Structura organizatorica: Structura organizatorică

Obiectivele capitolului
* Discutarea rolurilor pe care structura şi funcţia le au în determinarea modului de
funcţionare a unei organizaţii.
* Descrierea efectului centralizării, descentralizării şi diversificării asupra proiectării
structurii organizaţionale.
* Înţelegerea modului de organizare şi funcţionare a organizării matriceale.
* Înţelegerea modului în care managerii exercită controlul.
* Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale şi departamentele sunt
esenţiale în proiectarea organizaţională.
* Discutarea abordării diferenţiere-integrare şi a motivelor pentru care funcţii separate
trebuie să fie organizate diferit.
* Discutarea rolurilor şi utilităţii pe care le au structurile temporare în proiectarea
organizaţională.
* Descrierea modului în care descentralizarea poate determina creşterea eficienţei la
nivel organizaţional.

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la
unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de
activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii
organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel
încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure
îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri
în care organizaţiile încearcă să îşi proiecteze structura pentru a-şi atinge obiectivele,
precum şi despre necesitatea acordării unei importanţe deosebite diferenţierii
activităţilor desfăşurate în condiţiile integrării lor într-un mod care să permită organizaţiei
să îşi atingă obiectivele.

O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, materiale şi

financiare) în vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiţie că o
organizaţie ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt
utilizate potrivit, nu va fi eficace în a-şi atinge obiectivele. Din acest motiv managerii
trebuie să se procupe de modul în care este structurată sau proiectată organizaţia şi de
modul în care operează sau funcţionează. Această abordare duală: organizaţională şi
funcţională a fost numită abordarea structură-funcţie.

Există păreri diferite ale teoreticientilor despre relaţia dintre structură şi funcţie. Unii
consideră că trebuie stabilită întâi structura organizaţională (forma), şi că apoi structura
va genera modul în care organizaţia va opera (funcţia). Alţii adoptă părerea conform
căreia forma este generată de funcţie, adică structura trebuie întocmită pentru a permite
uşurarea îndeplinirii funcţiei.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Majoritatea organizaţiilor care urmăresc obţinerea unui profit apar atunci când o
persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor dori
consumatorii. Principalele sarcini sunt în acest moment obţinerea capitalului necesar
finanţării afacerii, obţinerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor
care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea şi apoi vânzarea produsului.

Toate sarcinile din organizaţia incipientă îi revin fondatorului, ceea ce conduce la forma
de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structură simplă. O structură simplă
este caracterizată de relaţia fondator/proprietar cu toate posturile şi funcţiile angajaţilor.

Puterea este deţinută aproape în exclusivitate de o singură persoană. Luarea deciziilor

este simplă şi eficientă; directorul trebuie să se implice în toate domeniile, ceea ce face
din structura simplă cea mai riscantă structură.

Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină
cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate
comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi
resurse comune.

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.

Mintzberg):

1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate

după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de
cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii
astfel grupate sunt spitalele.

2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională).

Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod.
Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii
în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de
personal.

3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care
lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele
de muncă şi funcţiile.

4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului
sau serviciului rezultat.

5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se

orientează către diferite categorii de clienţi.
6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi
în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.

În unele cazuri într-o organizaţie pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea
trebuie să determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese;
oamenii lucrează mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi. Uneori gruparea duce la
interacţiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să
lucreze împreună.

Figura nr. 18 – Organigrama ierarhic-funcţională

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii
fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice
sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru
ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată
stabilite posturile, este important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât
mai puţine sarcini) sau să fie mai complex. Tendinţa actuală în proiectarea posturilor
este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi postul.

Activităţile legate în mod direct de producţie constituie funcţiunile de bază ale

organizaţiei, iar cele care creează condiţii pentru buna desfăşurare a acestora
(contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funcţiunile de susţinere.

Se pune întrebarea dacă este mai eficientă îndeplinirea tuturor funcţiunilor (producţie şi
administraţie), cu excepţia vânzărilor, în amplasamentul central al organizaţiei
(centralizare) sau crearea de filiale care să desfăşoare operaţii autonome
(descentralizare).

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora

cu funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare
constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de producţie şi un şef
funcţional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot fi
derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre
cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi
ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi
sancţiuni corecte angajaţilor.

