Tema 1.

Aspectele conceptuale ale

Comportamentului Organizaţional

1.1 Definirea conceptului de comportament organizaţional

1.2 Evoluția istorică al Comportamentului Organizațional

1.1. Definirea conceptului de comportament organizaţional

Comportamentul Organizaţional (CO) se axează pe comportamentul

oamenilor în organizații.
În comportament se includ toate acțiunile pe care le întreprind angajații în
procesul de realizare a sarcinilor sale de serviciu.

Orice manual de CO încearcă să dea răspuns la următoarele întrebări:

 De ce angajații se comportă într-un anumit mod? Cum valorile
afectează comportamentul oamenilor?
 Ce motivează angajații? De ce unii au performanțe mai înalte ca
alții? Aceasta se datorează motivației?
 Ce factori îi determină pe angajați să primească plăcere de la
munca lor? Care este relația dintre satisfacția în muncă și performanțele
angajatului?
 Ce factori determină productivitatea muncii în grup? Cum poate
un manager să creeze o echipă eficientă?
 Care este cea mai eficientă metodă de a conduce angajații?
Trebuie angajații implicați în luarea deciziilor?
 Cum trebuie organizată o întreprindere pentru a maximiza
eficiența ei?

Comportamentul Organizaţional este studiul sistemic al

comportamentului individual şi al grupurilor în organizaţii.

Scopurile şi sarcinile CO:

 Descrierea sistematizată a comportamentului oamenilor în
diverse situaţii ce apar în procesul muncii.
 Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor în situaţii
concrete.
 Previziunea comportamentului angajatului pe viitor.
 Căpătarea deprinderilor de dirijare a comportamentului
oamenilor în procesul muncii.
 Fig.1.1
Abordarea sistemică al organizației

Comportamentului Organizațional se axează anume pe comportamentul

angajaților.

Comportamentul indivizilor în grup diferă de acela când sunt singuri şi

reprezintă mai mult decât suma comportamentelor individuale.
Tot aşa, organizaţiile nu reprezintă simpla sumă a comportamentelor
membrilor grupurilor din care sunt alcătuite.

Ecuaţia fundamentală a comportamentului uman (după Kurt Lewin)

C = f (P, S)
C – comportament
P – persoană
S – situaţie

Această ecuaţie sugerează că un anumit comportament este funcţie de

caracteristicile individului şi de situaţia în care acesta se află. Caracteristicile
individuale sunt valorile, atitudinile, percepţiile şi personalitatea şi reprezintă
factori interni, specifici individului. Situaţia este externă individului şi se referă la
natura problemei ce trebuie rezolvată, motivaţie, conducere, natura postului,
comunicare, ş.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit atunci când
rezolvă o problemă cunoscută sau una complet nouă şi depinde de modul de
recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a
conflictelor practicat de management.
 Figura 1.2
Aspectele Comportamentului Organizațional (V.F)

Cadrul pentru înţelegerea CO

Procese individuale :
 Valori
 Personalităţi şi atitudini
 Percepţii şi atribuire
 Învăţare
 Motivare

Procese interpersonale şi de grup:

 Leadership
 Comunicare interpersonală
 Putere, conflict şi negociere
 Dinamica în interiorul grupului şi între grupuri
 Luarea deciziilor în grup

Procese organizaţionale:
 Schimbare organizaţională
 Cultura organizaţională
 Structura organizaţiei

Comportamentul organizațional poartă un caracter interdisciplinar:

 Științe sociale:
Psihologia generală;
Psihologia socială;
 Etica;
Culturologia.
 Științe economice:
Management;
Marketing;
Managementul Resurselor Umane;
Managementul inovațional.

1.2 Evoluția istorică al Comportamentului Organizațional

Până la sfârşitul secolului XIX, concurenţa între companii se manifesta la

nivelul dimensiunii organizaţiilor. Conducătorii companiilor devin interesaţi de
randament, adică de utilizarea eficientă a resurselor. Adam Smith (1723-1790) a
fost primul care a încercat să sistematizeze gestiunea, în lucrarea „Cercetări asupra
naturii şi cauzelor bogăţiei naţiunilor”. Aici descrie concepte care sunt încă în
actualitate: diviziunea muncii, specializare, eficacitate, spirit democratic,
motivaţie, productivitate, randament.

Managementul ştiinţific
Nevoia unei forme organizate de relaţii cu personalul a apărut în timpul
revoluţiei industriale, pe măsură ce procesul de producţie a evoluat de la un sistem
de manufactură la producţia industrială în fabrici/uzine. Încă suntem în perioada în
care conducătorii companiilor priveau angajaţii în următorul mod: salariatul este
un factor de producţie maleabil, patronul gândeşte şi dă ordine, salariatul trebuie
să-şi desfăşoare munca fără să comenteze, patronul hotărăşte ce e bine pentru
salariat iar acesta poate fi motivat numai prin mijloace financiare.

