administrativă.
 ORGANIZAŢIE DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ (OIPE) = organizaţia capabilă să
ajungă la un nivel de performanţă mult mai ridicat decât cel care ar fi putut fi previzionat.
Inovativă, apreciind creativitatea şi calitatea mai mult decât cantitatea atât la nivel de individ cât
şi la nivel de organizaţie, această organizaţie ştie să îşi valorizeze angajaţii care îşi fixează şi îşi
ating propriile obiective cu entuziasm, obiective ce se dovedesc provocatoare dar realiste. OIPE
are în centrul său ideea formării şi dezvoltării unei culturi organizaţionale orientate spre înalta
performanţă (considerată componentă de rang zero) iar elementele sale suport (leadership,
organizaţie focalizată pe învăţare, cunoaştere şi inovare, echipe de lucru performante, implicare-
participare a angajatului, împuternicire şi delegare, managementul calităţii totale –denumite
componente de rang unu) se află într-un proces permanent de interacţiune.

ORGANIZAŢIE PERFORMANTĂ = organizaţia capabilă să îşi îmbunătăţească continuu

performanţele.

ORGANIZAŢIE NON-PERFORMANTĂ= organizaţie la care parametrii tehnici şi

economici esenţiali se găsesc la nivelul standard foarte slab (sub nivelul minim acceptabil), fără
tendinţe semnificative de redresare.

PARTICIPARE ÎN ORGANIZAŢIE= orice proces prin care angajaţii fie ca indivizi

separaţi, fie prin sindicat sau altă organizaţie, au un anumit rol în atingerea deciziilor
manageriale în organizaţie.

PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT = atunci când o organizaţie investeşte în definirea

proceselor după care îşi desfăşoară activităţile, în creşterea capabilităţilor managerilor(capacităţi
de bază care permit acestora să-şi desfăşoare activităţile, de ex. conducerea echipei, motivare,
ascultare activă, gestionare de resurse etc), în instrumentele cu care aceştia operează şi există un
echilibru între toate aceste elemente(procese, instrumente, capabilităţi).

PROCES = ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă intrările în

ieşiri.

RESPONSABILITATE MANAGERIALĂ = managerul demonstrează răspundere pentru

acţiuni şi rezultate.

SATISFACŢIE= produsul experienţei concrete a relaţiei psihologice între individ şi o

anumită situaţie; set de atitudini pe care le au indivizii vis-a-vis de activitatea desfăşurată.

SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ = este determinată de existenţa unui echilibru între ceea ce

angajatul furnizează organizaţiei (competenţă, experienţă) şi ceea ce îi oferă aceasta la rândul ei
(varietatea postului, nivel de complexitate).

SELF-MANAGEMENT = se referă la asumarea directă de către fiecare angajat a

responsabilităţii pentru munca, dezvoltarea şi cariera sa, în timp ce organizaţia şi managementul
îi asigură suportul necesar. Pentru a încuraja autoconducerea, pentru angajaţi este necesar să li se
asigure resursele şi autoritatea corespunzătoare precum şi un mediu de lucru corespunzător.

STANDARD OCUPAŢIONAL = documentul care precizează unităţile de competenţă şi

nivelul calitativ asociat rezultatelor activităţilor cuprinse într-o ocupaţie.

STIL DE MANAGEMENT = modalităţi prin care managerul îşi exercită atribuţiile ce îi

revin în planificarea, organizarea, antrenarea şi controlul activităţii. El reflectă modul în care un
manager gândeşte şi acţionează.

TRANSFORMARE DIGITALĂ =se referă mai mult la oameni decât la tehnologia digitală în
sine. Procesul de transformare implică și necesită schimbări organizaționale centrate pe clienți,
susținute de conducere, determinate de provocări radicale ale culturii companiilor/organizațiilor
și de exploatare a tehnologiilor care abilitează și transformă modul de lucru al angajaților.