Cursul 8.

Organizarea si structurile organizatorice de management

Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

Cuprins:
10.1. Aspecte generale referitor la structurile organizatorice.......................................................... 1
10.2. Aspecte ale planificării organizaţionale ................................................................................. 2
10.3. Componentele structurii organizatorice.................................................................................. 5
10.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei ................................................. 6
10.5. Tipuri de structure organizatorice........................................................................................... 8
10.6. Funcţiile subsistemului organizatoric ................................................................................... 12

8.1. Aspecte generale referitor la structurile organizatorice

Majoritatea organizaţiilor care urmăresc obţinerea unui profit apar atunci când o persoană
(întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor dori consumatorii.
Principalele sarcini sunt în acest moment obţinerea capitalului necesar finanţării afacerii,
obţinerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea
muncitorilor, producerea şi apoi vânzarea produsului.

Toate sarcinile din organizaţia incipientă îi revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de
organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structură simplă. O structură simplă este
caracterizată de relaţia fondator/proprietar cu toate posturile şi funcţiile angajaţilor.

Puterea este deţinută aproape în exclusivitate de o singură persoană. Luarea deciziilor este
simplă şi eficientă; directorul trebuie să se implice în toate domeniile, ceea ce face din structura
simplă cea mai riscantă structură.

Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de
faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea,
coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune.
Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):
1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate după
arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la
preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii astfel grupate sunt
spitalele.
2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională). Majoritatea
organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni
sunt implicaţi în pr oducţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii
în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de personal.
3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care lucrează
(schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi
funcţiile.
4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului sau
serviciului rezultat.
5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se orientează către
diferite categorii de clienţi.

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 1 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi în acord
cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.
În unele cazuri într-o organizaţie pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să
determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese; oamenii lucrează mai
uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi. Uneori gruparea duce la interacţiuni sociale şi comunicare
mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui
post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile,
obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi
relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este
important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puţine sarcini) sau să fie mai
complex. Tendinţa actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi postul.

Activităţile legate în mod direct de producţie constituie funcţiunile de bază ale organizaţiei, iar
cele care creează condiţii pentru buna desfăşurare a acestora (contabilitate, resurse umane,
aprovizionare etc.) sunt numite funcţiunile de susţinere.

Se pune întrebarea dacă este mai eficientă îndeplinirea tuturor funcţiunilor (producţie şi
administraţie), cu excepţia vânzărilor, în amplasamentul central al organizaţiei (centralizare) sau
crearea de filiale care să desfăşoare operaţii autonome (descentralizare).

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora cu

funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare constă în
faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de producţie şi un şef funcţional). Această dublă
subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre
şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să
funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale
similare şi să acorde recompense şi sancţiuni corecte angajaţilor.
8.2. Aspecte ale planificării organizaţionale
Acest aspect se referă la numărul de subordonaţi pentru care un manager trebuie să fie direct
responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un manager este de şase
până la opt oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să
stabilească relaţii cu fiecare în parte, iar în condiţiile conducerii unui număr mai mic de oameni,
managerul poate deveni prea autoritar.

Aria de control a unui manager variază însă de la o situaţie la alta; în unele situaţii este mai
potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea acesteia. În determinarea ariei de
control trebuie luaţi în considerare o serie de factori, printre care:
ˇ Complexitatea sarcinilor. Unele activităţi mai complexe pot necesita implicarea directă a
managerului într-o măsură mai mare decât activităţile simple de rutină. Aria de control trebuie
diminuată în cazul activităţilor mai complexe.
ˇ Experienţa şi capacităţile celor conduşi. Angajaţii cu experienţă sau capacităţi mai reduse
au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puţin până la dezvoltarea acestora,
motiv pentru care aria iniţială de control poate fi redusă iniţial, şi apoi extinsă pe parcurs.
ˇ Filozofia conducerii organizaţiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale
ariei de control într-o organizaţie în funcţie de orientarea spre centralizare (arie de control
redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă).
dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 2 din 12
 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

ˇ Capacităţile şi experienţa managerului. Managerul poate fi lipsit de experienţă sau de

capacităţi, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mică. Este important să nu se
considere că toţi managerii de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control.
ˇ Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de
control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, într-o
universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultăţi în subordine, în timp ce în una de
dimensiuni reduse numai două sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de nivele
ierarhice) organizaţiei. Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ puţine nivele ierarhice), în
timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic ierarhizate). În general,
organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate plate.
Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAŢIE PUTERNIC
ORGANIZAŢIE PLATĂ
IERARHIZATĂ
1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.
2. Creşterea lungimii liniilor de
2. Linii de comunicare mai scurte.
comunicare.
3. Subalternii sunt mai puţini numeroşi şi 3. Subalternii sunt prea numeroşi şi
pot fi conduşi mai îndeaproape. nu pot fi conduşi îndeaproape.
4. Împărţirea autorităţii între managerii 4. Autoritatea este localizată pe mai
de pe mai multe nivele. puţine nivele.
5. Delegarea nu este la fel de importantă
5. Delegarea este esenţială.
ca supravegherea directă.

Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale este mai
mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizaţiile mai plate managerii
apelează de obicei la delegare şi acordă mai multă autonomie subalternilor.
Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăţi
comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru a creşte responsabilitatea fiecărui
angajat, în condiţiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării
organizaţiilor se numără şi nemulţumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care,
văzându-şi eliminate posibilităţile de avansare, îşi caută alte locuri de muncă. Pentru a funcţiona
eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentaţi.
Factorii esenţiali în proiectarea unei organizaţii sunt următorii:
Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizaţie o reprezintă sarcina individuală.
Sarcinile sunt determinate în urma analizării funcţiilor necesare operării afacerii. O sarcină este
de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizaţii privesc sarcinile ca responsabilitate a
unei echipe.
În organizaţiile tradiţionale sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi, care formează o
echipă, o secţie sau un departament.
Departamentele. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă, sarcinile individuale sunt grupate în
subunităţi sau departamente. Stabilirea numărului de departamente reprezintă o decizie
organizaţională importantă.
În unele organizaţii există posibilitatea organizării departamentelor în jurul unor elemente
comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărţite după funcţie, după locaţie, după produs,
după consumator sau după alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea în funcţie
de o dimensiune centrală (de exemplu, după funcţie) şi apoi să se structureze celelalte unităţi
după o altă dimensiune (produs, locaţie sau consumator).

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 3 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze oamenii şi sarcinile în aşa fel
încât să fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi
luarea de decizii în modul cel mai eficace cu putinţă.
Plecând de la ideea că organizaţiile care realizează produse diferite sunt organizate şi conduse în
mod diferit, P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch au creat modelul diferenţiere-integrare al
organizaţiilor. Ei au observat că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să
fie organizate în mod diferit, ci chiar subunităţile sau departamentele din cadrul aceleiaşi
companii au sarcini, obiective, oameni şi termene diferite şi trebuie deci să fie organizate şi
conduse în moduri diferite. Diferenţierea dintr-o organizaţie trebuie să fie planificată. Aceste
unităţi diferite au însă caracteristici unice, şi ar trebui să fie integrate pentru a coopera în vederea
atingerii obiectivelor organizaţionale.
Este o provocare pentru organizaţie să permită diferenţierea necesară în condiţiile integrării.
Unele organizaţii creează comitete responsabile cu asigurarea integrării departamentelor, care
sunt alcătuite din reprezentanţi ai fiecărui departament, în timp ce alte organizaţii angajează o
persoană responsabilă cu coordonarea, şi care trebuie să contacteze diferitele unităţi şi să creeze
legături între ele.
Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite
rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau mecanisme cu
caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) şi
comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de
oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet
poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele
organizaţii au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care
apar în mod obişnuit.
Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea
afacerii. Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite şi funcţionează
doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe cazuri, experienţa astfel dobândită conduce
la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activităţii de
construcţii, proiectare şi cercetare, consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.
Proiectele sunt întreprinderi cu durată de acţiune limitată care vizează realizarea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activităţi de natură nestandardizată şi
vizează încadrarea într-un termen de execuţie, buget şi specificaţii de calitate stricte şi
prestabilite.
Există de asemenea cercul de calitate (iniţial numit cercul de control al calităţii), care reprezintă
un grup de oameni, de obicei din diferite unităţi ale aceleiaşi organizaţii, întrunit pentru
examinarea şi furnizarea de recomandări cu privire la îmbunătăţirea muncii în organizaţie şi care
poate funcţiona chiar şi câţiva ani.
În anumite condiţii poate deveni evident că unele dintre structurile existente nu reprezintă cel
mai bun mod de a proiecta organizaţia. Pentru eficientizarea activităţii, este uneori necesară
restructurarea sau reproiectarea organizaţiei sau a unor părţi ale sale.
Îmbogăţirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizaţiei îl reprezintă
restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu
părţi dintr-o sarcină. Această remodelare a proiectării postului se numeşte îmbogăţirea postului
iar importanţa sa a fost subliniată de Frederick Herzberg. El a susţinut faptul că oamenii sunt
demotivaţi atunci când simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puţină
recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuţie importantă. Modul prin care poate fi
determinată o creştere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.
Creşterea motivării este obţinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa fel încât oamenii
simt că fac un lucru important şi că aduc o contribuţie reală la succesul organizaţiei. Muncitorii
se simt satisfăcuţi la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în plus senzaţia că învaţă