Preocupările cercetătorilor din această perioadă s-au concentrat asupra

găsirii de metode şi instrumente superioare de gestiune. Printre reprezentanţii
şcolii clasice se află: F.W Taylor, H. Gantt, L. Gilbreth – reprezentanţi ai curentului
organizării raţionale sau al gândirii ştiinţifice care s-a concentrat asupra
activităţilor de producţie. H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard, L.Urwick –
curentul administrativ. M. Weber – curentul birocratic. Între aceştia, Henri Fayol
(1841-1925)a enunţat principii şi teorii de gestionare care stau la baza manualelor
moderne de gestiune.

Abordarea umanistă – relaţii umane.

Dezvoltarea industrială în deceniul al treilea al secolului trecut a determinat
schimbări numeroase. Noua şcoală a relaţiilor umane ia în considerare factori
psihosociologici şi relaţionali în contextul în care individualismul a făcut loc
cooperării. O cauză directă a dorinţei de a avea un mai bun management al RU, nu
au fost condiţiile precare de muncă, ci protestele şi presiunile generate de
muncitori şi sindicatele organizate care au devenit mult mai puternice.
 În unele societăţi capitaliste, de exemplu SUA, tehnicile de HRM ale vremii
includeau abordări sociale pentru integrarea numărului mare de imigranţi cum ar fi
programe de îngrijire medicală sau de instruire pentru învăţarea limbii engleze, etc.
În plus, aceste tehnici promovau instruirea nivelului de supervizare pentru
creşterea în acest fel a productivităţii.

Totuşi, în timp ce unele companii acordau atenţie laturii „umane”, altele nu

aveau preocupări în acest sens. Astfel, alţi factori precum condiţiile de muncă
nesigure şi presiunea exercitată de sindicate au crescut de asemenea importanţa
unui management eficient al resurselor umane.

Pe lângă eficientizarea producţiei adusă de industrializare, au apărut şi

dezavantajele legate de condiţiile de muncă. Sarcini periculoase, număr mare de
ore de lucru (14h/zi), medii de lucru nesănătoase. Ca reprezentanţi ai şcolii
relaţiilor umane îi menţionăm pe:

Hugo Münsterberg (1863-1916) care fundamentează psihologia modernă şi

preconizează utilizarea sa în domeniul gestiunii.

Elton Mayo (1880-1949) din ale cărui studii se desprinde concluzia că

factorii sociali şi umani influenţează randamentul şi productivitatea muncii
indiferent de condiţiile materiale de muncă. Se relevă astfel importanţa factorilor
sociopsihologici şi afectivi în înţelegerea comportamentului oamenilor dintr-o
organizaţie. Diversificarea motivaţiei, creşterea autonomiei şi formarea în
domeniul relaţiilor umane sunt măsuri menite să învingă rezistenţa angajaţilor la
constrângerile companiilor.

Kurt Lewin (1880-1947) evidenţiază cele trei stiluri de conducere: autoritar,

democratic şi liberal şi concluzionează că este de preferat stilul democrat prin
intermediul căruia se poate asigura participarea activă a angajaţilor.

Americanul Rensis Lickert propune o nouă teorie organizaţională ce se

concentrează în jurul următoarelor principii:
- atenţia acordată problemelor umane nu este o pierdere de timp iar stilul de
conducere este unul diversificat, în funcţie de activitatea desfăşurată;
- măsurarea randamentului nu este o cheltuială inutilă;
- în organizaţie pot exista o productivitate durabilă şi una temporară obţinută
prin constrângeri care deteriorează moralul personalului;
- fiecare individ doreşte să se simtă responsabil, iar dacă nu se manifestă
evident, este din cauza stilului de conducere autoritar.
Modelul său evidenţiază stilul participativ de conducere care asigură
eficienţa în organizaţii.
Mişcarea a generat numeroase critici, pentru că acordă un rol prioritar
relaţiilor umane ignorând organizarea, contrar mişcării clasice care pune accent pe
organizare fără să ţină cont de factorul uman.
Teoriile moderne

În anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra

eficienţei şi priceperii muncitorilor la satisfacţia angajaţilor. Această trecere a
devenit mai pronunţată după al doilea război mondial, când lipsa de mână de lucru
calificată a forţat companiile să acorde mai multă atenţie nevoilor oamenilor.
 Abordare sistemică (un sistem deschis care interacţionează cu
mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul
administrativ );
 Abordarea cantitativă (idee susţinută de dezvoltarea
calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice
complexe);
 Abordarea situaţională (susţine că nu există un stil managerial
a cărui eficienţă să fie universală)
Astfel, CO începe să se consolideze ca disciplină la sfârşitul anilor 90 ai
secolului XX.
Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în
echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi
se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare număr
de cercetări.