PROIECT LA DISCIPLINA

CAPITALUL UMAN IN ORGANIZATII

MOTIVATIA SI PARTICIPAREA ANGAJATILOR

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

Prof. univ. dr. ing. Dan Dușe

MASTERAND:

Roman Elena-Anca

SIBIU

2019
 Conceptul de motivatie are diferite sensuri, din care retinem doua: din punct de vedere
economic, reprezinta „ansamblul factorilor ce determina comportamentul unui agent economic',
iar din perspectiva psihologica constituie „actiunea fortelor, constiente sau inco 353c25d
nstiente, care determina comportamentul, fara nici o consideratie morale.

Prin participare se intelege „dreptul lucratorului de a interveni in cadrul unei comunitati,

respectand legea, regulamentul'

Importanta acestor concepte este subliniata in lucrarile ce trateaza managementul

resurselor umane cu referiri la intreprinderile cu rezultate foarte bune.Iata principiile succesului
unor astfel de intreprinderi:

- inclinatie spre actiune;

- structuri lejere si proceduri simple;

- clientul este suveran;

- personalul reprezinta esentialul;

- favorizare si maximum de autonomie pentru spiritul de actiune si inovare;

- existenta unei filosofii specifice fiecarei intreprinderi (cultura organizationala);

- coexistenta supletii si a rigorii;

- insistenta pe ceea ce „trebuie facut'.

In domeniul motivatiei, un element important a fost evidentiat de Abraham Maslow , si

anume nevoile angajatilor, in teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, el a clasificat
necesitatile/nevoile pe cinci niveluri.

1. Nevoile fiziologice de baza - sunt legate de supravietuirea lucratorului (hrana, locuinta etc).

2. Nevoile de securitate, siguranta - au in vedere perspectiva existentei salariatului, a sigurantei

locului sau de munca. Atunci cand nevoile fiziologice si cele de securitate sunt satisfacute, apar
alte nevoi, superioare,

3.Nevoile sociale - cerinte ce tin de necesitatea apartenentei la un grup social, de recunoasterea

de catre ceilalti salariati a locului pe care il ocupa individul in cadrul echipei, compartimentului,
sectiei etc.

4.Nevoile personale - sunt legate de consideratia acordata de catre ceilalti, de stima si respectul
atribuite lucratorului.

5.Nevoile de autodepasire, de realizare personala.

 Pentru ca oamenii au personalitati si expectatii diferite, sistemul motivational ar fiecarui
individ trebuie personalizat, tinand cont de existenta urmatoarelor categorii:

- motivatii economice si profesionale („omul economic');

- motivatii sociale („omul social');

- motivatii legate de autorealizare („omul care se realizeaza');

- motivatii complexe („omul psihologic');

- motivatii de mobilizare, implicare („omul participativ'),

EXPLICAREA SENSULUI DE "DELEGARE" SI "DESCENTRALIZARE"

Delegarea inseamna "a transmite cuiva dreptul de a actiona ca reprezentant al unei persoane
sau a unei institutii; a insarcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau
organizarea unei lucrari".

Delegarea de competente si asumarea responsabilitatii este un raport personal dintre

manager si subaltern pe baza caruia managerul transfera subordonatului o parte din atributiile
sale. In aceasta actiune, managerul il investeste pe subordonat cu putere de decizie stabilind
mijloacele de actiune si rezultatele pe care acesta trebuie sa le realizeze, lasandu-i intreaga
libertate in desfasurarea actiunii. Autoritatea cu care subordonatul este investit ii confera acestuia
si responsabilitate pe masura. Prin autoritate se intelege, evident, dreptul de a lua decizii, de a
actiona si de a da ordine, in scopul rezolvarii sarcinii incredintate prin asumarea responsabilitatii.

Delegarea reprezinta o forma manageriala moderna, care degreveaza managerii de

responsabilitatea rezolvarii unor probleme, concomitent cu implicarea subordonatilor care
participa activ la luarea deciziilor, care promoveaza idei si concepte si care devin mai motivati in
activitatea lor in cadrul organizatiei. Persoanele care au preluat prin delegare competente si care
si-au asumat responsabilitati vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare,
pentru ca au dovedit ca au capacitatea de a administra si de a conduce.

Pentru manageri, delegarea prezinta urmatoarele avantaje directe: ii elibereaza de

sarcinile de rutina si mai putin critice, le creeaza rezerve de timp pentru abordarea unor sarcini
importante si contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor.

Printre problemele pe care le ridica delegarea se disting urmatoarele:

a) un manager nu trebuie sa incredinteze toate sarcinile sale;

b) incredintarea sarcinilor altora nu absolva managerul de raspundere;

c) managerul este singurul responsabil legal pentru rezultatele obtinute de persoanele

care au fost delegate cu competente si care si-au asumat responsabilitati.
 Delegarea este recomandata a fi utilizata ca forma de conducere atunci cand

managerul este prea ocupat, cand nu poate acorda suficient timp prioritatilor organizatiei, cand
doreste sa motiveze sau sa evalueze subalternii si cand acestia pot efectua mai bine activitatea
respectiva decat insusi managerul. De asemenea, delegarea este recomandata in cazurile in care
subordonatii au nevoie de independenta relativa, cand sunt pregatiti sa ia decizii si asteapta sa ia
parte la adoptarea acestora si cand au competente reale in problemele in care vor sa se implice.

Delegarea se realizeaza pentru activitati clar precizate care au, daca este posibil, rezultate
masurabile; managerii sunt obligati sa indice resursele pe care subordonatii delegati le pot utiliza,
sa stabileasca termenele la care trebuie finalizate activitatile si sa stabileasca nivelul de
independenta in luarea deciziilor. Nu in ultimul rand, managerul trebuie sa stabileasca
modalitatile de evaluare a rezultatelor si mijloacele de control pe care le considera potrivite. Din
aceasta prezentare nu trebuie sa se inteleaga faptul ca managerul monitorizeaza pas cu pas
activitatea pe care a transmis-o altora; dupa caz, acesta poate stabili masuri de indrumare si de
control, dar este preferabil ca decidentul delegat sa aiba o buna marja de manevra, fara asistenta
sefului.

Delegarea de competente se face numai catre subordonatii pe care managerul ii cunoaste

bine si cu care a colaborat anterior; delegarea de competente nu trebuie facuta numai catre
subalternii imediat inferior ierarhic managerului, ci oricaror specialisti pe care calificarea si
performantele anterioare ii recomanda.

In functie de experienta, de calificarea, de competentele subordonatului delegat precum si de

natura sau complexitatea sarcinii incredintate, managerul stabileste modul de indrumare,
mijloacele de control si, mai ales, mijloacele de comunicare; atata timp cat subordonatul nu s-a
abatut de la reglementarile organizatiei, nu a depasit resursele alocate si nu a depasit termenele
de finalizare a sarcinilor, managerul nu are motive sa intervina. Monitorizarea frecventa a
salariatilor delegati anuleaza avantajele pe care delegarea le prezinta.

Nu este permisa delegarea de competente si transmiterea de responsabilitati care

depasesc capacitatea profesionala a salariatilor; de asemenea, nu este permisa transmiterea

sarcinilor care au un caracter strategic pentru care subordonatii nu au informatiile si pregatirea
adecvata.