Figura nr. 19 – Organizare matriceală

ASPECTE ALE PLANIFICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Acest aspect se referă la numărul de subordonaţi pentru care un manager trebuie să fie
direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un
manager este de şase până la opt oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui
număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaţii cu fiecare în parte, iar în
condiţiile conducerii unui număr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea
autoritar.

Aria de control a unui manager variază însă de la o situaţie la alta; în unele situaţii este
mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea acesteia. În determinarea
ariei de control trebuie luaţi în considerare o serie de factori, printre care:
ˇ Complexitatea sarcinilor. Unele activităţi mai complexe pot necesita implicarea
directă a managerului într-o măsură mai mare decât activităţile simple de rutină. Aria de
control trebuie diminuată în cazul activităţilor mai complexe.
ˇ Experienţa şi capacităţile celor conduşi. Angajaţii cu experienţă sau capacităţi
mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puţin până la
dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniţială de control poate fi redusă iniţial, şi
apoi extinsă pe parcurs.
ˇ Filozofia conducerii organizaţiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni
ale ariei de control într-o organizaţie în funcţie de orientarea spre centralizare (arie de
control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă).
ˇ Capacităţile şi experienţa managerului. Managerul poate fi lipsit de experienţă
sau de capacităţi, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mică. Este important
să nu se considere că toţi managerii de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi
arie de control.
ˇ Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o
arie de control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De
exemplu, într-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultăţi în subordine, în
timp ce în una de dimensiuni reduse numai două sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de

nivele ierarhice) organizaţiei. Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ puţine nivele
ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic
ierarhizate). În general, organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine nivele şi
pot fi considerate plate.

Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate:

ORGANIZAŢIE PUTERNIC
IERARHIZATĂ
1. Arie de control îngustă.
2. Creşterea lungimii liniilor de
comunicare.
3. Subalternii sunt mai puţini
numeroşi şi pot fi conduşi mai
îndeaproape.
4. Împărţirea autorităţii între
managerii de pe mai multe nivele.
5. Delegarea nu este la fel de
importantă ca supravegherea
directă.
ORGANIZAŢIE PLATĂ
1. Arie de control largă.
2. Linii de comunicare mai
scurte.
3. Subalternii sunt prea
numeroşi şi nu pot fi conduşi
îndeaproape.
4. Autoritatea este localizată pe
mai puţine nivele.
5. Delegarea este esenţială.

Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale

este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizaţiile mai
plate managerii apelează de obicei la delegare şi acordă mai multă autonomie
subalternilor.

Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a

îmbunătăţi comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru a creşte
responsabilitatea fiecărui angajat, în condiţiile eliminării nivelelor manageriale inutile.
Printre dezavantajele aplatizării organizaţiilor se numără şi nemulţumirea managerilor
de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-şi eliminate posibilităţile de avansare, îşi
caută alte locuri de muncă. Pentru a funcţiona eficient, acest tip de organizare are
nevoie de manageri talentaţi.
 Firma va fi condusă de toţi asociaţii în dependenţă de cota fiecăruia la capitalul statutar al
întreprinderii. Asociaţii vor coordona întreaga activitate, se vor ocupa direct de problemele de
aprovizionare, producţie şi desfacere, de asemenea vor angaja şi controla personalul.
Procesul de producere a pizzei va fi efectuat de un 2 bucătari experimentaţi (foşti lucrători
ai unui mic restaurant) şi 4 ajutori ai bucătarului. Procesul de desfacere va fi deservit de 2 dintre
asociaţi şi alte 2 persoane angajate.
Salariul asociaţilor, cât şi personalului va fi alcătuit din salariu fix şi un comision. Astfel
asociaţii vor primi un salariu de $63.83 lunar, care va oscila în dependenţă de volumul vânzărilor,
la fel şi ceilalţi angajaţi efectuându-se o cointeresare a personalului în mărirea volumului
vânzărilor. Salariul bucătarului va constitui $127.66, iar a ajutorului de bucătar $63.83.
Persoanele angajate pentru livrarea pizzei vor încasa de asemenea câte $63.83. Cu fiecare angajat
va fi încheiat un contract de muncă separat.
Structura organizatorica: Procesul de producere a pizzei va fi efectuat de un 2 bucătari
experimentaţi (foşti lucrători ai unui mic restaurant) şi 4 ajutori ai bucătarului. Procesul de
desfacere va fi deservit de 2 dintre asociaţi şi alte 2 persoane angajate.
.