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 4 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogăţirea postului � mai multă autonomie, varietate şi
şansa creşterii contactelor interpersonale.
Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogăţirea postului o reprezintă lărgirea postului,
care reprezintă creşterea întinderii postului adică mărirea cantităţii sarcinii de executat. Un post
poate fi lărgit fără a fi îmbogăţit. De exemplu, o persoană care se ocupă de întreţinerea birourilor,
poate beneficia de o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri
în loc de 4. Aceasta îl va forţa să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai multe pentru
companie cu acelaşi salariu. Acest fapt nu conduce la evoluţie personală sau profesională dar
poate fi eficace în condiţiile în care persoana respectivă se plictiseşte pentru că nu are suficient
de lucru.
Un alt mod de a reproiecta o organizaţie îl reprezintă descentralizarea sa prin mutarea autorităţii
şi responsabilităţii către baza organizaţiei, în aşa fel încât activităţile desfăşurate de ocupanţii
posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele operaţionale.
Pe măsură ce o companie creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în continuare responsabilitatea
managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de
activităţi care trebuie descentralizate şi numărul de activităţi a căror centralizare trebuie păstrată.
De exemplu, în cazul unui lanţ de standuri cu răcoritoare aflat în creştere, managementul poate
decide să păstreze centralizate activităţile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare,
verificarea calităţii produselor şi curăţeniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor
activităţile de control a veniturilor şi cheltuielilor, angajarea şi concedierea oamenilor,
aprovizionarea pentru a diminua încărcarea cu activităţi a managerilor de pe nivelele ierarhice
superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale şi a asigura creşterea implicării
angajaţilor de la nivelele ierarhice inferioare în operarea afacerii.

8.3. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice
organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Definitii:
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene
şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
Nivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format
din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea
generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări
organizatorice oficiale.

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 5 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

8.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi
adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest
scop.
Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi
de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,
funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În
cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu.
Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame
parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai
frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos
În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în
vedere mai multe reguli:
- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate. Cu alte cuvinte,
patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru
compartimente similare – de exemplu secţii - să fie egale etc.;
- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de
subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile şi compartimentele care
alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă
ierarhică de adunarea generală a acţionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al
personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;
- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri
de relaţii organizaţionale, este indicată întocmirea unei legend cu semnificaţia simbolurilor
utilizate;
- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei
trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii
organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă, sintetică şi
sistematizată a structurii organizatorice, organigramele incumbă şi un dezavantaj major – nu
exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a firmei.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării.
Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare
şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră însă că regulamentul de organizare şi
funcţionare sau manualul organizării trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 6 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi

funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul, contractul de societate etc.) şi o
succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include organigrama generală
a organizaţiei, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor
componente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a
principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.
O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării
în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi posturilor incorporate de fiecare dintre
ele.
Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel - se elaborează
de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului
superior al firmei.
Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat
(management sau organizare) pentru fiecare funcţie din organizaţie. De regulă ele se includ în
regulamentul de organizare şi funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel
ca şi cea a postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în
firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Aşa cum arată şi
numele, în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei persoane
pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea
postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu
alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise
respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele documente
organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de specialitate a serviciului sau
biroului de management sau organizare. Foarte important este ca descrierile să fie ţinute la zi
prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi
desfăşoară activităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.In figurile
de mai jos sunt prezentare 2 organigrame pentru 2 tipuri de structure organizatorice

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 7 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

Figura nr. 1 Organigrama ierarhic-funcţională

8.5. Tipuri de structure organizatorice

Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a

unitatii economice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice al
numarului compartimentelor de munca si relatii ce se stabiles cintre acestea sunt :
 Structura simpla
 Structura complexa
Structura simpla-este caracteristica unitatilor economice mici,in care patronul este
managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi.Deciziile
importante sunt luate de patron,iar in functionarea unitatii economice exista o slaba
diferentiere intre posturi.
Structura complexa-este intalnita in agentiile de turism mari,in special agentiile
tour-operatoare.
Tipuri de structuri complexe :
1. structura functionala
2. structura divizionala
3. structura de tip "holding"
4. structura matriciala
5. structura hibrida

1 Structura functionala
Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care activitatile pot fi grupate in
functiuni(ex.productie,marketing,finante,personal),iar acestea sunt divizate in
compartimente.
Avantaje Dezavantaje
-mijloace de control simple -coordonare dificila intre functii
-relatii directe cu toate compartimentele -aglomerarea prsonalului de conducere cu
dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 8 din 12
 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

-responsabilitati clare sarcini de rutina

-evitarea suprapunerilor functionale -divergente intre functii care duc la
-decizii strategice centralizate neglijarea produsului
-eficienta sporita -acordarea unei atentii scazute aspectelor
strategice
-pericol de specializare ingusta in randul
personalului
Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil,iar in cazul in
care apar schimbari in acest mediu,unitatea economica trebuie sa-ai modifice
structura functionala initiala.

