LEADERSHIP ȘI

COMUNICARE
Conf. Dr. Maria-Elena Osiceanu

Stoichiță-Damian Raluca (Burdușa)

David_dvd1an@yahoo.com
 STILURI DE LEADERSHIP

Nu putem spune că există un stil de leadership ideal în toate cazurile. Un lider bun
va reuși să combine în mod instinctiv stilurile, în funcție de oamenii cu care are de-a face și
cu sarcinile pe care le are de îndeplinit. Acești lideri sunt numiți adesea “lideri situaționali.”
Apariția leadershipului depinde întotdeauna de interacțiunea dintre lideri, followeri și
situație, fiecare persoană, grup, companie având propriul stil de leadership.
Eficiența leadershipului depinde în mare măsură de modul în care liderii își definesc,
urmează și împărtășesc viziunea către followeri. Liderul este responsabil de a-și face
viziunea cât mai relevantă pentru followeri și de a-i motiva pe aceștia în procesul de
materializare a viziunii. Așadar, un bun lider este acela care are abilitatea, dar și
responsabilitatea, de a determina, motiva, inspira și căuta metode de acțiune, făcându-se
astfel urmat.
Leadership-ul nu înseamnă poziție! Leadership-ul înseamnă Influenţă. Unitatea de
măsură în leadership este influenţa şi nu poziţia. Iar atunci când trebuie să urmezi o persoană
care deține o poziţie, dar nu deţine şi abilităţile de leadership, se va întâmpina o mare
provocare, numită Frustrare!
Un leadership bun începe cu a alege conştient un tip din cele existente pentru a atinge
scopurile firmei cât mai eficient şi cu succes.
Nu trebuie să aştepţi a deţine o poziţie de leadership, pentru că apoi, să începi să îţi
dezvolţi abilitaţile de leader deoarece te vei prăbuși de la mare înălţime, întrucât nu vei mai
avea timp să te pregăteşti. Dezvoltarea abilităţilor este un proces de durată! Deși rezultatele
impresionante ale liderilor lasă impresia că nu pot fi atinse decât printr-o abilitate înnăscută,
leadershipul este, de fapt, o abilitate ce se formează prin educație, experiențe inedite,
interacțiune cu oameni inspirationali și, desigur, practică.
Un aspect important în educația pentru leadership este faptul că ea nu se realizează
numai într-un cadru formal, un rol deosebit având modelele de leadership din societate, dar
și oportunitățile de a practică leadership-ul.
Leadershipul de succes înseamnă, înainte de toate, o atitudine pozitivă față de oameni
și situații. Felul în care au loc interacțiunile cu oamenii constituie un punct important al
activitățîi unui lider, iar o raportare pozitivă a acestuia are o influență covârșitoare asupra
persoanelor din jurul lui.
Cheia succesului – spun majoritatea oamenilor de succes – este atitudinea. Până la
urmă, atitudinea te face să obţîi cam tot ce vrei, dacă este una pozitivă, canalizată către
scopuri benefice.
Atitudinea pozitivă este o stare mentală care are la baza gândirea în termeni de “eu
pot”, “voi reuși”. Abordarea cu precădere a acestei atitudini pozitive influențează succesul
în afaceri și face că obstacolele să fie mai ușor de depășit.
Liderii de succes au, în marea lor majoritate, o atitudine pozitivă care îi ajută din
mai multe puncte de vedere. Ca lider, trebuie să-i inspiri pe cei din jurul tău. Iar atitudinea
pozitivă este contagioasă și creează relațîi de încredere și un mediu propice desfășurării
activității.
Un leader eficient ştie cum să le câştige încrederea subalternilor, le oferă informaţiile
necesare, îi instruieşte, îi incurajează şi îi sprijină. Atitudinea lui trebuie să fie prietenoasă
faţă de cei pe care îi conduce, să fie imparţial şi să lupte alături de ei pentru reuşită.
Trebuie să fixeze anumite standarde de performanţă, să repartizeze subalternilor acele
activităţi pentru care sunt competenţi, să stabilească termenele de realizare şi să corecteze
eventualele greşeli.
 În funcție de atitudinea față de responsabilitate, eu aș alege stilul indiferent (laisser-
faire) deoarece se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în
ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea
atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate
şansele să desf ăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizeaz ă prin
pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se
realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se
caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua
corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea
sa în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar
în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă, comparativ cu stilul dominant unde
managerii sunt încadrați într-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în
eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt
dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi.
Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă căposturile respective le
"revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise
postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de
adoptare a deciziilor.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă
un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc.
Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa
împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin
eficiente.
În funcție de stilul management, aș alege stilul democrat ce cuprinde managerii care
susţin participarea colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management.
Practicând un astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine
clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare
subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea
sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în
punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni
raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de
a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi autoperfecţionării.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor
la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc
în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere
nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul
consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor,
micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate
implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare
profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină
reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a
nu greşi.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea
subordonaţilor.
În funcție de tipul de motivare, prefer stilul participativ-consultativ, deoarece în
cadrul acestui stil managerii își consultă subalternii în ceea ce privesc problemele survenite
în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează
căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în
procesul de management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii,
relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele
unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază,
şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o
atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de
antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă
altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.
În funcție de tipul de leadership, aleg leadershipul transformațional. O persoana care
adopta un astfel de stil este un lider adevarat, care își inspiră echipa prin viziunea împartășită
asupra viitorului. Acesti lideri sunt vizibili în organizație și dedică mult timp comunicării.
Ei nu conduc de undeva de sus și mai ales tind să delege multe responsabiliățti în cadrul
echipei. Manifestând un entuziasm contagios, ei au nevoie de multe ori sa fie sprijiniți de
oameni care să se ocupe de detalii.
În multe organizații, este nevoie de lideri tranzacționali și transformațonali. Managerii
(liderii tranzacționali) se asigură că munca de rutină este îndeplinită cu succes, iar liderii
transformaționali adaugă valoare organizației și caută noi perspective și inițiative.
Leadership-ul tranzacțional - Acest stil de leadership începe cu premiza că membrii
echipei sunt de acord să se supună liderului atunci când preiau o sarcină: “tranzacția” se
referă la faptul că organizația își plătește membrii, în schimbul efortului și supunerii lor. Prin
urmare, liderul are dreptul să-și pedepsească angajații, în cazul în care munca lor nu
întrunește standardele stabilite.
Membrii echipei nu pot face foarte multe pentru a avea o satisfacție mai mare a muncii
lor, în cadrul acestui tip de leadership. Liderul le poate acorda un oarecare control asupra
venitului, stabilind provocări care să încurajeze atingerea unui nivel de productivitate și mai
mare. Acest stil de leadership este mai degrabă o modalitate de a conduce, deorece se
focalizează pe sarcini pe termen scurt și limitează viziunea și creativitatea.
 BIBLIOGRAFIE

1. Solomia Andreş, Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii

conducerii şi eficienţei activităţii organizaţiei, Ed. Mirton, Timişoara, 2006, p. 108-
109 şi Solomia Andreş, Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în
instituţiile financiare, Ed. Mirton, Timişoara, 2006, p. 157
2. Solomia Andreş, Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii conducerii
şi eficienţei activităţii organizaţiei, p. 109
3. Solomia Andreş, Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în instituţiile
financiare, Ed. Mirton, Timişoara, 2006, p. 162
4. Mielu Zlate, Leadership şi management, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004, p. 181
5. Căpitan Radu Adrian Mandache, Liderul transformaţional – agent al schimbării,
Revista forţelor terestre, 2008, http://rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/01.htm
6. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Inteligenţa emoţională în
leadership, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2005, p. 23