2.Structura divizionala
Este specifica unitatilor economice mari,iar compartimentul caractersitic este
divizia,care permite concentrarea managementului de nivel superior asupra
ansamblului organizatiei.
Avantaje Dezavantaje
-focalizarea managementului unitatii -cheltuieli administrative mari
economice asupra problemelor globale -repartizarea dificila a cheltuielior generale
-atentie maxima asupra afacerii ale unitatii
-permite o evaluare usoara a -divergente intre divizii
performantelor -dimensionarea exagerata a diviziei
-adaptare rapida la mediul concurential
-concentrare asupra unei strategii a diviziei
La baza compartimentarii divizionale stau:produsul,aria geografica sau
consumatorul.Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite,incat
adaptarea la mediul respectiv impune segmentarea si specializarea unor
compartimente concentrate asupra acestora.
Unitatile strtegice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii intre care exista
legaturi,cum ar fi:produse si servicii similare,aceeasi consumatori sau aceeasi arie
geografica.Acest tip de structura organiztorica permite managerului general sa
formuleze strategii pentru viitorul unitatii,intrucat o parte din sarcini se pot
transfera asupra responsabilior diviziilor subordonate.

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 9 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

3.Structura de tip "holding"

Definitie-holdingul(grupul)este o societate de investitii care are interse in diverse
afaceri,fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un
control de natura financiara
Intersele financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de
procentul de capital detinut,astfel:
-proprietate 100%
-proprietate majoritara
-proprietate comuna
-proprietate minoritara sau participatie
In situatia in care procentul detinut este peste 51%,atunci unitatea se numeste
"filiala" sau subsidiara.
In cadrul holdingului exista societatea "mama",iar celelalte unitati economice
componente se numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama"isi exercita
controlul prin intermediul reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale
filialelor,in functie de ponderea detinuta la capitalul social.
Filialele sunt independente opertional si juridic fata de societatea mama,dar sunt
controlate financiar de aceasta.
Avantaje Dezavantaje
-autonomia manageriala a filialelor -posibiltatea filialelor de a fi vandute
-posibilitatea de descentralizare a deciziei -exercitarea greoaie a controlului
-posibilitatea unei finantari directe si -neutilizarea capacitatilor functionale ale
avantajoase grupului la nivelul unei filiale
-facilitati de vanzare
-distribuirea riscului
-posibilitatea de asociere cu alte holdinguri

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 10 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

4.Structura matriciala
Acest tip de structura este specifica marilor untati economice.Este cea mai
complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri,in care apare o dubla
subordonare,de unde rezulta denumirea de "matrice"
Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii,un sistem dublu de
obiective,o sursa dubla de compensare pe verticala si pe orizontala.Criteriile ce
stau la baza subordonarii pe verticala sau orizontala sunt produsul,functia,aria
geografica,consumatorul sau o combinatie intre acestea.
Avantaje Dezavantaje
-implicarea mare a managerilor in procesul -lipsa responsabilitatilor concrete
decizional strategic -luarea unor decizii ambigue
-realizarea activitatilor centrate pe proiect -diminuarea atentiei asupra prioritatilor
-folosirea eficienta a competentelor -utilizarea de informatii multiple pentru
functionale la nivelul proiectului luarea deciziei
-optimizarea obiectivelor generale
-aplicarea deciziei optime in conflictul de
interese
In cazul alegerii structurii matriciale se constituie echipe complexecare vor
participa la realizarea de proiecte cu o durata de timp limitata.

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 11 din 12

 Cursul 8. Organizarea si structurile organizatorice de management

5.Structura hibrida
In practica,unitatile economice isi aleg structurile organizatorice potrivite pentru
scopurile lor.In mod obisnuit,structurile organizatorice alese nu respecta in
totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt
de tip "hibrid"

10.6. Funcţiile subsistemului organizatoric

În cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care
exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Sintetic, aceste funcţii sunt următoarele:
a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile
funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei
b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.
c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această funcţie a
subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi
economice asupra organizaţiei.
d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe
lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric, care vizează anumite laturi ale
organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce se referă la organizaţie în întregul său.

dr., lect. univ. Timuș Ana pagina 12 din 12